Liderana e Delegao

INTRODUO QUE LIDERAR? TEORIAS SOBRE LIDERANA A ARTE DA DELEGAO A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA A DELEGAO VISTA PELO DELEGADO BIBLIOGRAFIA

INTRODUO A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com a delegao. Eu penso, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes cuja resposta mltipla e para a qual eu espero contribuir com este trabalho. A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

QUE LIDERAR? O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrticos detentores de patrimnio

e carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleco dos seus oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros mbitos e outros grupos. " actividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a realizar as actividades necessrias para atingir os objectivos da empresa." Os Lderes Devem ter: Viso e valores Integridade Vontade de assumir riscos Devem ser: Agentes de descentralizao Agentes de mudana A liderana como um teste: - resposta adequada nas situaes de crise. - desempenhar o papel de lder quando tudo est bem fcil, pior quando comea o "tiroteio", onde a que se v at que ponto os lderes so bons. - necessrio ter viso e valores bem enraizados e consistentes, para que as pessoas ganhem confiana em si. - Um lder no pode ficar circunscrito ao seu gabinete, deve-se deslocar pelo seio da organizao tentando mostrar sempre um ar simptico. Edward de Bono desenha a liderana do seguinte modo: (mostrar o desenho do lder)

O lder toma a iniciativa, emerge com uma ideia que seguida pelos outros, um pouco talvez por conhecer mais sobre o campo em debate especfico. Os outros seguem-no vigorosamente. Deve ter classe e carisma, conseguir-se libertar das dificuldades. Possivelmente dominou o encontro desde o incio e apenas esperava a oportunidade certa para avanar e defender a sua ideia.

TEORIAS SOBRE LIDERANA Warren Berris " um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas" John Adair " as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino" John Kotter " as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser lderes" TIPOS DE LIDERANA No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e anuncia-as, enquanto que numa liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de aco pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas de deciso e mais

conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc.

Quadro 1

O quadro 2 (comportamento do lider) mostra a sequncia das formas e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas tarefas - Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser - Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais confiantes, auto-direccionados e experientes, pois necessitam menos apoio e encorojamento.

Quadro2

A ARTE DA DELEGAO Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao porteiro: "-Descarrega o caixote-do-lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "-Descarrega o caixote-do-lixo conforme seja necessrio", ele se fr responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia, conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas ele quem decide.

"Delegar conferir a minha autoridade a outros" "o objectivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso poder de deciso e autoridade" Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa: - compreendeu o que foi pedido. - tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido ( ou ento que lha concedam) - Saber como satisfazer esse pedido. da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: * as cautelas a tomar. * as fontes de informao a recorrer. Um pouco semelhana dos desenhos do Sr. de Bono, criei um para a delegao. (desenho da delegao)

- necessrio conseguir transmitir o nosso objectivo a uma pessoa o melhor possvel. necessrio que esta chegue ao objectivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar permanentemente.

A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos.

 Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por parte do pessoal. a) Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando ideias sobre o que se vai passando. b) a grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a disponibilizao da informao. Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controlo? a) NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao nosso estilo e forma de pensar. b) Assim as pessoas acabam por praticar um controlo que o meu estilo, aquele que me permite controlar. Deve-se primeiro conhecer as pessoas. a) No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas. b) Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser. Delegar gradualmente. a) Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade. b) Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se sentiria segura para a resolver, ela podia no ser feita, e a pessoa ficava desmotivada c) Barreiras e comentrios: o i) "Eu posso fazer melhor" o ii) "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente. o iii) "Demoro muito tempo a explicar-lhe" Ganhar confiana na pessoa delegada. a) Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajud-lo caso necessrio. b) Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido. c) A ideia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada. o i) Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu. o ii) Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e aproveitar para sugerir algumas modificaes. Disponibilidade para com a pessoa delegada. a) Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro. b) Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro. Resultados e responsabilidades na delegao. a) Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efectuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos.

b) As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega.

Quando ocorrem erros?! a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo ptimo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas causas. b) Em seguida deve-se analisar as causas. Devem-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica parolice que fizeste" c) Assegurar que a pessoa : o i) Compreendeu o problema. o ii) Sente-se segura para o enfrentar. o iii) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncias. O que se deve delegar? a) Deve-se comear por considerar as actividades que eu fazia antes de ser promovido. b) reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou mal executadas. c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre para outras tarefas. Depois de tudo delegado, o que sobra? a) muito importante e necessrio controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade. b) Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais so algumas: o i) de motivao o ii) de treino o iii) de organizao o iv) de repreenso o v) de promoo o vi) A DELEGAO VISTA PELO DELEGADO O que deve ser feito? a) compreender muito bem toda a tarefa, desde objectivos resultados a atingir, tudo o que tem de realizar. Qual o seu grau de autoridade? a) at onde vai a sua autoridade e responsabilidade Como deve ser realizada a tarefa? a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos sugerir ideias. Quando deve a tarefa ser concluda? a) existem prazos

b) possveis problemas que podem atrasar c) gesto de tempo

Prioridade nas tarefas Informao adequada a) preocupao de obter toda a informao necessria. Ordens contraditrias a) certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum a dar-lhe outras ordens, possivelmente at contrrias. Feedback a) reuna com o gestor para o informar das suas actividades, para certificar-se se est tudo a correr bem. Qualidade a) crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar. Maior responsabilidade a) feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior responsabilidade. AS TENDNCIAS QUE FAVORECEM A DELEGAO E A AUTODIRECO Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao. O desaparecimento da gesto intermdia. Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho quem o deve realizar. As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho, Mas S se aprende a delegar delegando

BIBLIOGRAFIA

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Stoner James A. F. - "Administrao"; Prentice-Hall, 1985, pg.260364 "O Domnio da Gesto", Dirio Econmico, 1996; Suplementos 14, 15 e 18 "Executive Digest", Dezembro 1996; pg. 100-101 "Executive Digest", Maro 1997; pg. 74-76 "Executive Digest", Manual de Gesto - Conceitos de A a Z "Executive Digest", 50 Conceitos de A a Z Gerard M. Blair - "The Art of Delegation", "Presentation Skills for Emergent Managers", "What makes a great manager"