Aprendizagem Organizacional

Gesto do conhecimento
Estamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em
geral. Fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela
reestruturao do ambiente de negcios. A globalizao da economia, impulsionada pela
tecnologia da informao e pelas comunicaes, uma realidade da qual no se pode escapar.
nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gesto do conhecimento (KM, do ingls
Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratgico para a vida das
pessoas e das empresas. No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na
histria.
Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquistas de inmeras
civilizaes. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa no proporciona, por si s,
maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz
diferena.
A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem
o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos
intangveis" ou "inteligncia empresarial" j fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.
O conceito de gesto do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento
existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos
departamentos, pertence tambm organizao.
Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de
todo o conhecimento presente na organizao.

Gesto do Conhecimento um sistema de gerenciamento corporativo. Significa organizar e

sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar,
analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a
informao, tanto interna como externa.
Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda
tornando-se acessvel aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a
ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso.
Essa realidade j percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras
ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gesto do conhecimento trar para
as empresas de seu setor nos prximos anos, quase a metade respondeu que as organizaes
que adotarem a prtica da gesto do conhecimento sero as vencedoras.

Cada vez mais os executivos entendem a funo da tecnologia da informao (TI) e seus
servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no como um fim em si mesmo.
Tambm admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e
com as questes relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da
rea de TI em projetos passados ou futuros de gesto do conhecimento, que foi superado pelo da
alta gesto e pelo de RH.
O papel da rea de TI de suporte gesto do conhecimento. Seu desafio identificar e/ou
desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao que dem apoio comunicao
empresarial e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a
tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisio e troca de conhecimento,
alm de compartilhar problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia profissional.
A rea de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em
projetos de gesto do conhecimento, j que idealmente responsvel pela definio,
desenvolvimento e implantao de estratgias que tratam de aspectos relacionados s pessoas
integrantes da organizao. Muitos entendem com naturalidade que os funcionrios so cruciais
para o sucesso da implantao de projetos de KM, estejam eles no papel de usurios ou de
fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gesto
do conhecimento.
No se pode esquecer a importncia do envolvimento da alta gesto nos projetos do KM.

lugar, os profissionais elegeram a vantagem de diferenciao em relao aos demais

participantes do mercado (76%).

Uma grande vantagem da Gesto do Conhecimento o melhor "time-to-market" que pode ser
conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de deciso com rapidez
e eficincia maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizaes
combinam gesto do conhecimento com o processo de inteligncia competitiva (processo de
monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o
processo decisrio e o alcance das metas estratgicas de uma empresa).
A ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) o indicador preferido para a medio dos
resultados alcanados pela prtica da (GC)
O alinhamento estratgico de um projeto de (GC) deve potencializar os objetivos de mdio e
longo prazos da organizao, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangveis e
intangveis.
As condies especficas de cada empresa e as caractersticas do mercado em que ela atua
balizam a poltica a ser adotada nesse campo. Para a maximizao do resultado, melhor que
projetos de gesto do conhecimento se iniciem por reas ou processos que possam ter impacto
mais relevante e abrangente na organizao. Eles devem ser priorizados em funo da melhor
relao custo-benefcio sob as ticas operacional, financeira e de impacto nas estratgias futuras
mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas

As empresas reconhecem que o conhecimento necessrio para mant-las competitivas no
mercado e melhorar significativamente seu desempenho j se encontra, em boa parte, dentro da
prpria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados
4

abandonados. E isso refora a idia de que o caminho a seguir no a gerao do

conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificao, classificao em categorias,
armazenamento, beneficiamento, disseminao e uso).
O conhecimento inerente s empresas o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes
de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatrios financeiros de
concorrentes, universidades, tambm so importantes. Isso mostra que as fontes precisam ser
complementares e que as empresas no devem contar apenas com o que proveniente de
uma nica origem.

Pesquisas apontam que a ferramenta mais freqentemente utilizada para disseminao do

conhecimento nas organizaes ainda o e-mail. Isso acontece, provavelmente, em razo de sua
simplicidade.
Outras ferramentas que merecem destaque so os fruns e as listas de discusso. As duas foram
apontadas como ferramentas essenciais para a prtica de gesto do conhecimento, mesmo
porque so, na prtica, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminao do
conhecimento tcito ou implcito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivduo na forma de
know-how (hbitos, padres, comportamentos, perspectivas etc.), e no documentado.
ATUALIDADE
A Itaipu Binacional um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai,
responsvel por administrar a usina hidreltrica, a Itaipu se preocupou h algum tempo com a
preservao do conhecimento tcnico estratgico de seus funcionrios, especialmente daqueles
envolvidos em atividades de manuteno que estavam prximos de se aposentar depois de uma
carreira iniciada durante a construo da usina. A rea de manuteno tende a ter um aumento
progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos.
Diante disso, a empresa deu incio a um projeto, em uma diviso da superintendncia de
5

manuteno, que objetivava a reteno de conhecimento e experincias adquiridas na execuo

das atividades da rea, para que estas continuassem a ser realizadas com excelncia, reduzindo
a rotatividade de funcionrios.
Principais benefcios obtidos/esperados com a adoo da Gesto do conhecimento

As principais fontes de conhecimento para as organizaes

Ferramentas mais utilizadas na disseminao do conhecimento

ORGANIZAO TRADICIONAL versus ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Funo

Organizaes Tradicionais

Organizaes de Aprendizagem

Determinao da
Direo Geral

A viso proporcionada pela

cpula da empresa.

A viso compartilhada e emerge de muitos

lugares, mas a cpula responsvel por
assegurar que essa viso existe e deve ser
alcanada.

Formulao e
implementao de
idias

Natureza do
pensamento
organizacional

A cpula decide o que deve

ser feito e o restante da
empresa trabalha com essas
idias.

A formulao e a implementao de

Cada pessoa responsvel

pelas atividades do seu cargo
e o foco est no
desenvolvimento de suas
competncias individuais.

As pessoas conhecem suas atividades e

idias ocorrem em todos os nveis

da organizao.

como elas se inter-relacionam com as

demais dentro das organizaes.

GESTO DO CONHECIMENTO
Os fatores de produo, bem como sua evoluo e gesto, so impactados pela capacidade e
velocidade com as quais o conhecimento humano tem sido desenvolvido, utilizado e atualizado.
Este fenmeno se deu com o advento da Era do Conhecimento. Essa Era surgiu impulsionada
por fenmenos que esto transformando as relaes econmicas, polticas e sociais da
civilizao humana, como a globalizao, os mercados regionais e os avanos tecnolgicos, em
especial
a
Tecnologia
da
Informao.
Cesar SOUZA destaca que "outro fator que tem causado elevado nvel de angstia nos
empresrios e executivos o fato de vivermos em uma era que poderia ser chamada de
Economia Instantnea. Temos que decidir cada vez mais on-line, sem tempo para cuidadosas
anlises nem para aqueles rituais de planejamento estratgico, pois quando os planos ficam
prontos as circunstncias j mudaram." (SOUZA, Talentos & Competitividade, p.5.)
No segmento governo esta considerao, do mencionado autor, pode ser observada em eventos
de transformaes no processo de gesto do Estado, em especial nos momentos de ajustes dos
modelos social e econmico. Nesse contexto, aplicam-se ferramentas de planejamento capazes
de conviver com variaes relevantes de cenrio, tratando contingncias de certa forma
previsveis
e,
como
conseqncia,
criando
caminhos
alternativos.
Note-se que os meios de produo tradicionais - mquinas, rotinas, instalaes - no
representam mais o grande diferencial competitivo das Organizaes. De fato, a tecnologia
democratizou o acesso a eles para alm do mundo das grandes empresas. Pode-se ento
depreender da anlise de Cesar SOUZA que, somente o desenvolvimento contnuo do
conhecimento humano e de suas formas de aplicao permitir o atendimento das necessidades
dessa
nova
Era.
Assim, o grande desafio das Organizaes do Sculo XXI ser atrair e reter clientes,
fornecedores e criadores de conhecimento. A estratgia empresarial necessitar estar fortemente
8

apoiada em uma estratgia de educao continuada dos empresrios, executivos e tcnicos que
compem o capital humano das Organizaes. Isto se far por meio de programas estruturados
sob medida para as necessidades especficas do negcio e que valorizem o raciocnio criativo, a
resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o autogerenciamento da carreira, a
efetividade na comunicao e na colaborao, alm do desenvolvimento tecnolgico.
Nesse contexto de grandes transformaes, de economia globalizada, de mercados cada vez
mais concorrentes entre si, o instrumento de competitividade das Organizaes necessariamente
dever ser baseado em conhecimento. As abordagens de pesquisadores e especialistas em
estratgia empresarial e educao de adultos, como Peter SENGE, Jeanne MEISTER, Michael
PORTER, Cesar SOUZA, NONAKA e TAKEUCHI, dentre outros, apontam a Educao
Corporativa (EC) como um forte e representativo elemento da Gesto do Conhecimento
Organizacional, para criar e manter vantagens competitivas. Deve-se observar, em especial, o
fato de considerarem como objetivo de qualquer programa de Educao Corporativa o aumento
do
Capital
Intelectual.
Desta forma, a Educao Corporativa representa um importante componente da Gesto do
Conhecimento (GC), podendo ser considerada como uma ferramenta de suporte GC no
cumprimento de seu propsito de socializar o conhecimento. Com a misso de propiciar o
aprendizado contnuo, a EC oferece solues de aprendizagem e compartilhamento de
conhecimentos, atuando no sentido de que todos tenham as qualificaes necessrias para
sustentar
os
objetivos
empresariais.
Assim, nenhuma estratgia empresarial ser realizada sem que esteja fundamentada em um
consistente programa de Educao Corporativa continuada. Este programa dever desenvolver
os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para se obter sucesso no mencionado
cenrio, onde o pensar e a construo do futuro so to relevantes, ou at mais, do que o fazer.
Essa afirmao reforada pelo pensamento de Jeanne MEISTER, que define como meta para a
Educao Corporativa, a necessidade de "sustentar a vantagem competitiva, inspirada num
aprendizado permanente e um desempenho excepcional". A autora refora ainda esta idia,
afirmando que empresas visionrias nos Estados Unidos "esto transformando suas salas de aula
corporativas em infra-estrutura de aprendizagem corporativa, em que o objetivo desenvolver
meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar
relacionamentos mais profundos com os Clientes e impulsionar a organizao para um novo
futuro".
(MEISTER,
Educao
Corporativa,
p.19.)
Oscar MOTOMURA tambm fortalece essa afirmativa quando, no artigo "Comunidades que
pensam e vibram em harmonia", lana o desafio para se obter respostas para questes como:
"Quais so as competncias bsicas de sua organizao? Que oportunidades se podem
perceber, de imediato, a partir da compreenso mais profunda dessas competncias? Sua
organizao vem conscientemente investindo, com viso de futuro, para construir as
competncias bsicas capazes de assegurar seu crescimento a longo prazo? " (MOTOMURA,
Comunidades que pensam e vibram em harmonia, <www.amanakey.com.br> acesso em
9

