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SUMRIO
INTRODUO.......................................................................
1. Conceituao da GFH: os modelos existentes......................
2. A evoluo histrica da GFH...............................................
3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas.......
4. Os processos constituintes da GFH......................................
4.1 Recrutamento .
2
5
8
14
18
18
Seleo................................................................
21
4.2 Ambientao de novos funcionrios...................
24
Definio de cargos.............................................
28
Avaliao de desempenho...................................
33
4.3 Recompensas...
40
Remunerao...
46
Salrios
Benefcios...
4.4 Carreira e Competncias ....
4.5 Aprendizagem.
Treinamento
Desenvolvimento
4.6 Ambiente de trabalho.
5.
6.
Qualidade de vida..
4.7 Clima organizacional.
4.8 Relaes trabalhistas e Sindicatos..
4.9 Monitorao e banco de dados..........................
4.10 Planejamento da GFH........................................
Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto......
Para onde caminha a GFH...................................................
Bibliografia..........................................................................
jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)
48
INTRODUO
Ol!
Seja bem-vindo ao mdulo GFH - GESTO DO FATOR HUMANO.
Dentro de nosso curso de ps-graduao esta uma disciplina estratgica.
Por que?
Primeiro, porque ela trata da essncia do curso, que gerenciar recursos humanos.
Depois, porque de algum modo ela afeta a todos ns, uma vez que trabalhamos em
organizaes e as coisas de que trata a disciplina nos toca diretamente em nossas
relaes de emprego.
E, principalmente, pelo fato de que as mudanas esto ocorrendo vertiginosamente
no mundo e afetando tudo e todos dentro e fora das organizaes. Nesse contexto,
todas as reas das empresas esto tambm se alterando e, dentre elas, a que est
se projetando com importncia cada vez maior a gesto das pessoas.
Valorizando essa situao, nosso curso de ps-graduao em recursos humanos
destaca quatro disciplinas exclusivamente para tratar da gesto desse fator.
A disciplina de nosso mdulo, GESTO DO FATOR HUMANO, abre esse trabalho
com a finalidade de construir o pano de fundo sobre o qual os demais mdulos,
Sistemas de Trabalho, Sistemas de Remunerao e Reconhecimento e,
Desenvolvimento e Qualidade de Vida se desenvolvero.
DISCIPLINAS SEPI - ADMINISTRAO DE RH

COMUNS
ESPECFICAS
Gesto de clientes
GESTO
SISTEMAS DE TRABALHO
DO FATOR HUMANO
SISTEMAS DE REMUNERAO E
RECONHECIMENTO
DESENVOLVIMENTO E QUALIDADE DE VIDA
Gesto da sustentabilidade
do negcio
Gesto do desempenho
organizacional
Posicionamento estratgico
Construo e aplicao do
conhecimento
3
Em resumo, a disciplina vai apresentar a funo organizacional GFH - GESTO DO
FATOR HUMANO, caracterizando a funo, sua contextualizao no mercado e na
organizao, seus processos componentes, como pode ser gerida, a expectativa dos
envolvidos com sua execuo e como a enxergam os especialistas.
Como objetivo geral, pretende ento proporcionar aos alunos uma viso
abrangente e clara da funo GFH GESTO DO FATOR HUMANO, no mbito
organizacional.
Como objetivos especficos, podem ser citados:
Permitir que os alunos conheam a GFH como um todo e identifiquem cada

um de seus processos constituintes, em termos de objetivos, estratgias e
tcnicas possveis.
Possibilitar o entendimento de como a funo GFH deve se posicionar, tanto

em relao ao ambiente externo quanto interno organizao.
Apresentar, de acordo com a opinio de pesquisadores da funo GFH, quais

as tendncias que devem orientar a sua atuao futura e,
Apresentar, segundo a viso de estudiosos da funo GFH, maneiras de gerila para que tenha um desempenho mais efetivo e adequado aos novos
tempos.
O contedo deste mdulo est estruturado nas seguintes partes:

1.- Conceituao da GFH: os modelos existentes
2.- A evoluo histrica da GFH
3.- A GFH e as organizaes: relaes internas e externas
4.- Os processos constituintes da GFH
Recrutamento, Seleo
Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos, Avaliao de
desempenho
Recompensas, Remunerao, Salrios, Benefcios
Carreira e Competncias
Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento
Ambiente de trabalho, Qualidade de vida
Clima organizacional
Relaes trabalhistas e Sindicatos
4
Monitorao e banco de dados
Planejamento da GFH
5.- Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto
6.- Para onde caminha a GFH
Na parte 1 conceituou-se a GFH e procurou-se mostrar que a gesto de pessoas
tem sido apresentada na literatura por vrios autores e cada um deles trata de
divulgar o seu modelo, do modo como a enxergam. Alguns exemplos so citados
para mostrar a vastido da terminologia empregada nesse sentido.
A parte 2 apresenta uma pequena evoluo histrica de como essa funo foi
entendida no tempo, mostrando que, de acordo com cada contexto, existe para ela
um tratamento e uma denominao especfica. Mostra, tambm um pequeno
retrospecto dessa evoluo no Brasil.
Considerando as mudanas ocorridas e a ocorrer, a parte 3 mostra, de maneira

sinttica, que aspectos afetam as relaes da GFH dentro e fora das organizaes
e, que perspectivas so delineadas para os papeis que ter que assumir para
garantir sucessos em suas novas relaes.
Como se pode perceber, esta apostila concentra a essncia e o grande volume de
informaes de material na parte 4, onde so descritos os processos componentes
da GFH. Aqui foram consultados vrios autores, formando-se ento um mosaico
conceitual, rico e variado, como a prpria funo.
A parte 5 apresenta uma viso diferente da GFH: no se fala em processos internos
da funo, mas sim como as organizaes podem enxergar as relaes empresa X
pessoas, de modo que atinjam as expectativas que cercam a funo gesto de
pessoas.
A sexta e ltima parte mostra que a GFH est numa encruzilhada, e o que
especialistas recomendam para que ela possa aproveitar esse momento para tirar
dele o melhor resultado.
As referncias consultadas, relacionadas na bibliografia, so precedidas de um Rn

(ou seja, a letra R acompanhada de um numeral n, como por exemplo R1, R14, R23,
etc., que tambm as identificam sempre que foram citadas ao longo deste trabalho.
Na redao do presente texto foram utilizadas indistintamente as expresses gesto
de pessoas, administrao de pessoas, administrao de recursos humanos
RH, por extenso ou no -, gesto de recursos humanos, etc, sem preocupao
alguma em diferenci-las. para designar ora a rea organizacional (departamento da
estrutura), ora a funo (conjunto das atividades).
5
1. Conceituao da GFH: os modelos existentes
Terminologia
GFH GESTO DO FATOR HUMANO foi a denominao escolhida para intitular
este mdulo do CURSO DE ARH - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS,
da SEPI-UNIP
um nome, isto , mais um nome na galeria de ttulos que essa funo
organizacional tem recebido ao longo do tempo.
Como ser mostrado mais adiante, neste material, de acordo com CHIAVENATO
(R8) a ...ARH passou por trs etapas distintas: Relaes Industriais, Recursos
Humanos e Gesto de Pessoas. Cada abordagem ajustada aos padres de sua
poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes.
Em funo da extrema velocidade que caracteriza as mudanas de nosso mundo,
no s as organizaes mas, tambm, as suas reas tm sido afetadas por esse
fenmeno. Porm, nenhuma foi mais atingida que a ARH. Segundo CHIAVENATO
(R8), Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos
Humanos (ARH) est sendo substituda por termos como gesto de talentos
humanos, gesto de parceiros ou de colaboradores, gesto do capital humano,
administrao do capital intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto com
Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e configurao da
rea.
FRANA (R13) fala, ainda, em gesto de pessoas, gesto de talentos,
departamento de gente, entre outras.
CHIAVENATO (R8) apresenta trs significados para o termo RH: RH como funo
ou departamento; RH como um conjunto de prticas de recursos humanos e, RH
como profisso.
Dentro desse amplo panorama de nomenclaturas, ento, tambm cabe a GFH, ou
seja, Gesto do Fator Humano, como uma forma distintiva de denominar nosso
programa.
Porm essa diversidade de vises no fica apenas nos ttulos: mostra-se na
diferena como a funo abordada por diferentes autores e na forma como
classificam e nomeiam os seus processos.
Algumas classificaes de autores
A seguir, alguns exemplos de autores citados em nossa bibliografia mostram que
apesar dessa diversidade de tratamento o contedo da funo tem sido
praticamente respeitado.
ADMINISTRAO DE
AUTOR: SIQUEIRA (R25)

CONTEDO DOS PROCESSOS
PESSOAL
Recrutamento
Seleo
Treinamento
Relaes humanas
Relaes pblicas
Descobrir, atrair, orientar e reorientar

pessoal
Obter, manter e utilizar o pessoal
Formar, aperfeioar, especializar,

readaptar e integrar o pessoal
Criar e manter moral elevado no

pessoal
Criar e manter o prestgio da

instituio
Obs: SIQUEIRA (R25) significa que esse autor, SIQUEIRA, a referncia nmero
25, da bibliografia.
AUTOR: CHIAVENATO (R8)

GESTO DE PESSOAS
Agregando pessoas
Recrutamento
Seleo
Aplicando pessoas
Orientao das pessoas
Modelagem do trabalho
Avaliao do desempenho humano
Recompensando pessoas
Remunerao
Programas de incentivos
Benefcios e servios
Desenvolvendo pessoas
Treinamento
Desenvolvimento de pessoas e de
organizaes
Mantendo pessoas
Relaes com empregados
Higiene, segurana e qualidade de vida
Banco de dados e sistemas de
Monitorando pessoas
informaes de RH
7
AUTORES: DeCENZO e ROBBINS (R9)
ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS
Dotando
de
pessoal
a
Planejamento de RH e anlise de
organizao
cargo
O Recrutamento e as bases da
seleo
Mecanismos de seleo
Treinamento
e
Socializando,
orientando
e
desenvolvimento
desenvolvendo empregados
Administrao de carreiras
Sistemas de avaliao e
Avaliando
o
desempenho
do
remunerao
empregado
Estabelecendo
planos
de
recompensas e de remunerao
Benefcios dos empregados
Criao de um ambiente de
Direitos dos empregados
trabalho produtivo, seguro e
Programas de segurana e sade
justo
Comunicaes
eficientes
em
administrao de RH
Relaes trabalhistas e negociao
AUTOR: DUTRA (R11)

GESTO DE PESSOAS
Movimentao de pessoas Captao

Internalizao de pessoas
Transferncia
Expatriao
Recolocao
Desenvolvimento
de
Sistema de administrao de
pessoas
carreiras
Desenvolvimento humano versus

desenvolvimento organizacional
Questo da competncia
Processo sucessrio
Desenvolvimento de pessoas
Avaliao
das
aes
de
desenvolvimento
Sistemas
de
avaliao
de
desempenho
Valorizao de pessoas
Padres internos de equidade
Remunerao
Remunerao varivel
Benefcios
AUTORES: BOHLANDER e outros (R3)

ADMINISTRAO DE RH
Atendendo aos requisitos

Anlise de cargo
dos recursos humanos
Descrio de cargo
Redesenho de cargos
Planejamento
e
Elementos do PRH efetivo
recrutamento
de
recursos
Recrutando interno
humanos
Recrutando externo
Seleo
Fontes de informao sobre

candidatos
Testes de admisso
Entrevista de seleo
Treinamento
e
Levantamento de necessidades
desenvolvimento
Elaborando programas
Implementando programas
Avaliando programas
Desenvolvimento
de
Desenvolvimento de carreira para
carreiras
uma fora de trabalho diversa
Desenvolvimento
de
carreira
pessoal
Avaliao
e
Mtodos
de
avaliao
de
aprimoramento do desempenho
desempenho
Entrevistas de avaliao
Gerenciamento
e
Planejamento de remunerao
remunerao
estratgica
Fatores de composio do salrio
Sistema de avaliao de cargos
Recompensas de incentivo
Razes e requisitos p/ planos de
incentivo
Estabelecimento de medidas de
desempenho
Administrando planos de incentivo

individual e de grupo
Administrao
de
Programa de benefcios aos
programas de benefcios
funcionrios
Principais benefcios
Criando
um
ambiente
de
trabalho/vida
Segurana e sade
Criao de ambiente de trabalho

seguro
Criando ambiente de trabalho

saudvel
Construindo uma sade melhor
Gerenciamento do estresse
9
Direitos do trabalhador
Direitos dos funcionrios e

ao disciplinar
Direitos de privacidade
Polticas e procedimentos e
apelaes disciplinares
tica organizacional nas relaes

de emprego
Negociao coletiva e
Processo de negociao
administrao de contratos
Acordo trabalhista
Expandindo horizontes da
Gesto internacional de Rh
gesto de RH
Organizaes internacionais e
relaes de trabalho
Criando
sistemas
de
Sistemas de trabalho de elevado
trabalho
de
elevado desempenho e a empresa de pequeno e
desempenho
mdio porte
Olhando estes exemplos, v-se a diferena de nomenclaturas utilizadas pelos

autores para designar os mesmos processos.
Porm, maior que tipo de diferenas, na vida real, o descompasso que existe entre
o que o ambiente e as organizaes esperam da GFH e a atuao da funo.
Ela precisa urgentemente se modernizar no somente nas aparncias (nomes), mas
na essncia, procurando deixar de lado sua atuao mais operacional para tornar-se
parceira estratgica da organizao.
Este aspecto examinado na parte 6, para onde caminha a GFH
Definio de GFH
Para este nosso mdulo, vamos adotar a viso de FRANA (R13), numa obra,
pequena em tamanho, compacta, mas que se constitui num prtico manual para os
interessados na rea.
Iniciando exatamente com o questionamento sobre as denominaes que a funo
recebe : ... recursos humanos ou gesto de pessoas? pessoas, grupos ou
organizaes?... (Ela mesma usa indistintamente as expresses
recursos
humanos, que inclusive aparece no ttulo de seu livro, e gesto de pessoas, ao
longo do texto).
A autora define a GESTO DE PESSOAS como sendo um conjunto de foras
humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratgicas
dentro de um ambiente organizacional. Esse conceito envolve aspectos, tais
como: fora de trabalho, inovao, compromisso, interao, potencial e criatividade.
Continua, afirmando que a gesto de pessoas deve ocorrer a partir da viso
integrada das pessoas e de questes fundamentais como: as expectativas
sobre as relaes de trabalho, o contrato psicolgico entre o que a pessoa
10
quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de
personalidade, grupos, equipes, lideranas, processos de cooperao,
competio, apatia, cultura organizacional, valores, questes ticas, entre
outros aspectos ligados vida social.
Para encerrar seu enfoque, fala que estes conceitos e processos
comportamentais devem estar presentes nos modelos, processos e prticas
da vida nas empresas razo pela qual se torna necessrio conhecer os
aspectos comportamentais integrados aos aspectos administrativos.
Com este pequeno retrospecto esperamos ter conseguido mostrar um pouco da

exuberncia conceitual que cerca essa funo. Consideramos este primeiro passo
suficiente para iniciarmos a viso histrica sobre o assunto.
2. A evoluo histrica da GFH

As organizaes mudaram com os tempos.
Todas as conquistas da humanidade refletem-se na maneira como suas
organizaes se estruturam. Isso fica patente quando examinamos qualquer
organizao moderna, comparada com similares do passado.
A GFH no escapou s transformaes operadas pelo ambiente nas organizaes.
Um retrato resumido dessas alteraes dado por CHIAVENATO (R8), no quadro a
seguir
AS TRS ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SCULO XX
Eras
Perodos
Era da
Industrializao
clssica
1900-1950
Estrutura
organizacional
predominante
Burocrtica,
funcional, piramidal,
centralizadora, rgida
e inflexvel. nfase
nos rgos.
Cultura
organizacional
predominante
Teoria X. Foco no
passado, nas
tradies e nos
valores
conservadores.
nfase na
Era da
Industrializao
Era da informao
neoclssica
1950-1990
Aps 1990
Mista, matricial, com
nfase na
Fluida, gil e
departamentalizao flexvel, totalmente
por produtos ou
descentralizada.
servios ou
nfase nas redes
unidades
de equipes
estratgicas de
multifuncionais.
negcios
Transio. Foco no
Teoria Y. Foco no
presente e no atual. futuro e no destino.
nfase na
nfase na mudana
adaptao ao
e inovao. Valor
ambiente.
ao conhecimento e
Valorizao da
criatividade.
11
manuteno do
status quo. Valor
tradio e
experincia
renovao e da
revitalizao.
Ambiente
organizacional
Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Intensificao e
acelerao das
mudanas
ambientais.
Modos de lidar
com as
pessoas
Pessoas como
Pessoas como
recursos
fatores de produtos
organizacionais que
inertes e estticos.
devem ser
nfase nas regras e
administrados.
controles rgidos para nfase nos objetivos
regular as pessoas. organizacionais para
dirigir as pessoas.
Mutvel,
imprevisvel,
turbulento, com
grandes e intensas
mudanas.
Pessoas como
seres humanos
proativos e
inteligentes que
devem ser
impulsionados.
nfase na
liberdade e no
comprometimento
para motivar as
pessoas.
Administrao de
Gesto de
Recursos
Pessoas
Humanos
Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes- Ed.Campus, 2004
Administrao
de pessoas
Relaes
Industriais
Pode-se notar, que no perodo compreendido por essas trs eras os aspectos
essenciais da organizao se transformaram, influenciando a abordagem da
administrao de pessoas e por conseqncia, os seus nomes: de Relaes
Industriais passa para Administrao de Recursos Humanos e depois, para
Gesto de Pessoas.
Essas diferentes abordagens implicaram em alteraes nas tarefas da rea de
recursos humanos bem como no modo de desempenh-las. Desta vez, o olhar de
CHIAVENATO (R8) expe as principais alteraes ambientais dessas trs eras e
como vai sendo mudado o enfoque e o nome do departamento responsvel pelas
tarefas relacionadas s pessoas. interessante notar como o fator humano vai
sendo visto de formas diferentes.
12
AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH
Era da Industrializao Clssica

(de 1900 a 1950)
Era da
Informao
(Aps 1990)
Era da Industrializao Neoclssica

(de 1950 a 1990)
- Mercado de
servios
ultrapassa o
mercado
industrial
- Incio da industrializao e
formao do proletariado
- Transformao das oficinas em
fbricas
- Estabilidade, rotina, manuteno
e permanncia
- Adoo das estruturas
tradicionais e da
departamentalizao funcional e
divisional
- Modelo mecanstico, burocrtico,
estruturas altas e amplitudes de
controle
- Necessidade de ordem e rotina
- Expanso da industrializao e do
mercado de canditados
- Aumento do tamanho das fbricas e
do comrcio mundial
- Incio do dinamismo do ambiente:
instabilidade e mudana
- Adoo de estruturas hbridas e de
novas solues organizacionais
- Modelo menos mecanstico, estruturas
baixas e amplitude de controle mais
estreita
- Necessidade de adaptao
- Adoo de
unidades de
negcios para
substituir
grandes
organizaes
- Extremo
dinamismo,
turbulncia e
mudana
- Adoo de
estruturas
orgnicas e
adhocrticas
- Modelos
orgnicos,
geis, flexveis,
mutveis
- Necessidades
de mudana
DEPARTAMENTO
DE PESSOAL
DEPARTAM
ENTO DE
RELAES
INDUSTRIAI
S
Pessoas como mo-de-obra
DEPARTAMENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAME
NTO DE
GESTO DE
PESSOAS
Pessoas como recursos humanos
EQUIPES DE
GESTO DE
PESSOAS
Pessoas como
parceiros
13
Fechando essas vises, a rea de recursos humanos vista em suas trs eras,
continuando a abordagem do primeiro quadro que mostrou as trs etapas das
organizaes no decorrer do sculo XX. Aqui se v um exame interno para a rea de
administrao de pessoas.
AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS NO SC. XX
Caractersticas
Relaes industriais
Formato do
trabalho
Centralizao total
das operaes no
rgo de RH
Administrao de
recursos humanos
Responsabilidade
de linha e funo
de staff
Nvel de
atuao
Burocratizada e
operacional. Rotina
Departamentalizada
e ttica
Comando de
ao
Tipo de
atividade
Principais
atividades
Decises vindas da
cpula da
organizao e aes
centralizadas no
rgo de RH
Execuo de servios
especializados.
Centralizao e
isolamento da rea
Admisso, demisso,
controle de
freqncia, legislao
do trabalho,
disciplina, relaes
sindicais, ordem
Decises vindas da
cpulas da rea e
aes centralizadas
no rgo de RH
Consultoria interna
e prestao de
servios
especializados
Recrutamento,
seleo,
treinamento,
administrao de
salrios, benefcios,
higiene e
segurana,
relaes sindicais
Gesto de
pessoas
Descentralizao
rumo aos gerentes
e s suas equipes
Focalizao global
e estratgica no
negcio
Decises e aes
do gerente e de
sua equipe de
trabalho
Consultoria interna.
Descentralizao e
compartilhamento
Como os gerentes
e suas equipes
podem escolher,
treinar, liderar,
motivas, avaliar e
recompensar os
seus participantes
Vigilncia, coero,
Criar a melhor
Atrair e manter os
coao, punies.
empresa e a
Misso da rea
melhores
Confinamento social
melhor qualidade
funcionrios
de pessoas
de trabalho
ntida a transformao da rea quando se nota, por exemplo, como a sua misso
evoluiu imensamente em termos de abrangncia e profundidade econmica-psicosocial.
14
Esse panorama de transformaes, apresentado de modo bastante sinttico por

meio dos quadros fornecidos por CHIAVENATO (R8) se apresenta no Brasil de
modo peculiar.
FRANA (R13), buscando autores como Thomas Wood Jr. mostra os seis perodos
clssicos que marcaram a histria da Administrao de Recursos Humanos em
nosso pas, transcritos, aqui, literalmente:
1930: O PERODO PR-JURDICO TRABALHISTA
H inexistncia de legislao trabalhista, do departamento pessoal ou rea

correlata que se responsabilize formalmente pela gesto de pessoas. Caracteriza-se
pela descentralizao de funes e provavelmente as demandas de pessoas
estavam relacionadas solicitao de tarefas simples, com qualificao instrumental
primria, e cujo o perfil demogrfico eram imigrantes europeus, fugindo da
depresso econmica e da pobreza que caracterizavam a vida na Europa do psguerra. Mulheres e crianas eram mo-de-obra freqente, mas com caractersticas
de subemprego, altamente precrias.
1930-1950: O PERODO BUROCRTICO
Neste perodo h o advento da legislao trabalhista (com muitas leis e

normas que vigoram at hoje). Surgem os primeiros departamentos de pessoal,
centrados na rotina de apontamentos de freqncia, pontualidade, absentesmo,
registro de ponto, pagamento dos salrios. Alguns destes departamentos eram
originrios das atividades contbeis. H relatos de cargos denominados guardalivros. Essa atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de
dados informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. H, no
entanto, empresas com sistemas de administrao menos informatizados que ainda
realizam essas atividades como h 50 anos.
1950-1960: PERODO TECNICISTA
Ocorre neste perodo a implantao de numerosas plantas de fbrica

