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Apostila Curso Compras PDF
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EMPRESARIAL
De outro lado, h aqueles que vem compras, entre outras coisas, como o centro
do universo empresarial ou uma mquina capaz de gerar fabulosos lucros.
Independentemente de qualquer fator, est comprovado que muito pode ser feito
de positivo em uma empresa a partir do desempenho de uma rea de compras
bem estruturada. O funcionrio deve estar consciente de que suas funes so
extremamente importantes para os resultados da empresa que representa.
Impostos Acionistas
12% 7%Diversos
9%
Empregados
30%
Fornecedores
42%
1
cinco milhes de reais, o valor dispendido com fornecedores representaria dois
milhes e cem mil reais.
Acionistas Diversos
11% 9%
Impostos
12%
Fornecedores
38%
Empregados
30%
2
2 OS OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Tambm so objetivos:
3
3 PROBLEMAS DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS
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esto claramente definidas, preciso utilizar-se de manuais de
procedimentos. Para que sejam eficazes, devem ser permanentemente
atualizados e requerem uma forte atuao da alta administrao da empresa
na exigncia do cumprimento de suas regras. A implantao e uso de um
manual de procedimentos, que conte com a participao e o envolvimento
de todos os colaboradores, traz muitas vantagens; citamos algumas delas:
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g. Criar um canal de comunicao que mantenha os solicitantes
permanentemente informados - uma questo de expectativa: se um
solicitante requisita a compra de um material, ele quer ter uma perspectiva
de quando ter a disponibilidade do bem. Por esse motivo, deve haver um
canal permanente de informaes, direcionado aos solicitantes de materiais,
para que estes no criem expectativas erradas sobre o andamento de suas
requisies. Com isso, a rea estabelecer um grau elevado de confiana
perante seus clientes internos. Nunca pode ser esquecido que a falta de
confiana um dos motivos que ocasionam os pedidos em carter
emergencial.
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higinico quando desejava comprar somente 5.000, mas na frente do
nmero 5.000 havia a abreviatura dz significando que foram pedidas 5.000
dzias.
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4 ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE COMPRAS
a. Pesquisa
Estudo do mercado;
Estudo dos materiais;
Anlise dos custos;
Investigao das fontes de fornecimento;
Inspeo das fbricas dos fornecedores;
Desenvolvimento de fontes de fornecimento;
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
b. Aquisio
Conferncia de requisies;
Anlise das cotaes;
Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto;
Entrevistar vendedores;
Negociar contratos;
Efetuar as encomendas de compras;
Acompanhar o recebimento de materiais.
c. Administrao
Manuteno de estoques mnimos;
Transferncia de materiais;
Evitar excessos e obsolescncia de estoque;
Padronizar o que for possvel.
d. Diversos
Fazer estimativa de custos;
Dispor de materiais desnecessrios, obsoletos e excedentes;
Cuidar das relaes comerciais recprocas.
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Alm das atividades tpicas dentro da organizao de compras, outras
responsabilidades podero ser partilhadas com outros setores:
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4.2. RELAES INTERNAS
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GERENTE DE
MATERIAIS
CHEFIA DE
COMPRAS
SECRETRIA
AUXILIAR DE
COMPRAS
FOLLOW-UP
MOTORISTA
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cadastro geral de fornecedores; assessorar as vrias sees com
informaes tcnicas; acompanhar e controlar a entrega dos materiais.
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f. realizado o fornecimento: entregue o material ou prestado o servio.
Neste momento, a inspeo fundamental, garantindo o atendimento pleno
das condies contratuais;
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5 - OPERAO DO SISTEMA DE COMPRAS
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SOLICITAO DE COMPRAS Data:
Setor rea de aplicao:
Descrio do material:
Sim No Qual?
R
E
Q
Substitui material em uso?
U O material em uso mantido em estoque?
I O material em uso deve ser eliminado do estoque?
S
I Solicitao de eliminao de inservveis j foi
T emitida?
A O material solicitado ser de uso corrente?