03/10/2000)
MOTOMURA afirma tambm que, "quando percebem a Organizao como um todo integrado, os
lderes conseguem visualizar com mais clareza quais so as competncias bsicas
organizacionais. A partir da podem dedicar-se tarefa de definir uma arquitetura estratgica que
leve construo das competncias bsicas necessrias para criar o futuro". (MOTOMURA, op.
cit.
p.1.)
De acordo com pesquisas citadas por Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.17.) e Jeanne MEISTER
(MEISTER, entrevista <www.valoronline.com.br> acesso em 26/07//2000.), a implantao de
programas de educao corporativa, nos Estados Unidos e no Brasil, j uma realidade e se
encontra em franca evoluo e expanso. Esses programas integram a estratgia empresarial
dos mais variados setores, desde a indstria do entretenimento, como a Disney, passando por
Bancos e outras Instituies Financeiras, como o BankBoston e o HSBC, at o segmento de
seguros sade como a AMIL. Empresas de alta tecnologia, caminham a passos largos nesse
sentido. Todas utilizam o modelo do que j est ficando conhecido como Universidades Virtuais,
que dentre outras alternativas, podem tomar o formato de Universidades Corporativas.
Em entrevista para o Jornal Valor OnLine de 26/07/2000, Jeanne MEISTER, considerada a maior
autoridade em Educao Corporativa, destaca que o Brasil o pas mais avanado em iniciativas
de Universidades Corporativas (UC) na Amrica do Sul. So de fato significativos alguns nmeros
apresentados por MEISTER. A empresa de seguros de sade AMIL iniciou seu programa de
Universidade Corporativa em 1989 e j formou 500 executivos. O HSBC (banco sucessor do
Bamerindus) deu incio ao seu programa no princpio dos anos 90 e possui parcerias com vrias
Universidades tradicionais brasileiras. O BankBoston do Brasil investiu R$ 3 milhes na
construo
e
estruturao
de
sua
UC.
De acordo com Cesar SOUZA, "nos Estados Unidos o nmero de Universidades Corporativas j
atinge quase 2.000, mantidas por empresas como a GE, Motorola, Xerox, Disney, ATT, FEDEX,
Southwestern
Bell,
dentre
outras".
(SOUZA,
op.
cit.
p.17.)
Baseado no contexto apresentado, o trabalho O Serpro e a Educao Corporativa pretende
fundamentar a hiptese de que a Educao Corporativa necessria para a realizao da
estratgia
empresarial
do
SERPRO.
Primeiramente, oferece-se uma base conceitual sobre o tema Educao Corporativa, de forma a
criar um contexto de estruturao dos demais captulos. Apresenta-se, em seguida, uma proposta
de modelo de Educao Corporativa como suporte realizao da estratgia empresarial do
Serpro.
Cabe ressaltar que este texto contm apenas os captulos I e V de uma monografia acadmica. O
texto matriz desta sntese, inclui mais trs segmentos: Uma anlise da relao existente entre
Estratgia Empresarial e Educao Corporativa e apresentada a partir dos subsdios das
Foras Competitivas de Michael PORTER, do relacionamento das estratgias com as Disciplinas
de Peter SENGE, da estrutura do Balanced Scorecard e, finalmente, dos critrios de Excelncia
10

do PNQ Prmio Nacional da Qualidade da FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da

Qualidade. Na seqncia, a relao da Educao Corporativa com a Estratgia Empresarial
SERPRO confere a realidade necessria do ambiente corporativo que vivemos e aproxima o leitor
da prtica desta estratgia educacional nas empresas da forma que vista para o futuro da nossa
Organizao. Apresenta-se, ento, a identificao das competncias institucionais necessrias
realizao da Estratgia Empresarial do SERPRO visando demonstrar alguns dos requisitos
especficos da Organizao foco.

2. BASES CONCEITUAIS
Ao que parece, os especialistas e autores deste tema, bem como as Organizaes que j
implantaram seus programas de Educao Corporativa, afirmam que essa iniciativa deve ser um
processo inserido no contexto da Gesto do Conhecimento. Esse processo deve integrar as
pessoas da Organizao, seus clientes, parceiros, fornecedores e, at mesmo, a sociedade,
formando uma cadeia de valor, focada na estratgia empresarial. Essa cadeia de valor permitir a
manuteno e o aumento permanente, do valor do Capital Intelectual das Organizaes.
Jeanne MEISTER (MEISTER, Revista Voc S.A., N.26, p.89) destaca o papel pr-ativo da EC no
desenvolvimento de sistemas educacionais vinculados s metas empresariais e seu amplo
escopo de atuao. Sua proposta de alinhar todos da Organizao aos objetivos empresariais,
oferecendo solues de aprendizagem para cada famlia de cargos se contrape aos modelos
atuais das reas de treinamento, cuja funo bsica treinar pessoas no desenvolvimento de
habilidades para o trabalho. As empresas, ao oferecerem aos empregados os melhores
programas de capacitao e a possibilidade de renovao contnua de seus conhecimentos,
aumentam
suas
possibilidades
de
reter
talentos.
Esta

a
contrapartida.
Neste mesmo contexto, Cesar SOUZA (SOUZA, op. cit. p.3.) chega a afirmar que "chegamos ao
fim da era do T&D" e apresenta as razes para sua hiptese em um resumo ilustrativo
reproduzido a seguir:

Fonte: SOUZA, Talentos e Competitividade, p.18.

11

O que se pode depreender desta representao em primeiro lugar, que a dimenso do novo
contexto sinalizado pela mudana de paradigma extremamente ampla em relao ao que a
precede. A viso individualista, voltada para as habilidades, portanto para o mecanismo, marca a
chamada
era
do
T&D.
Em segundo lugar, a Educao Corporativa, por tratar a empresa como um todo, requer seu
desenvolvimento em um plano estratgico, comprometido com o(s) negcio(s) da corporao e
portanto,
obrigatoriamente
atrelado
s
estratgias
organizacionais.
Em terceiro lugar, por tratar o ambiente corporativo como um todo, o aprendizado organizacional
ter sempre um direcionamento para o resultado global e no para a melhoria exclusivamente
individual dos componentes das equipes, agregando valor ao resultado corporativo.
2.1. Conceituao.
Conforme argumentao dos autores pesquisados, a definio a seguir parece estabelecer, de
forma apropriada, a noo de E.C. A Educao Corporativa um componente do processo de
Gesto do Conhecimento Organizacional, fundamentado na estratgia de negcios, com objetivo
de aumentar, permanentemente, o valor do Capital Intelectual da Organizao. Por seu
intermdio integrada toda a cadeia de valor: Alta Direo, Executivos e Tcnicos da
Organizao, Clientes, Parceiros, Fornecedores e at mesmo a Sociedade. Essa integrao
conduz ao desenvolvimento de programas de educao continuada, como suporte melhoria de
resultados do negcio, ao aumento da competitividade da Organizao e das equipes, bem como
a respectiva construo de futuro.

O desenvolvimento de uma proposta para implantao de um programa de

Corporativa, transcende definio do termo em si e apresentao de uma base
Pressupe uma prtica sistemtica, aplicada de maneira ininterrupta, de seu modelo
que se desdobra em estratgias e aes empresariais, de forma a se obter os
esperados.

Educao
conceitual.
conceitual,
resultados

Conforme observa Marisa EBOLI, "a misso da UC consiste em formar e desenvolver os talentos
humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional
(gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e
contnua."
(EBOLI,
Educao
para
as
Empresas
do
Sculo
XXI.,
p.112.)
A partir dessas consideraes, apresentamos o modelo conceitual da Educao Corporativa.

2.2. Modelo conceitual.

Alguns

elementos

integram

ou

direcionam

processo

de

Educao

Corporativa.

Para facilitar a referncia, seguem-se dois conceitos de competncias, apresentados pela

12

Professora da USP, Dra. Maria Tereza Leme FLEURY, no I Frum Nacional de Dirigentes do
SIPEC, realizado na ESAF dias 21 a 23/11/2000. Competncias como "conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA)" (FLEURY, Maria Tereza Leme. I Frum Nacional de dirigentes do
SIPEC, Nov./2000.); e "um saber responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e
valor
social
ao
indivduo."
(FLEURY,
op.
cit.)
Nesse contexto, as Competncias Institucionais referem-se ao conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrio ao funcionamento das Organizaes. As Competncias
Individuais referem-se ao conjunto que cada pessoa possui.
2.3. Estratgia empresarial.
O processo de Educao Corporativa deve ter seu direcionamento fundamentado pela estratgia
empresarial. A correta identificao das competncias necessrias aos negcios e implantao
dos respectivos programas de educao, certamente podem fortalecer a definio e a realizao
da estratgia empresarial.
2.4. O modelo de gesto da organizao.

