PMBoK 5 - Conceitos

Gerenciamento de Projetos
PMBoK 5ª Edição
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Objetivo do PMBoK
 Identificar o subconjunto do conhecimento em

gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática
 Visão geral, não uma descrição completa
 Identificação de boas práticas
 Conhecimentos aplicáveis à maioria dos projetos, de todas as
áreas, na maior parte do tempo
 É mais um guia que uma metodologia
 É possível usar metodologias e ferramentas distintas
(inclusive ágeis) para implementar as práticas do PMBOK
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Definição de projeto
 Esforço temporário para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo (ou único)
 Datas de início e término definidas desde a sua criação
 Produto normalmente não é temporário, apenas o projeto
 Chega-se ao final do projeto quando:
 Os objetivos do tiverem sido atingidos
 Tornar-se claro que os objetivos não serão atingidos
 Não existir mais a necessidade do projeto
 O cliente, patrocinador ou financiador desejar encerrá-lo (v5)
 A singularidade do trabalho é a característica importante
 A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade

Conceitos básicos
 Gerenciamento de projetos
 Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos
 Inclui (mas não se limita a):
 Identificação dos requisitos
 Abordagem das necessidades, preocupações e expectativas
das diversas partes interessadas
 Comunicação ativa, eficaz e colaborativa entre as partes
interessadas (gerenciamento das partes interessadas)
 Equilíbrio das restrições conflitantes de Escopo, Qualidade,
Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos

Características de projetos
 Temporário e único => Elaboração progressiva

 Como o produto é único, as características são definidas de
forma genérica no início do projeto
 Melhoria contínua e detalhamento do plano conforme
informações mais detalhadas e estimativas mais exatas
tornam-se disponíveis
 Principais artefatos impactados
 Declaração de escopo, EAP
 Cronograma
 Orçamento
 “Desenvolver em etapas e continuar por incrementos”

Projetos x Trabalho operacional
 Operações
 Esforços permanentes que geram saídas repetitivas
 Recursos designados para o mesmo conjunto de atividades
 Padrões institucionalizados no ciclo de vida do produto
 Principais diferenças
 Operações são contínuas e repetitivas, e têm como finalidade
manter o funcionamento do negócio
 Projetos são temporários e exclusivos, e têm como finalidade
cumprir o seu objetivo e, em seguida, terminar
 Operações exigem gerenciamento de processos de negócio
 Projetos exigem gerenciamento de projetos

Papel e perfil do gerente de projetos
“Elo entre a estratégia e a equipe”

 Responsável pelo atendimento de necessidades
 De tarefas, da equipe e necessidades individuais
 Além das habilidades da área específica e das
competências de gerenciamento geral, deve ter:
 Conhecimento – sobre gerenciamento de projetos
 Desempenho – capacidade de obter resultados pela aplicação
do conhecimento em gerenciamento de projetos
 Pessoal – comportamento adequado e efetividade pessoal;
atitudes, personalidade e capacidade de liderança da equipe

Habilidades Interpessoais
 Motivação e Liderança
 Construção de equipes
 Comunicação
 Influência
 Tomada de decisões
 Consciência política e cultural
 Negociação
 Ganho de confiança
 Gerenciamento de conflitos
 Coaching

PMBoK 5ª Edição
Contexto e Influências Organizacionais
Gerenciamento Organizacional de Projetos
 Inclui o gerenciamento de portfólios, programas e

projetos, além de outras práticas
 Realização da estratégia organizacional de forma
consistente e previsível
 Melhor desempenho e resultados
 Vantagem competitiva sustentável
 Promove a capacidade organizacional
 Princípios e práticas de gerenciamento (Port./Prog./Proj.)
 Facilitadores organizacionais: práticas estruturais, culturais,
tecnológicas e de recursos humanos

V5: Portfólios Baixo Nível = Subportfólios / Programas Baixo Nível = Subprogramas

Contexto do Gerenciamento de Projetos
 Portfólio
 Coleção de projetos, programas, subportfólios e operações
gerenciados em grupo para o alcance de objetivos estratégicos
 Projetos ou programas podem não ser interdependentes ou
diretamente relacionados, mas estão ligados ao plano estratégico
por meio do portfólio
 Programas
 Englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos gerenciados
de forma coordenada para apoiar o portfólio
 Elementos relacionados, agrupados para obtenção de benefícios e
controle não disponíveis se fossem gerenciados individualmente
 Projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de
qualquer forma considerados parte de um portfólio