especialmente da indstria automobilstica alem e surgem plos industriais,
sobretudo nas regies urbanas marginais e na Grande So Paulo, o que gerou o
grande centro metalrgico do ABC, onde surgem depois de uma dcada os
movimentos organizados das foras produtivas e onde, em 1986, ocorre o
movimento grevista histrico liderado por Luiz Incio (Lula) da Silva, atual presidente
da Repblica. Nesse perodo, a Administrao de Recursos Humanos no Brasil j
adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por recrutamento e
seleo, treinamento (especialmente formao de aprendizes e operrios
semiqualificados), avaliao de desempenho, programas de cargos e salrios,
higiene industrial e servio social. H maior preocupao com eficincia e
desempenho.
15
A adoo dessas prticas se fez necessria dada a circunstncia da mo-deobra, no mais suprida pelos imigrantes europeus que j traziam nvel de
educao operria -, mas tambm por migrao interna. No segmento metalrgico, a
prevalncia era a mo-de-obra masculina. J nos plos industriais de tecelagem,
criados no mesmo perodo em outras regies paulistas e do Sul do pas, a mo-deobra era predominantemente feminina. A mo-de-obra, com a entrada na tecnologia
dos sistemas de fabricao de fios e tecidos, migrou aps uma ou duas dcadas
para a indstria eletrnica, de produtos qumicos e farmacuticos.
1960-1980: PERODO DA ABORDAGEM SISTMICA
Nesse perodo comeam a surgir os primeiros cargos de gerncia de recursos

humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de coordenao
dos sistemas de recursos humanos. Em algumas empresas mais voltadas para o
mercado naquele perodo como os sistemas financeiros essas gerncias tinham
atividades de integrao entre os objetivos negociais e as expectativas dos
empregados. Alguns raros gerentes de recursos humanos ocupavam posies junto
diretoria da empresa. Esse perodo apresentou forte nfase no treinamento e
desenvolvimento e alimentao do trabalhador. Essa nfase foi influenciada pelas
polticas governamentais de modernizao tecnolgica e de incentivos fiscais, como
a Lei no. 6.297/1976, de Incentivo Fiscal aos Programas de Treinamento, e o
Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT), homologado no mesmo perodo, e
as normas de Segurana do Trabalho, como as comisses Internas de Preveno
de Acidentes (Cipas) e os Servios Especializados de Segurana e Medicina do
Trabalho (SESMTs), bem como a difuso do conceito de riscos ocupacionais e
necessidades ergonmicas no trabalho.
A gesto pblica estava vigorosa e empresas como Petrobrs, Banco do
Brasil, Embrapa, entre outras, tiveram papel importante na qualificao e
produtividade nacional. Ocorre tambm mudana nas diretrizes e bases do
Ministrio da Educao com autorizao para os sistemas privados de ensino
superior. Os cursos privados de administrao expandiram-se naquela poca, e hoje
so em torno de 1.600 cursos em funcionamento.
Nas indstrias surgiram as primeiras prticas brasileiras de gesto
participativa e qualidade, por meio dos currculos de controle de qualidade CGQ
(entre as pioneiras esto Embraer e J&J, no Vale do Paraba). Os primeiros
instrumentos diagnsticos comeam a ser utilizados sistematicamente, embora com
srios problemas de qualificao dos avaliadores e impactos mal gerenciados de
contaminao e de subjetividade nos programas de avaliao de desempenho.
1980-1990: PERODO RELAES INDUSTRIAIS INTEGRADAS\
Esse perodo caracteriza-se pela integrao dos enfoques administrativos,

estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de
pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. H reduo do ritmo
de modernizao da administrao como um todo e tambm da Administrao de
Recursos Humanos; existem autores que denominam a dcada perdida. Entretanto,
h o que relatar: tendncia ao corporativismo, ao detalhamento e impacincia com
16
as demandas competitivas de pessoal. A funo de diretor de Relaes Industriais
tinha como maior demanda as presses sindicais e a capacidade de eliminar
conflitos, especialmente grupais.
Nesse perodo, tornam-se realidade as clulas de produo, uma revoluo
silenciosa na forma de produzir nas plantas de fbrica (o mesmo modelo foi
transportado para clulas administrativas, como os centros de tele-atendimento).
So realizados treinamentos para formao de liderana, aprendizado de atividades
em equipes, e discusses sobre neuroses e patologia do trabalho.
Ocorrem muitas mudanas nos padres empresariais no que se refere a
nveis hierrquicos com a utilizao da metodologia de downsizing e rightsizing,
com demisses em massa, entrada de novas tecnologias tanto na produo como
nos sistemas gerenciais administrativos. Dejours (1996) tem seu livro A loucura do
Trabalho lanado no Brasil e cria um novo padro de conscincia das necessidades
humanas nas organizaes no tocante ao sofrimento psquico desagregador e ao
sofrimento criativo. So criados e estimulados estudos de Sade Mental no
Trabalho.
1990...: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS
Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de

migrao da funo do Recursos Humanos que vivia tempos turbulentos. Buscam
novas identidades de denominao: gesto de pessoas, gestor de talentos,
departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade
so o sinal de vida ou morte das reas, dos empregos e da prpria unidade de
negcios.
A Administrao de Recursos Humanos que no sculo XX foi norteada por
valores mecanicistas e legalistas vive novos cenrios: tem o desafio de conhecer e
integrar elementos do ambiente externo. Os vetores so alta velocidade, qualidade e
produtividade, qualificao contnua, emprego com vnculos de fidelidade transitria,
entre tantos outros.
A autora FRANA (R13) relaciona uma srie de eventos que envolveram a evoluo
da administrao brasileira. Classifica esses acontecimentos como uma turbulncia
criativa que pode ser sintetizada nas seguintes perspectivas da Administrao de
Recursos Humanos:
Valorizao da cultura organizacional brasileira

Abordagem sobre o comportamento individual, com conhecimento dos perfis
demogrficos e antropomtricos
Natureza, estratgia e modelos de gesto de pessoas
Inovao, tecnologia e sistemas de gerenciamento deinformaes com
linguagem nacional
Programas de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do Premio
Nacional da Qualidade: PNQ - ISO 9000
Modernizao da comunicao interna nas empresas brasileiras
Conscincia social: diversidade, incluso
17
Qualificao e desenvolvimento da mo-de-obra

Aproximao da Administrao de Recursos Humanos com os desafios da
sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho
Perfil do gestor de pessoas, evoluo do chefe de departamento pessoal para
consultores especialistas internos por unidades de negcio.
As informaes mostram que os caminhos para a Administrao de Pessoas esto

abertos.
3. A GFH e as organizaes: relaes internas e externas

As organizaes lutam em seus mercados para serem competitivas. Acontece que,
na verdade, as organizaes so as pessoas e, dessa forma suas pessoas precisam
ser competitivas nesses mercados.
O que as organizaes conseguem auferir como vantagens competitivas, ento,
advm do acervo de conhecimentos que conseguem montar e manter, tanto com
relao ao conhecimento de si e das suas pessoas (auto-conhecimento) como do(s)
ambiente(s) onde mantm sua teia de relaes.
Ao mesmo tempo que investir nas suas pessoas vital, preciso que conheam
esse ambiente e monitorem sua evoluo para estarem sempre bem posicionadas
nele.
Estamos vivendo o que Shumpeter designou como Era da Informao. Nela as
organizaes precisam ser geis, inovadoras, precisam encarar a si mesmas e o
ambiente de modo mais atento e criativo. Essa mudana, que tanto exige das
organizaes, tambm estende seus tentculos sobre a GFH, exigindo que suas
relaes internas (dentro de suas prprias atribuies) e externas (com a
organizao de que faz parte e com todo o ambiente externo) se adqem a esse
estado de turbulncia.
Considerando a organizao, os seus processos, que caracterizam a sua dinmica,
ganham maior dimenso de importncia que os seus departamentos, que
representam os seus aspectos estticos. Sua estrutura, cargos e funes agora,
mais que nunca, so provisrios e no definitivos, sendo definidos e redefinidos em
razo das mudanas no ambiente e na tecnologia; os produtos e servios so
modificados medida que as demandas e necessidades dos clientes se manifestam.
Em organizaes mais expostas s mudanas ambientais, a estrutura organizacional
abandonou rgos fixos e estveis para basear-se em equipes multifuncionais de
trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com
objetivos definidos. Surge a organizao virtual, que passa a funcionar sem limites
de tempo, de espao ou distncia, com um uso totalmente diferente do espao
fsico. Os escritrios com salas fechadas do lugar a locais coletivos de trabalho,
enquanto funes de retaguarda so realizadas nas casas dos funcionrios, em uma
organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrio, trabalhando melhor,
mais inteligentemente e mais prxima do cliente.
Ento, nesse mundo novo, com uma nova organizao, fatal que a GFH tenha
novas relaes internas e externas.
18
Esses imperativos ambientais vo condicionando uma nova maneira de pensar e de

estruturar o que se pode chamar de a organizao tpica da era da informao.
CHIAVENATO (R8) pontua as caractersticas desse novo desenho organizacional:
nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos.

Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes.
Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora.
Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis.
Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
Capacidade expandida de processamento da informao.
nfase na mudana, na criatividade e na inovao.
Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta
Esse novo perfil organizacional, que vai condicionar as relaes da GFH,

conseqncia irreversvel do conjunto de mudanas que caracteriza a transio do
sculo XX para o XXI:
Sculo XX
Sculo XXI
Estabilidade, previsibilidade
Melhoria contnua, descontinuidade
Porte e escala de produo
da mudana
Comando e controle de cima
Velocidade e responsividade
para baixo
Empowerment e liderana de todos
Rigidez organizacional
Organizaes virtuais e flexibilidade
Controle por meio de regras e
permanente
hierarquia
Controle por meio da viso e dos
Informaes em segredo
valores
Racionalidade e anlise
Informaes compartilhadas
quantitativa
Criatividade e intuio
Necessidade de certeza
Tolerncia e ambigidade
Reativo e avesso ao risco
Proativo e empreendedor
Orientado para o processo
Orientado para os resultados
Autonomia e independncia
Interdependncia e alianas
corporativa
estratgicas
Integrao vertical
Integrao virtual
Foco na organizao inteira
Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso
Conteno construtiva
Orientao para o mercado
Foco internacional
nacional
Vantagem colaborativa e reinveno
Vantagem competitiva
da vantagem
sustentvel
Hiperconcorrncia por mercados
Competio por mercados
futuros
atuais
19
O milnio que chega traz em seu bojo desafios tais como: globalizao, tecnologia,
informao, conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade,
competitividade. Gerados pelas tendncias do mundo moderno, vo incidir
diretamente na GFH e nas suas prticas e relaes, que devero ser totalmente
revistas e adequadas a essas novas exigncias.
As novas relaes vo se materializar, no dia-a-dia, pela transio dos atuais para
os novos papeis que cabem GFH. O seguinte paralelo traado por
CHIAVENATO (R8):
NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH
De
Para
Operacional e burocrtico
Estratgico
Policiamento e controle
Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo
Longo prazo
Administrativo
Consultivo
Foco na funo
Foco no negcio
Foto interno e introvertido
Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de
Proativo e preventivo
problemas
Foco na atividade nos meios
Foco nos resultados e nos fins
A ARH rea de recursos humanos ter papis a desempenhar na construo de

uma organizao competitiva. Eles passaro pelos seguintes focos: foco no
cotidiano operacional, foco nos processos, foco nas pessoas e foco no futuro
estratgico. Cobriro as seguintes funes: administrao de estratgias de RH,
administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos
funcionrios, e administrao da transformao e da mudana.
Como esses papeis sero definidos, CHIAVENATO (R8) mostra no quadro a seguir:
Papel de RH
DEFINIO DE PAPIS DE RH
Caracterstica
Resultado
principal
Administrao
de estratgias
de recursos
humanos
Execuo da
estratgia
Parceiro estratgico
para ajudar a
alcanar objetivos
organizacionais
Administrao
da infraestrutura da
empresa
Construo de
uma infraestrutura
eficiente
Especialista
administrativo para
reduzir custos e
aumentar valor
Atividade
Ajuste das estratgias de
RH estratgia
empresarial: Diagnstico
organizacional para
detectar foras e
fraquezas da organizao
Reengenharia dos
processos da
organizao: Servios em
comum para a melhoria
contnua
20
Administrao
da
contribuio
dos
funcionrios
Ouvir e responder aos

funcionrios: Prover
recursos aos funcionrios
para incentivar
contribuies
Agente de mudana Gerir a transformao e a
Administrao
Criao de uma
e inovao para
mudana: assegurar a
da
organizao
melhorar a
capacidade para
transformao
renovada
capacidade de
mudana e identificao e
e da mudana
mudar
soluo de problemas
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios
Defensor dos
funcionrios para
treinar e incentivar
as pessoas
Assim, para cumprir efetivamente esses papeis, novas relaes se faro

necessrias.
Tudo o que era feito de uma maneira passa a ter nova orientao, mudando
significativamente as caractersticas do trabalho. Um novo estado de coisas se
instala dentro da GFH, com as seguintes alteraes de caractersticas:
Cpula da
ARH
Funo da
diretoria
Funo da
mdia
gerncia
Funo da
gerncia
interior
AS CARACTERSTICAS DA ARH: ANTES E DEPOIS

Antes
Agora
Orientada operacionalmente:
Orientada estrategicamente:
nfase nas regras e
nfase na misso e na viso
procedimentos
Define os valores que balizam a
Define a misso, viso e
conduta dos gerentes e das
objetivos para os gerentes
pessoas
Acompanhamento e controle dos
gerentes de nvel mdio
Aconselhamento e apoio aos

gerentes de nvel mdio
Funcionrio. Mero seguidor das

normas internas
Proprietrio do processo. Lder

das pessoas
Sistemas de
remunerao
Salrio fixo baseado no nvel do

cargo ocupado
Funo
principal
Prestar servios especializados a

todos os rgos da empresa
Incentivos baseados nas metas

e resultados alcanados.
Remunerao varivel e flexvel
Assessorar os gerentes para
agregar valor empresa e aos
funcionrios
Foco nos produtos e servios

Foco nos clientes e usurios.
oferecidos pela rea de RH.
Foco
Objetivos organizacionais e
Objetivos departamentais e
principal
estratgicos. Consultoria e
tticos. Prestao de servios
assessoramento.
internos.
21
Nesse conjunto de coisas, a GFH vai se ver de frente com novas orientaes que
vo influenciar inmeros aspectos.
No que tange cultura, as mudanas envolvero: participao e envolvimento,
comprometimento pessoal, orientao para o cliente ou usurio, focalizao em
metas e resultados, melhoria contnua, comportamento gil e proativo, viso global e
ao local, proximidade/intimidade com o cliente, mudana cultural e
comportamental.
Para a organizao, os aspectos afetados estaro relacionados com: redes internas
de equipes e grupos, clulas de produo, unidades estratgicas de negcios,
simplicidade e agilidade, organicidade e flexibilidade, competitividade, excelncia,
adequao ao negcio e misso, aprendizagem organizacional.
4. Os processos constituintes da GFH

Nesta parte do trabalho so apresentados os processos classicamente
desenvolvidos pela GFH.
No houve preocupao em agrup-los em categorias como as apresentadas na
parte 1.
A proposta, neste mdulo, introduzir esses processos para que o aluno tenha uma
viso geral e integrada da GFH. O curso aprofundar a abordagem desses
processos nos mdulos de disciplinas especficas, citados na introduo e para isso
destinados.
4.1 Recrutamento e Seleo

As pessoas que compem a fora de trabalho de qualquer organizao, ou seja,
aquelas que ocupam os cargos que a organizao desenhou para poder realizar as
suas metas precisam ser captadas no mercado de RH. Para isso o processo de
colocar essas pessoas nos seus postos de trabalho realizado pelo binmio
RECRUTAMENTO-SELEO.
Esse esforo organizacional de colocar as pessoas em operao na empresa deve
levar em considerao a relao que existe entre o MERCADO DE TRABALHO e o
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.
O MERCADO DE TRABALHO seria a conjunto das vagas disponveis, ou seja,
oferecidas pelas empresas e para as quais estas buscam candidatos para a ocuplas.
O MERCADO DE RECURSOS HUMANOS seria o conjunto de candidatos, ou
seja, dos profissionais que procuram emprego.
22
Esses dois mercados so complementares e seu equilbrio varia de acordo com as
condies ambientais (scio-poltico-econmicas, etc.). Por exemplo, o mercado de
trabalho poder estar em oferta, ou seja, tem muitas vagas para oferecer. Nessa
situao as organizaes precisam correr atrs de candidatos, investindo em
processos de recrutamento. Outras vezes, poder estar em procura, isto , como as
vagas so poucas, os candidatos que correm atrs das vagas. Neste caso, quase
no necessrio promover grandes recrutamentos, pois a procura quase
espontnea.
Assim, o processo de colocao das pessoas nos postos de trabalho depende muito
do nvel de relao entre esses dois mercados, que pode variar tanto no tempo
como no espao.
Recrutamento
Recrutamento o conjunto de atividades responsvel por atrair candidatos que

estejam no mercado e RH para que seja possvel realizar, dentre eles, a seleo dos
que vo ocupar as vagas oferecidas pela organizao.
O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir um nmero
adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) que permitisse ao passo
seguinte, o da seleo, fazer uma boa escolha entre eles, para a indicao dos que
sero contratados/promovidos.
Pode ser dividido em RECRUTAMENTO INTERNO e EXTERNO.
O Recrutamento Interno contar com candidatos que j sejam funcionrios,
interessados em ocupar outros cargos ou funes que e empresa necessita.
O Recrutamento Externo, vai se dirigir ao mercado de RH propriamente dito, que
composto pelos cidados componentes da comunidade onde a empresa vai praticar
o recrutamento.
A empresa poder, ainda, praticar um Recrutamento Misto, ou seja, combinando
candidatos internos e externos, em consonncia com suas polticas e/ou conforme
definio de sua direo.
Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a organizao precisa
deixar claro ao mercado que dever supr-la, sejam reas da prpria empresa ou o
mercado externo, que vagas (oportunidades de ocupao de cargos) est
oferecendo, de modo que essa informao realmente atinja a esse segmento do
mercado de RH que lhe interessa.
O nmero de candidatos que respondem aos anncios da empresa pode ser uma
boa
medida que mostra o quanto a empresa foi bem sucedida na divulgao de suas
vagas.
Como em qualquer deciso organizacional, a escolha pelo processo de
recrutamento interno, externo ou misto sempre apresentar vantagens e
desvantagens, que devero ser ponderadas para que os resultados sejam os
melhores possveis.
23
VANTAGENS/DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO
TIPOS E
INTERNO
EXTERNO
RESULTAD
OS
Aproveita a prata da casa, Traz sangue novo - talentos,
valoriza o potencial humano da experincias e expectativas organizao
promove
a enriquece o patrimnio humano
motivao, o desenvolvimento e a da organizao, aumenta o
fidelizao dos funcionrios;
capital intelectual, renova a
mais fcil de ser divulgado, a cultura, incentiva a interao
VANTAGEN escolha pode ser melhor pois os com o mercado de RH,
S
funcionrios j so conhecidos
alm de no precisarem ser
integrados organizao; custa
menos.
o tipo de recrutamento
adequado quando a empresa e o
mercado se encontram estveis.
Por no abrir a empresa para Desmotiva os j funcionrios,
novas idias, experincias e reduz a fidelidade, custa mais
expectativas pode perpetuar o por
exigir
mais
tcnicas
conservantismo, as rotinas, a seletivas e exigir que os novos
cultura estabelecida; no inova o funcionrios
sejam
DESVANTA patrimnio
humano
da socializados.
GENS
organizao.
, portanto, mais custoso, mais
Funciona como um sistema demorado e mais inseguro que
fechado e, por isso, pode ser o recrutamento interno.
adequado
para
empresas
burocrticas e mecansticas.
Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004.
TCNICAS UTILIZADAS PARA RECRUTAMENTO EXTERNO

