MASP

Metodologia de Análise e
Solução de Problemas
Felipe Morais Menezes, Me.
Tito Rossi, Me.
Ricardo Gazzana Schneider, Me.
Cícero Giordani da Silveira, Me.
 Felipe Morais Menezes
• Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas pela Unisinos
• Engenheiro de Produção Mecânica pela Unisinos
• Professor desde 2007 em disciplinas de Produção de cursos de graduação,
pós-graduação e extensão
• Coordenador dos Cursos de Gestão da Produção e Logística EaD
• Sócio da IMAGO Consultoria – Soluções & Aprendizagem
• Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados
• Consultor de empresas desde 2003 em Sistemas Produtivos e Modelagem
Empresarial
• Experiência em diversos segmentos.
 Cícero Giordani da Silveira
• Possui graduação em Engenharia de Produção – Mecânica (AGO/2008)
• Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas (OUT/2011)
• Professor dos cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Mecânica,
Engenharia Química e Gestão da Produção Industrial da Universidade
FEEVALE e também do curso de Processos Gerenciais da FTEC Faculdades.
• É Instrutor de treinamentos há mais de 11 anos pela Metroquality.
• Trabalhou em grandes empresas como: Grupo SüdMetal – Fundição,
Forjaria e Usinagem; DHB – Direções Hidráulicas e Componentes
Automotivos, Selenium – Alto Falantes e Maxiforja – Forjaria e Usinagem.
• Mais de 13 anos na área da Qualidade, com ênfase em Gestão da Cadeia
de Fornecedores, Desenvolvimento de Produto, Ferramentas da
Qualidade, ISO TS 16.949, APQP, PPAP, FMEA, CEP, MASP/PDCA, MSA e
Metrologia.
 Tito Rossi
• Formado em Engenharia Elétrica pela UFRGS, com MBA em Gestão por
Processos pela ESPM
• Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas pela UNISINOS.
• Membro sênior da Associação Americana da Qualidade (ASQ)
• Certificações internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE),
Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e
Engenheiro de Confiabilidade (CRE)
• Profissional com mais de 17 anos de experiência em cargos técnicos e de
gestão em grandes multinacionais.
• Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e
Excelência na Gestão)
• Professor universitário
 Ricardo Gazzana Schneider
• Mestre em Engenharia de Produção pela UFRGS
• Engenheiro Mecânico pela UFRGS
• Formação 6 Sigma (Black Belt)
• Consultor de implementação ISO/TS 16949
• Sócio da Productive Ferramentas da Qualidade
• Professor cursos de extensão em CEP e 6 Sigma ULBRA
• Professor Pós Graduação Feevale
• Consultor Produttare Consultores Associados
 Nosso Roteiro...
• Conceitos Básicos de Qualidade
• O ciclo do PDCA
• Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP)
• Ferramentas da Qualidade
 O que é Qualidade?
• Qualidade é adequação ao uso
– (Joseph Juran)

• Qualidade é conformidade aos

requisitos
– (Philip Crosby)

• Qualidade é o grau no qual um

conjunto de características
inerentes satisfaz requisitos
– (ISO 9000:2000)
 Busca da Qualidade
Defeitos NÃO Defeitos NÃO
Defeitos saem Reduzir
Situação saem da saem do Zero Defeitos
da empresa Defeitos
empresa processo

Operações Operações Operações Operações Operações

Processos
Erros Erros Erros

Processos
Melhoria

Melhoria

Melhoria
Fábrica Erros Erros
Defeitos Defeitos Defeitos

Defeitos Inspeções Inspeções Inspeções Inspeções

Itens não Itens não Itens não Itens não

Cliente Defeitos
defeituosos defeituosos defeituosos defeituosos

Muitos Defeitos Evite que os erros

Procure evitar Não deixe defeitos Não passe
Slogans Muitas se transformem em
reclamações recorrerem defeitos adiante
Reclamações defeitos

Intensificar Treinar Adotar produção

Estratégia Feche a fábrica? Mais inspetores
Melhorias no CQ trabalhadores zero defeitos

Inspeção por Inspeção Inspeção no

Inspeções Sem Inspeção Inspeção na Fonte
Julgamento Informativa Processo 8
Detecção e o Custo dos Defeitos
No Cliente
Custo dos Defeitos