Projetos e planejamento estratégico
 Projetos são um meio de organizar atividades que não

podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organização
 Meio de realizar o plano estratégico de uma organização
 Motivações de projetos
 Demandas de mercado
 Oportunidades ou necessidades estratégicas
 Solicitações de cliente
 Avanços tecnológicos
 Requisitos legais

Valor de negócio (v5)
 Conceito único para cada organização, definido como a

soma de todos os elementos tangíveis e intangíveis
 Pode ser criado pelo gerenciamento eficaz de operações
 Pelo uso eficaz do gerenciamento de portfólios, programas e
projetos, as organizações podem obter maior valor de negócio
de seus investimentos em projetos
 Quer seja um órgão governamental ou entidade sem
fins lucrativos, todas as organizações se concentram
em alcançar valor de negócio

Gerenciamento de portfólios
 Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios

 Visa maximizar o valor do portfólio
 Identificação, priorização e autorização de projetos,
programas e trabalhos alinhados à estratégia
 Exclusão de projetos que não atendam à estratégia
 Equilíbrio entre investimentos incrementais e radicais
 Uso eficiente dos recursos
 Consistência e alinhamento estratégico

Gerenciamento de programas
 Foco nas interdependências dos projetos

 Solução de restrições ou conflitos de recursos
 Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que
afeta as metas e objetivos dos projetos e do programa
 Solução de problemas e gerenciamento de mudanças
 Requer resultados comuns ou coletivos dos projetos
 Se a relação entre os projetos for somente a de um cliente,
vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, devem ser
gerenciados como portfólio e não como programa

Escritórios de gerenciamento de projetos
 Definição
 V4: unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio
 V5: estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e
técnicas
 Responsabilidade variável
 Desde funções de apoio ao gerenciamento de projetos, até o
gerenciamento direto de um ou mais projetos
 Os projetos suportados ou administrados por um PMO podem
ou não ser relacionados entre si

Tipos de escritórios de projetos (v5)
Em função do grau de controle e influência nos projetos:

 De suporte
 Desempenham papel consultivo, fornecendo modelos, melhores práticas,
treinamento, acesso a informações e lições aprendidas
 Atuam como um repositório de projetos
 O nível de controle exercido pelo PMO é baixo
 De controle
 Fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios (adoção de
estruturas e metodologias, ou conformidade com a governança)
 O nível de controle exercido pelo PMO é médio
 Diretivo
 Assumem o controle dos projetos através do gerenciamento direto
 O nível de controle exercido pelo PMO é alto

Características de escritórios de projetos
 Alinhamento estratégico
 V4: foco no planejamento, priorização e execução de projetos alinhados
aos objetivos de negócio
 V5: reúne dados e informações de projetos estratégicos corporativos e
avalia como os objetivos estratégicos estão sendo alcançados
 V5: ligação natural entre os portfólios, programas e projetos da
organização e os sistemas de medição corporativos (Balanced Scorecard)
 Forma e autoridade
 Forma, função e estrutura dependem das necessidades da organização
 Pode ter autoridade ao longo do ciclo de vida de cada projeto para fazer
recomendações, encerrar projetos ou tomar outras medidas, conforme a
necessidade, para permanecer alinhado aos objetivos dos negócios

Funções do escritório de projetos
 Principal função é apoiar os gerentes de projetos de

diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:
 Gerenciamento de recursos compartilhados entre projetos
 Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores
práticas e padrões de gerenciamento de projetos
 Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão
 Desenvolvimento e gerenciamento de padrões, políticas,
procedimentos e modelos (ativos de processo organizacional)
 Monitoramento da conformidade com padrões, políticas,
procedimentos e modelos (auditorias)
 Coordenação das comunicações entre projetos

Gerente de projeto x PMO
Gerente de projeto Escritório de projeto

 Concentra-se nos objetivos  Gerencia mudanças do escopo do
especificados do projeto programa que podem ser vistas
como oportunidades para melhor
 Controla os recursos alocados
alcançar objetivos de negócios
ao projeto para atender melhor
aos objetivos  Otimiza o uso dos recursos
compartilhados entre todos os
 Gerencia as restrições (escopo,
projetos
cronograma, custo, qualidade,
etc.) dos projetos individuais  Gerencia metodologias, padrões,
riscos globais e interdependências
entre projetos da empresa