As tcnicas aqui relacionadas, tambm adaptadas de CHIAVENATO (R8), sem
dvida, devem ser adequadas ao tipo de cargo que est sendo oferecido pela
empresa: o tratamento que se deve dar a cada caso deve ser cuidadosamente
discutido.
ANNCIOS: podem ser feitos nos meios de informao que tenham acesso
aos candidatos que interessam organizao. Envolvem normalmente
revistas especializadas e jornais. Devem ser formulados de maneira a
despertar a ateno dos candidatos a ponto de faz-los entrar em contato
com a organizao. Uma variante para o anncio em peridicos a fixao
de CARTAZES em pontos estratgicos, locais visveis e que garantam a
24
disseminao dessa informao da empresa. Este procedimento muito mais

barato que a divulgao pela mdia.
USO DE AGNCIAS: quando a empresa no possuir um rgo de RH,
poder se valer de agncias existentes no mercado. Estas organizaes
trabalham junto ao mercado de RH, interagindo com ele e montando bancos
de dados que podem facilitar organizao a localizao de candidatos que
lhe interessam. Muitas, por serem bastante conhecidas so espontaneamente
procuradas por candidatos.
CONTATOS COM FONTES ESPECFICAS: a organizao pode divulgar
suas vagas diretamente junto a escolas, universidades, associaes, etc, que
envolvam pessoas com as caractersticas que lhe interessam.
Essa
divulgao pode se constituir de cartazes, palestras, entre outros esforos.
INDICAO DE FUCIONRIOS: os prprios funcionrios da empresa podem
ser agentes recrutadores de candidatos. Esse procedimento interessante,
pois possibilita o envolvimento de todos os empregados no processo, fazendo
com que se interessem pelo sucesso dos candidatos apresentados.
Toda organizao pode montar e manter um banco de dados com informaes de

candidatos. Sua constante atualizao poder facilitar empresa em processos de
recrutamento posteriores.
Um elemento de vital importncia nos processos de recrutamento externo o
CURRICULUM VITAE.
Em princpio, qualquer candidato de qualquer localizao em relao empresa,
poder estar submetendo a ela suas qualificaes por meio desse instrumento.
Muitos recrutamentos nem sequer recebem as pessoas fisicamente: primeiro
verificam os currculos enviados e, ento, a partir deles que entraro em contato
com os que donos dos currculos que provocaram interesse.
Nesse sentido, interessante considerar o papel que a tecnologia da informao
(uso da internet, de redes, etc.) pode jogar nesse processo das organizaes.
Seleo
Como o prprio nome diz, selecionar escolher. Assim, o processo de seleo

consiste em escolher o(s) melhor(es) candidato(s), a partir do conjunto de pessoas
resultante do recrutamento. Os contedos aqui apresentados esto baseados em
adaptao do texto de CHIAVENATO (R8).
A seleo um processo de comparao, onde as condies apresentadas pelo
candidato (CHA do candidato) so comparadas com os requisitos do cargo a ser
preenchido (CHA do cargo). Dessa comparao resultam trs possibilidades: 1) o
perfil do candidato menor do que o exigido; 2) os perfis do candidato e do cargo
so iguais e, 3) o candidato tem um perfil maior que o exigido.
Entenda-se por CHA o perfil (conjunto de C - conhecimentos, de H - habilidades e A
atitudes) necessrio ao desempenho de alguma tarefa. Cada um de ns, como
25
pessoa ou profissional tem seu prprio perfil. Cada cargo, desenhado pela empresa,
tambm tem como requisitos um perfil prprio.
A seleo tambm um processo de deciso, quando o resultado da comparao
mostra vrios candidatos praticamente nas mesmas condies. Nesse caso, caber
ao rgo requisitante do preenchimento da vaga decidir, dentre os selecionados,
qual(is) o(s) que melhor se adqe (m) aos seus interesses.
Para que o processo seletivo seja eficiente e eficaz, preciso que os dois lados da
moeda, ou seja, aquilo que o cargo exige dos ocupantes (requisitos do cargo) e as
condies que cada candidato apresente sejam adequadamente dominados pelo
rgo que est realizando a seleo.
A especificao dos requisitos do cargo pode ser determinada por vrios meios, tais
como: 1) uma descrio e anlise adequadas do cargo; 2) uma requisio que
contenha com a maior clareza possvel quais os aspectos desejveis do candidato
para ocupar a vaga; 3) um levantamento no mercado das caractersticas
fundamentais do cargo; 4) uma relao de caractersticas desejveis e indesejveis
relacionadas com o cargo e, 5) uma projeo do que o ocupante do cargo dever
realizar.
As organizaes que possuem rgo de recrutamento e seleo normalmente tm
esses requisitos montados em fichas de especificao de cargos, que compem o
que se denomina manual profissiogrfico, que direciona o trabalho de seleo.
Por outro lado, a especificao das condies do candidato dever ser promovida
por meio de procedimentos e tcnicas adequados que permitam essa verificao.
Essas tcnicas envolvem: 1) entrevistas; 2) provas de conhecimento; 3) testes
psicomtricos; 4) testes de personalidade e, 5) tcnicas de simulao.
1) Entrevista de seleo
A entrevista a tcnica mais comumente disseminada para seleo de pessoas. Em
princpio, qualquer pessoa da organizao pode realizar (conduzir) uma entrevista,
que pode ser classificada em quatro categorias: 1) padronizada quanto a perguntas
e respostas; 2) padronizada apenas quanto a perguntas; 3) diretiva ou padronizadas
apenas quanto a respostas e, 4) totalmente livre.
Como qualquer tcnica, tambm apresenta vantagens e desvantagens.
Vantagens: como realizada na presena do respondente, permite verificar reaes,
posturas e comportamentos, que dificilmente seriam observados por outros meios.
Desvantagens: por se tratar de um exerccio de comunicao, envolve todos os
problemas relacionados com o processo de comunicao humana ( rudos e
barreiras sempre presentes no processo); permite a subjetividade do entrevistador e
seus conseqentes erros e distores; algumas pessoas no se saem bem em
entrevistas; difcil de se estabelecer comparaes entre resultados de entrevistas
diferentes; exige rigorosa preparao do entrevistador, quanto ao domnio do
processo e tambm quanto ao conhecimento dos requisitos do cargo a ser
preenchido.
26
2) provas de conhecimento
Em geral so testes que medem o quanto o candidato conhece ou domina aspectos
que interessam ao cargo. Podem ser mensurados por meio de provas escritas, orais
ou ainda provas prticas. Tais provas podem ser abrangentes (cultura geral,
generalidades) ou especficas conhecimentos diretamente relacionados com o
exerccio do cargo).
3) testes psicomtricos
De domnio e uso exclusivo de profissionais psiclogos. Enquanto os testes de
conhecimento medem a capacidade atual do candidato, os testes psicomtricos
medem as aptides individuais.
A capacidade pode ser entendida como uma habilidade adquirida para realizar algo,
real e detectada num determinado momento e que pode ser modificada com o
tempo.
A aptido algo que cada pessoa traz consigo de modo natural, uma
predisposio para realizar alguma tarefa ou trabalho, constituindo-se em potencial
latente e permanente para cada pessoa.
O manual profissiogrfico, j citado, traz a relao que deve existir entre cada
requisito do cargo a ser verificado no candidato e os respectivos testes de
podem/devem ser aplicados para essa aferio.
4) testes de personalidade
Como se tratam de psicodiagnsticos, os testes de personalidade so, tambm de
domnio e uso exclusivo de psiclogos. Revelam certos aspectos do candidato, tais
como carter que so traos adquiridos pela pessoa, e como temperamento, que
so aspectos inatos.
A pesquisa desses aspectos tem muito a ver com os requisitos que certos cargos
determinam para seus ocupantes.
5) tcnicas de simulao
So basicamente tcnicas de dinmica de grupo, nas quais os candidatos no so
avaliados apenas individualmente, mas num contexto dramtico. Nelas,
os
participantes so convidados a enfrentarem situaes simuladas, muito prximas da
vida real, onde problemas e situaes so propostos e cada um pe em ao os
papis que lhe so mais caractersticos.
Tais tcnicas devem ser conduzidas por especialistas habilitados.
Um processo seletivo adequado combina essas tcnicas de modo eficiente,

procurando no s ser o mais econmico possvel, mas tambm oferecer a melhor
resposta, ou seja, a indicao do melhor candidato para ocupao da vaga
oferecida.
Uma sequncia para um processo seletivo, que poderia ser tida como padro,
envolveria os seguintes passos, com as respectivas razes para rejeio em cada
um deles:
27
1. Solicitao de emprego pelo candidato. A rejeio neste passo se daria por
qualificaes insuficientes por parte do candidato.
2. Entrevista inicial de triagem. Aqui a rejeio depender da insuficincia do
candidato quanto s suas habilidades e/ou conhecimentos.
3. Provas e testes de seleo. Descarte por baixos resultados.
4. Entrevistas. Reprovao por comportamentos/atitudes inadequados.
5. Exame mdico. No aceitao por comprovao de inabilidade fsica para o
trabalho.
6. Anlise e deciso final. No aprovao devida ao resultado geral do processo.
Porm, preciso ressaltar que tanto a definio dos requisitos necessrios ao cargo,
quanto aprovao final do candidato disponibilizado pelo processo seletivo, so
basicamente prerrogativas do rgo requisitante para a vaga.
Nesse sentido, o rgo de Recrutamento e Seleo assume o papel fundamental de
parceiro para toda a organizao, desempenhando os papis de orientador tcnico e
de consultor especializado na preparao e execuo do processo de recrutamento
e seleo, uma vez que cabe a cada Gerente da organizao o seu start e a deciso
final quanto ao mesmo.
4.2 Ambientao de novos funcionrios, Definio de cargos e Avaliao de

desempenho
Este processo de RH consiste em receber (recepcionar) as pessoas advindas do
processo de seleo, apresenta-las s suas tarefas e rea onde iro desempenhar
seu trabalho e, assim, integr-las organizao.
Para tanto necessrio que a organizao se preocupe em:
Montar programas de recepo aos novos funcionrios, no qual mostrem
quem ela (a organizao) , ou seja, qual a sua cultura organizacional e
como socializa as pessoas);
Definir quais os cargos que as pessoas devem ocupar, para que seu
esforo realmente contribua para atingir os objetivos organizacionais e,
Estabelecer como as pessoas sero avaliadas no desempenho desses
cargos.
Ambientao de novos funcionrios
MOSTRANDO A ORGANIZAO
extremamente importante para os funcionrios ingressantes em qualquer
organizao, que conheam no menor tempo possvel a cultura da casa, ou seja:
quais os costumes, as regras, os mitos vigentes, os ritos em que se acredita, enfim,
o modo de vida dessa empresa. Esse estado de coisas que regula o que ser ou
no adequado em termos de comportamento para as pessoas.
28
Esses aspectos so fundamentados pelos valores, crenas e expectativas tanto da
organizao quanto dos seus componentes.
Essa cultura, isto , a maneira como com a organizao pensa e age um produto
da interao de todos os seus participantes.
Isso confere a cada organizao um carter nico, singular, uma personalidade
prpria.
Dessa maneira, importante que os ingressantes tenham informaes a esse
respeito.
O ICEBERG ORGANIZACIONAL
tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar
mo da figura do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos.
Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como
parte visvel a parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte
invisvel a que est imersa, abaixo da linha da gua.
Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organizao, a parte submersa
que lhe d sustentao.
Conforme mostram vrios autores, como por exemplo, MOSCOVICI (R17) e
OLIVEIRA (R18), a poro visvel recebe vrias denominaes: o lado luz da
empresa, so os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os
seus aspectos informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
29
Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, Estrutura organizacional: uma

abordagem para resultados e competitividadeEd.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, Renascena organizacional- Editora LTCLivros Tcnicos e Cientficos, 1988
Essa metfora extremamente til para a montagem de programas utilizados para
receber novos funcionrios na organizao.
RECEPCIONANDO AS PESSOAS
Uma vez que a organizao j est montada quando as novas pessoas esto
sendo trazidas para o seu interior, necessrio, portanto, que algum se preocupe
em falar-lhes desses aspectos da cultura, para que possam acelerar sua integrao.
Cuidar desse rito de passagem algo que envolve no apenas os profissionais da
ARH (Administrao de RH): de capital importncia a participao dos gerentes,
dos chefes e dos colegas envolvidos no processo.
Os produtos desse esforo so os chamados programas de orientao, de
ambientao, ou de integrao que tm como objetivo socializar os novos
companheiros.
So exemplos comuns: as mensagens de boas vindas, a entrega de material sobre a
organizao, as palestras iniciais informativas, os cafs da manh, as visitas
monitoradas, os estgios com duraes diversas, acompanhamento na rea de
30
trabalho por um colega, supervisor ou tutor, as viagens para diferentes unidades da
companhia, entre outros.
As organizaes lanam mo desses programas, em funo de sua viso quanto
aos seus efeitos, de suas necessidades, de seus objetivos e, tambm, de suas
condies para banc-los.
Algumas empresas realizam toda uma seqncia, desde as primeiras boas vindas
at a execuo de um prolongado estgio, antes de colocar o novo funcionrio em
seu posto de trabalho, pois acreditam que o tempo despendido nesse esforo um
investimento que retornar no s pelo envolvimento do novo empregado, mas
principalmente pela qualidade das decises que ele ser capaz de tomar aps esse
processo.
Ento, como o objetivo de todos esses programas acelerar a integrao dos que
chegam empresa, pode-se concluir que aquilo em que organizao acredita e
aquilo que espera de cada pessoa est espelhado na forma como ela trata aqueles
que esto chegando.
O DESENHO ORGANIZACIONAL
A organizao um ente que no poder ser identificado simplesmente como uma
pessoa: o produto da interao de todas as suas pessoas. Assim, os resultados
que vier a conseguir tambm sero produto dessa integrao.
Dessa forma, os objetivos organizacionais realizados so conseqncia daquilo que
cada pessoa na organizao der como resultado de seu trabalho.
A organizao, por meio de seu processo de planejamento estabelece, com base
em sua viso, em seus valores e em sua misso, quais sero os objetivos que
deseja atingir num determinado momento futuro.
Para isso constri sua estrutura, para atender aquilo que determinou para si.
Desenhar uma estrutura organizacional implica estabelecer suas especializaes,
ou seja, as partes que a comporo e as funes e tarefas que devero realizar.
Implica, tambm, estabelecer os nveis de autoridade que vo interagir no sentido de
manter a ordem comum (coordenao).
De acordo com HAMPTON (R30), a necessidade uma estrutura explicada pelos
benefcios que produz: mostra quem far o que, quem obedecer a quem,
facilitar a comunicao e o controle assim como a tomada de deciso.
A estrutura deve ento mostrar os nveis hierrquicos da organizao e como o
trabalho ser dividido, definindo os departamentos bem como os cargos a serem
ocupados pelas pessoas.
As estruturas organizacionais, assim como tudo, so influenciadas pelas mudanas
ambientais e precisam ser constantemente atualizadas. Isso implica
necessariamente em flexibilidade para mudar no s seus processos e produtos,
mas tambm seus departamentos e cargos.
Lawrence e Lorsch, citados em CARAVANTES e outros (R31), afirmam que as
organizaes precisam diferentes funes para tratar com os diferentes aspectos do
ambiente. Como o ambiente muda ininterruptamente, a organizao precisa estar
sintonizada com essas mudanas para adequar-se s exigncias ambientais. Desse
31
modo, o desenho das estruturas das organizaes e a conseqente maneira de
como realizar o trabalho so afetados por esse imperativo ambiental.
A tabela a seguir, extrada de CHIAVENATO (R8) ilustra como as tendncias que
essa mudana provoca tm se expressado no desenho e funes organizacionais.
ASPECTOS E TENDNCIAS QUANTO AO TRABALHO
ASPECTOS
ORGANIZACIONAIS
Estruturas
VELHAS CARACTERISTICAS
E TENDNCIAS
Altas,
com
muitos
nveis
administrativos
Centralizada na cpula da
administrao
Autoridade
Papel do staff
Desenho dos cargos
Amplo e diversificado
Simplificado e estreito. Os
gerentes pensam e as pessoas
fazem e executam
Grupos de trabalho
Importante
como
administrativa formal
Compensao
Salrio conforme a classificao

do cargo r o desempenho
individual
Limitado apenas ao cargo.
Ocupante descartvel
Treinamento
unidade
Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o

humanos nas organizaes- Ed.Campus, 2004
NOVAS
CARACTERISTICAS E
TENDNCIAS
Achatadas, com poucos
nveis administrativos
Descentralizada
em
todos
os
nveis:
empowerment
Pequeno e concentrado
Multifuncional
e
amplo.As
pessoas
pensam e melhoram
continuamente
Como
sistemas
sociotcnicos integrados
e equipes amplamente
utilizadas
Salrio flexvel por metas
se pelo desempenho
individual e grupal
Amplo
e
conceitual.
Ocupante valioso e
encorajado a aprender
novas
habilidades
e
muitas tarefas
novo papel dos recursos
Uma rpida olhada nesse quadro j nos d um retrato de como o tempo agiu sobre
as organizaes, provocando tendncias e forando-as a mudar suas
caractersticas.
Definio de cargos
Cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como seu ocupante, faz na
organizao.
O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser
desempenhadas por seu ocupante.
32
Cada cargo ocupa um lugar especfico na estrutura da organizao, de acordo com
seu contedo, tanto de responsabilidades, quanto de autoridade.
De modo geral o cargo poderia ser entendido:
pelas pessoas, como uma oportunidade para expressar sua potencialidade
para realizao de suas prprias expectativas profissionais e atender s suas
motivaes;
pela organizao, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe
permitem realizar seus objetivos determinados.
Olhando essa maneira, o cargo o vnculo entre cada pessoa e a organizao, no
apenas quanto aos aspectos do trabalho, mas tambm com relao realizao de
interesses mais profundos de ambas as partes.
O organograma da empresa representa sua estrutura formal, na qual os cargos
aparecem representados por retngulos, posicionando-os tanto em relao s suas
responsabilidades quanto sua autoridade.
DESENHANDO CARGOS PARA A ORGANIZAO
De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por CHIAVENATO (R8), o DESENHO
DE CARGOS envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as
recompensas para cada cargo, no sentido de atender s necessidades dos
empregados e da organizao.
O desenho de cargos pode ser estudado atravs da DESCRIO DE CARGOS e da
ANLISE DE CARGOS.
Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais:
9 especificao do contedo: qual o conjunto de tarefas que o ocupante
dever desempenhar
9 especificao dos mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas
devero ser desempenhadas
9 responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estar subordinado
9 autoridade: quais so os subordinados a esse cargo.
A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguiu diferentes orientaes em
funo da evoluo que teve a prpria teoria da administrao. CHIAVENATO (R8)
apresenta trs modelos, relacionados com trs diferentes abordagens
administrativas: a clssica, a humanstica e a contingencial.
No modelo clssico prevalece a viso taylorista (industrial) de valorizar as
tarefas e no as pessoas, tendo por base a premissa do homo economicus.
As pessoas so vistas como apndice da mquina, valorizada a
fragmentao do trabalho (super-especializao) ; a nfase para a eficincia
e, h a crena de que os processos de trabalhos no sero modificados.
Vantagens esperadas: reduo de custos; padronizao de atividades; apoio
tecnologia.
Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e montonos; desmotivao
pelo trabalho; trabalho individualizado e isolado; monoplio da chefia; no
33
considerao da era da informao (crescimento do setor de servios em
relao so setor industrial)
No modelo humanstico prevalece a viso das relaes humanas, de certa

forma, diametralmente oposta viso clssica. A mudana de paradigma de
homo economicus para homo social se preocupa mais com o contexto do
cargo que com o seu contedo. As condies sociais so valorizadas por
meio da aceitao dos valores informais e prevalea a interao grupal sobre
a viso individualista.
DIFERENAS ENTRE OS MODELOS CLSSICO E HUMANSTICO DE

DESENHO DE CARGOS
Modelo clssico
Modelo humanstico
nfase na tarefa e na tecnologia
nfase na pessoa e no grupo
social
Fundamentado
na
estrutura Fundamentado na interao e na
organizacional
dinmica de grupo
Busca da eficincia atravs do Busca da eficincia atravs da
mtodo e da racionalizao do satisfao e da interao das
trabalho
pessoas
Preocupao com o contedo do Preocupao com o contexto do
cargo
cargo, isto , com o seu entorno
social
Baseado em ordens e imposies
Baseado em comunicaes
Trabalhador escuta e obedece
Trabalhador
participa
nas
decises
Conceito de homo economicus
Conceito de homo social
Recompensas salariais e materiais
Recompensas
sociais
e
simblicas
Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
No modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, as

tarefas e a estrutura da organizao. bastante complexo considerar essas
trs variveis no desenho dos cargos, pois essa relao no definitiva, o
que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer do tempo.
Isto constitui um processo dinmico, que pressupe contnua reviso dos
cargos.
Esse modelo toma como base as cinco dimenses essenciais que, de alguma
forma, todo cargo deve possuir:
1.
Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades que o
cargo exige de seu ocupante;
34
2.
Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independncia) do
ocupante em decidir, planejar e executar o seu trabalho;
3.
Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para
seu executor. A importncia que o executor d s tarefas implica no aumento
de sua contribuio e de sua responsabilidade no trabalho;
4.
Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do
cargo executa no trabalho, ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo
viso clara dos resultados que produz ou se o trabalho fragmentado, do
qual o ocupante s executa alguma parte, no tendo viso sistmica do
conjunto;
5.
Retroao: refere-se ao grau de informao de retorno (feedback) que
o ocupante tem para poder avaliar os esforos despendidos no trabalho
frente aos resultados.
Essas dimenses variam dentro de um continuum onde cada uma pode ir
desde um BAIXO GRAU at um ALTO GRAU. A combinao adequada de
cada valor dessas variveis para cada cargo pode criar condies para a
satisfao de seu ocupante.
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Este conceito, o de ENRIQUECIMENTO DO CARGO decorrncia da viso
contingencial para o seu desenho, pois o cargo visto como dinmico.
Dependendo de cada situao, o cargo poder ser enriquecido vertical ou
horizontalmente.
O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos
superiores, adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade.
O enriquecimento horizontal a adio de tarefas de mesma complexidade e nvel
de responsabilidade, pois esto no mesmo nvel do cargo existente. Significa
incorporar ao cargo maior nmero de tarefas, anteriores e posteriores ao trabalho
executado pelo cargo em questo, aumentado assim a sua variedade.
O enriquecimento do cargo caminha em direo oposta da especializao. Em
princpio esse esforo deve estar relacionado com as cinco variveis essenciais, j
apresentadas anteriormente e, deve resultar em: a) elevada motivao intrnseca do
trabalho; b) desempenho de alta qualidade no trabalho; c) elevada satisfao no
trabalho e, d) reduo de faltas e de desligamentos.
Essas conseqncias so mais perceptveis quando as pessoas apresentam os
seguintes trs estados psicolgicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho
como significativo e de valor;
2) quando a pessoa se sente responsvel pelos
resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa conhece os resultados que obtm
fazendo o trabalho.
preciso salientar que nem sempre esses resultados so vistos dessa maneira:
enriquecimento do cargo pode trazer ansiedades e sentimento de explorao.
35
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
A DESCRIO DE CARGOS uma definio escrita do que o ocupante faz, de
como ele faz e de por que ele faz. Mostra o contedo do cargo, ou seja, os deveres,
as responsabilidades e as condies de trabalho e especificaes relacionadas com
o cargo.
CONTEDO DO CARGO
O que faz
Quando faz
Como faz
Onde faz
Por que faz
Tarefas
e Periodicidade: Atravs
de: Local
e Objetivos
do
atividades
a diria,
pessoas,
ambiente de cargo, metas e
executar
semanal,
mquinas
e trabalho
resultados
a
mensal,
equipamentos,
tingir
semestral,
materiais, dados
anual,
e informaes
espordica
A ANLISE DE CARGOS apresenta o que o cargo exige de seu ocupante em

termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa se haver com
sucesso na sua execuo. Descreve, ento, quais as competncias (REQUISITOS)
que o ocupante deve possuir para execut-lo.
FATORES DE ESPECIFICAO DO CARGO
REQUISITOS
REQUISITOS
RESPONSABILIDADES CONDIES DE
MENTAIS
FSICOS
POR
TRABALHO
instruo
esforo fsico
superviso
de ambiente fsico
necessria
pessoas
de trabalho
concentrao
visual
ou material, equipamento riscos
experincia
de
anterior
mental
ou ferramental
acidentes
iniciativa
destrezas ou dinheiro, ttulos ou
habilidades
documentos
aptides
compleio
contatos internos ou
fsica
externos
O esforo organizacional de descrever e analisar cargos no exclusividade da uma

s pessoa dentro das empresas: um trabalho que, embora seja conduzido por
algum da rea de ARH, deve receber crticas e contribuies de todos os
segmentos organizacionais envolvidos no cargo em questo.
Para o desenho dos cargos so necessrios dados e informaes a respeito do
mesmo.
36
Os MTODOS que permitem sua coleta podem ser classificados em trs categorias:
Mtodo da entrevista
Mtodo do questionrio
Mtodo da observao
MTODO DA ENTREVISTA
Assim como no processo de seleo de candidatos, aqui tambm a entrevista um
instrumento largamente utilizado. Existem trs tipos de entrevistas que podem ser
usadas: as individuais (com cada funcionrio), as grupais (com vrios ocupantes do
mesmo cargo, quando houver grande nmero de ocupantes) e as entrevistas com a
superviso, que conhece os cargos a serem analisados.
Aqui tambm a entrevista apresenta:
pontos favorveis - o mtodo mais amplamente utilizado; permite que o ocupante
relacione atividades e comportamentos relativos ao cargo que outros no
conseguiram definir; proporciona a oportunidade para mostrar as possveis
frustraes que o cargo impe e que no so percebidas e, um mtodo simples e
rpido para obter informaes, e,
pontos desfavorveis - pode apresentar distores, falsificaes e preconceitos; o
ocupante pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras e, o ocupante
pode legitimar sua viso do cargo para obter vantagens pessoais quanto
remunerao ou importncia do cargo.
MTODO DO QUESTIONRIO
Praticamente com o mesmo contedo investigatrio que o da entrevista, o
questionrio diferente porque quem o preenche o ocupante do cargo ou se
supervisor (ou por ambos). As informaes, ento no so anotadas pelo
profissional que as coleta, mas sim por esses outros agentes do processo.
O questionrio, quando bem planejado, facilita seu preenchimento. um
instrumento rpido para coleta, pois pode estar sendo preenchido por vrias
pessoas simultaneamente.
Permite ao respondente que pense bastante antes de preench-lo, alm de no
intimidar pessoas que no gostam de entrevistas. barato e fcil de disseminar.
Apresenta, como inconvenientes o seu planejamento e sua montagem, que exigem
tempo e experincia por parte de quem os constri.
MTODO DA OBSERVAO
Indicado para levantar informaes sobre cargos simples, rotineiros e repetitivos.
aconselhvel o uso de um roteiro (questionrio) para ser preenchido pelo
observador, para garantir que nenhum aspecto deixou de ser coberto no processo.
Exige bom treinamento de seu aplicador.
De acordo com CHIAVENATO (R8), os passos a serem seguidos no processo de
anlise de cargos podem ser vistos na tabela a seguir.
37
PASSOS DO PROCESSO DE ANLISE DE CARGOS
Passo 1
Passo 2
Examinar a estrutura da organizao total e cada cargo

