O Uso Da Ferramenta Da Qualidade - Ciclo Capdo - Mestrado UFPE PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
O USO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE CICLO CAPDO EM UMA
EMPRESA DE BEBIDAS
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
MODALIDADE DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE
POR
MARCEL ALEX SAAVEDRA

Orientadora: Profª Denise Dumke de Medeiros, Docteur
RECIFE, DEZEMBRO / 2010

Catalogação na fonte
Bibliotecária Margareth Malta, CRB-4 / 1198
S112u Saavedra, Marcel Alex.

O uso da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO em uma empresa de
bebidas / Marcel Alex Saavedra. - Recife: O Autor, 2010.
xi, 63 folhas, il., gráfs., tabs.
Orientador: Profª. Drª. Denise Dumke de Medeiros.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2010.
Inclui Referências Bibliográficas.
1. Engenharia de Produção. 2. CAPDO. 3. TPM. 4. Melhoria

Específica. 5. Ferramenta da Qualidade. 6. Gestão da Performance Total. 7.
Grupos de Melhoria e Redução de Perdas. I. Título.
UFPE
658.5 CDD (22. ed.) BCTG/2011-010

ii
Dedico este trabalho à minha querida família: primeiramente
à minha amada esposa Juliana, a grande incentivadora na
realização deste desafio; à minha amada filha Ana Carolina
que cedeu várias horas de nossos gloriosos momentos de
lazer e ao meu amado filho Felipe, que nasceu no meio desta
jornada e me deu mais energia e alegria para a conclusão
deste trabalho.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço minha família pelo amor que me é sempre oferecido, transformado em

serenidade para transpor os momentos de estafa resultantes das correrias incessantes da vida
moderna.
Aos meus pais pela minha existência, anos dedicados à minha criação e oportunidade
dada de me enveredarem no trilho da educação.
Aos meus irmãos pelas manifestações de sucesso deste trabalho.
Aos meus colegas do Pilar de Melhoria Específica da EEC que ajudaram a
desenvolver e aperfeiçoar a metodologia estudada neste trabalho de dissertação.
À professora Denise Dumke de Medeiros por acreditar no meu trabalho, pela
facilidade em compartilhar seus conhecimentos tanto na orientação desta dissertação quanto
nas aulas ministradas, mostrando ser um referencial na arte da educação.
À professora Ana Paula Cabral Seixas Costa e à professora Ana Magda Alencar
Correia pelos comentários e sugestões dados para o engrandecimento deste trabalho.
Aos professores do curso de Mestrado Profissional em Engenharia de Produção, que
proporcionaram a base para o desenvolvimento deste trabalho.
Às inúmeras pessoas que convivi nos meus dezesseis anos de vida profissional e que
de alguma forma contribuíram no meu crescimento profissional e pessoal.
iv
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal propor uma metodologia para aplicação da
ferramenta da qualidade CAPDO, para sua consolidação no processo de redução das perdas
dos processos de uma empresa de bebidas, denominada neste trabalho de Empresa Estudo de
Caso (EEC). Esta ferramenta é uma das utilizadas pela filosofia de trabalho TPM, sigla do
inglês Total Performance Management e que em português significa Gestão da Performance
Total, que tem o intuito de otimizar a utilização dos ativos empresariais e a qual está sendo
implantada na EEC desde janeiro de 2008. A metodologia proposta foi aplicada no trabalho
de seis Grupos de Melhoria durante o ano de 2010 e foi apoiada na fundamentação teórica
realizada neste estudo. Os trabalhos de redução das perdas tiveram êxito em suas ações,
resultaram em uma economia de 14% para a EEC, através de ganhos em produtividade,
qualidade e confiabilidade da entrega dos produtos, e de ganhos intangíveis como
aprofundamento no conhecimento dos processos e aperfeiçoamento do trabalho em equipe. A
metodologia proposta para aplicação da ferramenta da qualidade CAPDO norteou com
eficácia os trabalhos dos Grupos de Melhoria, com isso concluiu-se que o objetivo principal
desta dissertação foi alcançado.
PALAVRAS CHAVES: CAPDO, TPM, Melhoria Específica, Ferramenta da Qualidade,