Organizações baseadas em projetos (v5)
 Formas organizacionais que criam sistemas

temporários para a execução do seu trabalho
 Podem ser criadas por diferentes tipos de organizações
(funcionais, matriciais ou projetizadas)
 Podem reduzir a hierarquia e a burocracia no âmbito das
organizações porque o sucesso do trabalho é medido pelo
resultado final e não está relacionado a cargo ou política
 Conduzem a maior parte de suas atividades na forma
de projetos, ou fornecem abordagens de projeto em
vez de abordagens funcionais

Influências Organizacionais
 Cultura e estilos organizacionais

 Experiências comuns dos membros da organização geram culturas
únicas, através da prática e uso comum
 Comunicações organizacionais
 Necessidade de estilo de comunicação organizacional eficaz,
especialmente em decorrência da globalização da profissão de
gerenciamento de projetos
 Estruturas organizacionais
 Podem afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos são conduzidos
 Ativos de processos organizacionais
 Fatores ambientais da empresa

Estrutura Funcional Clássica
 Hierarquia em que cada funcionário possui um

superior bem definido
 Funcionários são agrupados por especialidade, como
produção, marketing, engenharia e contabilidade
 Possuem projetos, mas o escopo do projeto
geralmente é restrito aos limites da função
 Cada departamento executa seus projetos de modo
independente dos outros departamentos

Estrutura Funcional Clássica

Estrutura matricial fraca
 Mantêm características da organização funcional

 Função do gerente de projetos é mais de facilitador ou
coordenador
 Facilitador atua como um assistente de equipe e coordenador
de comunicações; não pode tomar ou executar decisões por
conta própria
 Coordenador tem poder para tomar algumas decisões, com
uma certa autoridade, mas se reporta a um gerente de nível
hierárquico superior

Estrutura Matricial Fraca

Estruturas matriciais balanceada e forte
 Matricial balanceada
 Reconhece a necessidade de um gerente de projetos
 Não fornece ao gerente autoridade sobre o projeto e os
recursos
 Matricial forte
 Características da organização por projeto
 Gerentes de projetos em tempo integral com autoridade
considerável e pessoal administrativo do projeto em tempo
integral

Estrutura Matricial Balanceada

Estrutura Matricial Forte

Estrutura Projetizada
 A maior parte dos recursos da organização está

envolvida em projetos e os gerentes de projetos
possuem grande independência e autoridade
 Departamentos podem se reportar diretamente ao gerente de
projetos ou oferecer serviços de suporte para os projetos
 Membros da equipe geralmente trabalham juntos
 Eventualmente pelo uso de técnicas de colaboração virtual

Estrutura Projetizada

Organização composta

Estruturas organizacionais

Gerente de projetos x Níveis organizacionais
 O gerente de projetos pode interagir com níveis estratégicos, de

média gerência e operacionais, dependendo de fatores como
 Importância estratégica do projeto
 Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto
 Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
 Sistemas de gerenciamento de projetos
 Comunicações organizacionais
 Esta interação determina as características do projeto
 Nível de autoridade do gerente de projetos
 Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
 Entidade controlando o orçamento do projeto
 Papel do gerente de projetos
 Composição da equipe do projeto

Ativos de Processos Organizacionais
 Processos e procedimentos  Bases de conhecimento

 Normas, políticas e ciclos de vida padrão  Arquivos do projeto (linhas de base,
 Modelos e instruções de trabalho cronogramas, diagramas de rede,
registros de riscos, etc.)
 Políticas e procedimentos de qualidade
 Informações históricas e lições
 Procedimentos de controle financeiro e aprendidas
medição
 Bases de gerenciamento de
 Procedimentos e critérios para configuração
gerenciamentos de riscos e mudanças
 Bases de gerenciamento de questões
 Procedimentos e critérios para (issues) e defeitos
comunicação e encerramento do projeto
 Dados de medição de processos e
produtos
 Dados financeiros

Fatores ambientais da empresa
 Fatores internos e externos, fora do controle da equipe, que

influenciam, restringem ou direcionam o projeto
 Cultura, estrutura e processos organizacionais
 Normas governamentais ou setoriais
 Infraestrutura e recursos humanos existentes
 Administração de pessoal e sistemas de autorização de trabalho
 Condições do mercado
 Tolerância a risco das partes interessadas
 Clima político e canais de comunicação estabelecidos
 Bancos de dados e sistemas de informação
 Podem aumentar ou restringir opções de gerenciamento do
projeto, com influência positiva ou negativa no resultado