Definir as informaes requeridas pela anlise de
cargos
Passo 3 Selecionar os cargos a serem analisados
Passo 4 Coligir dados necessrios para as anlises de cargo
Passo 5 Preparar as descries de cargo
Passo 6 Preparar as especificaes de cargos
Utilizar as informaes dos passos 1 a 6 para:
planejamento de RH
desenho de cargos
recrutamento e seleo
treinamento
avaliao de desempenho
remunerao e benefcios
avaliao de resultados
Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas:
o novo papel dos recursos humanos nas organizaesEd.Campus, 2004
Finalizando, deve-se frisar que as informaes da anlise de cargos podem e devem

ser utilizadas por todo o espectro de atividades da ARH - Administrao de Recursos
Humanos, com seguintes resultados possveis:
desenho de cargos: as tarefas, qualificaes, resultados esperados e
recompensas permitem montar a estrutura organizacional de cargos
recrutamento e seleo: as qualificaes requeridas levantadas possibilitam
a definio de padres de seleo e de promoo
treinamento e desenvolvimento: as tarefas, conhecimentos, habilidades,
comportamentos e atitudes fornecem os inputs necessrios montagem dos
programas de treinamento
avaliao do desempenho: padres de comportamento ou resultados
esperados promovem critrios de avaliao de desempenho
remunerao: tarefas, habilidades, comportamentos, prmios e incentivos
permitem a descrio dos cargos, sua avaliao e classificao e definio
de suas faixas salariais.
Avaliao de desempenho
O significado de DESEMPENHO, colhido em HOUAISS (R32), dentro da rubrica
administrao o seguinte: atuao desejada ou observada de um indivduo ou
grupo na execuo de uma tarefa, cujos resultados so posteriormente analisados
para avaliar a necessidade de modificao ou melhoria
o que se espera que cada pessoa apresente no exerccio do cargo que ocupa,
conforme determinado no desenho desse cargo.
38
Para garantir que todos estejam agindo conforme o esperado, necessrio que haja
algum monitoramento dessa atuao, que permita a correo de rotas no dia-a-dia
da organizao. Para isso existe a AVALIAO DE DESEMPENHO.
A AVALIAO DO DESEMPENHO o acompanhamento metdico e organizado
do desempenho de cada pessoa na organizao, tendo em vista as atividades que
essa pessoa deve desenvolver.
Este processo recebe vrias denominaes, tais como: avaliao de pessoal,
avaliao de mrito, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou
grupal, entre outros.
Embora algumas organizaes criem calendrios para sua aplicao, a verdadeira
avaliao algo que deve ocorrer no dia-a-dia, no corpo-a-corpo, como atividade
dinmica entre os envolvidos (funcionrios, equipes e seus gerentes) e que permita
fornecer informaes imediatas aos funcionrios a respeito de seu desempenho.
Da mesma maneira que as especificaes do cargo (apresentadas no item anterior)
uma fonte inestimvel de informaes para a ARH Administrao de Recursos
Humanos que alimenta, por exemplo, o recrutamento/seleo, a rea de benefcios
e programas sociais, a rea de treinamento e desenvolvimento, a rea de sade
ocupacional (ou de medicina, higiene e segurana do trabalho), a rea de
monitorao de pessoas.
Os resultados de um processo de avaliao coerente e consistente permitem
verificar a real situao em que se encontra qualquer funcionrio, possibilitando que
tanto esta pessoa, quanto os processos
com ela envolvidos sejam tratado de
maneira adequada pela organizao.
um potente instrumento para solucionar problemas de desempenho e proporcionar
a melhoria da qualidade do trabalho e da qualidade de vida na organizao. Para
tanto, no deve estar focada no passado, ma sim no futuro: por exemplo, no lugar de
ficar depreciando situaes indesejveis acontecidas, deve se voltar para buscar
solues que permitam a desenvolvimento de todo o potencial existente na
organizao.
A aplicao da AVALIAO DE DESEMPENHO exige que se monte uma estratgia
para que seja bem sucedida. Pode-se utilizar o mesmo raciocnio de planejamento,
por meio da MATRIZ 5W1H (what, why, who, when, where e how), pois as questeschave envolvidas com o processo de avaliao de desempenho so as mesmas:
POR QUE avaliar? O QUE avaliar? COMO avaliar? QUEM deve avaliar? QUANDO
avaliar?
COMO COMUNICAR os resultados?
Esse processo, se aceito pelas pessoas envolvidas, avaliador e avaliado, pode
apresentar benefcios tais como:
- proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais,
promoes, transferncias, e te demisses;
- proporciona aos funcionrios o conhecimento de como esto se saindo no trabalho,
sugerindo quais as necessidades de mudana no comportamento, nas atitudes,
habilidades ou conhecimento;
39
- permite que os funcionrios conheam o que pensam os seus chefes a seu
respeito, desfazendo muitas fantasias possveis de acontecer.
Tal processo tambm apresenta pontos vulnerveis quando:
- a avaliao percebida pelas pessoas como oportunidade para prmios ou
punies considerando o desempenho passado;
- o processo se torna burocrtico, privilegiando a papelada e no a avaliao crtica
produtiva;
- as pessoas percebem injustias e tendenciosidades;
- no h aceitao das crticas por parte do avaliado;
- quando os aspectos pesquisados so incuos e nada agregam a ningum.
FORMAS DE CONDUO DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
AUTO-AVALIAO: um excelente modo de promover a avaliao, at

porque de extrema importncia que cada pessoa tenha ou tome
conscincia de sua atuao. Em situaes de equipes esse modo de avaliar
pode trazer excelentes resultados. Exige maturidade do funcionrio.
AVALIAO PELO GERENTE: faz sentido, uma vez que o gerente que
tem que responder pelos resultados de seu pessoal e, ningum melhor que
ele deveria saber o que e como cada um est fazendo em prol desses
resultados. uma das maneiras tradicionais de se aplicar o processo, no
qual o gerente trabalha sozinho ou com o apoio de algum da ARH. Pode ser
problemtica se o gerente for imaturo, despreparado ou houver algum
incidente entre ele e algum subordinado que possa turvar o processo.
AVALIAO PELO AVALIADO E O GERENTE: existe uma forte tendncia
em se envolver cada vez mais o avaliado nesse processo. Se bem
conduzido, o intercmbio de informaes mantido pela dupla (o gerente
fornecendo uma retroao que permita ao funcionrio realmente avaliar seu
desempenho) pode contribuir muito para melhoria de resultados.
AVALIAO PELA EQUIPE DE TRABALHO: bom sistema, se a equipe no
estiver viciada (dominncia individual, interesses paralelos, etc), pois
muito proveitosa a devolutiva que a equipe pode fazer a cada um dos seus
membros.
AVALIAO DE 360 GRAUS: maneira recente de se conduzir o processo,
onde participam como avaliadores o chefe, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim todos
aqueles que se encontram em torno do avaliado. Processo perigoso se o
avaliado no estiver preparado, com a mente aberta e receptiva para
possveis crticas que podero ser demasiadamente pesadas na conduo
do processo, pois no nem fcil nem agradvel ser alvo.
AVALIAO PARA CIMA: quando o subordinado ou a equipe avalia seu
superior. Proveitosa se houver clima para isso.
COMISSO AVALIAO DE DESEMPENHO: o processo conduzido por
uma comisso formada por membros permanentes e transitrios, que
realizam a avaliao de todos os funcionrios ou de alguma parcela
40
especfica da organizao. Comisses tendem a se voltar para o passado e
tambm podem assustar, pois as pessoas se sentem inferiorizadas quando
avaliadas por um nmero grande de pessoas. Podem ser onerosas para a
organizao.
MTODOS TRADICIONAIS DA AVALIAO DE DESEMPENHO
As organizaes normalmente criam processos prprios de avaliao ou ajustam
alguns mtodo tradicional j existente.
Os mtodos tradicionais so: o de escalas grficas, o de escolha forada, o de
pesquisa de campo, o de incidentes crticos e o de listas de verificao.
MTODO DE ESCALAS GRFICAS
Consiste numa matriz, onde fatores de avaliao previamente determinados so
pontuados numa escala que vai de um valor mnimo a um valor mximo (entre
valores extremos). Um exemplo apresentado a seguir:
EXEMPLO DE ESCALA GRFICA UTILIZADA
PONTUAO
TIMO
BOM
REGULAR SOFRVEL
RUIM
Sempre
s vezes Satisfaz os s
vezes Sempre
ultrapassa
ultrapassa padres
abaixo dos abaixo dos
os padres os padres
padres
padres
FATORES
Produo
(quantidade de
trabalho
realizado)
Qualidade
(esmero no
Excepcional
superior
Satisfatria Insatisfatria
pssima
trabalho)
Conhecimento
do trabalho
Conhece
Conhece
Conhece o
Conhece
Conhece
(percia no
todo o
mais que o
suficiente
parte do
pouco o
trabalho)
trabalho
necessrio
trabalho
trabalho
...
...
...
...
...
...
Fonte: adaptado de I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizaes- Ed. Campus, 2004
Essa escala, composta por extremos, pode tambm ser montada com notas.
Exemplos: o mximo seria 10 (dez) e o mnimo seria 0 (zero); ou a escala poderia
ser 5, 4, 3, 2 e 1.
CHIAVENATO (R8) apresenta, tambm, uma lista dos critrios de avaliao mais
utilizados pelas organizaes para a montagem de suas escalas grficas:
HABILIDADES /
CAPACIDADES /
NECESSIDADES /
TRAOS
facilidade de aprender
COMPORTAMENTOS
Personalidade
METAS E
RESULTADOS
Atendimento
41
prazos
Atendimento
ao
cliente
capacidade
Ausncia
de
realizao
acidentes
honestidade
Desembarao
Foco em resultados
compreenso
de Atitude e iniciativa
Manuteno
do
situaes
equipamento
conhecimento
do Esprito de equipe
Qualidade
do
negcio
trabalho
conhecimento do cargo Desempenho
da Quantidade
de
tarefa
trabalho
apresentao pessoal
Liderana
Rapidez
nas
solues
lealdade
Criatividade
Reduo de custos
bom senso
Hbitos de segurana Reduo de refugos
assiduidade
Cooperao
Satisfao do cliente
Fonte: I.Chiavenato, Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos Humanos
nas organizaes- Ed. Campus, 2004
pontualidade
Relacionamento
humano
de Responsabilidade
Este mtodo recebe crticas, principalmente por fechar a avaliao dentro dos
critrios estabelecidos, limitando-a e empobrecendo-a, alm de reduzir os resultados
estatsticos a valores numricos, se a escala for quantitativa.
fcil de ser planejada, construda, entendida e utilizada. Fornece viso global dos
fatores avaliados e permite entendimento retroativo de dados do avaliado.
Porm, superficial, subjetiva, produz efeito de halo (generalizao) pois se o
avaliado recebe bom em um fator, dever receber bom nos demais, categoriza e
homogeneza caractersticas individuais, limita os fatores, introduz rigidez no
processo, no permite participao do avaliado e voltada somente para o passado.
MTODO DE ESCOLHA FORADA
um mtodo que obriga o avaliador a indicar determinados aspectos do avaliado,
escolhendo num conjunto de frases previamente especificadas.
Essas frases so previamente construdas e j vem prontas, constantes do
formulrio de avaliao de modo que o avaliador no tem outra escolha a no ser
escolher em qual o avaliado mais se enquadra.
O avaliador forado a marcar o que acha do avaliado, em todas as frases
(aspectos do comportamento que est sendo avaliado), colocando em cada uma o
valor + (mais) ou ento o valor (menos), conforme a avaliado esteja mais prximo
deste ou daquele contedo nelas definido.
EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO COM ESCALA FORADA
AVALIAO DE DESEMPENHO
NOME________________________________CARGO__________
DEPARTAMENTO________
42
Assinale, frente de cada frase que aparece abaixo, um + ou um - ,

conforme essa frase mais se ajuste (+) ou menos (-) se ajuste ao
desempenho do funcionrio em avaliao
aspecto avaliado
+
aspecto avaliado
+
Apresenta produo
Tem bastante iniciativa
elevada
Tem
esprito
de
Tem medo de pedir ajuda
equipe
Tem boa aparncia
Tem boa memria
pessoal
Oferece
boas
Etc....
sugestes
Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos
Recursos Humanos nas
organizaes- Ed. Campus, 2004
Esse mtodo tem como vantagens: evitar o efeito de halo (generalizao), elimina a
subjetividade do avaliador, no requer treinamento para sua aplicao.
Tem como desvantagens: complexidade no planejamento e na construo do
instrumento; no proporciona viso geral dos resultados da avaliao, no provoca
retroao de dados e no permite nenhuma participao do avaliado.
MTODO DE PESQUISA DE CAMPO
Envolve, como o prprio nome diz, um trabalho de campo, pois a avaliao
realizada por meio de entrevistas de um especialista de RH com os gerentes
envolvidos com os avaliados. Esse mtodo envolve vrios passos: primeiro uma
entrevista inicial com os gerentes de linha, depois outra entrevista para anlise
complementar do material recolhido, a seguir planejamento das providncias
necessrias e acompanhamento dos resultados.
um mtodo tradicional e bastante completo.
A seu favor pode-se dizer: envolve relao proveitosa e responsabilidade conjunta
da linha e da ARH, permite aes para o futuro, valoriza a melhora do desempenho,
profundo.
Pontos negativos: custoso, exige um especialista, lento, tem pouca participao
do avaliado.
MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
Nesse mtodo, os avaliadores assinalam desempenhos extremos (muito positivos ou
muito negativos) no podendo indicar comportamentos normais do avaliado.
Cada fator de avaliao caracterizado como um desempenho extremo, que recebe
o nome de incidente crtico.
Trata-se de marcar, numa lista de situaes, previamente escolhidas, como o
avaliado se coloca em relao a esses extremos fornecidos no formulrio.
43
EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO INCIDENTES CRTICOS
NOME________________________________CARGO__________
DEPARTAMENTO________
Aspectos excepcionalmente
positivos
Aspectos excepcionalmente
negativos
Sabe lidar com pessoas

Apresenta muitos erros
Facilidade de trabalhar com
Esprito
conservador
e
equipes
limitado
Tem
caractersticas
de
Demora muito para tomar
liderana
decises
Etc....
Etc....
Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos
Recursos Humanos nas
organizaes- Ed. Campus, 2004
Prs: assinada aspectos excepcionais permitindo conservar o que bom e pensar
no que deve ser alterado, fcil de montar e de aplicar.
Contras: esquece dos comportamentos normais, tendencioso, pois fixa-se em
poucos aspectos do desempenho.
MTODO DE LISTAS DE VERIFICAO
Mtodo tradicional que, na verdade, se constitui num check list dos fatores que o
avaliador tem que considerar quando estiver no processo.
O Gerente verifica cada fator e atribui para cada um uma nota ou gradao que vem
sua frente.
EXEMPLO DE FOLHA DE AVALIAO PARA
LISTA DE VERIFICAO
NOME____________________________CARGO_____
DEPARTAMENTO______
Fatores avaliados
1
2
3
4
5
Aceita mudanas
Cooperao
Ateno a custos
Autonomia
Etc....
Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel
dos Recursos
44
APPO AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
Baseado no processo da APO ADMINISTRAO POR OBJETIVOS, proposto
pela Abordagem Neoclssica, cujo principal representante foi Peter Drucker.
uma forma de envolver os colaboradores, pois se baseia numa tcnica de intenso
relacionamento e de viso proativa.
muito democrtica, envolvente e motivadora e consiste nos seguintes passos:
1. formulao de objetivos consensuais, a partir definio conjunta do gerente e
de seus subordinados;
2. comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos consensualmente
formulados;
3. negociao de cada pessoa com o seu gerente sobre a disposio dos
recursos necessrios consecuo dos objetivos definidos;
4. desempenho escolhido por cada um para conseguir tudo o que foi ajustado.
Esse desempenho poder sofrer intervenes de aconselhamento e
orientao gerencial, quando for o caso;
5. constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
estabelecidos e,
6. intensivas e contnuas retroaes e avaliaes conjuntas (gerente-equipe).
Trata-se de um modo de avaliao que no um mtodo em si mesmo, mas
caracteriza um modelo de gesto, pois a avaliao faz parte integrante e constante
de cada ao desenvolvida nesse processo, no sendo, portanto, um acontecimento
que ocorre fora do desempenho, numa data marcada para isso.
A IMPORTNCIA DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Alm de todos os benefcios j relacionados ao longo da apresentao do processo
de avaliao, pode-se ter idia de seu valor, considerando a abrangncia de uso que
o mesmo possui: ele deixa frutos para toda a ARH Administrao de Recursos
Humanos, a saber:
Fornece inputs para o recrutamento/seleo a respeito da eficcia e da
eficincia de seus processos para a organizao, na medida em que mostra
como se d o desempenho das pessoas que foram escolhidas. Permite,
portanto, melhoria desses processos.
Mostra como as pessoas se encontram com relao aos cargos definidos e
desenhados pela organizao, apontando para as modificaes dinmicas e
necessrias boa integrao da organizao com o seu mercado.
Possibilita uma harmonizao entre o desempenho demonstrado pelas
pessoas e as correspondentes recompensas que a organizao pratica.
D evidentes informaes para montagem de planos e programas de
treinamento e de desenvolvimento das pessoas da organizao.
Indica o desempenho e resultados conseguidos, orientando sua manuteno
das pessoas na organizao.
instrumento fundamental para a monitorao das pessoas na
organizao, na medida em que permite verificar resultados e retroagir sobre
45
os desempenhos demonstrados. Permite, principalmente, a monitorao da
ARH como um todo.
4.3 Recompensas, Remunerao, Salrios e Benefcios

Uma introduo que relacione esses processos da GFH pode ser dada por FRANA
(R13).
De acordo com a autora, justa e obrigatria a valorizao das pessoas por parte
das empresas, a qual se concretiza por meio das recompensas .... dentro delas,
destaca-se a mais importante, que a remunerao da qual o salrio uma parte
fixa... .
Uma ilustrao da autora ajuda a enxergar a relao entre esses conceitos:
Recompensas
Remunerao
Salrio
Para Dutra, citado pela autora, o sistema de recompensas pode ser composto por
elogios, promoes, participaes em congressos e eventos, os acessos a
programas de capacitao, certamente o mais importante a remunerao. A
remunerao pode ser entendida como a contrapartida econmica e/ou financeira de
um trabalho realizado pela pessoa.
Continuando, diz FRANA (R13) importante diferencias os termos recompensa,
remunerao e salrio, muitas vezes confundidos e tratados como sinnimos. O
salrio basicamente a parte fixa da remunerao, paga em dinheiro e de forma
regular (geralmente mensal). A remunerao envolve, alm do salrio, a
remunerao varivel (participao nos lucros e resultados e participao acionria)
e os benefcios (assistncia mdica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, etc.).
E a remunerao ... uma das formas de recompensa.
Recompensas
As organizaes, como define Peter Drucker so fices legais, ou seja, na sua

essncia no existem se no forem as pessoas que nela se renem para realizar os
seus propsitos.
Assim, esse projeto social chamado organizao, para conseguir realizar os seus
desgnios precisa lanar mo dos esforos das pessoas. Se a organizao tem
benefcios nesse processo, ento, as pessoas que nele investem sua energia e que
so responsveis por esse resultado precisam ser recompensadas.
Explorando melhor o assunto, podem ser lembrados dois autores reconhecidos no
campo da GFH, DeCENZO e ROBBINS (R9).
46
Os autores estabelecem que existe relao entre as recompensas e a motivao,
explicando que como se comportam da maneiras que acreditam ser as melhores, as
pessoas procuram constantemente retorno por seus esforos. Esperam que um
bom desempenho no emprego leve consecuo do objetivo organizacional, o que
opor sua vez leva consecuo de seus objetivos ou necessidades individuais ...
as organizaes, portanto, usam recompensas para motivar as pessoas. Contam
com as recompensas para fazer com que os empregados compaream ao trabalho
e tenham um desempenho eficaz, depois que so contratadas.
Isso pode ser representado pelo seguinte esquema:
Esfor
o
Desempe
Metas
nho
Organizacio
Metas
Individ
recompe
nsas
uais
nais
Para eles, as Recompensas intrnsecas so as satisfaes pessoais que a pessoa
obtm do trabalho em si. H recompensas que so de iniciativa do prprio
empregado, como o orgulho pelo que faz, o sentimento de realizao, ou de ser
parte de uma equipe. O enriquecimento do trabalho, por exemplo, pode oferecer
recompensas intrnsecas aos empregados ao tornar a atividade mais significativa. As
recompensas extrnsecas, por outro lado, incluem o dinheiro, promoes e
benefcios...
Recompensas podem ser estruturadas da seguinte maneira:
47
CHIAVENATO (R8) contribui com a sua viso do assunto, esclarecendo e

apresentando o quadro abaixo, onde se v que as recompensas praticadas pelas
organizaes podem ser assim classificadas:
Diretas
Salrio
direto
Prmios
Comisses
OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA

RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Financeiras
No financeiras
indiretas
Descanso
semanal Oportunidades
de
remunerado
desenvolvimento
Frias
Reconhecimento e auto-estima
Gratificaes
Segurana no emprego
Gorgetas
Qualidade de vida no trabalho
Horas extras
Orgulho da empresa e do
trabalho
13. Salrio
Promoes
Adicionais
Decorrncias financeiras Liberdade e autonomia no
trabalho
dos benefcios concedidos
48
Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel dos Recursos
A recompensa clssica REMUNEREO.
Pode-se falar em REMUNERAO TOTAL, como sendo um pacote de
recompensas quantificveis que um funcionrio recebe pelo seu trabalho.
COMPONENTES DA REMUNERAO TOTAL
REMUNERAO
BSICA
INCENTIVOS
SALARIAIS
salrio mensal ou
salrio hora
bnus
REMUNERAO
participao
nos
TOTAL
resultados, etc.
seguro de vida
BENEFCIOS
seguro sade
refeies subsidiadas,
etc.
Fonte: adaptado de I.Chiavenato,Gesto de pessoas: o novo papel
dos Recursos
Vamos nos deter, aqui, nas recompensas extrnsecas e financeiras, especificamente
a remunerao.
Remunerao
Continuando com DeCENZO e ROBBINS (R9, vemos que para esses autores, a
avaliao do cargo o processo pelo qual uma organizao sistematicamente
estabelece seu programa de compensaes. Nesse processo, os cargos so
comparados, a fim de se chegar ao valor apropriado de cada um dentro da
organizao ...
Nas organizaes, as pessoas trocam seu trabalho por
recompensas, onde a recompensa mais importante, e mais bvia, o dinheiro ...
O objetivo da administrao de compensao projetar uma estrutura de
remunerao eficaz em termos de custo para atrair, motivar e manter os
empregados competentes. Essa estrutura deve tambm ser percebida como justa
pelos empregados. Justia um termo que ocorre com freqncia na administrao
do programa de compensao de uma organizao. De um modo geral, as
organizaes procuram pagar o mnimo necessrio, a fim de minimizar os custos.
Portanto, justia significa um salrio ou remunerao adequado s exigncias e
requisitos do cargo. Claro que justia uma rua de mo dupla. Os empregados
tambm querem uma compensao justa. Se os empregados percebem um
desequilbrio na relao esforo-recompensa, nos termos de um padro
comparativo, vo agir para corrigir a desigualdade. Ou seja, a busca por justia parte
tanto dos empregados quanto dos empregadores.
49
AVALIAO DE CARGO E ESTRUTURA DE REMUNERAO