•Custos de garantia
•Custos administrativos
•Descontentamento do cliente
No Final da •Perda de participação no mercado
Linha

•Retrabalho (possível refugo)

Na Fonte •Aumento do custo de inspeção
•Atrasos na entrega

•Menores atrasos na produção

Onde Detectado
 O que é um problema?
É um efeito indesejável que envolve qualquer situação que resulte em
insatisfações do cliente ou perdas (resultado) para organização.
CONSEQUÊNCIA:
Para as organizações, tanto a insatisfação do cliente como as perdas,
impactam diretamente no resultado da organização, pois afetam variáveis
relacionadas a custos/despesas, também conhecidas como CUSTO da MÁ
QUALIDADE, portanto, é correto afirmar que:

Problema = Insatisfações + Perdas = CUSTO da MÁ QUALIDADE

 O Ciclo PDCA
• O método de solução de problemas é fundamental para que o
controle da qualidade possa ser exercido através do PDCA, de
modo a:
– Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padrões
– Manter a Qualidade: Manutenção dos Padrões de
Qualidade qualidade-padrão; custo-padrão; atendimento-
padrão...
– Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padrões
produto/serviço melhor, mais barato, mais fácil
manutenção, mais seguro, menor tempo de produção...
 O Ciclo PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
Definir claramente o problema
1 Identificação do Problema
Reconhecer sua importância
Investigar as características específicas do
2 Observação problema com uma visão ampla e sob
P vários pontos de vista

3 Análise Descobrir as causas fundamentais

Elaborar um plano para bloquear as causas

4 Plano de Ação
fundamentais

D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais

6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

C
N ? (Bloqueio foi efetivo?)
S
7 Padronização Prevenir contra a reincidência do problema
A Recapitular todo o processo de solução do
8 Conclusão
problema para trabalho futuro
 O Ciclo PDCA
• PDCA (PDSA) no QC Story
1. Identificação do Problema

8. Conclusão 2. Observação

7. Padronização 3. Análise
Act Plan
S
4. Plano de Ação
N
2 ?

Check/
Do
Study
6. Verificação 5. Ação
 1.Identificando o Problema
Objetivo Tarefas Observações
Definir claramente 1) Escolha/Definição do O problema escolhido deve ser o
problema e sua problema. mais importante e urgente, baseado
importância em fatos e dados.

2) Levante o histórico do Deve-se levantar todos os dados

problema. relacionados ao problema em
questão por meio de dados
históricos, fotos, gráficos, etc.
3) Demonstre as perdas Mostre para a empresa a importância
atuais e os ganhos da resolução do problema, as
previstos. vantagens que serão obtidas e fixe as
metas.
4) Nomeie os responsáveis Nomeie os responsáveis, propondo
ou equipes. datas, limites para a solução do
problema.
A P
C D
 1.Identificando o Problema
• Histórico do Problema
– Sempre, sempre, sempre utilize DADOS históricos
• Quando o problema começou?
• Qual a freqüência do problema?
• Onde ele ocorre? Onde não ocorre?
• Como ele ocorre?
– Existem gráficos ou fotografias disponíveis?

– Esta é a hora de fazer perguntas!!!

A P
C D
 1.Identificando o Problema
• Ferramentas:
– Diagrama de Pareto
– Gráfico de Tendência ou Gráfico de Controle

A P
C D
 Diagrama de Pareto
 Priorizar os recursos sobre os problemas que
oferecem os maiores potenciais de melhoria;
 Segue o princípio de “os poucos vitais e os muitos
triviais ou úteis” – 80% dos efeitos vem de 20% das
causas potenciais.

MAGNITUDE DO IMPACTO
POUCOS VITAIS

MUITOS TRIVIAIS

A B C D E

CATEGORIAS ENVOLVIDAS

17
 Diagrama de Pareto – Aplicações
 Auxiliar a equipe a priorizar suas ações sobre as causas
que terão o maior impacto se resolvidas;
 Demonstrar a importância relativa dos problemas num
formato visual, simples e rápida interpretação;
 Ajuda na prevenção da “mudança de problemas”, onde as
soluções removem algumas causas piorando outras;
 O progresso é medido em um formato altamente visível
fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

18
 Diagrama de Pareto – Interpretação
a) Subdividir a causa principal, isto é, dividir a barra mais
alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

19
 Diagrama de Pareto – Interpretação
b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudança,
construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com
o Pareto original. Também pode ser construído apenas
um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado.