O modelo de gesto da Organizao representa mais um dos elementos norteadores da

Educao Corporativa, na medida em que o mapeamento e gesto das competncias
institucionais e individuais devem considerar as necessidades e particularidades das diversas
unidades e funes empresariais, definidas no referido modelo.
A Educao Corporativa deve considerar, tanto a estratgia empresarial, quanto o modelo de
gesto desenhado para sua realizao. Desta forma a capacitao das pessoas da Organizao
poder ser direcionada, prioritariamente, para as atribuies especficas das unidades que
compem o modelo, sem deixar de considerar os conhecimentos de ordem geral e as habilidades
cognitivas necessrias a toda a Organizao.
2.5. Planejamento Estratgico.
A EC deve integrar o Planejamento Estratgico da Organizao, por meio do estabelecimento de
metas empresariais de educao continuada com programas voltados para os objetivos do
negcio.
Alm disto, a Educao Corporativa representa o direcionamento para o desenvolvimento das
competncias da Organizao, no sentido de construir o futuro a curto prazo de forma mais
eficaz, uma vez que fornece condies para a formulao de cenrios, projetados a partir dos
conhecimentos adquiridos por seus empregados na prtica diria da prpria EC.
2.6. Anlise das vantagens competitivas.

O conhecimento valorizado na nova economia aquele que pode ser aplicado para obter
13

resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, aquele que pode ser utilizado sistemtica e
objetivamente para definir qual o novo conhecimento que levar a Organizao ao encontro da
inovao e da conseqente diferenciao de seus produtos, bem como agregar valor aos
indivduos. Ao inovarem, as Organizaes processam informaes de fora para dentro, com o
intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao ambiente em transformao. Alm
disso, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os
problemas quanto as solues. Nesse processo, recriam, continuamente, o seu meio. Dessa
forma, a anlise das vantagens competitivas representa um importante orientador para a
Educao Corporativa, que pode fortalecer o processo de aprendizagem organizacional. Deve-se
considerar, inclusive, a possibilidade de errar e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. A
EC deve privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que incentivem e
at promovam a criatividade e a inovao. O objetivo final ser a qualidade dos produtos e
servios, a fidelizao de clientes e a penetrao de mercado.
2.7. Competncias institucionais.
O correto mapeamento das competncias institucionais agrega valor ao negcio e contribui para
a criao do seu diferencial competitivo, caracterizando-se como fundamental para a Educao
Corporativa. Como resultado deve identificar as reas de conhecimento necessrias ao negcio
e, portanto, direcionar a EC, alinhada ao planejamento estratgico da Organizao.
2.8. Competncias individuais.

A identificao das competncias individuais representa o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que cada um dos empregados j desenvolveu e possui, atividade esta
facilitada pelo uso do Mapa de Conhecimentos da Organizao, que serve de referencial para a
construo dos currculos dos empregados, que podem ainda, colaborar para o enriquecimento e
atualizao
do
Mapa.
A diferena entre as competncias necessrias para cada uma das reas de atuao da
Organizao identificadas a partir do Mapa de Conhecimentos e, as competncias individuais
existentes nessas reas, define o conjunto de competncias a ser desenvolvido nas pessoas.
Dessa forma, as competncias individuais representam um importante componente da Educao
Corporativa, considerando que, juntamente com as competncias institucionais, ir constituir os
programas de educao, fundamentados na estratgia empresarial.
2.9. As pessoas da organizao.

fato que os mtodos tradicionais de treinamento e desenvolvimento de pessoas no tm

conseguido acompanhar o ritmo das freqentes mudanas que vm ocorrendo no mundo.
Conseqentemente, as Empresas tm sido instadas a uma reflexo e busca de novos
caminhos, para manter seu corpo gerencial e funcional atualizados, quase em tempo real.
14

Daniel H. KIM co-fundador do Center for Organizacional Learning do MIT, menciona em seu
artigo publicado em 1993, intitulado 'The Link Between Individual and Organizacional Learning',
"que o aprendizado tem dois significados: adquirir conhecimento e adquirir habilidade. O
conhecimento o porqu, a parte conceitual do aprendizado, saber por que alguma coisa
funciona ou acontece. A habilidade o como, a aplicao, ter capacidade para fazer algo
acontecer. No mundo dos negcios, saber 'porque' e saber 'como', so igualmente importantes".
(KIM,
O
Guia
dos
Gurus,
p.96.)
Diante da necessidade de novos padres de produtividade, eficcia nos custos, qualidade e
necessidade de reformar as culturas empresarias com novos valores e estilos gerenciais,
empresas com viso de futuro voltamse cada vez mais para programas internos e
personalizados de educao continuada de executivos, gerentes e especialistas, a fim de ajudlos a alcanar seus objetivos estratgicos e agirem como catalisadores da mudana
organizacional.
A Alta Direo tem papel fundamental na legitimao do processo e na destinao de recursos,
cabendo aos executivos fomentarem junto aos gerentes a adeso a esses programas, formando
uma corrente, onde especialistas so motivados a participar como agentes de disseminao e
captura
do
conhecimento
sistmico,
estruturado
e
permanente.
Nesse sentido, todas as pessoas que compem a Organizao, se tornam atores da Educao
Corporativa e desempenham papis variados, tanto como instrutores e fornecedores de
conhecimento, quanto como aprendizes.
2.10. Abrangncia da Educao Corporativa.

No ambiente empresarial a Educao Corporativa no tem suas fronteiras limitadas estrutura

organizacional e aos seus empregados. As relaes da Organizao com clientes, parceiros,
fornecedores e at mesmo com a sociedade, influenciam seu processo de gesto e evoluo.
Todas estas relaes formam uma cadeia de valor que impacta a realizao das metas
empresariais e a obteno dos resultados do negcio. A gesto das Organizaes, por mais autosuficientes que sejam, sofre as influncias destes agentes intervenientes e afetam naturalmente
sua
evoluo.
A interpretao, no contexto de Educao Corporativa, de cada um dos componentes dessa
cadeia
de
valor
pode
ser
considerada
da
seguinte
forma:
No que tange aos Clientes, o conhecimento sobre suas reas de atuao, necessidades,
problemas e expectativas fundamental para que a Organizao possa oferecer produtos e
servios adequados, atraentes e inovadores. Dessa forma, o Cliente integra a Educao
Corporativa por meio do compartilhamento de dados, informaes e idias que envolvem a
relao comercial. Ele fornece os conhecimentos sobre o seu negcio e recebe os conhecimentos
da Organizao, que lhe sejam teis para o bom andamento do relacionamento entre as partes.
Nesse contexto cabe tambm ressaltar o papel do Marketing de Relacionamento, interagindo com
15

a EC, a partir do momento que esta, na cadeia de valor, desenvolve aes educacionais que se
estendem
at
o
cliente.
Os Parceiros, compartilham de interesses comuns por informaes e conhecimentos, que os
aproximam naturalmente, em funo do desenvolvimento conjunto de projetos, produtos e
servios. Essa atuao integrada, via de regra demanda capacitao e compartilhamento de
conhecimento entre as equipes parceiras. A EC pode ser o melhor caminho para o alcance desse
objetivo.
Peculiar parceria, de carter impulsionador, pode tambm ocorrer com instituies de ensino,
tanto como forma de contar com um perfil de educador com experincia acadmica e cientfica,
quanto para usufruir do conhecimento dessas pessoas para desenvolver perfil semelhante, na
Organizao.
Na parceria, fundamental o registro do processo e de todo o conhecimento produzido, como
alternativa para gerar contedos que possam ser compartilhados com outras equipes, de forma
sistematizada. Essa sistematizao pode contribuir para a Educao Corporativa, onde ambas as
partes usufruem e propiciam crescimento profissional dos participantes e evoluo das
instituies.
Os Fornecedores integram a Educao Corporativa principalmente por meio da transferncia de
tecnologia, ou seja, o repasse dos dados, informaes, idias e experincias, no formato de
contedos, relativos aos seus produtos e servios. Assim, colaboram para a reconstruo dos
conhecimentos necessrios correta e eficaz aplicao da tecnologia em questo. Por outro
lado, tambm necessitam conhecer os requisitos, expectativas e rea de atuao da Organizao
contratante, para que possam oferecer o conjunto de produtos mais adequado s suas
demandas. A EC contribui, ainda, para a capacitao dos fornecedores como subsdio obteno
dos nveis de qualidade desejados para os servios e produtos fornecidos Organizao, de
forma que ela possa cumprir sua misso com altos nveis de competncia em toda a sua cadeia
de
valor.
A Sociedade tambm pode participar da Educao Corporativa, mesmo que por influncia
circunstancial e relativa, na medida que sua atuao junto s Organizaes varia conforme a
intensidade do seu relacionamento com elas. Geralmente, sua participao se d na forma de
contribuio para o processo de melhoria contnua, a partir de sua avaliao como usuria
(consumidora) dos produtos e servios da Organizao. Essa avaliao contribui para a
identificao das reas indicadas para melhoria e, consequentemente, as competncias
institucionais que, eventualmente, necessitem ser desenvolvidas ou aperfeioadas.
2.11. Produtos e servios.

Produtos e Servios so provenientes do esforo integrado da cadeia de valor que envolve

Clientes, Parceiros, Fornecedores, Sociedade, Alta Direo, Executivos, Gerentes, Especialistas
e Tcnicos. O domnio das tecnologias aplicadas ao processo de construo, manuteno,
16

comercializao e aperfeioamento dos produtos e servios, torna-se fundamental para a

Organizao. Nesse sentido, deve-se desenvolver, de forma permanente, as competncias
necessrias ao atingimento desse propsito. Mais uma vez, a EC deve representar a melhor
alternativa para atender a todos os envolvidos e deve utilizar essas informaes no contexto de
seu planejamento e execuo.