A essncia da administrao da compensao a avaliao do cargo e
estabelecimento de uma estrutura de remunerao.
A avaliao de cargo procura classificar todos os cargos na organizao e situ-los
em uma hierarquia que refletir o valor relativo de cada um. importante ressaltar
que se trata de uma classificao de cargos, e no de pessoas.
MTODOS DE AVALIAO DE CARGO

H quatro mtodos bsicos de avaliao de cargo que esto em uso hoje em dia:
ordenao, classificao, comparao de fatores e mtodos dos pontos.
MTODO DA ORDENAO: O mtodo da ordenao exige um comit
geralmente formado por representantes da administrao e dos empregados para
dispor os cargos em uma ordem simples, dos mais altos para os mais baixos. Os
membros do comit apenas comparam dois cargos e julgam qual deles mais
importante, ou mais difcil de desempenhar. Depois, comparam outro cargo com os
dois primeiros, e assim por diante, at que todos os cargos tenham sido avaliados e
classificados na ordem.
MTODO DA CLASSIFICAO: Identifica-se algum denominador comum
aptides, conhecimentos, responsabilidades tendo como meta desejada a criao
de classes ou graus distintos de cargos. Os exemplos podem incluir cargos de
fbrica, administrativos, de vendas etc., dependendo do tipo de cargos de que a
organizao precisa.
Uma vez definidas, as classificaes so dispostas em uma ordem geral de
importncia, de acordo com critrios escolhidos. Cada cargo ento situado em sua
classificao apropriada. Isso se faz, em geral, comparando a descrio de cargo de
cada posio com a descrio de cada classificao.
MTODO DE COMPARAO: O mtodo de comparao de fatores um mtodo
de ordenao sofisticado e quantitativo. Os avaliadores selecionam cargos chaves
na organizao para serem os padres. Os cargos escolhidos devem ser bastante
conhecidos, com nveis de remunerao consolidados na comunidade. Tambm
devem ser representativos de um perfil de todos os cargos que esto sendo
avaliados. Os cargos que preenchem esses requisitos so chamados de cargos de
benchmark. Tipicamente, de quinze a cinqenta cargos chaves so selecionados
pelo comit.
MTODO DOS PONTOS: classifica os cargos de acordo com vrios critrios
identificveis (como habilidade, esforo e responsabilidade), depois atribui pontos a
cada um desses critrios. Dependendo da importncia de cada critrio para o
desempenho do cargo, os pesos apropriados so distribudos, os pontos somados, e
50
os cargos com totais de pontos similares so englobados em graus similares de
remunerao.
Cada cargo seria avaliado pela determinao, por exemplo, do grau de instruo
exigido para o desempenho satisfatrio. O primeiro grau poderia exigir o equivalente
em aptides a dez anos de instruo de primeiro e segundo graus; o segundo grau
poderia exigir uma competncia associada com quatro anos de curso secundrio; e
assim por diante.
O mtodo dos pontos o que proporciona maior estabilidade entre os quatro que
foram apresentados at aqui.
Uma vez concluda a avaliao de cargos, os dados gerados tornam-se o ncleo
para o desenvolvimento da estrutura de remunerao da organizao. Isso
significa que sero institudos ndices ou escalas de remunerao compatveis com
as ordens, classificaes ou pontos determinados atravs da avaliao de cargos,
com base em qualquer um dos quatro mtodos citados.
Todo este processo, qualquer que tenha sido o mtodo utilizado para a avaliao de
cargos, vai se reverter nos salrios que a organizao vai praticar para com os seus
funcionrios.
Se a recompensa clssica, segundo CHIAVENATO a remunerao, a
remunerao bsica o salrio.
Salrios
Salrio uma contrapartida pelo trabalho de uma pessoa na organizao.

As pessoas emprenham seus esforos, como uma parte de si mesmas, para servir
organizao, esperando receber em troca alguma paga, que no caso representada
em sua maior parte, pelo salrio.
Os salrios pagos por uma organizao dependem de fatores internos, tais como:
sua poltica de RH, seus tipos de cargos, a posio da organizao no mercado, o
desempenho e a capacidade das pessoas. H tambm fatores externos que
influenciam os salrios, que so: a situao do mercado de trabalho, a conjuntura
econmica, as intervenes sindicais, a legislao trabalhista, entre outras.
H diferentes tipos de salrios: o pago por tempo trabalhado (horistas), por
resultado produzido (por produo ), por ms (mensalistas).
Os salrios so compostos por salrio direto (relacionado com o cargo ocupado) e o
indireto (composto por outras parcelas, tais como: frias, gratificaes, gorgetas,
abonos, 13. Salrio, entre outras).
Existe um salrio nominal (expresso pelo valor monetrio que representa) e o rela
(que consiste no poder de compra que esse valor representa na economia vigente).
Pela complexidade que apresenta, o trabalho com salrios exige que as
organizaes tenham bem definida qual a sua estrutura de remunerao.
51
Benefcios
Os benefcios constituem, segundo BOHLANDER e outros (R3), uma forma indireta

de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal
dos funcionrios. Como ser discutido mais adiante, os benefcios representam 40 %
dos custos totais com a folha de pagamento da empresas. Por sua vez, os
empregadores geralmente esperam que os funcionrios apiem a empresa e sejam
produtivos. Visto que os funcionrios passaram a esperar um nmero crescente de
benefcios, o valor motivacional deles depende de como o programa de benefcios
elaborado e divulgado. Antes vistos como uma vantagem oferecida pelo
empregador, os benefcios atualmente so considerados direitos reinvidicados por
todos os funcionrios, e se tornaram uma das reas da legislao trabalhista e de
litgio que crescem mais rapidamente.
Frequentemente, um benefcio oferecido porque outros empregadores esto
fazendo isso, porque algum com autoridade acredita que seja uma boa idia ou
porque h uma presso do sindicato. As contribuies que os benefcios traro ao
programa de RH, entretanto, dependem de quanta ateno dada a certas
consideraes bsicas.
Os mesmos autores afirmam que como qualquer outro componente do programa de
RH, um programa de benefcios do funcionrio deve basear-se em objetivos
especficos. Os objetivos que uma empresa estabelece dependero de vrios
fatores: tamanho e localizao da empresa, grau de sindicalizao e lucratividade; e
os padres da indstria. E o mais importante: esses objetivos devem ser compatveis
com o plano de remunerao estratgica da empresa, inclusive com filosofia e
polticas.
Segundo esses autores, os principais objetivos, da maioria dos programas de
benefcios so:
Aprimorar a satisfao do funcionrio no trabalho
Atender os requisitos de sade e segurana
Atrair e motivar os funcionrios
Reduzir a rotatividade
Manter uma posio competitiva favorvel
Alm disso, esses objetivos devem ser considerados dentro do esquema de

conteno de custos, que uma questo importante nos programas atuais.
A no ser que a empresa tenha um plano de benefcios flexvel (que ser discutido
mais adiante), deve desenvolver um pacote uniforme de benefcios, com a
cuidadosa considerao dos vrios benefcios que podem ser oferecidos, da
relativa preferncia por benefcio, manifesta pela gerncia e pelos funcionrios, do
custo estimado de cada benefcio e da quantia total em dinheiro disponvel para p
pacote de benefcios.
52
BOHLANDER e outros (R3) ilustram sua argumentao com a tabela a seguir:
Planos de Benefcios Flexveis: Vantagens e Desvantagens

VANTAGENS
.
Os funcionrios selecionam benefcios que atendem s suas necessidades
individuais.
As selees de benefcios adaptam-se a uma fora de trabalho (diversificada) em
constante mudana.
Os funcionrios ganham mais entendimento dos benefcios oferecidos a eles e dos
custos implcitos
Os empregadores maximizam o valor psicolgico de seu programa de benefcios,
pagando apenas pelos benefcios altamente desejados.
Os empregadores limitam os custos de benefcios, permitindo aos funcionrios
comprar benefcios apenas at uma quantia mxima (definida)
Os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na reteno dos
funcionrios.
DESVANTAGENS
.
A m seleo dos benefcios concedidos aos funcionrios resulta em custos
financeiros indesejveis.
H certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexvel.
Os funcionrios podem escolher benefcios de alto uso para eles que aumentem os
custos de prmios para o empregador.
Acrescentam a seguinte lista dos PRINCIPAIS BENEFICCOS OFERECIDOS AOS

FUNCIONRIOS:
Benefcios de Assistncia Mdica

o Elevados custos de Assistncia Mdica
o Conteno de custos
o Outros benefcios de Sade
Pagamento pelo Tempo no Trabalhado
o Frias com Vencimento
o Feriados Pagos
o Afastamento por Doena
o Pagamento de Indenizao
Benefcios suplementares ao Desemprego
Seguro de Vida
Seguro Assistencial de Longo Prazo
Planos de Aposentadoria
o Tipos de Planos de Penso
o Planos de Aposentadoria com Tributao Diferida
53
Citam, ainda benefcios que podem se estender alm do espao de trabalho,

atingindo familiares dos trabalhadores, como por exemplo, os da tabela abaixo:
Benefcios de Trabalho/Vida: Equilibrando Necessidades da Casa e do
Trabalho
Servios de encaminhamento dos filhos e de idosos para cuidados

Tempo de folga para ajudar nas atividades escolares dos filhos
Creches pagas pela empresa, no local ou em local prximo
Horrio de trabalho flexvel
Dias de sada acumulados pelo funcionrio para cuidados de dependentes
Custos subsidiados com cuidados temporrios de dependentes ou em caso de
emergncia
Polticas de lideranas prorrogadas para o cuidado dos filhos/idosos
Programas de assistncia a crianas doentes (atendimento sob solicitao)
Financiamento parcial dos custos com cuidados dos filhos
Trajetrias de carreira customizadas
Encerram, mostrando uma lista de OUTROS SERVIOS prestados pelas

organizaes, que podem ser considerados benefcios complementares:
Servios de Alimentao
Servios de Sade Internos
Servios Jurdicos
Planejamento Financeiro
Moradia e Despesas com Mudana
Transporte de Funcionrios
Assistncia a Compras
Cooperativas de Crdito
Servios de Lazer e Atividades SociaisRecompensas ou prmios
Com este tpico se fecha a parcela dos processos da GFH que cuida de
recompensar as pessoas por estarem a servio das organizaes.
4.4
Carreira e competncias
Este um assunto que est na crista da onda, por vrios motivos: a mudana
vertiginosa do ambiente profissional deslocou, e muito, o eixo da responsabilidade
sobre a carreira das pessoas, da organizao para elas mesmas; o aparecimento do
conceito da empregabilidade; a volatilidade de conhecimentos, abalados pela
enxurrada tecnolgica, entre outros.
Aquele plano de carreira que algumas organizaes tinham precisou ser totalmente
reformulado em funo dessas mudanas.
54
Vamos ver o que pensam algumas autoridades no assunto.
Carreira
DUTRA (R29), estudioso do assunto, a partir de definies de outros autores, entre

outras a de Hall (Carreira uma seqncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o
perodo de vida de uma pessoa) apresenta o seguinte conceito:
carreira so as seqncias de posies ocupadas e d trabalhos realizados
durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a
ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes
individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da
perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua
experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba
polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento d pessoas. Estas perspectivas
so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.
Para o autor, um modelo para planejamento de carreira tem como objetivos:
desenvolver nas pessoas um esprito crtico com relao ao seu
comportamento diante da carreira;
estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao, visando ao
planejamento individual d sua carreira;
oferecer uma estrutura para reflexo das pessoas sobre sua realidade
profissional e pessoal e,
disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de
ao e para monitorar a carreira ao longo do tempo.
O planejamento de carreira depende, segundo autores citados por DUTRA (R29) de
trs tarefas de responsabilidade do indivduo:
1. auto-avaliao : avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para
vrios espaos organizacionais,
2. estabelecimento de objetivos de carreira: identificao de objetivos de
carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliao e na avaliao das
oportunidades oferecidas pela empresa, e
3. implementao do plano de carreira: obteno da capacitao e acesso s
experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e
para atingir as metas de carreira.
As organizaes tm como papel nesse processo de planejamento de carreira:
estabelecer princpios que representam compromissos consensados entre a
empresa e as pessoas. A alterao desses princpios pode ocorrer, mas isso
deve acontecer de forma cuidadosa e lenta. Os princpios garantem a
consistncia ao longo do tempo para o sistema.
55
criar uma estrutura de carreira, que d concretude ao sistema, na medida em

que define a sucesso de posies, a valorizao e os requisitos de acesso
s mesmas. Quando se desenha uma carreira se desenha sua estrutura.
disponibilizar os instrumentos de gesto que suportam a relao contnua
entre as pessoas e a empresa. So estes instrumentos que garantem o nvel
de informao das pessoas em relao empresa e vice-versa, que
estimulam e oferecem o suporte necessrio para que a pessoa planeje sua
carreira, que permitem empresa decidir sobre oportunidades de carreira e
sobre a escolha das pessoas, que garantem os espaos necessrios para
que pessoas e empresa negociem suas expectativas e que suportam a
reviso contnua do sistema.
Os instrumentos de gesto citados, so as polticas (princpios e diretrizes bsicas

que balizam decises e comportamentos) e as prticas (diversos tipos de
procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e
para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente
externo).
As polticas podem classificadas nas seguintes categorias: suporte s decises
individuais sobre carreira; suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa e,
facilitadores de comunicao entre as pessoas e a empresa.
Com relao s prticas, o autor sugere um conjunto genrico de prticas que deve
ser incorporado em qualquer sistema compartilhado de carreira, que so:
- dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competncias individuais, a partir de
processos de auto-avaliao;
- dados sobre oportunidades de carreira associados com habilidades requeridas
pela empresa, necessidades de pessoas, postura requerida das pessoas, etc., a
partir da administrao estratgica da empresa;
- sistemas que disponibilizem informaes da empresa para as pessoas e sobre as
pessoas para a empresa;
- sistemas que assegurem o dilogo e o feedback entre as pessoas e a empresa,
emitindo a conciliao contnua entre as necessidades de carreira das pessoas e as
oportunidades oferecidas pela empresa, e
- sistema de desenvolvimento que d oportunidade para a pessoa ter seu
crescimento pessoal e profissional de forma consistente com seu planejamento
individual de carreira.
As construes de carreira lanam mo de desenhos que, no fundo so
combinaes ou variaes de trs tipos bsicos de desenho: estruturas em linha;
estruturas em rede e estruturas paralelas.
Embora organizaes se empenhem no sentido de construrem bons sistemas de
planejamento de carreira, o autor conclui que no Brasil no existem dados
relevantes acerca do mercado. Apenas alguns estudos de caso disponveis no
permitem efetuar qualquer generalizao.
56
COMPETNCIAS
Maria Tereza Fleury (citada em DUTRA R10) assim define competncia das
pessoas : saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
DUTRA (R10) continua, dizendo que a agregao de valor das pessoas ,
portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
A gesto das competncias, portanto, no fica exclusivamente no mbito das
pessoas: extrapola para a organizao, que, tambm apresentam segundo autores
citados por DUTRA (R10) as seguintes competncias:
Competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao
e centrais para a sua estratgia;
Competncias distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em
relao aos competidores; conferem organizao vantagens competitivas;
Competncias de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave
(entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio;
Competncias de suporte: atividades que servem de alicerce para outras
atividades da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho em
equipes podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas
atividades dentro da organizao;
Capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente
suas competncias s exigncias do ambiente.
Essas competncias so muito importantes para a discusso de sua relao com as
competncias individuais.
A mesma autora, Fleury, estabelece trs formas de competir, que influenciam as
competncias organizacionais e, por conseqncia, as competncias individuais:
Excelncia operacional
Inovao em produtos
Orientao para clientes
DUTRA (R10) apresenta o quadro a seguir, baseado em Fleury e Fleury (por ele
citados) no qual relaciona exemplos de estratgias e as correspondentes
competncias organizacionais e individuais:
Estratgia
Volume
Competncias Organizacionais
Custo
Qualidade
de Processo produtivo
Competncias individuais
Orientao a custos e
qualidades
Gesto de recursos e
57
vendas
Excelncia
operacional
(bens
de
consumo,
commodities)
Foco
na
customizao
Inovao
em
produtos
(produtos
para
clientes
ou
segmentos
especficos)
prazos
Trabalho em equipes
Planejamento
Interao com sistemas
Multifuncionalidade
Relacionamento
interpessoal
Inovao
de
produtos
e Capacidade de inovao
processos
Comunicao eficaz
Qualidade
Articulao
interna
e
Monitoramento tecnolgico
externa
Imagem
Absoro e transferncia
de conhecimentos
Parcerias
tecnolgicas
estratgicas
Liderana e trabalho em
equipe
Resoluo de problemas
Utilizao de dados e
informaes tcnicas
Aprimoramento
de
processos/produtos
e
participao em projetos
Distribuio
Monitoramento de mercado
Comercializao
Parcerias estratgicas
Esse relacionamento conceitual entre a organizao e o indivduo, se estende para a

viso das diferentes abordagens que deve ter a organizao para a captao de
suas pessoas, conforme mostra o quadro a seguir:
Aspectos
analisados
Horizonte
profissional
Perfil
Processo
escolha
Ferramentas
escolha
Contrato
psicolgico
Abordagem tradicional
Cargo a ser ocupado
Para um cargo especfico
de Observa a adequao para o
cargo
de Testes de conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
necessrias para o cargo
Contrato construdo visando
determinada
posio
na
empresa
Compromisso da Manter o cargo para o qual a

organizao
pessoa est sendo captada
Internalizao
Adequao ao cargo
Abordagem por competncia

Carreira
da
pessoa
na
empresa
Para atender a demandas
presentes e futuras
Observa a adequao para
uma trajetria especfica
Anlise
da
trajetria
profissional para avaliar a
maturidade profissional e o
ritmo de desenvolvimento
Contrato construdo visando a
uma carreira para determinada
trajetria
profissional
na
empresa
Desenvolver a pessoa para
determinada trajetria dentro
da empresa
Adequao a uma trajetria
58
Com este quadro, DUTRA (R10) sinaliza que toda a GFH dever se reposicionar
para atender s novas exigncias do assunto competncias na organizao, pois:
Precisa entender as competncias que so exigidas da sua organizao;
Precisa descobrir quais as competncias necessrias s pessoas da
organizao, para justar os seus processos para poder trat-las
adequadamente e,
Precisa descobrir quais as competncias que sero exigidas da GFH para
que se torne efetivo parceiro organizacional.
4.5 Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento

Os processos a seguir tratam de como a organizao vai adequar as suas pessoas
para realizarem aquilo que delas espera.
Aprendizagem
De acordo com FRANA (R13) , A aprendizagem a mudana no comportamento

da pessoa pela incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e
habilidades.
Duas principais vertentes tericas sustentam os principais modelos de
aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo:
Modelo behaviorista: seu foco principal o comportamento (behaviour), pois
observvel e mensurvel; partindo do princpio de que a anlise do
comportamento implica o estudo das relaes entre eventos estimuladores,
respostas, conseqncias, planejar o processo de aprendizagem implica
definir todo o processo, em termos passveis de observao, mensurao e
rplica cientfica.
Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o
behaviorista, explicando melhor os fenmenos mais complexos, como
aprendizagem de conceitos e soluo de problemas. Procura utilizar dados
objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em considerao crenas
e percepes dos indivduos que influenciaram o processo de apreenso da
realidade.
A aprendizagem constitui um evento interno, no observvel, que indeferido
por meio do desempenho das pessoas.
APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional refere-se a uma cultura de aprimoramento das
pessoas que predomina nas organizaes bem-sucedidas. Envolve no s a
elaborao de mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que est
ocorrendo no seu ambiente externo e interno, como tambm a definio de novos
comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.
59
As empresas podem no ter crebro, mas tm sistemas cognitivos e memria; e
mediante essa memria desenvolvem rotinas padronizadas para lidar com
problemas internos e externos. Essas rotinas so incorporadas explicitamente na
memria organizacional.
Para Peter Senge, por exemplo, adaptabilidade crescente constitui apenas o
primeiro passo no processo de aprendizagem. Ele menciona que as organizaes
devem desenvolver disciplinas fundamentais para o processo de aprendizagem:
1. Domnio pessoal: por meio do autoconhecimento, as pessoas aprendem a
aprofundar seus prprios objetivos, concentrar esforos e ver a realidade de
forma objetiva.
2. Modelos mentais: so idias profundamente enraizadas, generalizaes e
imagens que influenciaram o modo como as pessoas vem o mundo e suas
atitudes.
3. Vises partilhadas: quando um objetivo percebido como concreto e
legtimo, as pessoas aprendem no por obrigao, mas por vontade prpria,
construindo vises partilhadas. A organizao funciona melhor quando h
carisma nos lderes ou em crises nas quase todos se unem.
4. Aprendizagem em grupo: nos grupos em que as habilidades coletivas so
maiores que as habilidades individuais, desenvolvem-se a capacidade para
ao coordenada. A aprendizagem em um grupo comea com o dilogo; em
outra, participar da elaborao de uma lgica do que precisa ser melhorado.
Tendo isso em mente, Gavin Dale props caminhos pelos quais a aprendizagem
organizacional pode ocorrer:
1. Resoluo sistemtica de problemas: essa atividade apia-se na
soluo de problemas. Suas idias principais so universalmente
conhecidas: diagnsticos feitos com mtodos cientficos, uso de dados
para a tomada de decises e uso de ferramentas estatsticas para
organizar informaes.
2. Experimentao: envolve a procura sistemtica e o teste de novos
conhecimentos; aqui o uso do mtodo cientfico essencial. O que a
diferencia da anterior a oportunidade de expandir novos horizontes.
3. Experincias passadas: as organizaes precisam rever seus
sucessos e fracassos, a avali-los e gravar as lies de forma acessvel
a todos.
4. Experincias realizadas por outros: o benchmarking uma estratgia
sempre importante para repensar a prpria organizao.
MILKOWICH e BOUDREAU (R16) afirmam que O aprendizado uma modificao