20
 Diagrama de Pareto – Interpretação
c) Mudar as escalas de medição nas quais estão sendo
avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias
em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas
custo e frequência.

21
 Diagrama de Pareto – Interpretação
d) Mudar as fontes de dados, coletando informações sobre
o mesmo problema, mas de diferentes departamentos,
locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.

22
 Gráfico de Tendências
 Permitir que a equipe analise as tendências ou padrões de
comportamento dos dados (desempenho de um processo)
durante um período de tempo.

5
Quebras

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Mês

23
 Gráfico de Tendências – Aplicações
 Monitorar processos para detectar tendências, mudanças
ou ciclos;

 Permitir a equipe comparar o desempenho antes e

depois da implementação de uma solução e medir o seu
impacto;

 Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos

processos.

24
Gráficos de Tendência – Propriedades Estatísticas

Processo sob controle

Apenas causas comuns presentes

Processo fora de controle

Causas comuns e especiais presentes
Gráficos de Tendência – Propriedades Estatísticas
 Gráficos de Tendência – Propriedades Estatísticas

Processo Estável (causas comuns)

Processo Instável (causas comuns e causas especiais)

Pontos fora dos limites

de controle Muitos pontos
próximos aos limites
7 pontos consecutivos de controle
em um lado da linha
central
Muitos pontos
7 pontos consecutivos próximos a linha
crescentes ou central
decrescentes
 2.Observando...
Objetivo
Investigar as características
específicas do problema
com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista
A P
C D
Tarefas
5) Descoberta das
características do problema
por meio da coleta de
dados.
6) Descoberta das
características do problema
por meio de observação no
local.
Observações
Levantar os dados e detalhar o
problema estratificando-o por
características como:
• local;
• tempo;
• tipo (produtos ou matérias-
primas);
• pessoal envolvido;
• aspectos físicos.
Caracterizar o problema no
próprio local da ocorrência para
coleta de informações adicionais.
 2.Observando...
• Descubra as características do problema através da coleta de dados
– Estratifique os dados para ver o problema sob vários pontos de
vista :
• Por material: fabricante, comprador, marca, local de
produção, data de compra, lote recebido, lote de produção,
componentes, pureza, tamanho, códigos, tempo e/ou local
de estocagem, etc.
• Por máquina, equipamento ou ferramenta: tipo de máquina,
número, modelo, performance, idade, fábrica, linha,
ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

A P
C D
 2.Observando...
• Continue estratificando:
– Por operador: indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero,
etc.
– Por procedimentos ou condições operacionais: temperatura, pressão,
velocidade, freqüência de rotação, velocidade da linha, local da
operação, iluminação, temperatura do ar, umidade, etc.
– Por medição e inspeção: instrumento, procedimento de medição, local
de medição, inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição,
procedimento de inspeção, local de inspeção, etc.
– Por tempo: tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período,
estação, início (ou final) do turno

A P
C D
 2.Observando...
• E estratifique ainda mais:
– Por ambiente e clima: temperatura do ar,
umidade, etc.
– Outro: produto novo x antigo, método de
embalagem, método de manuseio, método de
transporte, etc.

• Para cada estratificação faça a Análise de

Pareto!
A P
C D
 2.Observando...
• Ferramentas:
– Fluxograma de Processo
– Estratificação/ Folha de Verificação

A P
C D
 Fluxograma

 O objetivo de um fluxograma é fornecer uma

representação gráfica dos elementos, componentes
ou tarefas associados a um processo.

 Os fluxogramas são úteis para o propósito de

documentação de um processo, proporcionando o
conhecimento das suas etapas e relações de
dependência.

33
 Fluxograma - Aplicações
 Demonstrar complexidades, áreas problemáticas, redundâncias, laços
(loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são
possíveis.

 Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para

identificar oportunidades de melhorias.

 Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do

processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na
performance do processo.

 Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e

investigados.

 Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por

completo.

34
Fluxograma – Como Construir
Início

Pesquisa modelo, cor e preço

Modelo, preço,
cor, ok? não
sim
Provar tamanho

Ajusta-se bem?
não
sim
Fechar negócio

Pagar o valor no caixa

Retirar mercadoria e NF

35
Fim 35
 Estratificação
 Analisar os dados para buscar oportunidades de
melhoria.
 É utilizada nos casos cujos dados mascaram os
fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os
dados registrados provêm de diferentes fontes,
mas são tratadas igualmente sem distinção.

36
 Estratificação – Aplicações
 Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades
de melhorias;
 Dividir os dados em categorias ou características
significativas como o objetivo de direcionar ações corretivas;
 Separar os dados de modo a expor padrões latentes;
 Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;
 Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus
efeitos;
 Pesquisar os caminhos que contribuem com maior
intensidade na identificação de um problema.
37
 Estratificação – Como Construir
1. Por material
2. Por máquina, equipamento ou ferramenta
3. Por operador
Fabricante, comprador, marca, local de produção, data de
compra, lote recebido, lote de produção, componentes,
pureza, tamanho, códigos, tempo de estocagem, local de
estocagem, etc.
Tipo de máquina, número, modelo, performance, idade,
fábrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade,
etc.
Indivíduo, equipe, grupo, idade, experiência, gênero, etc.

4. Por procedimentos ou condições Temperatura, pressão, velocidade, frequência de rotação,

operacionais velocidade da linha, local da operação, iluminação,
temperatura do ar, umidade, etc.
5. Por medição e inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição,
inspetor, dispositivo de fixação, dispositivo de medição,
procedimento de inspeção, local de inspeção, etc.

6. Por tempo Tempo, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período,
estação, início (ou final) do turno
7. Por ambiente e clima Temperatura do ar, umidade, etc
8. Outro Produto novo x antigo, método de embalagem, método de
manuseio, método de transporte, etc.

38
 Folha de Verificação

 Permitir que a equipe registre e compile dados coletados

de fontes históricas ou de observações realizadas durante
a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que
padrões e tendências possam ser claramente detectados e
apresentados.

39
 Folha de Verificação - Aplicações
 Obter dados de fácil entendimento, por meio de um
método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em
qualquer área para avaliação de desempenho;

 Construir, com cada observação, uma figura clara dos

fatos em oposição a opiniões pessoais;

 Construir um consenso sobre as definições de cada

condição ou evento (cada membro deve buscar e
registrar a mesma coisa);

 Identificar padrões óbvios nos dados coletados.

40
 Folha de Verificação - Aplicações

 Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os

dados de maneira consistente;

 Detectar tendências no desempenho do processo

e comparar com especificações;

 Contribui para compilar e otimizar a posterior

análise dos dados obtidos.

41
Folha de Verificação – Como Construir
Exemplo de folha de verificação

(a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos
(b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03
(f) Motivos (g)Datas (i)Total
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3

Atraso Laboratório 9 4 6 6 3 12 12 52

Sem leitos disponíveis 2 7 2 4 5 8 3 31

Informações 7 3 1 2 2 4 5 24
incompletas dos
pacientes
(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

42
Folha de Verificação – Como Construir
Folha de Registro (Checksheet)

(a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos
(b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03
(f) Motivos (g)Datas (i)Total
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3
Atraso Laboratório 52
IIII IIII IIII IIII I IIII I III IIII IIII II IIII IIII II

Sem leitos disponíveis II IIII II II IIII IIII IIII III III

31

Informações incompletas dos IIII II IIII

24
III I II II IIII
pacientes

(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

43
 Folha de Verificação – Como Construir
Localização de defeitos ou problemas (Measles Charts)
Registros de
Acidentes
Emergência
Abril /03

XX XX

X X
X
X

44
Folha de Verificação – Como Construir
Folha de verificação de Atividades

Manutenção Equipamento A
Datas
Itens 16/3 16/4 16/5 16/6
Limpar conjunto OK OK
Lubrificar Mancal OK OK
Avaliar desgaste OK OK
Trocar agulha OK OK
Trocar Navalha OK OK

45
 3.Analisando...
Objetivo Tarefas Observações

Descobrir as causas 7) Definição das O grupo de trabalho procura

fundamentais do problema. causas influentes. descobrir as causas prováveis do
problema.
8) Escolha das causas Caracterizar o problema no próprio
mais prováveis local da ocorrência para coleta de
(hipóteses). informações adicionais.