2.12. Marketing de Relacionamento.

"Marketing de Relacionamento significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com os
clientes e outros pblicos." (KOTLER, PHILIP ARMSTRONG, Princpios de Marketing, Rio de
Janeiro: LTC. p.397, apud BOGMANN, i.m. Marketing de Relacionamento. p.27.)
A gesto do relacionamento entre a Organizao e seus Clientes deve ocorrer de maneira
interativa, propiciando troca de benefcios e vantagens para ambas as partes, onde esta interao
conduz a um processo ininterrupto de aprendizagem, conhecimento mtuo e intensificao de
relacionamentos. Neste contexto, o Marketing de Relacionamento apresenta-se como mais um
instrumento da Educao Corporativa, considerando sua proposta de integrar toda a cadeia de
valor, incluindo-se a os Clientes, Parceiros e Fornecedores, nos programas de educao
continuada, conforme definio conceitual de EC, proposta pelo grupo (vide captulo II da
monografia). Desta forma, Educao Corporativa no se restringe capacitao dos empregados
de uma Organizao; h um ciclo de trocas entre todos os componentes da cadeia de valor, que
pode ser fortalecido por meio do marketing de relacionamento. Ratifica-se o papel da EC no
processo de marketing de relacionamento, quando promove o desenvolvimento de competncias
em toda a cadeia de valor, na busca da excelncia de desempenho, a partir das estratgias
organizacionais.

Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional

O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais j tem sido abordado desde as
primeiras teorias da administrao, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da
administrao dita cientfica, quanto pela linha das relaes humanas.
Mesmo antes da revoluo industrial e do advento dos estudos da administrao, a forma de
produo artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda j fazia intenso uso da
aprendizagem pela prtica, por meio da transferncia de conhecimentos entre mestres e
aprendizes.
Nos anos 80, esse tema tornou-se mais presente com o advento das abordagens tericas
relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado organizacional e s competncias
essenciais na gesto estratgica.
Em anos recentes, as pesquisas nessas abordagens intensificaram suas aplicaes prticas e o
aprofundamento terico, focalizando a necessidade de se entender como as organizaes
17

trabalham com o conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas
formas ou arranjos organizacionais mais flexveis, proporcionando uma vantagem competitiva
sustentvel.
A implantao coordenada da Gesto do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva
sustentvel e de difcil imitao, pois est enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e
no em recursos fsicos, que so facilmente imitveis pelos concorrentes e menos flexveis para
reagir s incertezas do ambiente.

Parmetros para a insero da gesto do conhecimento na empresa

Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negcios da
empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendaes bsicas, fortemente
inter-relacionadas e vlidas para qualquer abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva
(2002).
Essas diretrizes e recomendaes bsicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de
conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar
estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas
abordagens so as seguintes:
a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1998), que a principal tentativa de
avaliar os recursos no-tangveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores
respeitados pela sociedade e tambm o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as
pessoas de uma empresa potencialmente possuem;
e, parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em uma parte
de sua abordagem terica de mensurao estratgica da empresa, quando se preocupa com
medies da capacidade de aprendizagem da empresa, em correlao com seus esforos
estratgicos.
Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes indicadores da capacidade da
organizao para realizar a GC (e a aprendizagem organizacional) de alto desempenho
(Lethbridge, 1998):
parmetros organizacionais (por exemplo, disseminao do trabalho em times, rotatividade
entre diferentes postos de trabalho etc.);
parmetros de recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de competncias, programas
de treinamento e formao de pessoas etc.);
e parmetros de sistemas de informao (por exemplo, a existncia e disseminao da
intranet/internet, de ferramentas de trabalho em grupo virtual etc.).
A mensurao estratgica da aprendizagem e do conhecimento em uma empresa est
diretamente relacionada disseminao e incorporao das j citadas diretrizes e

18

recomendaes bsicas pela empresa, particularmente em suas reas e departamentos

funcionais.
Orientado pela viso coesa e integrada dos processos de negcios, nota-se cada vez mais um
alargamento ou flexibilizao das atividades das reas e departamentos funcionais da empresa,
para assim contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos processos de negcio em
que esto envolvidas. Exemplos dessas novas atribuies em algumas reas funcionais so
relacionadas em Silva (2002).

Diferenciao do conhecimento em relao a dados e informaes

Particularmente importante para se entender a GC e, em especial, a teoria da criao do
conhecimento, analisar as discusses referentes s diferenas entre dados, informao e
conhecimento. H vrios autores que buscam destacar a diferena existente entre dados,
informao e conhecimento (Dutta, 1997; Marshall, 1997; Davenport & Prusak, 1998), porm no
existe propriamente um consenso quanto diferenciao ou definio entre esses trs conceitos.
Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido hierrquico, em
que os dados so simples fatos que se tornam informao, se forem combinados em uma
estrutura compreensvel; ao passo que a informao torna-se conhecimento, se for colocada em
um contexto, podendo ser usada para fazer previses.
Uma informao convertida em conhecimento quando um indivduo consegue lig-la a outras
informaes, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto especfico.
De acordo com esse sentido, os dados so pr-requisitos para a informao, e esta prrequisito para o conhecimento. Tuomi (1999) menciona que uma hierarquia reversa a esta
tambm faz sentido; nesse caso, a informao emerge somente aps existir o conhecimento que
permita compreender a sua estrutura, e os dados so percebidos somente aps a informao que
permite verificar a existncia dos fatos.
As diversas definies dadas para o conhecimento normalmente consideram essas
diferenciaes hierrquicas e, em sua maioria, convergem para a idia de que conhecimento
formado por informao, que pode ser expressa, verbalizada, e relativamente estvel ou
esttica, em completo relacionamento com uma caracterstica mais subjetiva e no palpvel, que
est na mente das pessoas e relativamente instvel ou dinmica, e que envolve experincia,
contexto, interpretao e reflexo.
Essas duas partes constituintes do conhecimento so, na verdade, tratadas por muitos
pesquisadores, entre eles Nonaka & Takeuchi (1997), como dois tipos de conhecimentos
intrinsecamente relacionados, quais sejam:
o formato tcito, conhecimento subjetivo; habilidades inerentes a uma pessoa; sistema de
idias, percepo e experincia; difcil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra
pessoa;

19

 o formato explcito, conhecimento relativamente fcil de codificar, transferir e reutilizar;

formalizado em textos, grficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc.,
facilmente organizados em bases de dados e em publicaes em geral, tanto em papel quanto
em formato eletrnico.
Os formatos tcito e explcito do conhecimento podem ser bem entendidos e diferenciados pela
analogia que Bond & Otterson (1998) fazem com o trabalho de um arteso escultor de madeira*
e que Mascitelli (2000) ilustra com a diferenciao das habilidades entre dois pianistas
msicos**.
As converses do conhecimento entre estes dois formatos constitui a essncia da abordagem
terica da criao do conhecimento, que ser detalhada na prxima seo.

Criao do conhecimento: formatos e converses

Os autores mais relevantes da abordagem terica da criao do conhecimento e, portanto, da
definio e do uso dos formatos tcito e explcito, Nonaka & Takeuchi (1997), consideram que um
trabalho efetivo com o conhecimento somente possvel em um ambiente em que possa ocorrer
a contnua converso entre esses dois formatos.
Esse foco na criao de conhecimentos por meio de espaos para a contnua converso entre o
formato tcito e explcito forma o ncleo central de uma das principais abordagens sobre GC,
desenvolvida pelo trabalho dos pesquisadores Ikuhiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka &
Takeuchi, 1997; Nonaka & Konno, 1998), que detalharam esta converso de conhecimentos entre
os formatos tcito / explcito em quatro modos.
Uma ou mais converses do conhecimento podem ocorrer simultaneamente. Os quatro modos
existentes esto detalhados em seguida, em termos de aes em que a converso entre o
formato tcito-explcito do conhecimento normalmente ocorre.

Socializao
Converso de parte do conhecimento tcito de uma pessoa no conhecimento tcito de outra
pessoa. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias ligadas cultura
organizacional e ao trabalho em grupo.
Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando:
ocorre dilogo freqente e comunicao face a face;
brainstorming, insights e intuies so valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob
vrias perspectivas (por grupos heterogneos);
valoriza-se o trabalho do tipo mestre-aprendiz: observao, imitao e prtica acompanhada
por um tutor;
h compartilhamento de experincias e modelos mentais via trabalho em equipe.
20

Uma frase sntese dessa converso pode ser, ento, troca de conhecimentos face a face entre
pessoas.

Externalizao
Converso de parte do conhecimento tcito do indivduo em algum tipo de conhecimento
explcito. Esse tipo de converso pouco abordado por outras teorias da administrao.
Normalmente, esse conhecimento conceitual acontece por meio de:
representao simblica do conhecimento tcito atravs de modelos, conceitos, hipteses etc.,
construdos por meio de metforas/analogias ou deduo/induo, fazendo uso de toda a riqueza
da linguagem figurada para tentar externalizar a maior frao possvel do conhecimento tcito;
descrio de parte do conhecimento tcito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras,
regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.;
relatos orais e filmes (gravao de relatos orais e imagens de ocorrncias/aes).
Uma frase sntese dessa converso pode ser, ento, o registro do conhecimento da pessoa feito
por ela mesma.