relativamente constante nos conhecimentos, habilidades, crenas, atitudes ou
comportamentos, produzida pela experincia.
Aproveitam para tambm definirem treinamento e desenvolvimento: Treinamento
um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras,
conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. e
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e
60
motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da
organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a
carreira e outras experincias.
Esses autores continuam, falando da relao do treinandos com o processo de
treinamento, com base no processo de aprendizagem: Para que o treinamento
possa ter qualquer efeito, os treinados precisam aprender alguma coisa com ele.
Quando o treinamento estruturado de maneira eficaz e os treinandos sentem-se
motivados, o aprendizado pode acontecer. Lembre-se que o aprendizado definido
de forma mais abrangente e inclui muito mais do que simplesmente tornar algum
capaz de declarar fatos ou conhecimentos novos. Antes que o treinamento comece
a acontecer, preciso existir algumas precondies para a ocorrncia do
aprendizado
A seguir, apresentam-se essas condies formuladas pelos autores em questo:
Motivao do Treinando para a Aprendizagem:
Provavelmente, a motivao
mais importante que o treinando precisa ter a vontade de mudar seus
comportamentos e resultados no trabalho. A motivao relacionada com o trabalho
requer uma integrao entre o treinamento e o sistema de remunerao.
Fixao de metas. A teoria da fixao de metas diz que a conscientizao das
metas pelo indivduo regula seu comportamento. A funo do instrutor fazer com
que o treinando adote ou internalize as metas do programa. Para isso, seria possvel
usar tticas como:
Trazer tona os objetivos do aprendizado no incio e em vrios momentos
estratgicos do programa de treinamento.
Tornar as metas suficientemente difceis para serem desafiadoras, de forma
que os treinandos se sintam gratificados ao alcan-las, mas no to difceis
que sejam inalcanveis ou frustrantes.
Complementar os objetivos mais amplos com submetas (testes e
experimentaes peridicos), para manter a sensao de realizao.
Reforo. A teoria do reforo diz que a freqncia de um comportamento
influenciada por suas conseqncias. O comportamento pode ser moldado
reforando-se progressivamente a aproximao cada vez maior das metas
desejadas; portanto, o reforo deve ser iniciado to logo ocorra o comportamento
desejado. Uma vez que esses reforos podem no ser os mesmo para todos, o
instrutor deve adequ-los s peculiaridades de cada treinando. As pesquisas
indicam que o reforo pode ser mais produtivo no treinamento se este for colocado
de forma ldica, como um jogo em que os participantes resolvem quebra-cabeas,
em vez de exerccios com empregados de uma organizao resolvendo problemas
reais.
Teoria da expectativa. Esta teoria diz que as pessoas sentem-se motivadas a
escolher um comportamento ou alternativa que oferea a maior chance de produzir
as conseqncias desejadas. Assim sendo, os treinandos precisam acreditar que a
aquisio de conhecimento, habilidades ou outros itens por meio do treinamento
vo conduzi-los aos resultados desejados, e que o treinamento capaz de
proporcionar esse conhecimento e habilidade. Isso refora a importncia do vnculo
61
entre a anlise de necessidades, que identifica como o treinamento contribui para
as metas organizacionais e individuais, e o contedo do treinamento.
Teoria do aprendizado social. Esta teoria diz que se os indivduos s pudessem
aprender por meio da experincia direta e dos reforos, o desenvolvimento humano
estaria sufocado. As pessoas aprendem pro intermdio do processamento das
informaes e da compreenso dos vnculos existentes entre as aes e as
conseqncias. Assim sendo, construir o talento individual mediante a observao
de modelos de bom e mau desempenhos, e dar aos treinandos confiana em suas
habilidades de aplicao e de seus talentos, tornam-se aspectos importantes do
treinamento.
Ambientes e Instrutores: As caractersticas do ambiente e dos instrutores
obviamente afetam a eficcia do treinamento. Mesmo os melhores materiais
didticos perdem sua eficincia se no puderem ser vistos ou ouvidos com clareza,
ou se a sala for desconfortvel. Os equipamentos para treinamento hoje em dia vo
muito alm da sala de aula com carteiras e quadro-negro. Quando os editores das
revistas americanas Training e Presentations fizeram um levantamento dos
equipamentos mais topo de linha para treinamento, descobriram que quase
universalmente incluem-se sistemas integrados que controlam tanto as instalaes
quando mdia, geralmente com alto grau de automao, com vdeos, computao
grfica e outros. A maioria inclui tambm vdeo-conferncia opcional, e muitos
possuem sistemas da rede servidor/cliente ou sistemas interativos para cada
participante (Training, abril, 1994). Qualquer que seja o ambiente bom manter em
mente o bsico. A seguir, listamos vrias consideraes bsicas para a preparao
do ambientes e dos instrutores.
Ambiente. O ambiente do treinamento deve ser projetado tendo em vista atender a
nove aspectos bsicos:
1. Prender a ateno.
2. Informar os objetivos aos aprendizes.
3. Estimular a lembrana dos pr-requisitos.
4. Apresentar o material para o treinamento.
5. Oferecer orientao ao aprendizado, como instrues verbais, dicase
contexto.
6. Provocar desempenho, por exemplo, pedindo a soluo de um problema.
7. Oferecer realimentao.
8. Avaliar o desempenho.
9. Aumentar a reteno e a transferncia do aprendizado, por exemplo,
fornecendo uma grande variedade de exemplos ou tipos de problemas.
Preparao do instrutor. Tambm muito importante que o instrutor esteja
preparado. Ele precisa assegurar-se de ter feito o seguinte:
1. Divulgado o programa.
2. Divulgado o horrio, local e outras informaes sobre o evento.
3. Preparado as instalaes.
4. Verificado detalhes fsicos como cadeiras, alimentao e suprimentos.
5. Providenciado os equipamentos necessrios e verificado seu
funcionamento.
6. Estabelecido os objetivos do treinamento.
62
7. Estudado seu plano de aula para antecipara reao do grupo e
preparar as experincias, exemplos e histrias.
8. Desenvolvido seu entusiasmo pessoal pelo assunto a ser tratado.
Ainda que tudo isso parea bastante bvio, voc provavelmente se lembra de
pelos menos uma situao em que a aula ou apresentao, sua ou de outra
pessoa, teve que ser interrompida porque algum desses detalhes no tinham
sido devidamente resolvidos.
Aprendizado acelerado. O aprendizado acelerado uma abordagem do
ambiente que enfatiza princpios como:
1. ser positivo e acolhedor;
2. oferecer condies confortveis e naturais;
3. agradar o treinando;
4. diminuir a tenso e a ansiedade do treinando;
5. ser apoiador tanto do treinando como do instrutor;
6. usar mltiplas abordagens de aprendizagem;
7. permitir diferentes estilos, velocidades e necessidades de aprendizado, em
vez de forar todo mundo a aprender do mesmo jeito;
8. tornar o aprendizado divertido;
9. enfatizar o aprendizado em grupo; e
10. utilizar materiais que combinem texto e ilustraes.
Este tipo de treinamento recebeu uma resposta entusistica em algumas empresas;
com sua aplicao foi possvel obter uma significativa economia no tempo de
aprendizagem e nos custos em empresas como a Bell Atlantic. Um estudo indica
que essas tticas melhoram a reao das pessoas ao treinamento, mas no tm
efeito sobre seu aprendizado. De qualquer maneira, pode ser interessante
considerar quantos desses princpios so seguidos nas aulas que voc tem
assistido. Uma questo ainda que em debate se seria eficaz desenvolver uma
abordagem de treinamento sob medida para as preferncias ou estilos de
aprendizado dos treinandos. Alguns tm maior facilidade para aprender ouvindo,
outros, vendo.
TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO (T&D)
Embora com perspectivas de abrangncia distintas, falaremos, daqui para frente,

sobre o processo de T&T de maneira unificada.
ARAUJO
(R1)
apresenta
seguinte
similaridade
entre
treinamento
desenvolvimento:
Similaridade e distino entre treinamento e desenvolvimento
Treinamento
Desenvolvimento
Processo de aprendizagem
Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento da
Voltado ao crescimento da pessoa em
pessoa; para a execuo de tarefas
nvel de conhecimento, habilidade e
atitude
63
O mesmo autor, apresenta algumas razes geradoras da necessidade da aplicao

T&D:
Diagnose da organizao que aprende
Modernizao da organizao
Comprometimento da alta direo
Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao
Recm-formados com conhecimentos aqum do desejvel
Remanejamento de pessoas
Falhas na comunicao
Identificao de gargalos
Identificao de metas
Do mesmo modo, elenca as seguinte finalidades da utilizao do processo de T&D:
Adequar a pessoa cultura da empresa
Mudar atitudes
Desenvolver pessoas
Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa
Desfrutar da competncia humana
Preparar pessoas para serem remanejadas
Passar informaes adiante
Reduzir custos na busca por objetivos empresariais
ARAUJO (R1) explora possveis vantagens e limitaes do processo de T&D:

Vantagens
Ganho em competitividade e qualidade
Identifica os pontos fortes e fracos das
pessoas e da organizao como um todo
Capacita as pessoas da organizao
Aumenta a lucratividade da empresa
Racionaliza procedimentos e desenvolve
pessoas
Aumenta a produtividade
Propicia um clima organizacional
saudvel
Reduz desperdcios e retrabalho (fazer
de novo)
Limitaes
Mobilizao de recursos
Dificuldade de gerir modismos
Resistncia originada por quem sabe
tudo, sabe muito
Pessoas tm dificuldade de visualizar
seu prprio crescimento
Incerteza quanto continuidade do
programa
Dificuldade no remanejamento de
pessoas
Pessoas que adquirem competncias
essenciais alm das exigidas
Dificuldade de outplacement
(recolocao no mercado)
64
CHIAVENATO (R8) APRESENTA os quatro tipos de mudanas de comportamento
atravs do treinamento
TREINAMENTO
Transmisso de
Desenvolvimento Desenvolvimento de Desenvolvimento
informaes
de habilidades
atitudes
de conceitos
Aumentar o
Melhorar as
Desenvolver/modificar Desenvolvimento
conhecimento das habilidades e
comportamentos:
de conceitos:
pessoas:
destrezas:
Mudana de
Desenvolver
Informaes
Habilitar para a
atitudes negativas
idias e
sobre a
execuo e
para atitudes
conceitos para
organizao,
operao de
favorveis, de
ajudar as
seus
tarefas, manejo
conscientizao e
pessoas a
produtos/servi
de
sensibilidade com
pensar em
os, polticas e
equipamentos,
as pessoas, com
termos globais
diretrizes,
mquinas e
os clientes
e amplos.
regras e
ferramentas
internos e
regulamentos
externos.
e seus
clientes.
O processo de T&D envolve quatro etapas bem caractersticas, a saber:

Levantamento de Necessidades de Treinamento
Programao da atividade que atender s necessidades levantadas
Execuo da atividade definida e,
Avaliao dos resultados conseguidos pela atividade
CHIAVENATO R(8) apresenta assim esses passos:

Os passos no levantamento de necessidades de treinamento
SEQENCIA DAS ANLISES
PRODUTOS DESEJADOS
Diagnstico organizacional
1. Anlise organizacional
Determinao da misso e viso dos
objetivos estratgicos da organizao
Determinao de quais os
comportamentos, atitudes e
2. Anlise dos recursos humanos
competncias necessrios ao alcance
dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos
3. Anlise dos cargos
cargos, especificaes e mudanas nos
cargos
Objetivos a serem utilizados na avaliao
4. Anlise do treinamento
do programa de treinamento
65
ARAUJO (R1) desenvolve essas fases (ou etapas) com as denominaes:

DIAGNOSE, PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO e AVALIAO.
A seguir apresentamos o processo de T&D, etapa por etapa, conforme descrito por
ARAUJO e complementado por CHIAVENATO
1. ETAPA Diagnose ARAUJO (R1)

Esta etapa inicial parte do princpio de que as necessidades de treinamento e
desenvolvimento nem sempre so claras, de modo que precisam ser
diagnosticadas. Logo, trata-se de uma sondagem, visando ao estabelecimento de
processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o
desemmpenho (CHIAVENATO, 1999). Sendo assim, sua funo auxiliar o
planejamento por meio da anlise e definio de alguns dados, tais como:
Por que treinar e desenvolver? (Levantar a situao-problema e propor
solues no intuito de capacitar as pessoas da organizao a uma nova
realidade).
Para que treinar e desenvolver? (Definir os objetivos gerais que devero ser
alcanados a fim de que se melhore a qualidade do produto/servio e das
pessoas da organizao).
Quem deve ser treinado e desenvolvido? (Definir as caractersticas das
pessoas que devero participar do processo).
Quando deve ser treinado e desenvolvido? (Identificar o momento exato de
cada pessoa da organizao).
DICAS: Indicadores de necessidades de treinamento CHIAVENATO R(8)
Indicados a priori. So eventos
Indicadores a posteriori. So os
que, se acontecerem, provocaro
problemas provocados por
futuras necessidades de
necessidades de treinamento ainda
treinamento, facilmente previstas,
no atendidas, como:
como:
1. Problemas de produo, como:
1. Expanso da empresa e admisso
o Baixa qualidade de produo
de novos empregados
o Baixa produtividade
2. Reduo do nmero de empregados
o Avarias freqentes em
3. Mudana de mtodos e processos de
equipamentos e instalaes
trabalho
o Comunicaes deficientes
4. Substituies ou movimentao de
o Elevado nmero de acidentes
pessoal
no trabalho
5. Absentesmo, faltas, licenas e frias
o Excesso de erros e de
de pessoal
desperdcio
6. Mudanas nos programas de
o Pouca versatilidade dos
trabalho ou de produo
funcionrios
7. Modernizao dos equipamentos e
o Mau aproveitamento do espao
novas tecnologias
disponvel
8. Produo e comercializao de
novos produtos ou servios
2. Problemas de pessoal, como:
a. Relaes deficientes entre o
66
pessoal
b. Nmero excessivo de
queixas
c. Mau atendimento ao cliente
d. Comunicaes deficientes
e. Pouco interesse pelo
trabalho
f. Falta de cooperao
g. Erros na execuo de
ordens
2. ETAPA Planejamento ARAUJO (R1)

No planejamento as informaes oferecidas pela primeira etapa so trabalhadas de
forma adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. De um modo geral,
podemos dizer que chegada a hora conhecer a realidade, que envolve anlise de
eficcia e eficincia, metas e prazos, permitindo a tomada de decises sobre as
aes a implementar (MACIAN, 1987). Desta forma, cabe estabelecer os critrios
que guiaro o planejamento. So eles:
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
Que comportamentos devem ser modificados?
O que deve ser ensinado?
Como deve ser ensinado?
Quanto deve ser ensinado?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ministrado?
Quem deve treinar e desenvolver?
O que deve ser avaliado?
DICAS - programao de treinamento CHIAVENATO (R8)
Quem deve ser treinado
Treinandos ou instruendos
Como treinar
Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais
Em que treinar
Assunto ou contedo do treinamento
Por quem
Instrutor ou treinador
Onde treinar
Local do treinamento
Quando treinar
poca ou horrio do treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
3. ETAPA Implementao ARAUJO (R8)

Como o prprio rtulo sugere, chegada a hora de implementar, ou seja, executar
tudo o que foi diagnosticado e planejado anteriormente. Desta forma, esta terceira
etapa tem a funo de garantir que os procedimentos no se desviem dos objetivos
planejados.
Todavia, programas de treinamento custosos podem ser prejudicados por detalhes
quanto arrumao do local, material instrucional, conforto, organizao de horrio
67
(BOOG, 1999). Sendo assim, cabe ressaltar neste momento alguns fatores que
afetam a implementao de programas de T&D, so eles:
Qualidade dos participantes: neste ponto devemos levar em considerao
que os participantes dos programas so no s treinadores, como tambm os
treinandos. essencial que a seleo seja criteriosa, porque bons resultados
dependem dos participantes (treinadores e treinandos) dos vrios programas.
Entenda seleo criteriosa como pessoas motivadas e adaptadas s
necessidades dos programas, repetindo e complementando seja os
instrutores, com a utilizao da comunicao, seja os treinandos, com
conhecimentos prvios que justifiquem a sua incluso naquele dado
programa.
Qualidade dos recursos: sejam eles humanos, como visto anteriormente,
financeiros ou materiais (instrucionais, didticos, audiovisuais, multimdia
mesmo), a verdade que tais fatores influenciam de forma decisiva a
implementao de programas. Por conseguinte, devem ser cuidadosamente
planejados a fim de que melhor se adaptem ao processo de T&D como um
todo.
Facilidades de comunicao: de modo que os participantes obtenham
informaes precisas acerca do contedo do programa, com o intuito de se
evitarem boatos ou rudos de comunicao que acabam por gerar uma
averso ao programa. Alis, eliminar barreiras de comunicao deve ser uma
constante no decorrer do processo, pois o fluxo das informaes um fator
decisivo para a manuteno do interesse, para a correo de desvios e parar
a avaliao do projeto como um todo (MACIAN, 1987).
Envolvimento da administrao superior: sendo a cpula de uma
organizao a maior responsvel pelo resultado de qualquer processo, se
torna simples deduzir que o seu envolvimento decisivo. Ademais,
programas de T&D no devem ser vistos como custo, mas sim como um
investimento. Portanto, o esquema de envolvimento e cooperao de todos
em todos os nveis que vai ou no viabilizar o sucesso de tal programa. Vale
destacar que o melhor instrutor e o melhor programa de treinamento e
desenvolvimento que uma pessoa pode ter contar com uma adequada
superviso e, completando, um incentivo da administrao superior
(ZOUAIN, 2003).
Flexibilidade do programa: importante que programas de T&D estejam
alinhados com as demandas da organizao. Todavia, as demandas so
temporrias, episdicas, logo, no podem ter um enfoque esttico e
permanente. As atualizaes dos programas devem ser feitas
constantemente, o que requer uma contnua flexibilidade dos programas.
CLASSIFICAO DAS TCNICAS DE TREINAMENTO - CHIAVENATO (R8)

QUANTO AO LOCAL
QUANTO AO TEMPO
QUANTO AO USO
(poca)
Fora do
No local de Aps o
Antes do
Mistas
Orientadas
Orientada
68
local de
trabalho
Aulas,
filmes,
painis,
casos,
dramatiza
o,
debates,
simulae
s, jogos
trabalho
ingresso
na
empresa
ingresso
na
empresa
(contedo para o
s para o
e
processo
contedo
processo)
Estudos
Treinamen
de casos,
Leitura,
Treinament
Dramatiza
to no local Programa
jogos e
instruo
o em
o,
(em
o de
simula
programa
tarefas,
treinamento
servio) ou induo
es,
da,
rodzio de
da
fora do
ou te
confernc
instruo
cargos,
sensitividade,
local de
integrao
ias e
assistida
enriquecim
desenvolvim
trabalho
vrias
por
ento de
ento de
(fora de
empresa
tcnicas
computad
cargos
grupos
servio)
on-theor
job
4. ETAPA Avaliao
Ao contrrio do que se possa imaginar, atualmente esta etapa acompanha todo o
processo e no apenas se apresenta ao final dele, como acontecia num passado
no to distante. Em outras palavras, podemos defini-la como uma forma de
balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de
forma que pos possveis desvios possam ser contornados, ou melhor, estamos
tratando e verdadeiros e extensos feedbacks do processo que facilitam a prpria
avaliao do programa.
Todavia, importante destacar que o cumprimento de todas as etapas no conduz
necessariamente ao pleno sucesso. Para entender basta no esquecer que estamos
trabalhando com pessoas, sendo o programa de T&D um meio de busca da
excelncia organizacional. Contudo, ns, seres humanos, somos imprevisveis, de
modo que a tentativa de aperfeioamento pode no ser entendida da forma como os
gestores gostariam. Mesmo assim, as organizaes devem demonstrar estrutura
social a melhor das intenes.
Mas, para que o resultado dos programas seja positivo, salutar definir metas com o
intuito de identificar at que ponto os resultados alcanados estaro em consonncia
com os objetivos organizacionais, ou seja, com os objetivos traados para toda a
organizao. Ademais, impossvel desprezar os demais aspectos da organizao,
como, por exemplo, o histrico de sucesso ou insucesso, os produtos ou servios
colocados ou a serem colocados disposio dos consumidores ou de sua clientela,
a reao desses consumidores e da clientela, a cultura da organizao e a relao
que a organizao mantm com seus stakeholders, ou seja, das pessoas ou outras
organizaes que tenham interesses de ordem legal, financeira, acionria, negocial,
social e por a vai.
69
COMO AVALIAR UM PROGRAMA DE TREINAMENTO CHIAVENATO (R8)

Alguns dados podem servir como indicadores para avaliao dos resultados de
treinamento
1. Dados concretos, como:
a. Economias de custo
b. Melhoria da qualidade
c. Economias de tempo
d. Satisfao dos funcionrios
2. Medidas de resultados, como:
a. Clientes atendidos
b. Tarefas completadas
c. Produtividade
d. Processos completados
e. Dinheiro aplicado
3. Exemplos de economias de custo:
a. Custo variveis
b. Custos fixos
c. Projetos de reduo de custos
d. Custos operacionais
e. Custos administrativos
4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade:
a. ndices de erros e de refugos
b. Volume de retrabalho
c. Porcentagem de tarefas bem-sucedidas
d. Varincia ao redor de padres organizacionais preestabelecidos
5. Possibilidades de economias de tempo, como:
a. Tempo para completar um projeto
b. Tempo de processamento
c. Tempo de superviso
d. Tempo de equilbrio para novos funcionrios
e. Tempo de treinamento
f. Eficincia
g. Dias de tempo perdido
Com esta viso detalhada do processo de T&D, encerramos este captulo da GFH.
70
4.6 Ambiente de Trabalho e Qualidade de vida
FRANA (R13) introduz alguns conceitos e a diversidade de enfoques sobre o
assunto: No ambiente de trabalho, qualidade de vida, sade e ergonomia associase tica da condio humana. A atitude tica compreende desde identificao,
eliminao, neutralizao ou controle de riscos ocupacionais observveis no
ambiente fsico, padres de relaes de trabalho, carga fsica e mental requerida
para cada atividade, implicaes polticas e ideolgicas, dinmica de liderana
empresarial e do poder formal ou informal, o significado do trabalho em si at o
relacionamento e satisfao das pessoas no seu dia-a-dia.
As necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho tm estimulado a
estruturao das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma
nova competncia, uma nova especializao gerencial.
A FNQ FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, por meio do seu Premio
Nacional da Qualidade, implantou no Brasil a sistemtica de avaliao das
organizaes pelos CRITRIOS de EXCELNCIA. O PPQG Premio Paulista de
Qualidade da Gesto, apresenta, no critrio 6, item 6.1 QUALIDADE DE VIDA ,
que a organizao deve se preocupar com os fatores relativos ao ambiente de
trabalho e ao clima organizacional, identificando-os, avaliando-os e utilizando-os
para propiciar um ambiente seguro e saudvel, o bem-estar e a satisfao e a
motivao das pessoas que compe a fora de trabalho
Assim, devem ser levados em conta: a sade, a segurana, a ergonomia, os fatores
que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao, bem como a avaliao do seu
grau de atendimento segundo as pessoas da organizao, o clima organizacional
propcio mantido por meio de servios, benefcios, eventos e atividades diversas.
CHIAVENATO (R8) , falando do programa higiene no trabalho, diz que os seus
principais itens so:
Ambiente fsico de trabalho: envolvendo iluminao (luminosidade);
ventilao; temperatura; rudos, todos adequados e em nveis agradveis s
pessoas e ao trabalho.
Ambiente psicolgico: relacionamentos humanos agradveis; tipo de atividade
agradvel e motivadora; estilo gerencial democrtico e participativo;
eliminao de possveis fontes de estresse.
Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos; mesas e
instalaes; ferramentas, todos adequados s caractersticas fsicas das
pessoas.
Sade ocupacional: relacionada com a assistncia mdica preventiva.
Uma particular ateno deve ser dada s atividades que possam diminuir ou
prevenir situaes estressantes no trabalho.
71
Os estressores individuais so os seguintes: necessidades, aspiraes,
estabilidade emocional, experincias, flexibilidade, tolerncia ambigidade, autoestima e padro de comportamento.
No trabalho, se depararam com os estressores ambientais:
cargo (sobrecarga, rigidez, monotonia, programao)
papel (ambigidade, conflito, responsabilidade, falta de apoio)
estrutura ( comunicao pobre, pouca participao, pouca coordenao,
rigidez)
cultura (iniqidade, bitolamento, pouco progresso, pouca participao)
fatores externos ( famlia, economia, vida particular, comunidade)
relacionamentos (superiores, subordinados, colegas, clientes)
Estes estressores ambientais, agindo sobre os estressores individuais podem
provocar as seguintes conseqncias disfuncionais:
subjetivo (fadiga, ansiedade, preocupao, culpa)
comportamental (acidentes, erros)
cognitivo (esquecimento, pouca concentrao, erros de deciso)
fisiolgico (cansao, presso, alta, insnia, doena)
organizacional (absentesmo, rotatividade, baixa produtividade, baixa
qualidade)
Por todos estes aspectos fica fcil entender a importncia de um ambiente de
trabalho saudvel, no apenas para o bem-estar das pessoas, mas, em ltima
anlise, para os prprios resultados organizacionais. Existem vrias maneiras para
reduzir o estresse no trabalho e a GFH precisa desenvolver programas gerais e
especficos para tanto.
SEGURANA NO TRABALHO
Outro aspecto fundamental do ambiente diz respeito segurana no trabalho.
A segurana no trabalho, ainda de acordo com CHIAVENATO (R8) envolve:
Preveno de acidentes
Preveno de incndios e,
Preveno de roubos
A preveno de acidentes fundamental principalmente em empresas que

apresentem risco no trabalho, pois acidentes no trabalho so um dos maiores
desperdiadores de recursos empresariais e governamentais. Perdas desastrosas
por morte, aleijamento e incapacitao para a vida normal, sem contar os caros
afastamentos do trabalho se devem a condies e atos inseguros no ambiente de
trabalho.
No Brasil existe, por fora de lei, a CIPA Comisso Interna de Preveno de
Acidentes, com representantes tanto da empresa quanto dos empregados, cuja
72
funo principal monitorar o ambiente de trabalho, procurando evitar e reduzir as
amargas estatsticas brasileiras.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Um pouco de teoria: Conforme reporta FRANA (R13), o termo QUALIDADE DE