Gestão da Performance Total, Grupos de Melhoria e Redução das Perdas.
v
ABSTRACT
This work has as its main objective the proposal of a methodology for the
implementation of quality tool CAPDO, for its consolidation in the process of loss reduction
in the processes of a beverage company called in this work the Company Case Study (CCE).
This is a tool used by the TPM philosophy of work, the acronym to Total Performance
Management, which aims to optimize the use of business assets and which has been
constructed in CCE since January 2008 . The proposed methodology was applied in the work
of six groups of improvement during the year of 2010 and it was supported in the theoretical
fundamental carried out in this study The projects to reduce losses were successful in their
actions, resulted in savings of 14% for CCE, through gains in productivity, quality and
reliability of delivery, and further gains in intangibles such as greater knowledge of processes
and improvement of teamwork. The proposed methodology for implementation of quality tool
CAPDO effectively guided the work of the Improvement Groups, thus it was concluded that
the main objective of this dissertation was reached.
KEY WORDS: CAPDO, TPM, Specific Improvement, Quality Tool, Total Performance
Management, Improvement Groups and Loss Reduction.
vi
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................................ 1
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 2
1.3 EMPRESA ESTUDO DE CASO (EEC) ..................................................................................................................... 2
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................................... 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................................ 5
2.1. EVOLUÇÃO DO TPM .......................................................................................................................................... 5
2.2. GESTÃO DE ALTA PERFORMANCE .......................................................................................................................... 6
2.3 PILARES DA GESTÃO TOTAL DA PERFORMANCE (TPM) .......................................................................................... 7
2.4 PILAR MELHORIA ESPECÍFICA ............................................................................................................................. 9
2.5 CLASSIFICAÇÃO DAS PERDAS DOS PROCESSOS ..................................................................................................... 10
2.5.1 Perdas relacionadas aos equipamentos .............................................................................................. 11
2.5.2 Perdas relacionadas aos insumos ....................................................................................................... 11
2.5.3 Perdas relacionadas à mão de obra .................................................................................................... 12
2.5.4 Perda relacionada ao método ............................................................................................................. 12
2.6 EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO ............................................................................................................... 12
2.7 CICLO PDCA ................................................................................................................................................... 13
2.8 CICLO CAPDO ................................................................................................................................................ 15
2.8.1 Checar (C) ............................................................................................................................................ 16
2.8.2 Analisar (A) .......................................................................................................................................... 18
2.8.3 Planejar (P) .......................................................................................................................................... 18
2.8.4 Executar (DO) ...................................................................................................................................... 19
2.9 GRUPOS DE MELHORIA ...................................................................................................................................... 19
2.10 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO .............................................................................................................................. 20
3. APLICAÇÃO DO CICLO CAPDO NA EMPRESA ........................................................................................ 22
3.1 GESTÃO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 22
3.1.1 IMPLANTAÇÃO TPM ................................................................................................................................ 23
3.1.2 IMPLANTAÇÃO DO PILAR MELHORIA ESPECÍFICA ............................................................................................ 24
3.2 DIVISÃO DAS PERDAS ‐ CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................ 27
3.2.1 PERDAS DOS PROCESSOS DA EEC ............................................................................................................... 27
3.3 ESTRATÉGIA UTILIZADA PARA DIMINUIÇÃO/ELIMINAÇÃO DAS PERDAS DO PROCESSO ................................................ 29
3.4 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE CAPDO ....................................................................................... 29
3.4.1 Etapa do Check (C) ......................................................................................................................... 32