PMBoK 5ª edição
Partes interessadas e Governança
Partes interessadas (stakeholders)
 Indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser

afetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade
ou resultado de um projeto
 ativamente envolvidas, ou
 cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente, ou
 que podem exercer influência sobre objetivos e resultados
 A equipe de gerenciamento precisa:
 identificar as partes interessadas (processo contínuo)
 determinar suas necessidades e expectativas
 gerenciar sua influência
 Caso isso não seja feito, podem ocorrer atrasos, aumentos
dos custos, problemas inesperados e outras consequências
negativas, incluindo o cancelamento do projeto

Principais Partes interessadas (v4 e v5)
 Patrocinador
 Pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte
 Clientes e usuários
 Grupos organizacionais
 Partes interessadas internas afetadas pelas atividades da
equipe do projeto
 Gerentes funcionais
 Gerentes de operações
 Lidam diretamente com a produção e manutenção dos
produtos ou serviços da empresa
 Fornecedores e parceiros comerciais

Principais Partes interessadas (v4)
 Membros da equipe do projeto

 Gerente de projetos
 Gerentes de programas
 Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios
 Responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto
de projetos ou programas, que podem ou não ser
interdependentes
 Escritório de Projetos
 Se existir, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver
responsabilidade pelo resultado do projeto

Governança do projeto
 Função de supervisão alinhada com o modelo de governança da

organização
 Engloba o ciclo de vida do projeto
 Determina a eficácia do gerente de projetos
 Elemento essencial de qualquer projeto, especialmente dos projetos
complexos e arriscados
 A governança do projeto é definida por, e se adequa ao contexto
mais amplo do portfólio, programa ou organização que o
patrocina, mas é separada da governança organizacional
 Inclui
 Estrutura para a tomada de decisões relativas ao projeto
 Papéis, responsabilidades, e obrigação de prestação de contas pelo
sucesso do projeto

Elementos da estrutura de governança
 Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a

estratégia organizacional
 Organograma e papéis do projeto
 Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e
as partes interessadas externas
 Processos e procedimentos para comunicação das informações
 Abordagem do ciclo de vida e processo para revisões de fases
 Processos para análise e aprovação de mudanças que estejam
além da autoridade do gerente de projetos
 Processo de identificação, encaminhamento e resolução de
questões do projeto
 Critérios do sucesso e da aceitação das entregas

Sucesso do projeto
 Deve ser medido em termos da sua conclusão dentro das

restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e
risco
 Para garantir a realização dos benefícios do projeto, um período de
teste (como um piloto) pode fazer parte do projeto antes da sua
entrega para operação permanente
 Deve referir-se às últimas linhas de base aprovadas pelas
partes interessadas autorizadas
 O gerente de projetos é responsável e presta contas pelo
estabelecimento de limites reais e alcançáveis e por sua
realização no âmbito das linhas de base aprovadas

Composição das equipes
 Dedicada
 Todos ou a maioria dos membros trabalham no projeto em tempo integral
 Membros podem trabalhar juntos ou virtualmente, e geralmente se
reportam diretamente ao gerente do projeto
 Tempo parcial
 O gerente e os membros trabalham no projeto, mas permanecem em suas
organizações e continuam a desempenhar suas funções
 Os gerentes funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e
os recursos alocados para o projeto
 Os membros podem ser designados para mais de um projeto de uma vez
 Ambas podem existir em qualquer estrutura organizacional
 Equipes dedicadas são muitas vezes vistas em organizações projetizadas
 Equipes de tempo parcial são comuns nas organizações funcionais
 Organizações matriciais utilizam equipes dedicadas ou de tempo parcial

Equipes Virtuais
 Membros da equipe situados em diversos locais ou países

podem trabalhar como equipes virtuais
 Ferramentas colaborativas tais como espaços de trabalho
compartilhados on-line e videoconferências para coordenar
atividades e trocar informações sobre o projeto
 Equipes virtuais podem existir em qualquer tipo de
estrutura organizacional ou composição de equipe
 O gerente de projetos que lidera uma equipe virtual
necessita acomodar
 Diferenças culturais
 Horas de trabalho, fusos horários e condições locais
 Diferentes idiomas