9) Análise das causas Testar e confirmar se as causas

mais prováveis escolhidas (hipóteses) de fato são
(verificar hipóteses). as responsáveis pelo problema.

A P
C D
 3.Analisando...
• Defina as causas principais (influentes)
– Faça Brainstorming
– Se preferir use o método dos “5 Porquês”
– Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito
• Escolha as causas mais prováveis (hipóteses)
• Analise as causas mais prováveis
• Verifique a evolução ao longo do tempo
A P
C D
 3.Analisando...
• Verifique a dispersão dos dados
• Verifique se há relação entre variáveis
• Confirme as causas prováveis

A P
C D
 3.Analisando...
• Ferramentas:
– Brainstorming
– Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa
– Diagrama de Dispersão
– Histograma
– GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
– 5 Porquês

A P
C D
 Brainstorming

 Estabelecer um método que permita a equipe gerar

de modo rápido, criativo e eficaz, um grande
número de idéias, relacionados à solução de um
problema ou projeto de melhoria.

50
 Brainstorming – Aplicações
 Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no
desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos,
sendo muito útil quando todos estão muito presos a
padrões existentes;

 Estimular e manter a participação de todos na geração

de idéias, evitando situações de domínio ou omissão
excessivas;

 Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a

sua criatividade, enquanto trabalham na missão.

51
 Diagrama de Causa e Efeito

Investigue a causa profundamente!

Se a resposta fosse óbvia, por que estaríamos aqui?

Sintoma

Sintoma
Raiz do
Problema
 Diagrama de Causa e Efeito
 Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente
demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas)
relacionados a um problema ou condição (efeito);

 O diagrama dá uma idéia clara das “causas” prováveis que

contribuem para um “efeito”. As categorias de causas mais
utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina,
meio ambiente e medições (6M);

 Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe

(pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de
Ishikawa (em homenagem ao seu criador).

53
 Diagrama de Causa e Efeito – Aplicações
 Capacitar a equipe para focar sobre o conteúdo do
problema;

 Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe

sobre o problema, formando uma base para os esforços de
melhoria;

 Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre

os sintomas.

54
 Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir
CATEGORIAS MÉTODO MÃO DE MEDIÇÃO
OBRA Efeito desejado:
Característica

CAUSAS
SECUNDÁRIAS

PROBLEMA A
SER RESOLVIDO

CAUSAS
TERCIÁRIAS Efeito
indesejado:
MEIO Problemas
CATEGORIAS MÁQUINA MATERIAL
AMBIENTE

CAUSAS EFEITO

55
 Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir
Máquina Material Meio Ambiente
Com filtro Tipo de Moagem Importado
Sem filtro Marca Temperatura
Manual
Limpo Nacional Umidade
Automático
Manchado Creme / açúcar Café com
Com filtro Qtde de café Experiência
gosto ruim
Sem filtro
Elétrico / gás
Quantidade de água Preferência Individual
Tempo Fogo aberto
(forte / fraco)

Qtde de açúcar Atenção

Método Medida Mão de Obra

56
 Diagrama de Causa e Efeito
Saúde Moral

Relaxamento Orgulho Coragem

Calorias Espírito
Descanso Nutrição
de luta
Divertimento Alimentação Paciência Dedicação
Tempo Calma
Cuidado
Sono Quantidade Compostura

Profundidade Confiança Derrota em uma

Informação
Força partida esportiva
Programa
Estudo do Movimento
Exercício
Teoria adversário
Velocidade
Planejamento Análise Quantidade Qualidade
Observação Cooperação
Recomendação
Regras Bom Trabalho
Avaliação
senso de equipe Forma
da situação
Experiência Função Modelo Repetição
em partidas
Estratégia Técnica
 Diagrama de Causa e Efeito
TRANSPORTE EDUCAÇÃO
SAÚDE
CARRO COLÉGIO
FARMÁCIA