vii
3.4.2 Etapa da Análise (A) ...................................................................................................................... 36
3.4.3 Etapa do Planejamento (P) ............................................................................................................ 38
3.4.4 Etapa da Execução (DO) ................................................................................................................ 38
3.5 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO ................................................................................................................................ 40
4. RESULTADOS OBTIDOS ....................................................................................................................... 41
4.1 RESULTADOS DOS SEIS GRUPOS DE MELHORIA CRIADOS NA EEC EM 2010 ................................................................. 41
4.1.1 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda por Sobreenchimento na Garrafa ............................... 41
4.1.2 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda de Matéria‐Prima na Filtração ................................... 43
4.1.3 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda de Latas no Carregamento ......................................... 45
4.1.4 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda de Produto na Garrafa PET .............................................. 47
4.1.5 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda de gás Carbônico na Filtração/Adega ......................... 49
4.1.6 Resultados do Grupo de Melhoria ‐ Perda por Chokotei na linha de envasamento ...................... 51
4.2 O EFEITO DOS RESULTADOS DOS GRUPOS DE MELHORIA NOS INDICADORES PQCDSM E NAS GRANDES PERDAS DO PROCESSO
.......................................................................................................................................................................... 53
4.3 A DURAÇÃO DAS ETAPAS DO CICLO CAPDO .......................................................................................................... 55
4.4 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO ................................................................................................................................ 57
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................... 59
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................... 63
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – ETIQUETA AZUL (OPERAÇÃO EXECUTA) .................................................................................. 08
FIGURA 2.2 – CICLO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................ 15
FIGURA 2.3 – CICLO CAPDO ......................................................................................................................... 16
FIGURA 3.1 – ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO TPM ................................................................................... 23
FIGURA 3.2 – ORGANOGRAMA DA EEC COM A METODOLOGIA TPM ............................................................ 24
FIGURA 3.3 – MATRIZ DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................................ 26
FIGURA 3.4 – QUADRO DE ATIVIDADES – CICLO CAPDO ............................................................................... 30
FIGURA 3.5 – FOLHA COM NOME DO GRUPO DE MELHORIA ........................................................................ 31
FIGURA 3.6 – TEMA DO CAPDO ................................................................................................................... 32
FIGURA 3.7 – ESTRATIFICAÇÃO DA PERDA PARA ANÁLISE DO CAPDO .......................................................... 33
FIGURA 3.8 – DESCRIÇÃO DO FENÔMENO PARA ANÁLISE DO CAPDO ........................................................... 34
FIGURA 3.9 – PLANO DE AÇÃO VER E AGIR PARA ANÁLISE DO CAPDO .......................................................... 35
FIGURA 3.10 – ESTIMATIVA DE GANHOS PARA ANÁLISE DO CAPDO ............................................................. 36
FIGURA 3.11 – ANÁLISE DAS CAUSAS FUNDAMENTAIS ................................................................................. 37
FIGURA 3.12 – PLANO DE AÇÃO (CONTRAMEDIDAS) NO PLANEJAMENTO DO CAPDO .................................. 38
FIGURA 3.13 – ESTRATIFICAÇÃO PÓS‐MELHORIA COM A EXECUÇÃO DO CAPDO .......................................... 39
FIGURA 3.14 – GANHOS OBTIDOS COM A EXECUÇÃO DO CAPDO ................................................................. 40
FIGURA 4.1 – DURAÇÃO DAS ETAPAS DO CICLO CAPDO – GRUPO 01 ............................................................ 43
FIGURA 4.7 – COMPARATIVO DA DURAÇÃO DAS ETAPAS DO CAPDO DE CADA GRUPO DE MELHORIA ......... 56
ix
LISTA DE TABELAS
TABELA 2.1 – TIPOS DE PERDAS POR EQUIPAMENTOS ................................................................................. 11
TABELA 2.2 – TIPOS DE PERDAS POR INSUMOS ............................................................................................ 12
TABELA 2.3 – TIPOS DE PERDAS POR MÃO DE OBRA .................................................................................... 12
TABELA 3.1 – ÁRVORE DE PERDAS DOS PROCESSOS INTERNOS .................................................................... 25
TABELA 3.2 – DESCRIÇÃO DAS PERDAS DOS PROCESSOS .............................................................................. 28
TABELA 4.1 – REDUÇÃO DAS PERDAS DOS PROCESSOS – COMPARATIVO DOS GANHOS ESTIMADOS E REAIS 54
x
LISTA DE SIGLAS
4 M – Equipamentos, Matérias-Primas, Mão de Obra e Método (Machines, Materials, Men