VIDA foi proposto por Louis Davis, nos anos 1970. Segundo a autora, Podemos
definir a Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho como: a capacidade de
administrar o conjunto das aes, incluindo o diagnstico, implantao das
melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de
trabalho alinhada e construda na cultura organizacional, com prioridade
absoluta para o bem-estar das pessoas da organizao.
Ao trabalharmos como qualidade de vida, muitos fatores, conceitos e idias surgem.
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida compreendida e percebida
como: bem-estar; a partir das necessidades individuais, ambiente social e
econmico e expectativas de vida.
Paralelamente no trabalho, a qualidade de vida hoje a necessidade de:
valorizao das condies de trabalho, definio de procedimentos da tarefa em si,
cuidado com o ambiente fsico e bons padres de relacionamento.
Do ponto de vista da pessoa, representa a necessidade de valorizao do
significado do trabalho e do cargo ocupado.
O conceito qualidade de vida, j era usado para as aes das empresas na dcada
de 70. O Canad tem forte tradio neste tema, especialmente nas aes e polticas
sociais. Na Europa, a Frana tem uma das culturas mais crticas e dedicadas nos
estudos de condies de trabalho. Os especialistas franceses difundiram conceitos
de psicopatologia do trabalho, sofrimento desagregador e sofrimento criativo no
trabalho, questes do poder, mitos e inveja nas organizaes. Introduziram tambm
mtodos de melhoria nas condies de trabalho atravs de pesquisa-ao, pesquisa
participante e prticas de discusso como o espao coletivo, que envolve tanto a
conscientizao, como a mudana organizacional das condies ergonmicas e de
doenas organizacionais, a partir de decises dos trabalhadores e da empresa.
Dejours, um dos mais importantes estudiosos e lderes deste tema define condies
de trabalho como: as presses fsicas, mecnicas, qumicas e biolgicas do posto
de trabalho. As presses de trabalho tm como alvo principal o corpo dos
trabalhadores, onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenas
somticas.
Na Europa, destacam-se os trabalhos realizados na Volvo, como modelo
sociotcnico.
Outra vertente das aes de Qualidade de Vida voltou-se para a questo do moral
no grupo com base no conceito de que a fbrica uma instituio social;
necessidade de segurana, hierarquia, benefcios, liderana, incentivos, processos
decisoriais, entre outros.
Na dcada de 90, juntamente com as aes de gesto de qualidade de processos e
produtos e a evoluo da conscincia social e direito sade, multiplicaram-se
aes, estudos, prticas e esforos gerenciais na direo da qualidade pessoal. So
valorizadas as abordagens sistmicas, a administrao participativa, diagnsticos de
clima organizacional, educao nutricional, promoo de sade, aprofundamento
73
nas propostas prevencionistas, aes ergonmicas e cuidados com a sade mental.
Tambm passam a ser mais valorizadas as atividades de lazer, esporte e cultura.
Walton, em 1975 destaca que a Qualidade de Vida no Trabalho refere-se a valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor
do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico. Crema
(1992), aponta para o momento de desafios, de mudanas e da necessidade de
inteireza do ser humano, em vinculao dimenso interconectada do saber e do
amor.
Para Dejours (1994), Qualidade de Vida no Trabalho refere-se condies
sociais e psicolgicas do trabalho, especificamente no que se refere ao
sofrimento criador e ao sofrimento patognico.
Werther e Davis (1983) descrevem a QVT com uma dos grandes desafios da
administrao e do desenvolvimento de pessoal, sendo afetada pela; superviso,
condio de trabalho, pagamento, benefcios e projeto do cargo; assim uma boa
QVT significa um cargo interessante, desafiador e compensador, que leve ao
comprometimento e produtividade.
O enfoque participativo na empresa para estes autores requer ciclo contnuo e
fluxo de informaes para promover a: mobilizao de pessoas, envolvimento e
capacitao, desempenho e receptividade, co-responsabilidade e resultados.
CHIAVENATO (R8), complementa o quadro, dizendo que a QVT envolve uma
constelao de fatores, tais como:
A satisfao com o trabalho executado
As possibilidades de um futuro na organizao
O reconhecimento pelos resultados alcanados
O salrio percebido
Os benefcios auferidos
O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho
A liberdade e responsabilidade de tomar decises
A possibilidade de participar
So inmeros, hoje, os modelos de programas disponveis para o desenvolvimento
da QVT nas organizaes.
fcil de ser percebida a importncia do tema QVT, pois ele muito amplo e
engloba todas as preocupaes, no s com relao ao ambiente de trabalho em si,
mas com todas as conseqncias possveis das prticas e processos da GFH.
74
4.7 Clima organizacional

Embora possa ser entendido como um aspecto da QVT (e o !), este tema merece
receber uma pequena ateno especial, ainda que pequena, por tudo o que j se
falou sobre as relaes entre as pessoas X grupos X organizao.
ROBBINS (R21) se preocupa com a satisfao com o trabalho e, falando de como
mensurar esse aspecto, nos diz: Definimos ... a satisfao com o trabalho como a
atitude geral de uma pessoa em relao trabalho que realiza. ... o trabalho de uma
pessoa muito mais do que atividades bvias, como organizar papeis, programar
um computador, atender clientes ou dirigir um caminho. O trabalho requer
convivncia com colegas e superiores, a obedincia a regras e polticas
organizacionais, o alcance de padres de desempenho, a aceitao de condies de
trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gnero. Isto faz com que a
avaliao que um funcionrio faz de sua satisfao ou insatisfao com o trabalho
resultado de uma complexa somatria de diferentes elementos.
Esse um dos aspectos fundamentais, seno o mais importante do tema QVT.
Cabe GFH a tarefa de investigar a quantas anda essa satisfao, com o intuito de
decidir sobre atividades que possa realizar nesse campo.
CHIAVENATO (R8) fala que as medidas de satisfao dos funcionrios envolvem:
a satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas de atitude; satisfao
ao dos funcionrios com as atividades de RH (tais como: programas de
treinamento, remunerao, administrao dos benefcios e programas de
desenvolvimento de carreira, atravs de pesquisas de atitude) e motivos que levam
os funcionrios a pedir desligamento da empresa.
DeCENZO e ROBBINS (R9) falam que os esforos de desenvolvimento na
administrao de recursos humanos esto alm do indivduo. H casos, como a
mudana de cultura de uma organizao, em que so necessrios a mudana e o
desenvolvimento de todo o sistema. Para investigar esse assunto, uma das tcnicas
mais populares so as pesquisas de clima.
Trata-se de uma ferramenta para se avaliar as atitudes dos membros de uma
organizao, identificando discrepncias entre suas percepes e solucionando
essas diferenas. Pode-se pedir aos membros da organizao que respondam a um
conjunto de perguntas especficas ou pode-se entrevist-los para determinar que
questes so relevantes.
Apresentam um exemplo de questionrio ... que cobre uma ampla gama de
assuntos, tais como prticas de tomada de deciso, liderana, eficcia de
comunicao, coordenao entre unidades e satisfao com a organizao, o
trabalho, colegas e o supervisor imediato.
Como pode-se ver, esses assuntos esto de acordo com a constelao de fatores,
apresentada por CHIAVENATO (R8), acima citada.
75
Exemplo de questes propostas por DeCENZO e ROBBINS (R9):
O ambiente nesta organizao propcio ao trabalho produtivo

Progredir nesta organizao rigorosamente uma funo do prprio
desempenho
Meu salrio justo e competitivo
Os benefcios adicionais para os empregados so apropriados e
atendem s minhas necessidades pessoais
Tenho a oportunidade de tomar decises sobre as coisas que afetam
meu trabalho
Tenho um relacionamento franco e confiante com meu chefe
H evidentes expectativas de progresso em meu cargo
O cargo me desafia a usar minhas habilidades, conhecimentos e
capacidades
A organizao estimula um ambiente de equipe
Os administradores desta organizao tm um rumo definido para os
prximos dez anos
As pessoas devem marcar as suas respostas numa escala que vai de 1 (concordo
com veemncia), at 5 (discordo com veemncia)
A aplicao, uma vez realizada tabulada e os resultados consolidados so
analisados pelo pessoa da GFH para identificar reas de interesse e de
oportunidade para a implementao de programas de QVT
4.8 Relaes Trabalhistas e Sindicatos

Para nos ajudar a tratar deste captulo vamos lanar mo de ARAUJO (R1), que
comea dizendo: Para compreenso do que vem a ser relao trabalhista e
sindicatos ... vale ressaltar logo de incio que o tema em questo abrange muitos
outros conceitos que devem ser conhecidos para melhor entendimento. Assim, ao
pesquisarmos os termos existentes referentes expresso relao trabalhista ou
relao de trabalho possvel verificar que no Brasil, encontramos o emprego dos
termos relaes industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e relaes
trabalhistas com significados muito prximos. (MELO; citado por ARAUJO).
Em continuidade, ARAJO diz que as relaes trabalhistas constituem um sistemas
em que o conjunto de regras para o seu funcionamento ser mais influenciado pelos
interesses do grupo dominante, mesmo se as regras, algumas vezes impostas
pelos interesses do grupo dominado pretendam, em parte, permitir a busca de maior
equalizao entre os grupos.
Deste modo, percebe-se que, em se tratando de relaes trabalhistas, dois ou mais
grupos estaro envolvidos com objetivos opostos: empregados e empregadores.
76
Pinto (citado por ARAUJO) explica que as relaes de trabalho formaram-se em
dois planos bem distintos: o individual e o coletivo. O individual refere-se aos
interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas fsicas ou
jurdicas) e o coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos homogneos de
empregados e empregadores, mais conhecidos por categorias e, ... as categorias
se apresentam com feio de unidade jurdica, mas sem a fora para dot-la de
personalidade
Porm, sentiu-se a necessidade de criar um rgo capaz de representar a categoria
em questo, ordenando seus interesses juridicamente unificados em normas
genricas para aplicao s relaes concretas de direito individual
Essa organizao criada foi o sindicato.
Sindicatos so organizaes permanentes de pessoas assalariadas
formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou
para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociaes com empresas e o
Estado, presses polticas e outros meio de atuao (Rodrigues, citado por
ARAJO)
Os sindicatos representam seus associados (plano individual) e o conjunto de vrias
pessoas de uma mesma rea de atuao (plano coletivo), por exemplo, o sindicato
dos clubes representa as pessoas que trabalham em clubes. Assim, alm de
representar os empregados e empregadores os sindicatos tambm atuam
espacialmente nos assuntos relacionados a salrios, benefcios, promoes,
condies de trabalho, alimentao e segurana de emprego, negociando
coletivamente em nome dos seus membros(Lacombe, citado por ARAUJO)
O movimento sindical em prol de condies justas de trabalho chamado de
sindicalismo.
GREVES
Segundo Fonseca (citado por ARAUJO) greve legal o abandono coletivo e
temporrio do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma
empresa ou de vrias empresas realizada nos termos previstos na lei, com objetivo
de se obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicaes
De acordo com Fonseca (citado por ARAUJO), para que uma greve possa ser
considerada lcita, ou seja, conforme a lei (legal) , preciso que o sujeito ativo,
aquele que representa a maioria, seja um sindicato, uma federao ou
confederao, ou,na sua ausncia, uma comisso nomeada responsvel para a
negociao deve comunicar com 72 horas de antecedncia Assemblia Geral
Extraordinria (AGE) a realizao da greve.
77
ESTILOS DE GREVE
greve de ocupao : quando as pessoas invadem o local de trabalho com se
fossem trabalhar e se recusam a sair, mesmo aps o final da jornada;
greve de braos cados: uma forma de greve branca, no declarada
legalmente, caracterizada pela reduo do trabalho sem que as pessoas
deixem o trabalho;
greves de rodzio: caracterizadas por paralizaes de pequena ou mdia
durao em que as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de
trabalho;
greves intermitentes: so caracterizadas por pequenas paralizaes,
coordenadamente, de toda uma unidade para a volta ao trabalho em seguida,
prejudicando assim o sistema de atividades;
greve de solidariedade: em vista de demisses dos demais colegas de
trabalho;
boicotagem: no um tipo de greve, mas consiste no fato de pessoas da
organizao recomendarem por intermdio de todos os meios de
comunicao possveis que os consumidores no adquiram os produtos da
empresa em que trabalham
sabotagem: caracterizadda pelo ilcito penal e deve ser enquadrado nas
leis penais. Trata-se de destruio de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que
tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa;
lockout (greve dos empregadores): caracterizada pelo abuso da empresa,
com a finalidade de impedir o cumprimento de uma deciso da Justia do
Trabalho e de fazer presso sobre o governo.
Com este breve material fica caracterizado o tema deste captulo.
4.9 Monitorao e banco de dados

Considerando que gerir (realizar a gesto) colocar em prtica o processo
administrativo, atravs de suas funes: planejar, organizar, dirigir e controlar,
no possvel saber se o que se pretendeu est ou no sendo atingido, a no ser
que o controle (ou monitoramento) nos d informaes sobre os resultados
obtidos.
No caso da GFH isso no uma exceo.
CHIAVENATO (R8) pergunta : Quais as informaes necessrias sobre o
pessoal?
Por exemplo:
1. Quais os tipos de deciso sobre pessoas que voc toma regularmente?
2. Quais tipos de informaes voc necessita para essas decises?
3. Quais tipos de informaes voc recebe regularmente?
4. Quais tipos de estudos especiais voc solicita regularmente?
5. Quais tipos de informaes voc gostaria de receber e no vem recebendo?
6. Quais informaes voc precisa em base diria? Semanal? Anual?
78
7. Quais tpicos especficos em que voc gostaria de manter-se informado?
8. Quais as melhorias mais teis a serem implantadas no atual sistema de
informaes de pessoal?
As respostas a essas questes so fundamentais para a adequada gesto dos
processos da GFH. Com elas preciso que se monte o BANCO DE DADOS DE RH,
que fornecer as informaes necessrias ao processo decisrio da GFH.
Banco de Dados de RH, de acordo com CHIAVENATO (R8):
A base de todo o sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados
funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente
codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes.
Do ponto de vista da teoria das decises, a organizao pode ser visualizada como
uma srie estruturada de redes de informao que ligam as necessidades de
informao de cada processo decisrio s fontes de dados. Embora separadas
essas redes de informao sobrepem-se e interpenetram-se de maneira complexa.
O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados
devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de
informaes.
Na realidade, o banco de dados um conjunto integrado de arquivos, relacionados
logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e
eliminar a redundncia.
A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que
permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de
complexidade, a saber:
1. Cadastro de pessoal. Com dados pessoais sobre cada funcionrio.
2. Cadastro de Cargos. Com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
3. Cadastro de sees. Com dados sobre funcionrios de cada seo,
departamento ou diviso.
4. Cadastro de remunerao. Com dados sobre os salrios e incentivos
salariais.
5. Cadastro de benefcios. Com dados sobre os benefcios e servios sociais.
6. Cadastro de treinamento. Com dados sobre programas de treinamento.
7. Cadastro de Candidatos. Com dados sobre candidatos a empregos.
8. Cadastro mdico. Com dados sobre consultas e exames mdicos de
admisso, exames peridicos etc.
9. Outros cadastros. Dependendo das necessidades da organizao, da ARH,
dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.
Com esse banco de dados possvel construir-se sistemas de informaes para a
GFH.
Conceitos de sistemas de informao de RH, segundo CHIAVENATO (R8):
Sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar,
registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos
humanos da organizao. A maioria dos sistema de informao de RH
computadorizada.
79
Sistema de informao de RH um procedimento sistemtico para

coletar, armazenar, manter, combinar e validar dados necessrios
organizao a respeito dos seus recursos humanos, atividades pessoais e
caractersticas das unidades organizadoras.
Sistema de informao de RH um sistema planejado para colher,
processar, armazenar e disseminar informaes a respeito dos recursos
humanos, de modo a permitir tomada de decises eficazes pelos gerentes
envolvidos.
CHIAVENATO (R8) ilustra o que seria o banco de dados para a ARH (GFH):
O tratamento que as informaes venham a receber permitir construir relatrios e

indicadores tanto da eficcia (atingimento dos objetivos pretendidos pela GFH)
quanto da eficincia (modo como foram aplicados, economicamente ou no, os
recursos disponveis para a GFH).
H, no entanto, um outro tipo de material que pode ser produzido por parte desse
monitoramento, que trata da responsabilidade social, da qual a organizao tambm
responsvel. O Balano social um desses documentos.
Balano social, conforme CHIAVENATO (R8):
Muitas organizaes gastam fornadas de dinheiro em investimentos sociais para
beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde
atuam. Recentemente algumas delas perceberam que tornar pblicos os seus
balanos sociais para divulgar tais projetos e investimentos sociais constitui uma
excelente maneira de melhorar sua imagem diante dos clientes e da sociedade em
80
geral. Alguns setores defendem a obrigatoriedade de publicao do balano social,
alegando que a comunidade deve saber quem est comprometido com a melhoria
das condies de vida. Nessa linha, como em alguns pases da Europa, o balano
social obrigatrio por lei. Outros setores acham que as organizaes tm o direito
de decidir se publicam ou no seu balano social. O importante que muitas
organizaes se adiantaram e esto publicando espontaneamente os seus sociais.
Responsabilidade social das organizaes
O balano social pe em evidncia a responsabilidade social da organizao. A
responsabilidade social no significa simplesmente a atuao socialmente
responsvel da organizao e de seus membros, nem atividades de beneficncia,
mas sobretudo os compromissos da organizao coma sociedade em geral e, de
forma mais intensa, coma comunidade com a qual est em contato mais ntimo.
O balano social um documento que recapitula os principais dados que
permitam apreciar a situao da organizao no domnio social, registrar as
realizaes efetuadas e medir as mudanas ocorridas no curdo do ano em
referncia e dos anos anteriores. Em geral, o balano social inclui informaes
sobre o emprego, remunerao, encargos sociais, condies de higiene e
segurana, produtividade do pessoal, disfunes (como rotatividade, absentesmo,
conflitos trabalhistas), relaes etc. O balano social, contudo, no deve retratar
apenas as relaes entre a organizao e seus membros, mas sobretudo as
relaes entre a organizao e a sociedade em seu conjunto.
O contedo dos Balanos Sociais
Enquanto os balanos financeiros so de difcil compreenso para as pessoas para
as pessoas, os balanos sociais so publicados em linguagem simples e direta,
atravs da qual as empresas divulgam seus principais indicadores de ao:
1. Laboriais. Como folha de pagamento, gastos com alimentao, encargos
sociais compulsrios, gastos com sade, participao dos empregados nos
lucros ou resulados.
2. Sociais. Como impostos pagos, investimentos em cidadania e meio
ambiente, lucro lquido, dividendos e lucro reinvestido.
3. Do quadro funcional. Como nmero de empregados e sua evoluo,
distribuio por idade, tempo de permanncia e sexo, renda auferida e
portadores de caractersticas especiais.
As empresas divulgam tambm nos balanos sociais, projetos e programas
desenvolvidos em reas como:
1. Educao e comprometimento. Como projetos de ensino,
desenvolvimento de recursos humanos, treinamento e autogesto.
2. Cultura de resultados. Como programas de criao, de gesto
compartilhada e participao nos resultados.
3. Qualidade de vida. Como projetos de sade, atendimento psicossocial,
cooperativas de consumo e atividades sociais, esportivas e culturais.
Algumas empresas apresentam o demonstrativo de valor adicionado, que se refere
ao faturamento bruto ou renda operacional, aps devolues e abatimentos que
contribuem para a formao do produto ou servio oferecido peal empresa.
81
Estes so os principais aspectos vinculados ao processo de MONITORAO E
BANCO DE DADOS, da GFH, sem os qual a funo no tem como enquadrar-se
nem orientar sua atuao.
4.10 Planejamento da GFH