N
T Recomenda-se a estocagem?
E Solicitao de estocagem j foi emitida?
Outras informaes Nmero
Data entrega
E Cdigo Nomenclatura
S
T
O
Q Cdigo de tratamento
U
E
S
Emitente Chefia Gerente Estoques Gerente Compras Diretor
Vistos
imediata materiais
Data
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Modelo de solicitao de compra (verso)
Fornecedores
1 2 3
Fatores Oferta Clculo Oferta Clculo Oferta Clculo
1 Preo
1
1
Subtotal 1
C 2 IPI
O 2 Frete
M Subtotal 2
P
R 3 IPI
A 3 ICMS
S 3 Prazo s/ fat.
Subtotal 3
1 + 2 = 3
Prazo entrega
Embalagem ( ) Includa ( ) Acrescentar R$___ ( )Devedor ( ) A pagar
Frete ( ) Includo ( ) Acrescentar R$___ ( ) Retiramos ( ) A pagar
ICMS ( ) Industrializao ( ) Consumo
Transportadora Local da entrega: Prazo pagamento:
1
Cadastro de
2
fornecedores
3
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tivesse sido feita na data devida. Se as condies de pagamento no forem
observadas, alm da correo monetria o comprador ficar sujeito ao
pagamento de multa moratria sobre as importncias devidas sem
necessidade de qualquer interpelao, judicial ou extrajudicial. O comprador
no pode suspender ou reduzir os pagamentos, baseados em reclamaes
no reconhecidas como procedentes pelos vendedores.
Atrasos por motivos de foras maior, tais como guerra, revoluo, motim,
perturbao da ordem, epidemias, inundaes, incndio, exploso, greves e,
de modo geral, acontecimentos fortuitos, alheios vontade, inclusive falhas
de fabricao e impossibilidade na obteno de matrias-primas.
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Tem fora de contrato e a sua aceitao pelo fornecedor implica o atendimento de
todas as condies estipuladas; quantidade, qualidade, freqncia de entregas,
prazos, preos e local de entrega.
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aprovado ou que, de qualquer modo, no estejam de acordo com os termos
e condies estabelecidos.
ET ES EM
Importa o total deste Pedido de Compra em R$ _________
Embalagem ( ) includo ( ) devolver ( ) acrescer
Frete e Carreto ( ) includo ( ) retiramos ( ) a pagar ( ) carreto R$_________
Transportadora
Data de venc parcelas
Valor das parcelas
Data de Entrega NP Cd. Fiscal n Prazo de entr Dias
Obs.:
Importante: O nmero desta ordem deve __________, ___ de ___ de ___
constar da Nota Fiscal e da Fatura
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6 - VARIVEIS DE COMPRAS
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O Controle de Qualidade tem como principais funes:
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- os materiais entregues estejam de acordo com as especificaes de
qualidades aceitveis para a empresa do comprador.
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A srie de padres ISO 9000 de grande interesse aos responsveis pela
identificao e seleo de fornecedores. Ela fornece evidncia de que uma
organizao certificada est empregando sistema de qualidade apropriado. Os
padres no so aplicveis aos produtos do fornecedor, sejam eles bens ou
servios, mas maneira com que ele organiza e conduz os aspectos do negcio
referentes qualidade.
Obviamente, no boa prtica que essas datas sejam definidas sem levar em
considerao os lead times dos fornecedores e as realidades do mercado. O
departamento de compras deve solucionar o problema de obteno de lead times
mais curtos (e fornecedores confiveis) e assegurar que os departamentos
relevantes os conheam.
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6.6. PREO CUSTO
6.6.1. Custos
Podemos afirmar que custo pode significar a soma de esforos que so aplicados
para produzir alguma coisa.