ÔNIBUS GINÁSTICA
HOSPITAL
MÉDICO INGLÊS
METRÔ
DENTISTA

PLANO DE SAÚDE

Elevada despesa
ALUGUEL
familiar
CLUBE FEIRA

IPTU
TEATRO PADARIA
ÁGUA
CINEMA
CONDOMÍNIO
RESTAURANTE
AÇOUGUE
VIAGENS LUZ

TELEFONE SUPERMERCADO

LAZER MORADIA ALIMENTAÇÃO

 Diagrama de dispersão
•Quando usar?
– Para identificar quais fatores, dentre vários que
tenham influência nas características de qualidade,
têm correlação forte com características de qualidade
– Para determinar a faixa ideal para controle de
variáveis que influenciem uma característica de
interesse
– Para comparar resultados de medições precisas e
medições simples, testes destrutivos e não
destrutivos, e para escolher características ou
métodos substitutos para realizar medições ou
experimentos
 Diagrama Dispersão – Aplicações

 Fornecer dados para confirmar a hipótese que duas

variáveis são relacionadas;

 Fornecer informações sobre a força de relação das

variáveis;

 Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito,

determinando se existe mais do que apenas um consenso
da equipe na relação de uma causa com um efeito.

60
 Diagrama Dispersão – Interpretação

 Correlação positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é

controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e
treinamento x performance.


  
Variável Y

  
 
 
  
 
 


Variável X

61
 Diagrama Dispersão – Interpretação

 Possível correlação positiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem

outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de
vendas.

 
 
 
Variável Y

    
 
  
 
 
 
  

 

Variável X

62
 Diagrama Dispersão – Interpretação

 Nenhuma correlação:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação

com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação
das máquinas.

    
 


Variável Y


    

  

  

 
 

Variável X

63
 Diagrama Dispersão – Interpretação

 Possível correlação negativa: Um aumento em X causará uma tendência de

decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e
horas treinamento x rejeições.

 





 

Variável Y








 










Variável X

64
 Diagrama Dispersão – Interpretação

 Correlação negativa: Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim

como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo:
vazão de água x temperatura do chuveiro.


 

Variável Y

 

 


 










Variável X

65
 Histograma

 Resumir dados que foram coletados de um processo

durante um período de tempo, e apresentar graficamente
a sua distribuição de freqüências.

66
 Histograma
• Distribuição Normal

Histograma Curva Normal (Sino)

 Histograma
• Variabilidade: Quando fazemos muitas vezes
a mesma coisa não significa que estas sejam
iguais!
Tempo de Tamanho de uma peça
um trajeto
Rendimento
Poupança
Pode ser:
Grande
Tudo tem Ou Bolsa de Ações
variação! Pequena
Fontes de Variabilidade:
Histograma
diferenças na matéria prima
desgaste de ferramentas
temperatura do dia
Setup (troca de turno, operador, lote, matéria prima, regulagem de ferramenta, etc)
mudança de procedimento, etc.

Causas de Variabilidade:

Comuns  Variações pequenas que estão sempre presente.

 Diferenças de dimensão de uma peça para a outra
Variações de magnitude constante
Criam variações muito grandes no processo num curto
Especiais espaço de tempo
 Quebra de ferramentas, peças danificadas, etc.
 Histograma - Aplicações

 Apresentar uma grande quantidade de dados que são

difíceis de serem interpretados em uma tabela;

 Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários

valores de dados;

 Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da

distribuição dos dados;

 Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados;

70
 Histograma - Aplicações

 Fornecer informações para previsão de desempenho

futuro dos processos;

 Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no

processo;

 Auxiliar a responder a questão: “O processo é capaz de

atender os requisitos do cliente?”

