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FERRAMENTA: MBWA DAVID PACKARD

PESSOAS

INDICADO PARA negcios em fase inicial


ou de pequeno porte, mas pode ser adaptado para
negcios maiores.
SERVE PARA o empreendedor ter uma percepo
real sobre o que acontece em seu negcio e ter uma
compreenso mais ampla do que est ocorrendo com
seus colaboradores.
TIL PORQUE simples de entender e fcil
de implementar, quando a empresa e o empreendedor
ainda esto em formao.
SOBRE A FERRAMENTA: Antes de mais nada,
nenhuma traduo de Management By Walking Around
(MBWA) pegou no Brasil. A expresso poderia ser traduzida
por gerenciamento andando por a ou administrando
gastando sola de sapato pois isso, de uma forma
simplificada, que ela significa. Mas mantemos MBWA
para que seja mais fcil encontrar mais informaes
sobre ela em livros e na internet. O termo teve origem em
1935, quando David Packard era engenheiro da General
Eletric (GE) e precisou investigar por que todas as vlvulas
fabricadas apresentavam defeitos. Como no descobria
o motivo, resolveu passar a maior parte do expediente
no cho de fbrica, a fim de se certificar de que todas as
etapas estavam sendo seguidas risca1. Ele percebeu
que as instrues dadas eram inadequadas. E explicou:
Percebi que a equipe de produo queria fazer o trabalho
corretamente. Trabalhamos em equipe para fazer todos
os testes e identificar as possveis causas de defeitos
e, consequentemente, as vlvulas do novo lote foram
submetidas ao controle de qualidade e no apresentaram
qualquer falha. (PACKARD, 1993, p. 19). A partir dessa
experincia, Packard descobriu que a comunicao pessoal
fundamental para suplementar as instrues escritas e
essa foi a gnese daquilo que chamou de MBWA. E essa foi
a base da criao da HP em seus primeiros anos.
Como usar: Esta ferramenta pode servir
como um checklist, um guia para a reflexo ou ainda
um questionrio a ser distribudo para os colaboradores.
Para David Packard2 essas so as premissas e etapas
do MBWA:
uma tcnica para ajudar os gestores (diretores,
executivos, gerentes, supervisores etc) a conhecer a
equipe que coordenam e a entender o trabalho que ela
est realizando, ao mesmo tempo que se tornam mais
visveis para a equipe. (p. 121);
A qualidade exige minuciosa ateno a todos os
detalhes: as pessoas da empresa desejam realizar
um trabalho de qualidade, mas as instrues escritas
raramente so adequadas. O envolvimento pessoal
fundamental. (p. 122);

Nem todos os gestores se sentem vontade com


esse mtodo de gerenciamento. Se ele for adotado
contra a vontade ou sem a frequncia necessria, no
proporcionar os resultados desejados. (p. 123);
Para dar certo, precisa ser realizado com frequncia, boa
vontade, desinteressadamente e sem agenda fixa
o que no significa sem objetivo (p. 123);
A principal finalidade do MBWA descobrir os
pensamentos e as opinies das pessoas. fundamental
saber ouvir. (p. 123).
Para implementar o MBWA em uma empresa nascente
preciso seguir as seguintes etapas:
1) Adoo da Administrao por Objetivos3: nas
palavras de Packard um sistema em que os objetivos
gerais so definidos e discutidos com clareza e as pessoas
podem trabalhar da maneira que mais lhes parecer
conveniente, para que sua rea de responsabilidade
contribua de forma significativa e a empresa alcance os
resultados a que se prope (p. 119);
2) Poltica de Portas Abertas: criao de ambiente
de confiana e compreenso mtuas, no qual as pessoas
se sintam livres para expressar suas ideias e opinies,
seus problemas e preocupaes (p. 122). Isso estimula
os funcionrios que tenham problemas pessoais ou
profissionais a discuti-los com o gerente apropriado (p. 123);
3) Organizao do tempo dos gestores: para que
eles possam caminhar na empresa ou estar disponveis/
acessveis a qualquer colaborador. O intuito que entrem
em contato diretamente com a situao real vivida pela
empresa, ao mesmo tempo que ensinam novos mtodos
e fazem aconselhamentos para a resoluo de problemas.
Tambm uma oportunidade para passarem os valores da
empresa pessoalmente, inclusive dando/sendo o exemplo;
4) Incentivo para encontros informais: criao de
grupos de interessados em algum assunto, bate-papos
em cafs, almoos ou corredores.
1 PACKARD, DAVID. THE HP WAY: COMO BILL HEWLETT E EU CONSTRUMOS NOSSA EMPRESA.
RIO DE JANEIRO: CAMPUS, 1995

2 APESAR DE APRESENTAR AS PREMISSAS DO MBWA, PACKARD NUNCA CHEGOU A DESENVOLVER


UMA FERRAMENTA SOBRE COMO IMPLEMENTAR O MBWA EM UMA EMPRESA. ESTA FERRAMENTA,
PORTANTO, UMA LIVRE INTERPRETAO DAQUILO QUE ELE APRESENTA EM SEU LIVRO.