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6.6.2. Custo de fabricao
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Apropriao: a atribuio dos custos produo para em seguida
apurem-se os custos unitrios. O material direto e a mo-de-obra direta so
relativamente fceis de ser apurados, enquanto as despesas requerem
maior cuidado, pois a sua apurao difcil para a identificao com a
unidade individual dos produtos. O mtodo de atribuir as despesas de
fabricao produo deve ser criteriosamente selecionado, pois ter
reflexos vitais na poltica de preos, nas decises com respeito a
diversificao de produo, na avaliao dos estoques e conseqentemente
na determinao do lucro do perodo.
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Alteraes da data de validade: um aumento, formalmente solicitado com
a data da proposta indicada, deve ser objeto de discusso. A alterao pode
at dividir o aumento em duas etapas. O montante de entregas feitas dentro
do perodo obtido economia negociada.
Pode-se considerar que determinado produto tem preo justo e correto quanto o
comprador estabelece uma adequada relao entre qualidade, quantidade,
atendimento e utilidade. As condies que definem o preo podem ser:
- qualidade;
- quantidade
- atendimento;
- utilidade;
- entrega;
- capacidade competitiva;
- integridade do fornecedor;
- termos de aceitao do pedido;
- poltica da empresa.
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7 - CONDIES DE COMPRA
7.1. Prazos
Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o que lhe vir a ser
necessrio durante determinado perodo, quer seja para assegurar o
funcionamento da linha de produo, quer o funcionamento de toda a empresa.
No caso das empresas que trabalham por programao, estes prazos foram
gerados de um programa de produo, e este, resultante de uma previso de
vendas.
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Abreviaturas para pagamento:
Siglas de Significado
Descrio
pagamento original
Prazo de pagamento comea a contar a partir da
D.D. Dias da data
ocorrncia do evento combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia do
DFM Dias fora o ms ms seguinte ao da ocorrncia do evento
combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia da
Dias fora a
DFQ quinzena seguinte data da ocorrncia do evento
quinzena
combinado.
Prazo de pagamento comea a contar no 1 dia da
Dias fora a
DFS semana seguinte data da ocorrncia do evento
semana
combinado.
Momento de
Descrio
pagamento
Antecipado Pagamento acontece antes da entrega do material ou servio.
No pedido Pagamento acontece quando da entrega do pedido de compra.
Pagamento acontece quando da apresentao da
Contra-apresentao
fatura/mercadoria.
Pagamento acontece logo em seguida entrega da
vista
mercadoria.
Prazo de pagamento explicitado em nmero de dias a partir de
A prazo
evento combinado. Ex.: 30 d.d.
7.2. Frete
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Siglas de Significado
Descrio
frete original
Preo oferecido para produto entregue colocado a bordo na
transportadora. A partir da, as despesas correro por conta
do cliente.
FOB Free on Board
No original ingls, destina-se ao transporte martimo, fluvial
ou de cabotagem. No Brasil, utilizado principalmente para
transporte rodovirio, cuja sigla correta seria FOT.
Preo oferecido para produto entregue j colocado em
FOR Free on Rail transporte ferrovirio. A partir da, as despesas correro por
conta do cliente.
Preo oferecido para produto entregue colocado a bordo do
FOT Free on Truck transportador rodovirio. A partir da, as despesas correro
por conta do cliente.
Preo para mercadoria colocado ao lado do veculo
Free Alongside
FAS transportador. Carregamento e outras despesas por conta
Ship
do cliente.
Mercadoria com preo considerando o carregamento e o
Cost and
C&F transporte at determinada localidade. A partir da, as
Freight
despesas correro por conta do cliente.
Mercadoria com preo incluindo carregamento, seguro e
Cost, Insurance
CIF frete at determinada localidade. Demais despesas por
and Freight
conta do cliente.
7.3. Embalagens
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Um dos objetos de uma boa compra conseguir as melhores condies de
pagamento. Atualmente existe uma tendncia de padronizao, que dificulta a
ao do comprador, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e
melhores prazos.
Toda negociao de compra e venda de algum produto ou servio baseia-se na
negociao de preos e de descontos. Os descontos podem ser obtidos atravs
de negociao de quantidades, prazos de pagamento legtimos, justos ou
lucrativos.