71
 Histograma
• O histograma mostra se a dispersão é grande
ou pequena.

Processo com Processo com

BAIXA variação ALTA variação
 Histograma
• O histograma mostra também onde a
distribuição está localizada

Processo bem Processo fora do

centrado centro
 Histograma – Interpretação
Reduzir a variação resulta em poucos defeitos e um alto
rendimento do processo.
Não Capaz Alvo Capaz, mas Alvo
fora do alvo
LIC LSC

LIC LSC
Grande Variabilidade Pequena Variabilidade
Reduzir a Centrar o
dispersão processo
No Alvo Alvo

LIC LSC Pequena Variabilidade

74
 G.U.T.

 Priorizar ações ou atividades a serem realizadas.

 Selecionar variáveis a serem analisadas ou

trabalhadas nos projetos de melhoria;

75
 G.U.T. – Como Construir
1. Listar as alternativas a serem priorizadas;

Item a priorizar G U T GxUxT

76
 G.U.T. – Como Construir

2. Atribuir o grau de gravidade:

Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e
responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos.

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

4 Muito Graves
3 Graves
2 Pouco Gravidade
1 Sem Gravidade

77
 G.U.T. – Como Construir

3. Atribuir o grau de urgência:

Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a
questão e responde por duas categorias de tempo:
QUANTIDADE E QUALIDADE.
 A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a
PRAZO;
 A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

78
 G.U.T. – Como Construir

3. Atribuir o grau de urgência (cont.)

A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:

5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente

4 Muito Urgente
3 Urgente
2 Pouco Urgente
1 Sem Urgência

79
 G.U.T. – Como Construir
4. Atribuir um grau para a tendência
Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a
respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais
desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco
perguntas:

5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação

Será Imediato
4 Vai Piorar a Curto Prazo
3 Vai Piorar a Médio Prazo
2 Vai Piorar a Longo Prazo
1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

80
 5 Porquês?

 Identificar a causa-raiz de um problema através do

questionamento sucessivo de porquês através das suas
causa diretas ou contributivas.

81
 5 Porquês? - Interpretação
PROBLEMA
Porque (1)?
CAUSA DIRETA
Porque (2)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Porque (3)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Porque (4)?
CAUSA CONTRIBUTIVA

Porque (5)? CAUSA-RAIZ

82
 5 Porquês? - Interpretação

Solução
Causa oculta não realista
Probabilidade de Sucesso

Quantidade de “porquês”

83
 Técnica dos 5 Porquês
• Pergunte “por quê” até chegar à causa raiz
• Por quê houve este problema de montagem?
– Porque a dimensão da peça estava fora do especificado.
• Por quê elas estavam fora do especificado?
– Porque o processo não tem capabilidade suficiente.
• Por quê o processo não tem capabilidade suficiente?
– Porque a variação é alta demais.
• Por quê a variação é alta demais?
– Porque a peça não fica bem fixada no dispositivo de usinagem.
• Por quê a peça não fica bem fixada?
– Porque o dispositivo apresenta folga em uma fixação.
 4.Planejando a Ação...
Objetivo Tarefas Observações

Elaborar um plano de ação para
bloquear o problema,
eliminando suas causas
fundamentais.
10) Elaborar o plano de Definir ações para bloqueio do
ação. problema, certificando-se que
elas eliminarão as causas e não
somente os efeitos colaterais. Em
caso afirmativo, adotar ações
também contra os efeitos
colaterais.

11) Definição do Formular o cronograma e

cronograma, orçamento e orçamento para solução do
metas. problema. Definir metas
quantitativas e itens de controle.
A P
C D
 4.Planejando a Ação...
• Elabore o plano de ação (5W2H)
– Discuta com todo o grupo envolvido
– Determine a meta, os itens de controle e de
verificação

• Ferramentas:
– 5W2H

A P
C D
 5W2H

 Dispor um cronograma de planejamento da execução

e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;

 Estabelecer um cronograma de planejamento da

implantação de medidas a serem executadas.

87
 5W2H
1. What: o que deve ser feito ou realizado?
2. Why: porque?
3. Who: quem deverá realizar?
4. When: quando deverá ser realizado?
5. Where: onde será realizado?

1. How: como será realizado?

2. How much: quanto custará?

88
 5W2H
QUE? O que faremos?

Quem será o responsável pela colocação em prática da solução

QUEM?
adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?
Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será
ONDE?
realizada?
Em que momento o plano será executado? Após a autorização pode-
QUANDO?
se iniciar logo?