3 TRADUO DO TERMO EM INGLS: MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)

FERRAMENTA: MBWA DAVID PACKARD


PESSOAS

1 ENTENDA GESTOR COMO QUALQUER PESSOA QUE EXERA CARGO SUPERIOR AO DO COLABORADOR EM QUESTO.
2 MESMO QUE NO TENHA NENHUMA RELAO COM O NEGCIO, COMO GRUPOS DE CORRIDA, APOIO A UMA ORGANIZAO NO GOVERNAMENTAL ETC.

FERRAMENTA: MBWA DAVID PACKARD


PESSOAS
.:DICAS DE USO DA FERRAMENTA
No subestime o MBWA! Apesar do termo ter
sido desenvolvido pelo pessoal da HP, vrios grandes
empreendedores desenvolveram prticas semelhantes.
Sam Walton (Walmart), Walt Disney e Luiza Trajano
(Magazine Luiza) so exemplos bem-sucedidos de
praticantes do MBWA. Sam Walton, por exemplo, alm de
andar muito pelas lojas e pelos centros de distribuio,
organizar festas com as famlias de seus colaboradores,
adorava tomar caf com os motoristas de caminho.
Aprendia muito com as dicas dos caminhoneiros.
No subestime (novamente) o MBWA!
Presidentes e diretores de grandes empresas no Brasil
e no mundo passaram a adotar o MBWA para ter outra
perspectiva da empresa e mais contato com o que
realmente ocorre no negcio. De cima, tudo parece fcil e
bvio, mas quando esses executivos interagem com seus
colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros, voltam
estarrecidos sobre como estavam equivocados.

Nessas situaes, oriente-o(a), quando possvel, para que


aprenda a resolver o problema.
Fuja da chantagem: Aprenda a ler os resultados da
ferramenta. Em algumas situaes, o(a) colaborador(a)
pode acentuar sua opinio negativa (ou positiva) na
tentativa de conseguir alguma vantagem da empresa ou de
seu gestor. Pessoas assim no merecem estar em seu time.
Colecione causos! O MBWA d aos gestores a
oportunidade de usar as solues mais simples, mas
altamente eficazes. Mais do que casos de sucesso,
so causos, pois envolvem sabedoria popular com
improvisaes que geram inovaes inteligentes. Essas
histrias geralmente atraem a ateno de outros
colaboradores e podem ser divulgadas ou usadas em
programas de treinamento.
MATERIAL ADICIONAL RECOMENDADO:
PACKARD, DAVID. THE HP WAY: COMO BILL HEWLETT E EU CONSTRUMOS NOSSA EMPRESA.
RIO DE JANEIRO: CAMPUS, 1995.
PETERS, TOM; AUSTIN, NANCY. A PAIXO PELA EXCELNCIA. LISBOA: PENSAMENTO, 1988.

Seja humilde! James Hunter, autor do livro O monge e


o executivo defende que liderar , antes de tudo, servir. E de
certa forma, o MBWA oferece a oportunidade de o gestor
ser um lder servidor. Mas ser humilde tambm implica
saber ouvir e buscar a sabedoria de todas as pessoas,
inclusive daquelas que executam as atividades mais
simples na empresa. Chieko Aoki, empreendedora da rede
Blue Tree Hotels, diz que sempre aprende muito com as
camareiras da empresa.
No incio, faa uma pesquisa semestral!
Se decidir praticar o MBWA em sua empresa, faa uma
pesquisa antes de iniciar a prtica e posteriormente
conduza estudos semestrais, pelo menos, nos primeiros
dois anos. O questionrio da pgina anterior facilmente
aplicvel em uma empresa por meio de servios online
parcialmente gratuitos (em geral gratuito considerando
alguma limitao) de questionrios, como SurveyMonkey
e GoogleDocs. Determine um dia especfico para que seus
colaboradores preencham o formulrio. Caso se sinta
confortvel, discuta os resultados com seus colaboradores.
Quem tem conhecimento vai pra frente | 0800 570 0800 | sebrae.com.br

Ensine a pescar! No d o peixe. Muitos


colaboradores podem se aproveitar da situao de
contatos informais frequentes com os gestores para fazer
pedidos que extrapolam a relao profissional e pessoal.
Quem tem conhecimento vai pra frente | 0800 570 0800 | sebrae.com.br

ELABORADO POR MARCELO


NAKAGAWA (PROFESSOR E
COORDENADOR DO CENTRO
DE EMPREENDEDORISMO
DO INSPER)
Quem tem conhecimento vai pra frente

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