Ciclo de vida de projeto
 O ciclo de vida do projeto define as fases que ligam o

início ao fim de um projeto
 Geralmente sequenciais
 As fases podem ser desmembradas por
 objetivos funcionais ou parciais
 resultados ou entregas intermediários
 marcos específicos no escopo geral do trabalho
 disponibilidade financeira

 Todos os projetos podem ser mapeados para uma

estrutura genérica de ciclo de vida


Características genéricas
 Níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um
valor máximo enquanto o projeto é executado e caem
rapidamente conforme o projeto é finalizado
 Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos
necessários no início do seu ciclo de vida
 Riscos e incertezas são maiores no início do projeto
 Decaem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões são
tomadas e as entregas são aceitas
 A capacidade de influenciar as características finais do produto
do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais
alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto
progride para o seu término
 Ciclos de vida adaptativos são desenvolvidos com o intuito de manter o
grau de influência das partes interessadas mais alto e os custos das
mudanças mais baixos ao longo de todo o ciclo de vida

 A transição entre fases normalmente é definida por

alguma forma de entrega
 As entregas são revisadas para garantir que estejam corretas,
e aprovadas antes que inicie a próxima fase
 Uma fase pode ser iniciada antes da aprovação das entregas
da fase anterior, quando os riscos são aceitáveis
 O trabalho em cada fase tem um foco diferente
 Diferentes organizações e conjuntos de habilidades

Relações entre fases do ciclo de vida
 Fases sequenciais
 Reduz incertezas, mas limita opções de redução do cronograma
 Fases sobrepostas
 Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho
 Fases iterativas (somente v4)
 Apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o
planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança
 Útil em ambientes muito indefinidos ou em rápida transformação
 Escopo gerenciado por entregas contínuas de incrementos do
produto e priorização de requisitos para minimizar riscos e
aumentar o valor

Tipos de ciclos de vida (v5)
 Ciclos de vida “previstos” (ou previsíveis)

 O escopo do projeto, bem como o tempo e custos exigidos
para entregar tal escopo, são determinados o mais cedo
possível
 Progridem através de uma série de fases sequenciais ou
sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um conjunto
diferente de atividades e processos
 Geralmente preferidos quando
 o produto a ser entregue é bem entendido, ou
 há uma base significativa de prática na indústria, ou
 se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor
junto aos grupos de partes interessadas

 Ciclos de vida iterativos e incrementais

 As fases (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma
ou mais atividades de projeto à medida que aumenta a compreensão do
produto pela equipe
 Cada iteração desenvolve de forma incremental as entregas até que os
critérios de saída da fase sejam cumpridos, permitindo que a equipe do
projeto incorpore o feedback
 Uma visão de alto nível é desenvolvida para o projeto, mas o escopo
detalhado é elaborado uma iteração de cada vez
 a organização necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo
 a organização necessita reduzir a complexidade de um projeto
 a entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor para as
partes interessadas, sem causar impacto na entrega final

 Ciclos de vida adaptativos (direcionados à mudança ou ágeis)
 Projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo
das partes interessadas
 Também são iterativos e incrementais; a diferença é que as iterações são
muito rápidas (geralmente de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos
 Geralmente executam vários processos em cada iteração, embora as
primeiras iterações possam focar mais em atividades de planejamento
 No início da iteração, a equipe determina a quantidade de itens prioritários
do backlog que podem ser entregues; no final da iteração, o produto deve
estar pronto para a análise pelo cliente
 ambiente em rápida mutação
 requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente
 é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor
às partes interessadas

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 Inclui o gerenciamento de portfólios, programas e

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 Projetos são um meio de organizar atividades que não

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 Conceito único para cada organização, definido como a

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 Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios

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 Foco nas interdependências dos projetos

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Em função do grau de controle e influência nos projetos:

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 Principal função é apoiar os gerentes de projetos de

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Gerente de projeto Escritório de projeto

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 Formas organizacionais que criam sistemas

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 Cultura e estilos organizacionais

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 Hierarquia em que cada funcionário possui um

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 Mantêm características da organização funcional

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 A maior parte dos recursos da organização está

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 O gerente de projetos pode interagir com níveis estratégicos, de

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 Processos e procedimentos  Bases de conhecimento

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 Fatores internos e externos, fora do controle da equipe, que

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 Indivíduos, grupos ou organizações que podem afetar, ser

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 Membros da equipe do projeto

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