CARAVANTES (R31) define planejamento como a funo que estabelece onde a
organizao quer estar no futuro e como vai chegar.
Assim como para a organizao, o planejamento vital para a GFH.
De acordo com MILKOWICH e BOUDREAU (R16), O planejamento de recursos
humanos coleta e utiliza informaes para apoiar as decises sobre os
investimentos a serem feitos em atividades de RH. Essas informaes incluem os
objetivos futuros, as tendncias e as diferenas entre os resultados atuais e aqueles
desejados.
O quadro a seguir, segundo os autores, posiciona o processo de planejamento no
que chamam de centro da abordagem diagnstica:
As decises sobre recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em

atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. As decises dependem de:
(1) objetivos, que determinam quais distncias precisam ser reduzidas; (2)
alternativas, que so as escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e
produzindo determinado conjunto de resultados; (3) atributos, que so as
caractersticas das alternativas relativas aos objetivos que so comparadas quando
da escolha da alternativa; e (4) padres de avaliao, que so os resultados
medidos para avaliar o sucesso no atingimento dos objetivos originais. Um plano de
recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e
os atributos dos padres que so usados para avali-las.
82
POR QUE PLANEJAR OS RECURSOS HUMANOS?
O planejamento consome tempo, dinheiro e no totalmente seguro. Raramente,
ele oferece previses muito acuradas ou garante as escolhas certas. Os planos so
frequentemente vistos pelos empresrios e executivos de forma desconectada de
sua realidade e inteis para auxili-los a tomar decises mais eficazes. Geralmente,
so considerados muito irreais. Por que ento as organizaes fariam planejamento
de recursos humanos?
O planejamento liga as aes s conseqncias

Sem um plano, voc no pode saber se est caminhando na direo certa. Se a
estratgia negocial for a expanso em mercados internacionais, alguns funcionrios
(por exemplo, executivos-chaves) devem possuir capacitaes em idiomas e cultura
que lhes permitam compreender e trabalhar com clientes, fornecedores e
empregados de culturas deferentes. Mais tarde pode ser necessrio um maior
nmero de executivos poliglotas, com experincia em operaes internacionais e
nascidos em outros pases, atingindo posies influentes na organizao. Por outro
lado, uma estratgia negocial voltada para a reduo dos cursos de produo vai
precisar de equipes capazes de identificar as oportunidades de corte de gatos, o que
se traduzir em maior criatividade, capacidade de comunicao e entendimento de
como seu trabalho se relaciona com os custos de produo. Sem o planejamento, a
ligao entre as aes e os resultados pode no ficar clara. O processo de
recurtamento e seleo pode ser julgado pela velocidade com que as vagas so
preenchida, ainda que no necessariamente com as pessoas mais adequadas. O
treinamento pode estar voltado para a oferta de grande nmero de cursos, mesmo
que estes sejam sobre tpicos que no desenvolvem os talentos estratgicos
necessrios. A remunerao pode enfatizar a reduo da folha de pagamentos,
restringindo os aumentos salariais, ainda que isso cause a sada dos melhores
talentos da organizao. Um bom plano de RH mostra claramente quais aes se
relacionam com mudanas nas pessoas, e como essas mudanas se relacionam
com os objetivos da empresa.
CARVALHO e SERAFIM (R5) explicam o que vem a ser o Planejamento Estratgico
(PE) de Recursos Humanos (RH):
Planejamento estratgico de Recursos Humanos
Pode-se identificar o PE de RH como sendo um processo contnuo de tomada de
decises no mbito da administrao de pessoal da empresa. O que caracteriza o
PE de RH seu carter dinmico, no esttico e flexvel diante das oportunidades,
ameaas, pontos fracos e estratgias presentes no mercado de trabalho onde a
organizao est atuando.
Mostram graficamente como o Fluxo do conceito dinmico de PE de RH, one
fica claro que o Planejamento Estratgico de RH te, necessariamente que estar
vinculado ao planejamento estratgico global da organizao:
83
O Planejamento Estratgico de RH, Segundo esses autores, envolve algumas

etapas, representadas na figura a seguir:
Esquema das etapas do PE de RH
84
Identificao e explicao das etapas do PE de RH, segundo os autores:

Reestruturao de cargos e salrios
Antes de proceder ao levantamento de necessidades de RH, o PE de RH necessita
reestruturar os cargos e salrios da empresa em face da realidade dinmica do
mercado de trabalho.
Novas funes so incorporadas ao dia-a-dia da atividade econmica, enquanto
outras so extintas. A acentuada competitividade tecnolgica de nosso tempo e a
presso social por melhores salrios marcam a presena atuante irreversvel no
dilogo entre capital e trabalho.
Dessa forma, de responsabilidade do PE de RH analisar, avaliar e classificar o
perfil de cargos da empresa, bem como estruturar uma poltica de salrios que leve
em conta, entre outros, os seguintes aspectos:
Nvel de atividade econmica
Legislao em vigor
Custo de vida (salrio nominal x salrio real)
Vida sindical
Produtividade do trabalho
Levantamento de necessidades de RH
A principal finalidade desta etapa do PE de RH dar ao setor uma viso antecipada,
por isso mesmo estratgica, da quantidade e tipo de mo-de-obra necessria
empresa para visualizar sua programao no mercado.
Reestruturando seus cargos e salrios, bem como procedendo a um cuidadoso
levantamento de necessidades estratgicas de RH, a organizao ter condies de
montar uma estrutura de mo-de-obra disponvel para enfrentar os desafios do
ambiente.
Recrutamento e seleo de RH
Obtido o chamado Inventrio de RH por meio do levantamento de necessidades de
pessoal, a fase seguinte do planejamento estratgico de RH recrutar e selecionar
os candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa em sua
estratgia de mercado.
Planejamento de carreira
No PE de RH, o plano de carreira visa proporcionar empresa, por meio de um
banco de talentos profissionais, os meios para a indicao, a qualquer momento ou
situao, de empregados com potencial para o pleno exerccio de determinados
cargos na organizao.
No geral, o PE de RH e consequentemente os seus resultados so afetados por
vrios fatores, internos e externos, conforme ilustra a figura a seguir:
85
Fatores do PE de RH
Uma vez aprovado pela cpula da organizao, o PE de RH dever ser desdobrado

em planos especficos, compostos das aes que iro mobilizar os seus processos
(Recrutamento, Seleo, Cargos, Salrios, Avaliao de Desempenho, T&D, etc.)
em busca dos objetivos traados pela e para a GFH.
5. Como conduzir a GFH: possibilidades para sua gesto

De maneira muito simples gostaria de propor dois modelos (dentre os tantos
possveis!) para como conduzir a GFH.
Considerando todas as mudanas delineadas neste trabalho (ainda falta ver o
captulo 6- Para onde caminha a GFH), que so funo da valorizao cada vez
maior da competncia das pessoas, da mudana dos tempos e da vertiginosa
mudana que comanda o ambiente onde se acham as organizaes, no h outras
sadas para a GFH a no ser tornar-se um agente catalisador da eficincia dos
recursos humanos da organizao e tambm, parceiro estratgico da mesma.
O primeiro modelo, uma proposta racional e idealista de consultoria interna.
Racional, pois se baseia na evoluo histrica, que muitos no acreditariam que
acontecesse.
Idealista, porque ainda no aconteceu plenamente e de fato em todas as nossas
organizaes.
Apresentado por ORLICKAS (R19) consiste transformar a ARH (GFH) em um
servio de consultoria interna para a organizao, onde:
A concepo sobre as pessoas, que passou de policiamento mandatrio
para valorizao das experincias se torne valorizao das competncias e
do capital intelectual;
86
A ao de RH , que passou de controle jurdico para atuao mediante

especialidades,
tenha orientao para a obteno dos resultados
estratgicos da empresa;
As polticas de RH, que de inexistentes se tornaram implcitas e algumas
vezes formalizadas, sejam
explicitas, formalizadas e diretamente
relacionadas aos resultados estratgicos;
Os sistemas, que de relacionados s exigncias legais e ao pagamento de
salrios tornaram-se baseados na utilizao de vrias tcnicas de
administrao de RH, sejam sofisticados, articulados com a obteno de
resultados estratgicos da empresa, e
O status, que foi subordinado uma gerncia mdia e passou para
subordinado uma mdia ou alta gerncia, seja subordinado ao principal
executivo ou parte integrante do grupo dirigente.
Minha segunda contribuio a proposta de BLOCK (R2), quando ele fala numa
possibilidade coletiva, descrevendo a tarefa da arquitetura social, um tanto potica:
A tarefa do arquiteto social projetar e dar vida a organizaes que sirvam tanto ao
mercado quanto alma das pessoas que trabalham nelas. Enquanto o arquiteto
projeta o espao fsico, o arquiteto social projeta o espao social
Gostaria que as organizaes (e a GFH) fossem projetadas assim!
Mas como ainda no so, nos cabe lutar para torns-la assim!
6. Para onde caminha a GFH

A preocupao em transformar a atuao da ARH Administrao de Recursos
Humanos (a nossa GFH) expressa por CHIAVENATO (R7), quando afirma que a
rea precisa deixar de ser um centro de despesas para se tornar num centro de
lucros, por meio da mudana de sua atuao dentro e fora das organizaes.
Nessa mesma direo, DUTRA (R11) discute o tema, considerando:
as principais mudanas nas empresas: ... estruturas e formas de organizao
do trabalho... , ...processos decisrios geis e focados nas exigncias do
mercado..., ...velocidade para entrar e sair de mercados... , ... alto grau de
competitividade em padro global...;
as alteraes em padres de valorizao socioculturais, a velocidade das
transformaes tecnolgicas e do ambiente e as alteraes nas condies
de vida, afetando profundamente o conjunto de expectativas das pessoas em
sua relao com as organizaes e com o seu trabalho, tais como: pessoas
cada vez mais conscientes de si mesmas..., ...mais mobilizadas pela
autonomia e liberdade..., ...pessoas mais atentas a si mesmas em termos de
sua integridade fsica, psquica e social..., ...pessoas com expectativa de vida
maior..., pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e
pessoais...;
87
que esse quadro vem gerando grande presso por novas formas de encarar
a gesto de pessoas por parte das organizaes ... e que essas novas formas
tm assumido como premissas que: o desenvolvimento da organizao est
diretamente relacionado sua capacidade em desenvolver pessoas e ser
desenvolvida por pessoas ...; ...a gesto de pessoas deve ser integrada, e o
conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender
aos interesses e expectativas de empresa e das pessoas ...; a gesto de
pessoas deve oferecer empresa viso clara sobre o nvel de contribuio de
cada pessoa e s pessoas, uma viso clara do que a empresa pode oferecer
em retribuio no tempo; as pessoas abrangidas pelas prticas de gesto da
empresa no so apenas as que estabelecem um vnculo formal de emprego
com a organizao, mas todas que mantm algum tipo de relao com a
organizao.
Continua DUTRA (R11) diante dessas premissas, podemos caracterizar a gesto de

pessoas como: um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de
expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiza-las
ao longo do tempo.
Assim, enfatiza esse autor ao colocarmos organizaes e pessoas lado a lado,
podemos verificar um processo contnuo de troca de competncias. A organizao
transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, que na
organizao, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para organizao sue aprendizado, capacitando a organizao
para enfrentar novos desafios.Esse processo, que natural em qualquer
comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com feitos benficos para a
organizao e para as pessoas.
A Gesto de Pessoas tem sido ultimamente bombardeada com inmeros estudos e

pesquisas.
Com os processos de downsizing e de terceirizao, as estruturas de RH, nas
organizaes tm sido bastante afetadas.
Como esta funo organizacional est sendo vista pelos estudiosos e profissionais
nela envolvidos?
De acordo com DOSSI publicado pela revista HSM Management (R15, R20, R22 e
R23) o RH est diante de uma encruzilhada.
Esse estudo, que apresenta quatro depoimentos importantssimos de especialistas,
inicia dizendo que, de acordo estes, H muito pessimismo em torno da funo de
RH. Mas este pode ser o melhor momento dos tempos para os profissionais da rea
que estiverem realmente capacitados para dar um passo frente e agregar valor
empresa por meio da gesto de pessoas.( HSM Management, no. 58, ano 10, vol.5,
setembro-outubro 2006, pg.17).
88
O primeiro a ser apresentado pelo DOSSI, o especialista da Marshall School,

Edward LAWLER (R15), dia que a rea de RH precisa mudar o seu foco
urgentemente para se tornar um parceiro de negcios importantes. Talvez precise
mudar at de nome, passando a se chamar departamento de eficincia
organizacional, combinando RH e estratgia de negcios.
LAWLER, relembrando a citao do brilhante escritor ingls Charles Dickens, afirma
que este o melhor dos tempos (para o RH) e que esta o pior dos tempos (para
o RH).
As coisas relacionadas com a organizao mudaram drasticamente nestas ltimas
dcadas. O rgo de pessoal, que lidava principalmente com questes
administrativas, embora tenha desenvolvido alguma conscincia a respeito dessa
transformao ambiental, ainda se encontra atolado nas mincias da administrao
de pessoal.
preciso desenvolver uma nova diretriz e novas habilidades para que ele venha a
se tornar, realmente, um parceiro de negcios para a organizao.
A orientao de LAWLER que o RH dirija o seu foco para a eficincia
organizacional.
Se isso no acontecer, diz LAWLER, esta ser a pior poca de todas. Se, ao
contrario, o RH conseguir se tornar um contribuinte significativo para essa eficincia,
este ser o melhor de todos os tempos.
H diversas tendncias claras que tornam possvel ao RH assumir esse papel.
Talvez a maior delas, segundo LAWLER, seja a crescente importncia do capital
humano para as organizaes.Quando se combina isso com o fato de que cada vez
mais empresas vem sua habilidade em organizar e gerenciar capital humano como
uma chave para o sucesso do negcio, existe o potencial para o RH desempenhar
um papel importante no esforo d melhorar a eficincia organizacional.
Isso obriga o RH a se concentrar em questes que afetam o modo como a empresa
funciona em um nvel muito mais fundamental e bsico.
Como o discurso geral e generalizado de que o gerenciamento do capital humano
crtico, no d para o RH silenciar nesse momento. preciso desempenhar um
novo papel, que exige, entre outras coisas, contratar, treinar, desenvolver e
posicionar corretamente pessoas, mas no se deve parar por a. O RH precisa lidar
de maneira forte e decisiva com questes relativas estratgia da organizao, sua
estrutura e seus sistemas de trabalho.
LAWLER enfatiza que o RH no deve se preocupar somente com a implantao da
estratgia, mas tambm com a sua elaborao.
Para isso preciso que se envolva profundamente no conhecimento do negcio da
organizao.
O autor afirma, ainda que muitos departamentos de RH simplesmente no tm as
capacitaes e conhecimentos necessrios para dar esse salto sozinhos. Alm
disso, eles desenvolveram um tipo de co-dependncia da gerncia de linha no que
tange aos servios de pessoal que tradicionalmente oferecem. Eles gostam de fazlo porque isso lhes assegura que realizam algo til, e as gerncias de linha gostam
que eles o faam porque assim, retiram um fardo administrativo de seus
ombros.Esse relacionamento co-dependente muito difcil de ser rompido.
89
Sair dssa grande armadilha em que se encontra grande nmero de departamentos
de gesto de pessoas o grande desafio. preciso mudar a atitude.
Essa posio corroborada por Robert RODIGUEZ (R22), segundo especialista
apresentado pelo DOSSI, de Capella University, que afirma que o perfil dos
gestores de recursos humanos est mudando: os novos talentos da rea tm
habilidades mltiplas e o desejo de enfrentar desafios no trabalho.
Esses novos profissionais que esto se formando esto conscientes dessa
necessidade e buscam seu aperfeioamento em cursos de especializao e de
MBAs.
Na opinio de um deles, citado em seu artigo, essa nova espcie de profissional j
percebeu que a transio para uma economia baseada no conhecimento j vem
transformando o RH em um setor profissional mais respeitado e valorizado,
justamente por causa do seu papel na identificao dos profissionais com
conhecimentos adequados.
Declara, ainda, que a funo de RH atrai hoje pessoas que querem ser
consideradas profissionais de negcios em primeiro lugar, mais do que especialistas
em RH.
O autor cita o depoimento de um executivo que diz quando algum me diz que quer
trabalhar em RH para ajudar os outros, sugiro que atue como assistente social.
No s meio profissional que est mudando, mas tambm o meio acadmico, que
se torna mais desafiador. Os cursos esto envolvendo cada vez mais aspectos que
desenvolvam conhecimentos de finanas, e habilidades de planejamento e como
pensar estrategicamente
Em resumo, o autor do artigo faz algumas afirmaes decisivas a esse respeito, tais
como:
- O surgimento de um movimento de terceirizao de prticas de RH exigir que as
universidades preparem os estudantes para tomar decises de outsourcing
- Se a funo de recursos humanos quiser atrair estudantes de alto nvel, os
empregos tero que se tornar mais interessantes, com projetos mais desafiadores.
- Os lderes de RH do futuro determinaro a agenda de pessoal de toda a empresa
e ningum vai querer tomar decises relativas a pessoas sem a sua participao.
Um outro depoente citado em seu artigo acrescenta que graas sua formao, no
futuro que vejo, o profissional de recursos humanos, em vez de se esforar para
encontrar um lugar mesa, ter dificuldades para deix-la, tamanha a procura por
seu conhecimento e insight.
Como pode se ver, h uma perfeita sintonia entre LAWLER e RODRIGUEZ na sua
viso quanto ao crescimento estratgico da funo nas organizaes.
O terceiro artigo do DOSSI, assinado por Libby SARTAIN (R23) afirma que um
mtodo garantido de aumentar a importncia do profissional de RH transforma-lo
no elemento catalisador do processo de implementao de uma cultura de alto
desempenho
90
A autora , refletindo sobre o papel relativo ocupado pelo RH nas organizaes, diz o
seguinte: por que parece impossvel obter o respeito que sabemos merecer?
Porque alguns de ns evoluram, mas outros ainda esto no meio do caminho.
Acrescenta, ainda :como poucas organizaes em fase inicial pensam em investir
em pessoas, a cultura corporativa costuma se estabelecer sem a presena do RH.
A discusso enriquecida por SARTAIN, com a colocao de pontos onde o setor
de RH pode agregar mais valor. So os seguintes:
discutir a cultura de empresa em todos os nveis,
fundamentar a mudana de cultura,
atuar com a equipe de liderana para definir a cultura desejada,
desenvolver um plano de ao para reforar a cultura ou promover a
mudana,
comunicar o que tem que ser mudado e por que,
mudar a estrutura organizacional para viabilizar as transformaes,
contratar pessoas compatveis com a cultura da empresa,
recriar os processos de incorporao de novos colaboradores,
criar e divulgar mensagens sobre a nova cultura,
fazer com que todos se comprometam: no deixar ningum de fora,
construir uma marca interna capaz de reforar a marca externa,
saber reconhecer e premiar os bons resultados,
associar-se com lderes que sejam promotores da nova cultura,
tornar as coisas divertidas e interessantes,
usar as ferramentas de recursos humanos
Assim, o profissional de RH tornar-se- mais respeitado e valorizado nas
organizaes.
SARTAIN acrescenta uma outra faceta transio comentada por LAWLER e
RODRIGUEZ : muda o foco do profissional de RH, muda a sua formao e deve
mudar tambm a sua atuao com relao cultura da organizao.
O quarto artigo do DOSSI uma reportagem elaborada pelo HUMAN RESOURCE
EXECUTIVE (R20) que fala de um fato que comea a ocorrer com uma freqncia
cada vez maior: a invaso de forasteiros para gerenciar pessoas.
Essa uma tendncia crescente ver empresas voltando-se para profissionais que
sabem, em primeiro lugar, gerenciar um negcio e, em segundo, gerenciar pessoas,
e que quando na se consegue encontrar os dois juntos em algum, recorrem a um
lder de negcios....
O autor continua: uma coisa terrvel de dizer, mas chegou a um ponto em que o
gerenciamento de recursos humanos quase importante demais parra ser deixado
para o RH.
Algumas declaraes do texto:
-As questes empresariais que a pessoa do cargo mais alto do RH enfrenta hoje
so muito mais fundamentais no que se refere a peso nos investimentos e
estratgia.
91
-Como os forasteiros dominam o jargo e as especialidades da rea? Eles
recorrem a redes informais de executivos de RH e ao apoio de suas prprias
equipes.
-Os profissionais de RH esto se sentindo passados para trs pelos forasteiros?
Eles tm trs opes: aborrecer-se, procurar um lugar sem forasteiros ou aprender
algo.
No que tange ao mercado brasileiro, foi realizada uma pesquisa indita com
profissionais da recursos humanos, conduzida pelo PROGEP Programa de
Estudos em Gesto de Pessoas, da FIA/FEA/USP (R12).
Os resultados mostram que a rea est pronta para dar um passo fundamental rumo
ao futuro, em um ambiente em constante transio: alinhar as competncias
humanas s estratgias de negcio das empresas com o gestor de RH engajado em
sua formulao e implantao.
O DOSSI RH mostra que est cada vez mais claro que a gesto de pessoas est
se tornando especialmente importante e estratgica e que talvez o nico caminho
para seus profissionais o de se preparar solidamente para participar do sucesso
que inexoravelmente ela vai desfrutar. O ambiente administrativo brasileiro tambm
expressa isso.
92
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SUMRIO

4.2 Ambientao de novos funcionrios...................

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

DISCIPLINAS SEPI - ADMINISTRAO DE RH

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Permitir que os alunos conheam a GFH como um todo e identifiquem cada

Possibilitar o entendimento de como a funo GFH deve se posicionar, tanto

Apresentar, de acordo com a opinio de pesquisadores da funo GFH, quais

O contedo deste mdulo est estruturado nas seguintes partes:

Considerando as mudanas ocorridas e a ocorrer, a parte 3 mostra, de maneira

As referncias consultadas, relacionadas na bibliografia, so precedidas de um Rn

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

AUTOR: SIQUEIRA (R25)

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Descobrir, atrair, orientar e reorientar

Obter, manter e utilizar o pessoal

Formar, aperfeioar, especializar,

Criar e manter moral elevado no

Criar e manter o prestgio da

AUTOR: CHIAVENATO (R8)

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Benefcios dos empregados

Relaes trabalhistas e negociao

AUTOR: DUTRA (R11)

Movimentao de pessoas Captao

Desenvolvimento humano versus

Padres internos de equidade

AUTORES: BOHLANDER e outros (R3)

Atendendo aos requisitos

Fontes de informao sobre

Fatores de composio do salrio

Sistema de avaliao de cargos

Administrando planos de incentivo

Criao de ambiente de trabalho

Criando ambiente de trabalho

Construindo uma sade melhor

Direitos dos funcionrios e

tica organizacional nas relaes

Olhando estes exemplos, v-se a diferena de nomenclaturas utilizadas pelos

Com este pequeno retrospecto esperamos ter conseguido mostrar um pouco da

2. A evoluo histrica da GFH

AS TRS ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SCULO XX

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Era da Industrializao Clssica

Era da Industrializao Neoclssica

Pessoas como mo-de-obra

Pessoas como recursos humanos

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

Esse panorama de transformaes, apresentado de modo bastante sinttico por

1930: O PERODO PR-JURDICO TRABALHISTA

H inexistncia de legislao trabalhista, do departamento pessoal ou rea

1930-1950: O PERODO BUROCRTICO

Neste perodo h o advento da legislao trabalhista (com muitas leis e

1950-1960: PERODO TECNICISTA

Ocorre neste perodo a implantao de numerosas plantas de fbrica

jbr SEI/UNIP - PS GRADUO EM ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (maio/2009)

1960-1980: PERODO DA ABORDAGEM SISTMICA

Nesse perodo comeam a surgir os primeiros cargos de gerncia de recursos

1980-1990: PERODO RELAES INDUSTRIAIS INTEGRADAS\

Esse perodo caracteriza-se pela integrao dos enfoques administrativos,

1990...: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS

Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de