Combinao
Converso de algum tipo de conhecimento explcito gerado por um indivduo para agreg-lo ao
conhecimento explcito da organizao. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias
ligadas ao processamento da informao. Normalmente, esse conhecimento sistmico acontece
por meio do agrupamento (classificao, sumarizao) e processamento de diferentes
conhecimentos explcitos.
Uma frase sntese desta converso pode ser, ento: o agrupamento dos registros de
conhecimentos.

Internalizao
Converso de partes do conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito do
indivduo. Esse tipo de converso tambm abordado pelas teorias ligadas aprendizagem
organizacional. Normalmente, esse conhecimento operacional acontece por meio de:
leitura/visualizao e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos,
imagens etc.);
prtica individual (learning by doing);
reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivncias e prticas (practices e lessons learned).
21

Uma frase sntese desta converso pode ser, ento: o aprendizado pessoal a partir da consulta
dos registros de conhecimentos.
Os ciclos de converso do conhecimento, passando vrias vezes por esses quatro modos,
formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criao e
disseminao do conhecimento, sendo que cada caso ter suas particularidades ou
especificidades.
A abordagem terica da criao do conhecimento uma contribuio relevante e ponto de partida
para muitos outros trabalhos. As duas prximas sees destacam alguns importantes facilitadores
que permitem otimizar o trabalho com o conhecimento tcito e com o conhecimento explcito nas
converses do conhecimento em que esses formatos fazem parte. Esses facilitadores podem ter
apoio de algumas TI aplicadas direta ou indiretamente na GC, o que discutido em uma seo
posterior.

Facilitadores do trabalho com o formato tcito do conhecimento

Um dos principais facilitadores para o trabalho com esse formato do conhecimento so as redes
de trabalho que ligam pessoas experientes e preparadas para atuar em grupo, interagindo
basicamente por meio de ampla troca de conhecimentos tcitos.
A importncia das redes de trabalho entre as pessoas em uma organizao j foi apontada pelos
resultados obtidos no pioneiro estudo de Allen (1977), confirmados por pesquisas mais recentes
(Mcdermott, 1999; Gupta & Govindarajan, 2000; Storck & Hill, 2000), evidenciando seu papel na
troca de conhecimentos (principalmente tcitos)*. Essas redes, tambm denominadas
comunidades de prtica, normalmente espontneas e informais em relao estrutura formal da
organizao, podem envolver pessoas de dentro e de fora da empresa na troca de experincias e
na busca de novas abordagens para problemas comuns, continuando a existir conforme seus
membros se identifiquem com o propsito do grupo.
Outro importante facilitador de converses entre conhecimentos tcitos a capacidade criativa (e
de inovao) existente na empresa ligada presena de talentos individuais e de motivao
fornecida pelo ambiente organizacional, para a proposio de idias e solues originais, alm do
estmulo ao compartilhamento de experincias individuais no ambiente de trabalho.
Por fim, um significativo facilitador a capacidade de aprendizagem individual e organizacional.
Garvin (1993) destaca que uma organizao de aprendizagem aquela em que as pessoas
envolvidas esto capacitadas ou tm habilidades para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e
disseminar (socializar) conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da reflexo
sobre estes conhecimentos. Tal reflexo que modifica comportamentos requer que a
aprendizagem no seja somente adaptativa e cumulativa (denominada aprendizagem de ciclo
nico), mas tambm inovadora (aprendizagem de ciclo duplo).

Facilitadores do trabalho com o formato explcito do conhecimento

22

A memria organizacional ou corporativa compe-se de idias criativas, da anlise de falhas e

sucessos, das experincias dirias etc., cujos fundamentos, habilidades e princpios mantm-se e
so transmitidos principalmente por meio de conhecimentos tcitos, sendo que podem ser
parcialmente registrados e, portanto, convertidos em conhecimentos explcitos os procedimentos,
regras e recomendaes resultantes desta memria.
Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato explcito do conhecimento a
capacidade de construo de lessons learned (a parte da memria organizacional que contm
apenas o conhecimento explcito), significando registrar objetivamente uma determinada vivncia,
os erros levantados e as solues adotadas.
Algumas recomendaes devem ser seguidas na construo de learning history (termo sinnimo,
assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, j que no se trata de uma simples
redao de um relatrio operacional. Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997)
e Birchall & Smith (1998), destacam-se a nfase na sntese (texto enxuto), a redao impessoal,
porm com comentrios dos fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e
contextualizando a ocorrncia relatada), e os critrios de aprovao e acesso s lessons learned
para os diferentes nveis e setores da empresa.
Se as recomendaes anteriores esto mais preocupadas com a otimizao da externalizao
(redao) e internalizao (facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explcito a preocupao com as formas de melhor
agrupar ou organizar estes conhecimentos (combinao).
Pode-se destacar a importncia de que, para cada conhecimento (explcito) que faa parte da
memria corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou metaconhecimentos, auxiliando
tanto que esse seja encontrado em um diretrio, como tambm servindo para dar o contexto
(particularidades da ocorrncia) que originou o conhecimento explcito, facilitando seu
entendimento e reutilizao em outros contextos:
qual(is) o(s) processo(s) de negcios e produtos/servios ao(s) qual(is) o conhecimento est
relacionado;
como est classificado em um domnio (em qual taxionomia/vocabulrio/palavra chave se insere
e como est inserido, quem so os autores e usurios mais freqentes do conhecimento);
como est representado (forma de apresentao do conhecimento: meio papel, meio eletrnico,
texto, desenho etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por exemplo de registro,
uso, atualizao, etc, do conhecimento).
Os recursos de Tecnologia da Informao (TI) podem otimizar ainda mais a externalizao,
internalizao e combinao do conhecimento explcito, quando partem de uma situao em que
as recomendaes e preocupaes anteriormente expostas j so levadas em considerao. A
prxima seo aborda as contribuies da TI para a GC, particularmente no formato do
conhecimento em que faz sentido aplicar essa tecnologia: o explcito.

Aplicaes da tecnologia da informao na gesto do conhecimento

23

A TI no resolve todos os problemas do trabalho com o conhecimento explcito, porm seu uso e
suas potencialidades contribuem no encaminhamento de significativa parte da soluo desses
problemas.
A TI fundamental para a combinao (agrupamento) dos conhecimentos explcitos, mas no
contribui significativamente com o formato tcito do conhecimento. Basicamente, o mximo que
pode fazer para a troca de conhecimento tcitotcito facilitar que pessoas sejam encontradas
(contactadas) (e a partir da podendo ocorrer a socializao). No entanto, a TI pode facilitar as
outras duas converses do conhecimento, quando o formato tcito est em equilbrio com o
formato explcito. Assim sendo, pode facilitar a externalizao (auxilia no registro do
conhecimento) e a internalizao (agiliza o acesso ao conhecimento explcito).
Os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos
descentralizados junto aos locais em que so mais gerados e/ou utilizados e melhorando o grau
de interatividade do usurio com os registros de conhecimentos (por exemplo com as lessons
learned).
A TI efetivamente til para a GC, se for empregada utilizando-se uma sistemtica interferncia
(interatividade) humana.
O emprego de sistemas (tecnologias) de informao na empresa deve ser condicionado s
definies e escolhas da estrutura organizacional, e no o contrrio, cabendo a esses sistemas o
papel de facilitadores na existncia dos espaos organizacionais voltados ao processamento dos
aspectos cognitivos, contribuindo com o tratamento e transmisso do conhecimento (explcito).

As tecnologias da informao pioneiras no trabalho com o conhecimento

Pode-se considerar que a utilizao da TI para a gesto do conhecimento tem seus primrdios
nos anos 70, quando essa passa de um foco voltado ao processamento de dados para um foco
voltado informao, exemplificado pela criao dos sistemas de suporte deciso gerencial
(DSS decision support system) e nos sistemas de informao gerencial.
Nos anos 80, a evoluo se direciona para os sistemas da informao baseados no
conhecimento (KBS knowledge-based information systems), em que talvez sua face mais visvel
e conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems).
Esses sistemas desdobraram-se em inmeras linhas de atuao, indo desde a utilizao de
sistemas baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos e estatsticos para criar o
conhecimento a partir do cruzamento de dados e informaes presentes em bases de dados
(p.ex.: data mining, data warehousing), at a representao do conhecimento em sistemas
especialistas e redes neurais que procuram automatizar a tomada de decises.
Tambm os sistemas KBS podem melhorar a dinamicidade (facilidade de registro e sua
manuteno por meio do uso de regras e modelos) da representao do conhecimento explcito
das vivncias registradas.

24

A colaborao desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso facilitador) para que uma pessoa
registre (conhecimento explcito) o mximo possvel de seu conhecimento tcito (externalizao)
e agrupe e processe esse registro de forma efetiva junto com outros registros de conhecimentos
explcitos da organizao (combinao).
A internalizao e a socializao tambm so converses importantes para a formao da
memria organizacional.
A primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos KBS, como Intranets/Internet que
so mostradas na prxima subseo), mas mais influenciada pelas redes e comunidades de
prtica. A segunda praticamente independe da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a
face, seja em equipes formais, ou em redes e comunidades informais.