COMO? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes?

É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e

POR QUÊ?
constatar que o plano é realista.

QUANTO? Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto?

89
 5W2H – Como Construir
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento

O quê? Quem? Quando? Onde? Porque? Como? Quanto?

What? Who? When? Where? Why? How? How much?

Reduzir João Abril/2009 Supervisão Evitar Trocando placa R$ 100.0

interferência na propagação tipo A por placa
placa de de tipo B
assinantes radiointerfe-
rência
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .

90
 5.Ação!
Objetivo Tarefas Observações

Bloquear as causas fundamentais 12) Treinamento. Divulgar as ações, certificando-

do problema se que todos os envolvidos
entenderam e capacitar os
executores sempre que
necessário.
13) Execução da Ação. Implementar as ações e
registrar todos os resultados
(bons ou ruins).

A P
C D
91
 5.Ação!
• Elabore Capacitações
– Para divulgar o Plano de Ação
– Algumas ações precisarão de cooperação ativa de
outras pessoas - muito cuidado aqui!
• Execução da ação
– Verifique a implementação de cada ação - no local!
– Tudo deve ser registrado
– Lembre de manter vivo o cronograma!

A P
C D
 6.Verificando...
Objetivo Tarefas Observações

Verificar se o bloqueio foi 14) Comparação dos Utilizar dados antes e depois da
efetivo e certificar-se que o resultados e análise ação de bloqueio para a
problema não ocorrerá dos efeitos comparação dos resultados.
novamente. secundários. Utilizar o mesmo tipo de
apresentação de dados (não
mudar de ferramenta).
15) Verificação da Com base nos dados coletados
continuidade ou não do na etapa anterior, verificar se o
problema. bloqueio foi efetivo. Se os
resultados forem satisfatórios,
verificar se todos as ações foram
tomadas. Se as ações tomadas
não funcionaram, voltar à fase 2
(observação).
A P
C D
 6.Verificando...
• Compare os resultados antes e depois
• A redução atingida foi a esperada?
• Qual foi o efeito em $$$?
• Há efeitos secundários?
• Se o problema continua, as ações foram
falhas! Faça já algo a respeito!

A P
C D
 7.Padronizando...
Objetivo Tarefas Observações

Previnir o reaparecimento 16) Elaboração ou Estabelecer o novo procedimento

do problema. alteração do padrão. operacional ou revisar o antigo.
17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares,
estabelecer a data de início do novo padrão
e que áreas serão afetadas.
18) Educação e Transmitir as alterações nos padrões para
treinamento. todos os envolvidos no processo. Definir um
responsável para assegurar que o novo
padrão seja cumprido. Certificar-se que
todos entenderam o novo processo e
distribuir os documentos necessários no
local de trabalho.

19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias)

A P para garantir o cumprimento do padrão.
C D
 7.Padronizando...
• Elabore ou altere o padrão
• Comunique o que foi feito
• Educação e treinamento – compromissos contínuos!
• Acompanhe a utilização do padrão

“O sistema de gestão japonês se resume à uma fórmula: manter

e melhorar os padrões. Porquê? Porque não pode haver
melhorias onde não existem padrões.”
(Masaaki Imai)

A P
C D
 8.Finalizando...
Objetivo Tarefas Observações

Recapitular todo o processo de
solução do problema para
aproveitar em situações futuras.
A P
C D
20) Reflexão: Avaliar o que foi feito, questionando:
• Houve atrasos ou folgas no
“Relação dos cronograma?
problemas • Houve participação do grupo?
remanescentes”. • O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema?
•As reuniões foram produtivas?
•A distribuição de tarefas foi bem
estruturada?
• O grupo utilizou todas as técnicas?
• Avaliar os itens pendentes,
organizando-se para uma futura
aplicação do MASP.
 8.Finalizando...
• Relacione os problemas remanescentes
• Planeje o ataque aos problemas
remanescentes
• Reflita!
– Atendimento dos prazos
– Profundidade da análise das causas
– Atuação do grupo (formação Ok? produtividade
das reuniões...)
A P
– Criou-se conhecimento?
C D