Descrio do material;
Quantidade solicitada;
Identificao do fornecedor;
Preo proposto;
Impostos;
Condies de pagamento;
Prazo de entrega;
Validade da proposta;
Clusula de reajuste de preos;
Custos adicionais (frete, embalagem, manuseio, etc.)
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8 - A NEGOCIAO
Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem
prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao
processo, ela bem mais do que isso. Quando ambas as partes saem
ganhando, podemos afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar
uma das habilidades mais exigidas de um comprador.
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interesse quando apresentamos nossos produtos, servios e idias. Esta
fase muito importante, uma vez que obtivermos a concordncia do outro,
antes de detalharmos nossos produtos, servios ou idias, teremos
alcanado 50% da ao final. Se, ao contrrio, no houver concordncia
nessa fase, ou o que tivermos para oferecer no resolver o problema do
outro, a negociao no deve prosseguir. Ser melhor deixar a porta aberta
para outra oportunidade.
Gerar confiana muito importante no processo e existem alguns atos que devem
ser evitados. O negociador no deve jamais:
ser impessoal;
selecionar comportamentos dentro do figurino porque so corretos;
enfatizar relaes profissionais (empresa x cliente, patro x empregado);
tratar o outro como cliente, empregado ou colega ou como pessoa que
necessita de ajuda;
preocupar-se em mudar, curar ou melhorar o indivduo deficiente;
concentrar-se em abstraes, generalidades ou princpios;
concentrar-se nas limitaes da outra pessoa;
preocupar-se com punies ou prmios;
empregar terminologia de medo, risco, precauo e conservao;
concentrar-se em palavras, semntica e modo de falar.
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Ter a mente aberta;
Estar alerta para suas necessidades pessoais e do seu negcio, da mesma
forma que no se descuida das necessidades de seu oponente;
Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos.
No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e
deve ser mudado;
Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de
seu oponente;
Ser cooperativo, porque a cooperao possibilita um clima propcio para a
soluo de problemas;
Ser competitivo, porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a
serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados.
Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas
de harmonia resultante da cooperao e da competio;
Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies
significativas para alcanar as metas da organizao.
Credibilidade;
Coerncia;
Aceitao;
Sinceridade.
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9 - FORNECEDORES
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Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, o Departamento de Compras
deve sempre manter em seu cadastro um registro de no mnimo trs
fornecedores para cada tipo de material. No recomendvel uma empresa
depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. As
vantagens que esse critrio traz incluem:
a. Cadastro de fornecedores
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CADASTRO DE FORNECEDOR
Nome da empresa:__________________________________________________
Endereo do escritrio:_______________________________________________
Endereo da Fbrica: ________________________________________________
Inscrio estadual:__________________ CGC/CNPJ:______________________
Pessoa de contato:__________________________________________________
Linha de produtos:__________________________________________________
Condies de pagamento:____________________________________________
Scios ou diretores e seus cargos:
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Nome:______________________________ Cargo:________________________
Capital registrado:___________________________________________________
Faturamento mdio mensal:______________ n de empregados:_____________
rea total:_______________________rea construda:_____________________
Principais clientes:__________________________________________________
Principais fornecedores:______________________________________________
Bancos com que trabalha:____________________________________________
Produo mensal atual:_________________ Capacidade total:______________
Outras informaes:_________________________________________________
_________________________________________________________________
CADASTRO DE MATERIAL
Material:_______________________________ Cdigo:_____________________
Materiais substitutos
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9.3. SELEO E AVALIAO DE FORNECEDORES
das quantidades,
dos padres de qualidade requeridos,
do tempo determinado,
com menores preos e/ou competitivos,
das melhores condies de pagamento e
da confiabilidade como fontes de abastecimento contnua e ininterrupta.
a. quanto ao preo;
b. quanto qualidade;
c. quanto s condies de pagamento;
d. quanto s condies de embalagem e transporte.
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Essa avaliao determina a conduta do comprador perante o fornecedor, definido
os interesses comuns.
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10 - REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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