Perspectivas recentes e sntese do uso da tecnologia da informao para a gesto do

conhecimento
Paralelamente evoluo recente da internet e dos portais corporativos, uma TI que tambm
pode influenciar na GC so os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), empregados pelas
grandes empresas desde os anos 90.
Buscando integrar vrios setores da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e
normalizar os diferentes setores e funes, facilitando o compartilhamento de dados, informao
e at conhecimentos.
Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base de dados central que envolve toda a
corporao. Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC medida que tem como foco
intermediar a ao de pessoas, aproximando quem domina determinados conhecimentos de
quem os est necessitando. Com a nova utilizao destes sistemas ERP por meio de intranet /
internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes sistemas CRM (Customer Relationship
Management) que tratam de informaes sobre clientes, ainda mais possibilidades de
intermediao de conhecimentos podem ocorrer.
As intranets corporativas, bem como outros sistemas alm do ERP, podem permitir o
gerenciamento dos contedos de conhecimentos da empresa. Porm, uma importante parte da
soluo, para que estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem quais so os
processos-chave e os principais papis e fluxos de trabalho (workflow) dentro desses processos.
Sintetizando essa evoluo histrica pela interpretao do trabalho de vrios autores, pode-se
entender que a TI tem ampliado seu papel na GC, essencialmente no trabalho com o
conhecimento explcito (pois o conhecimento tcito, devido a seu prprio conceito, implica
restries a seu manuseio pela TI), equilibrando-se em duas linhas de atuao:
as tecnologias centradas no indivduo (human-centric technologies), mais teis para auxiliar na
Internalizao do conhecimento explcito e com menos sucesso nas tentativas de transmisso de
conhecimentos tcitos (socializao). Sistemas interativos hipertexto e multimdia para a
aprendizagem e ferramentas de groupware podem ser mencionados como exemplos destas
25

tecnologias. O foco principal est em facilitar o compartilhamento de interesses e experincias

pessoais, devido a um acesso mais dinmico ao conhecimento explcito;
as tecnologias centradas na mquina (machine-centric technologies), mais teis nas tentativas
de externalizao do conhecimento tcito e no agrupamento dos conhecimentos explcitos
(combinao). Envolve sistemas que buscam dinamizar o registro (explcito) de parte do
conhecimento (tcito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalizao e, depois, agrupando
este registro junto a inmeros outros conhecimentos explcitos (realizando ento a combinao).
Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte deciso, agentes de busca na
internet etc., so exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com esses propsitos. H
crescente interdependncia entre as tecnologias dessas duas linhas de atuao que caminham
em direo a seu emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma empresa.

A QUINTA DISCIPLINA
Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so
encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente
aprendendo a aprender coletivamente Peter Senge.

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (nascido em 1947) prope cinco

disciplinas de aprendizagem como um conjunto de prticas para construir a capacidade de
aprendizagem nas organizaes.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que
pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao contnuas.
As cinco disciplinas para a organizao de aprendizagem so:
1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto
coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso pessoal)
em um alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a
cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer
melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento.

26

Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepes que influenciam o pensamento e a

interao entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando
aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes e
decises.

3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos mtuos.
As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organizao
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as prticas orientadoras
os quais elas esperam alcanar.

4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita por

meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso para desenvolver o pensamento
coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos comuns e desenvolver
uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5. Pensamento sistmico. uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas

aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente com
as foras que produzem efeitos em suas aes. Pensamento sistmico baseado na retroao e
na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no mudar apenas os detalhes.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer
com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a
renovao contnuas.30
A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz
criatividade e inovao. Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um
processo. E os processos no se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim,
necessrio desenvolver nas organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua, como a
sua principal vantagem competitiva.31
Toda organizao precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu
progresso. A vantagem competitiva de uma organizao somente sustentvel por meio do

27

que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo
novo.
A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de lderes e de todas as pessoas
que possuem o conhecimento adequado s necessidades da organizao para que se construa
uma organizao maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados
esperados.32
O conceito tradicional de ensinar diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo
informaes e aprende-se com as vivncias. No primeiro, usamos somente o pensamento. No
segundo, usamos os sentimentos e pensamentos. A aprendizagem humana o resultado
dinmico de relaes entre as informaes e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as

habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das
organizaes. Uma organizao de aprendizagem constri relaes colaborativas no
sentido de dar fora aos conhecimentos, experincias, capacidades e maneiras de fazer as
coisas que as pessoas devem utilizar.
Trata-se de repensar e revitalizar as organizaes em direo ao sucesso e em sua
identidade futura. Melhorar os processos de comunicao que levam as pessoas a
articular e refinar suas aspiraes e seus objetivos para melhor alcan-los.33
Pensar sistematicamente a disciplina para ver inteiros.
Hoje em dia pensamento sistmico mais necessrio que nunca porque estamos ficando
oprimidos pela complexidade. Pensamento sistmico oferece uma linguagem que comea
reestruturando como ns pensamos.
O pensamento sistmico a quinta disciplina porque o principal conceito que sublinha
todas as cinco disciplinas de aprendizado. Sem pensamento sistmico, no temos nem o
incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de aprendizado, uma vez que
vieram na prtica.
Quando uma mesma ao tem dramaticamente diferentes efeitos em seu curto e longo percurso,
temos uma complexidade dinmica. Quando uma ao tem um conjunto de conseqncias locais
e um conjunto de conseqncias muito diferente em outra parte do sistema, temos tambm uma
28

complexidade dinmica. Quando intervenes bvias produzem conseqncias no bvias,

temos tambm complexidade dinmica. A real alavancagem na maioria das situaes de
gerenciamento est em entender a complexidade dinmica, e no a complexidade detalhada.
A prtica do pensamento sistmico comea com o entendimento de um simples conceito
chamado feedback que mostra que aes podem reforar ou balancear (equilibrar) uma a outra.
Eventualmente, pensamento sistmico forma uma rica linguagem para descrever uma vasta
disposio de inter-relacionamentos e testes-padres de mudanas.

Vendo crculos de casualidade

Realidade feita de crculos e ns vemos apenas linhas estreitas. Uma das razes para est
fragmentao em nosso pensamento sistmico vem de nossa linguagem. A linguagem d forma
percepo. O que ns vemos depende do que estamos preparados para ver.
Em pensamento sistmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influncia recproco,
ou seja, uma ao que influencia tanto em causa como em efeito. Nada influenciado em uma
nica direo.
Uma outra idia de feedback a perspectiva de antropocentrismo - ver a ns mesmos como o
centro das atividades.
Adicionalmente, o conceito de feedback complica a introduo de responsabilidade tica. Uma
viso linear sempre sugere uma simples alocao de responsabilidade. A perspectiva do
feedback sugere que todos dividam problemas gerados pelo sistema.
Finalmente, o conceito de feedback ilumina as limitaes de nossa lngua. muito difcil usar
nossa linguagem diria para descrever o processo de feedback mltiplo em uma organizao.
_______________________________________________________________
Gesto do Conhecimento
No uma tecnologia, mas usa tecnologia;
uma metodologia, no um produto;
No funciona sem mudanas culturais e gerenciais;
A grande dificuldade transformar conhecimento tcito em explcito
29

Conhecimento Explcito
envolve conhecimento dos fatos,
adquirido principalmente pela informao,
quase sempre pela educao formal,
est documentado em livros, manuais, bases de dados etc.

Conhecimento Tcito
algo pessoal,
formado dentro de um contexto social e individual,
no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade

Por que precisamos gerenciar o Conhecimento?

Para no repetir os erros. A Organizao/Estado aprende com a experincia;
Registrar o conhecimento dos colaboradores;
Registrar as melhores prticas;
Disponibilizar conhecimento gerado na organizao;

Capitais do Conhecimento

30

Educao Corporativa
Os sete princpios da Educao Corporativa
Conhea agora os princpios que precisam existir para que um projeto de Educao Corporativa
tenha xito:
1. Competitividade: Educao como forma de valorizar o capital intelectual e fator de
competitividade organizacional;
2. Perpetuidade: Educao com o propsito de formar modelos mentais que conservem,
transmitam, disseminem, reproduzam e transformem as crenas e valores organizacionais;
3. Conectividade: Educao como instrumento gerador de relacionamentos,compartilhamento
de conhecimento;
4. Disponibilidade: Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar, gerando aprendizado
contnuo e autodesenvolvimento;
5. Cidadania: Estmulo cidadania individual e corporativa;
6. Sustentabilidade: Ser um centro gerador de negcios;
7. Parceria: Parcerias internas com lderes e gestores e externas com Instituies de Ensino
Superior/Consultorias.

2- Educao a Distncia - EAD

31

Trataremos sobre o tema curso Educao a Distncia EAD. Na oportunidade refletiremos

sobre:

A EAD no cenrio atual;

o conceito de EAD;

a histria da EAD;

caractersticas, recursos e princpios didticos da EAD;

Ambientes Virtuais de Aprendizagem - AVA

2.1 EAD no Cenrio Atual

A EAD surge com o advento das inovaes tecnolgicas da informao e da comunicao que,
associadas ao processo de globalizao, vm transformando a realidade mundial e colocando
novos desafios para a sociedade e para a educao.
A educao a distncia aparece, neste contexto, como uma modalidade de educao
extremamente adequada e desejvel para atender s novas demandas educacionais
decorrentes das mudanas na nova ordem econmica mundial (BELLONI, 2003).
A educao a distncia um tema que vem ocupando um lugar cada vez mais central para quem
est refletindo sobre os rumos da educao em uma sociedade interconectada por redes de
tecnologia digital (ALVES, 2003).
O cenrio educacional contemporneo mostra, de fato, uma forte tendncia: a crescente insero
dos mtodos, tcnicas e tecnologias de educao a distncia
2.2 Conceito de EAD
No h apenas uma s definio de EAD, embora haja um consenso de que se trata de uma
modalidade de ensino no-presencial.
Para que voc possa perceber a diversidade de concepes de EAD, veja os conceitos a seguir:
O ensino a distncia o tipo de mtodo de instruo em que os procedimentos docentes
acontecem parte dos discentes, de tal modo que a comunicao entre o professor e o
aluno possa se realizar atravs de textos impressos, meios eletrnicos, mecnico, ou
outras tcnicas (MOORE, 1972).
O ensino a distncia abrange as formas de estudo que no so dirigidas e/ou controladas
pela presena do professor na aula, ainda que se beneficiem do planejamento, guia e
ensinamentos de professores-tutores, ou atravs de algum meio de comunicao social
32

que permite a interao professor/aluno, sendo este ltimo o exclusivo responsvel pelo
ritmo e realizao de seus estudos (ZAMORA, 1981, apud GARCIA ARETIO, 1987).
A EAD pode tambm ser definida como:
[...] uma estratgia para operacionalizar os princpios e fins da educao permanente e
aberta, de tal modo que qualquer pessoa, independentemente de tempo e espao, possa
converter-se em sujeito protagonista de sua prpria aprendizagem, graas ao uso
sistemtico de materiais educativos, reforado com diferentes meios e formas de
comunicao (MARTINEZ, 1985).
Educao a distncia o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, no
qual professores e estudantes esto separados espacial e/ou temporalmente (MORAN,
2006).
Muitas definies, no?! De toda forma, 05 (cinco) elementos so essenciais para caracterizao
da EAD. Vejamos:

Separao espao-temporal entre estudante e professor;

Influncia de uma organizao educacional, especialmente no planejamento e na

preparao dos materiais de aprendizado;

Uso de meios tcnicos mdia;

Providncias para comunicao em duas vias;

Possibilidade de encontros presenciais;

2.3 Histrico de EAD

O tambor, a fumaa, a dana, os gestos, o olhar, o som da voz....
Desde os tempos mais remotos, o homem vem Produzindo Tecnologias
A Educao a Distncia (EaD) conhecida desde o sculo XIX. Entretanto, somente nas ltimas
dcadas passou a fazer parte das atenes pedaggicas.
A EAD surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de milhes de pessoas que, por
vrios motivos, no podiam freqentar um estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com
as tecnologias disponveis em cada momento histrico, as quais influenciam o ambiente
educativo e a sociedade.
Segundo o filsofo francs Pierre Lvy, durante muito tempo a Educao a Distncia foi
considerada como um "estepe" do ensino tradicional, utilizada principalmente quando outras
33

modalidades de educao falhavam. Logo, a sociedade acostumou-se a encarar a EAD como

algo menos importante, de segunda categoria.
No entanto, com o advento de novas tecnologias de informao e comunicao, principalmente a
Internet, mundialmente as melhores universidades comeam a montar campi virtuais, oferecendo
Educao a distncia.
Veja uma breve linha do tempo no mundo:
INGLATERRA
Iniciou em 1840, e, em 1843, foi criada a Phonografic Corresponding Society. A Open University,
fundada em 1962, mantm um sistema de consultoria, auxiliando outras naes a produzir
educao a distncia de qualidade .
ALEMANHA
Em 1856, fundou o primeiro instituto de ensino de lnguas por correspondncia.
EUA
Iniciou em 1874, com a Illinois Weeleyan University.
Veja agora uma breve linha do tempo no Brasil:
Em 1904: Escolas internacionais, que eram instituies privadas, ofereciam cursos pagos, por
correspondncia;
Em 1934: Edgard Roquete-Pinto instalou a Rdio-Escola Municipal no Rio.Estudantes tinham
acesso prvio a folhetos e esquemas de aulas.Utilizava-se, tambm, correspondncia para
contato com estudantes;
Em 1939: Surgiu o Instituto Rdio Monitor
Em 1941: Surgiu o Instituto Universal Brasileiro, em So Paulo;
Na dcada de 70: Fundao Roberto Marinho programa deeducao supletiva a distncia, para
1 e 2 graus
Geraes da EAD
1 - Ensino por correspondncia;
2 - Transmisses radiofnicas e televisivas;
3 - Integrao entre tecnologias de transmisso (cabo, satlite, etc) da informao (CD-ROM,
Internet, etc) com fundamentos das teoriasda informao e comunicao;
4 - Escola e Universidade virtual. www.abed.org.br

34

Vimos um pouco da histria da EAD no Brasil e no Mundo,

agora vamos conhecer as principais caractersticas
dessa modalidade de educao.
O processo de mudana na educao a distncia no uniforme nem fcil. Iremos
mudando aos poucos, em todos os nveis e modalidades educacionais. H uma grande
desigualdade econmica, de acesso, de maturidade, de motivao das pessoas. Alguns
esto preparados para a mudana, outros muitos no.
difcil mudar padres adquiridos (gerenciais, atitudinais) das organizaes, governos,
dos profissionais e da sociedade. E a maioria no tem acesso a esses recursos
tecnolgicos, que podem democratizar o acesso informao. Por isso, da maior
relevncia possibilitar a todos o acesso s tecnologias, informao significativa e
mediao de professores efetivamente preparados para a sua utilizao inovadora.
(MORAN, 2002)

2.4 Caractersticas da EAD

Seus princpios didticos so:

Autonomia;

Aprendizagem colaborativa e cooperativa;

Interao e interatividade;

Avaliao contnua e diagnstica.

AUTONOMIA
Os estudantes so compreendidos como seres autnomos, gestores de seu processo de
aprendizagem, capazes de se autodirigir e autoregular.
Interdependncia
Compartilhamento
Responsabilidade
Aprender a aprender
No entanto, mais do que o sujeito "autnomo", "autodidata", a sociedade atual requer pessoas
que saibam contribuir para o aprendizado do grupo ao qual pertence, ensinando, mobilizando,

35

respondendo, perguntando. a inteligncia coletiva do grupo que se deseja por em

funcionamento.
APRENDIZAGEM COLABORATIVA E COOPERATIVA
a relao compartilhada que se estabelece entre os participantes para realizao de atividades
de interesse comum.

Integrao

Coletividade

Compartilhamento

Equipes

Atividades interativas

Dilogos

H a percepo de que estamos diante de uma tecnologia que permite coisas impensveis at
ento, como, por exemplo, a formao de comunidades virtuais de aprendizagem colaborativa,
onde pessoas situadas em diversas partes do mundo interagem todos com todos sem
necessariamente estarem juntos em um mesmo tempo-lugar.
INTERAO E INTERATIVIDADE
Envolve a troca constante das experincias do grupo por meio de ferramentas e atividades
organizadas.

Participao

Partilha

INERENTES APRENDIZAGEM
Cada vez mais se exige profissionais e cidados capazes de trabalhar em grupo,interagindo em
equipes reais ou virtuais. fundamental aprender a CO-LABORAR,mais do que simplesmente
LABORAR.

ATORES EM EAD

36

Professor autor conteudista;

Professor-instrutor elabora a forma instrucional;

Professor tutor aquele que tira dvidas;

Programador;

Web-roterista formatao miditica do texto;

Web-designer esttica do ambiente;

Suporte tcnico;

Cursista.

Veja, ainda, MAIS ALGUMAS CARACTERSTICAS DA EAD:

Ampliao da noo de ensino, antes centrada somente na idia de aula como um espao e um
tempo determinados, para novas alternativas mais flexveis,representadas pela entrada em cena,
a partir da dcada de 80, de satlites,vdeos, microcomputadores e correio eletrnico. A aula
passa, ento, a ser entendida como pesquisa e intercmbio (MORAN, 2002).

Acompanhamento mais direto pelo tutor e monitor;

Atendimento individual ou em grupo para solucionar dvidas;

Horrios de atendimento flexveis;

processo centrado no estudante;

Diversidade nas fontes de informao;

Constituda por equipe multidisciplinar;

Professor como gestor da aprendizagem;

Diversidade no uso de linguagens;

Material didtico produzido para a modalidade.

Percebe-se, ento, que os papis do professor e do aluno modificam-se profundamente.O

professor deixa de ser o provedor de informaes, o "orculo" detentor de todas as respostas, e o
aluno, por sua vez, tambm no mais visto como mero receptculo de contedos a serem
reproduzidos em atividades e exerccios.Ambos passam a atuar como companheiros de
comunidade de ensino, CO-LABORADORES,responsveis pela motivao de todo o grupo.
Essas mudanas obviamente exigem de todos uma nova compreenso do processo de ensinoaprendizagem, a construo de uma pedagogia online, digamos assim,de uma abordagem
terico-metodolgica mais adequada.

37

Como j destacava Pierre Lvy, vivamos at bem pouco tempo, um novo nomadismo,
em que, mesmo sedentariamente fixados em uma determinada cidade, vamos a paisagem
cultural e econmica mudar rapidamente, tal como os antigos nmades viam uma nova
paisagem a cada dia. Mas o futuro hoje mostra-se mais do que nmade: revela-se mvel,
mudando a paisagem ao mesmo tempo em que se deslocam os seus observadores.

2.5 Avaliao Educao a Distncia

E a avaliao em EaD, como acontece?

vista como:

Prtica educativa para subsidiar tomadas de decises pedaggicas;

Oportunidade de aprendizagem;
Utiliza vrios meios;
Coerente com os objetivos propostos;
Orienta quanto ao grau de dificuldade dos contedos e de interpretao;
Orienta o trabalho dos tutores e monitores.

Mediante as dificuldades encontradas atualmente no processo de avaliao, ainda de forma

tradicional, em EAD a situao no diferente, mas o cenrio tecnolgico contemporneo
vem delineando amplas possibilidades de encontramos solues significativas, para esse
contexto, onde no se deve medir s quantidades ou refletir somente em um momento
pontual.
Para tanto, se observa, que a questo exige uma complexidade de aes mediadas pela
tecnologia da informao e comunicao. Tudo isso, em razo de um conhecimento
competente sobre as exigncias do que, e como se quer avaliar estudos em EAD
Por essas razes, indicadores processos de estudos em EAD tm levado a crer que os
procedimentos de avaliao devem trilhar os caminhos mediante os movimentos ocorridos no
percurso percorrido pelo alunos, para que o resultado mostre com visibilidade explicita a
competncia do aluno.

ANEXO -1 Universidade Corporativa do Poder Judicirio: sonho ou realidade?

Por Diogo Ferreira
.
Durante o 3 Encontro do Poder Judicirio, ocorrido no dia 26 de fevereiro em So Paulo, que
reuniu os presidentes de todos os tribunais brasileiros, foram estabelecidas 10 metas prioritrias
38

para o ano de 2010. Alm das metas o CNJ definiu algumas aes estratgicas, dentre elas a
criao de centro de capacitao de servidores.
A capacitao de servidores e magistrados tem sido foco de preocupao do CNJ nos ltimos
anos. Em 2009 a Meta 6 estabelecia capacitar o administrador, de cada unidade judiciria, em
gesto de pessoas e processos de trabalho, para imediata implantao de mtodos de
gerenciamento de rotinas at 31 de dezembro. J em 2010, a Meta 8 estabelece promover
cursos de capacitao em administrao judiciria, com no mnimo 40 horas, para 50% dos
magistrados. Outras aes nesse sentido foram: a criao do Plano Nacional de Capacitao, a
realizao do 1 Frum de Educao a Distncia do Poder Judicirio e a oferta de cursos de
Desenvolvimento de Competncias Gerenciais e Gesto de Pessoas e Processos.
Temas relacionados a treinamento e capacitao foram discutidos no 4 Congresso de Educao
Corporativa, realizado em maro deste ano em So Paulo. Foram apresentados casos de
sucesso de empresas como Nestle, Coca-Cola, McDonalds, Banco do Brasil, Oi, Petrobrs,
Banco Central, CEF, Sebrae, entre outras. Ao participar desse evento tive a oportunidade de
conhecer diversos modelos de Universidades Corporativas UCs, suas estruturas e fases de
implantao. Tudo isso me fez refletir sobre a possibilidade de o centro de capacitao de
servidores funcionar como uma universidade corporativa do Poder Judicirio. Esse artigo discutir
as bases para a criao de uma universidade corporativa, fazendo um paralelo com o centro de
capacitao de servidores.
.
O Modelo de Universidade Corporativa UC
O escopo de atuao da universidade corporativa do Poder Judicirio abrangeria o
desenvolvimento das aes do Plano Nacional de Capacitao, os treinamentos de conciliadores,
dos sistemas desenvolvidos pela rea de tecnologia da informao, da Corregedoria Nacional de
Justia, das metas de nivelamento e as aes educacionais do Programa Integrar. Segundo
Meister (1999), a universidade corporativa uma unidade educacional criada para desenvolver e
educar funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratgias da
organizao. Meister utiliza a metfora do guarda-chuva para explicar que a universidade
corporativa abriga todas as aes educacionais, sejam elas presenciais, semipresenciais ou a
distncia. Para o centro de capacitao de servidores funcionar como uma universidade
corporativa, devem ser observados alguns princpios elaborados por Eboli (2004):

Perpetuidade;
Cidadania e
Parceria.

.
Perpetuidade
A universidade corporativa funciona como um poderoso instrumento de consolidao,
fortalecimento e disseminao da cultura organizacional. Por meio dela o CNJ poder veicular os
valores e princpios culturais alinhados estratgia do Poder Judicirio. Para que haja
perpetuidade na implementao da UC, faz-se necessrio a observao de alguns pilares: 1)
estrutura formal; 2) legitimidade e 3) autonomia administrativa.
1)

Estrutura Formal
39

A deciso de criar o centro de capacitao foi o primeiro passo para a formalizao da estrutura.
Agora preciso definir o espao fsico, os servidores, terceirizados e estagirios que faro parte
dessa estrutura. Os principais fluxos de trabalho do centro de capacitao sero identificar as
necessidades de treinamento, definir os eventos de capacitao, realizar o desenho instrucional
das solues educacionais, catalogar possveis instrutores dentro dos quadros do Poder
Judicirio, definir as prioridades estratgicas, receber inscries, coordenar e avaliar os eventos,
emitir certificados e realizar a comunicao institucional. Todas as informaes referentes ao
centro de capacitao podero ser concentradas em um portal na Internet. Esse mesmo portal
pode ser utilizado para operacionalizao dos cursos na modalidade distncia.
2)

Legitimidade

A legitimidade do centro de capacitao garantir a sua perpetuidade. Essa legitimidade pode ser
alcanada criando-se um Conselho Gestor, ou Conselho Consultivo, composto por
representantes dos ramos da Justia (Estadual, Federal, Trabalhista, Eleitoral e Militar) e das
regies do pas (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste). Estes representantes teriam a
responsabilidade de trazer para o centro de capacitao as demandas e necessidades das
respectivas regies e ramos da justia, atuariam na realizao de parcerias com universidades e
escolas de governo e ampliariam o alcance do centro de capacitao nacionalmente. A estrutura
proposta est representada na figura abaixo.

3)

Autonomia

Meister (1999) ressalta a importncia da autonomia para o funcionamento das UCs, que devem
estar alinhadas a estratgia da organizao, mas possuir independncia para planejar e executar
suas aes. Na prtica essa autonomia garantida vinculando-se o centro de capacitao
40

Presidncia ou Secretaria-Geral do CNJ. Outro aspecto importante para garantir a autonomia das
UCs possuir oramento prprio para o desenvolvimento de suas atividades.
.
Cidadania
Segundo Eboli (2004) a UC deve adotar o conceito de educao inclusiva, desenvolvendo
competncias crticas no pblico interno e externo (familiares, clientes, fornecedores,
distribuidores, parceiros e comunidade). Nesse sentido o centro de capacitao poder oferecer
cursos auto-instrucionais, na modalidade distncia, para advogados, membros do Ministrio
Pblico, imprensa, estudantes e comunidade em geral.
.
Parceria
O quadro reduzido de servidores do CNJ poderia limitar a efetividade do centro de capacitao,
entretanto, a gesto colaborativa de pessoas e recursos pode suprir, inicialmente, essa escassez.
Um bom exemplo de gesto colaborativa seria a utilizao, pelo centro de capacitao, dos
cursos a distncia desenvolvidos pelos diversos rgos do Poder Judicirio. Abaixo temos alguns
desses cursos:
- Noes de Gesto por Processos;
- Eficincia
Cliente;

no

Atendimento

Gesto
Arquivstica;

da

Documentao

ao
- Elaborao
Estratgico;

de

Planejamento

- Curso de Administrao do Tempo;

- Excelncia no Atendimento;
Curso
Gerencial;

de

- Alinhamento Institucional em
Programa de Gesto de Pessoas
por Competncias;

Aperfeioamento
- Administrao Pblica (Noes
Gerais);

- Avaliao de Gestores;
Curso
Socioambiental;

de

Educao

- Indexao
resolues;

de

acrdos

- Formao de Tutores;

- Atos de Comunicao para Oficiais

de Justia;

- Gerenciamento de projetos;

- Direitos Fundamentais de 16h;

- Produo Textual;

- Curso de Educao Financeira;

- Noes de Contabilidade;

- Curso Gerenciamento Matricial de

Despesas;

- Capacitao Pedaggica para EAD;

41

- Direito Previdencirio nos Juizados

Especiais Federais;
- Introduo ao Direito, Estrutura e
Competncia da JF;

- Avaliao de Desempenho;
Introduo
Constitucional;

ao

Direito

-Suprimento de Fundos;
- Curso de Noes Bsicas de
Direito Processual do Trabalho;
Fonte: Pesquisa sobre Educao a Distncia no Poder Judicirio, 2010
.
Outras parcerias podem ser realizadas com Instituies de Ensino e Escolas de Governo. O
acordo de cooperao tcnica assinado pelo CNJ e a Universidade de Braslia, para realizao
de um curso de ps-graduao a distncia em Gesto Judiciria, um bom exemplo disso. A
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP e Escola de Administrao Fazendria
ESAF so instituies que tambm podem vir a estabelecer parcerias com o CNJ.
.
Os passos para a implantao da Universidade Corporativa
Durante o 4 Congresso de Educao Corporativa, tive a oportunidade de visitar a Universidade
Corporativa da Ernest & Young. A estruturao da UC foi realizada em parceria com Professora
Marisa Eboli, j citada neste artigo. Os passos utilizados na implantao da UC foram os
seguintes:
Curto prazo
mapear
as
organizacionais;

competncias

definir
o
implementao;

calendrio

de

- validar as competncias;

- realizar parcerias acadmicas;

desenhar
educacionais;

os

programas

- definir a estrutura funcional e

fluxos de trabalho;

estruturar
educacionais;

os

programas

- criar o manual de processos;

- estruturar fisicamente a UC;

preparar
tecnicamente
instrutores internos;

os
- desenvolver o portal.

- elaborar programa de valorizao

dos instrutores;
Mdio prazo
42

- lanar a Universidade Corporativa;

- avaliar permanente cada curso;
- mapear competncias estratgicas;
- realizar divulgao permanente.
Longo prazo
- fazer a publicao de uma revista;
- iniciar a produo de conhecimento cientfico;
- desenvolver programas de qualidade acadmica.
Os fatores crticos de sucesso observados no processo de implantao foram:
- apoio da alta direo;
- proximidade com a rea de gesto de pessoas;
- valorizao dos instrutores internos;
- acompanhamento dos resultados e anlise de melhoria;
- interfaces formais para concepo e validao das competncias;
- visibilidade e valorizao interna e externamente.
.
Concluso
A universidade corporativa do Poder Judicirio pode no ser realidade, mas j um sonho
possvel. O primeiro passo foi dado, agora cabe a todos ns trabalhar para que isso acontea.
Esse artigo teve essa inteno, contribuir para a construo de um modelo de gesto colaborativo
que possa desenvolver as competncias necessrias para que os rgos do Poder Judicirio
alcancem suas metas estratgicas e possa prestar um melhor servio jurisdicional sociedade.
.
Bibliografia
EBOLI, M. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Editora Gente, 2004.
MEISTER, J. C. Educao corporativa. So Paulo: Makron Books, 1999.

43