and Methods).
AQF – Análise Quebra/Falha.
CAPDO – Checar, Analisar, Planejar e Executar (Check, Analyse, Plan and Do).
CI – Pilar de Controle Inicial.
CM – Manutenção por Melhoria (Corretive Maintenence).
ECRS – Eliminar, Conter, Realocar e Simplificar.
EEC – Empresa Estudo de Caso.
LPP – Lição Ponto a Ponto.
MA – Pilar de Manutenção Autônoma.
ME – Pilar de Melhoria Específica.
MP – Pilar de Manutenção Planejada.
OEE – Eficácia Global do Equipamento (Overall Equipament Effectiveness).
PDCA – Planejar, Executar, Checar e Agir (Plan, Do, Check and Act).
PDSA – Planejar, Executar, Estudar e Agir (Plan, Do, Study and Act).
PM – Manutenção Preventiva (Preventive Maintenence).
PQCDSM – Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega (Delivery), Saúde, Segurança, Meio
Ambiente e Moral.
QA – Pilar de Qualidade Assegurada.
SMED – Single Minute Exchange Die ou Setup Rápido.
TPM – Gestão da Performance Total (Total Performance Management).
xi
Capítulo 1 Introdução
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão descritos as justificativas, especificações dos objetivos e as

características da Empresa Estudo de Caso (EEC) bem como a importância do trabalho.
1.1 Justificativa
A implantação do modelo de gestão TPM iniciou-se em 2008 na EEC e é de suma

importância para o aumento da lucratividade da empresa, através da maximização dos ativos
da empresa: matéria-prima, equipamentos, mão-de-obra e método.
O TPM foi escolhido dentre outras metodologias de trabalho por se destacar nos
últimos anos em empresas de excelência empresarial do mundo inteiro, tais como: Volvo
(Bélgica), Nachi (Singapura), Chughwa Picture Tube (Taiwan), Ford Motor e MBK (França),
Korea Tokyo Silicon (Coréia), NEC Semiconductors (Inglaterra), Fagor Ederlan (Espanha),
Vikram Cement (Índia), Pirelli Pneus (Espanha, Inglaterra e Turquia), Texas Instruments
(Filipinas) e Yamaha Motor (Taiwan), Pirelli Cabos (Brasil), Unilever (Brasil e México),
Tetra Pak (Paquistão, Espanha, China e Tailândia), Arcor (Brasil e Argentina).
Até o ano de 2007, na ECC, a metodologia aplicada na resolução de problemas era o
da Manufatura Enxuta, que utilizava como principal ferramenta da qualidade o ciclo PDCA.
Esta metodologia não apresentou grande êxito devido às falhas no processo de planejamento
e/ou execução. Um dos itens que contribuíram negativamente para tal era a falta de
assertividade, uma vez que era comum o uso de declarações vagas como “possível falta de” e
suposições sobre o que realmente estava ocorrendo.
Com o TPM, houve a implantação da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Para
melhor performance nesta implantação, houve a necessidade de desenvolver uma metodologia
para aplicação do ciclo CAPDO, que é o tema de estudo desta dissertação.
No ano de 2009, as perdas de processo representaram 15% da geração de caixa. O
montante deste dinheiro que era desperdiçado na EEC é o equivalente ao gasto anual com o
salário de todos os funcionários da Unidade Fabril do Recife. Com isso verifica-se que o uso
de uma ferramenta da qualidade, no caso a escolhida foi o ciclo CAPDO, é essencial para o
processo de redução/eliminação das perdas de processo da EEC, sendo que a metodologia na
aplicação desta ferramenta deve ser eficaz, para êxito nos trabalhos dos Grupos de Melhoria.
1
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal propor uma metodologia para aplicação da
ferramenta da qualidade ciclo CAPDO, para sua consolidação no processo de redução das
perdas que ocorrem no processo fabril da EEC.
Já o objetivo específico é a avaliação dos resultados através de uma forma crítica e
detalhada, para correções das atividades dos Grupos de Melhoria e preventivamente em
melhorias da estrutura do ciclo CAPDO, a fim de otimizar ainda mais os ativos da EEC.
Na metodologia TPM quem deve promover o apoio metodológico do ciclo CAPDO é
o Pilar de Melhoria Específica, cujo coordenador é o autor desta dissertação. Assim, através
de um estudo específico da metodologia de implantação do ciclo CAPDO, haverá um maior
embasamento teórico e, consequentemente, maiores chances de êxito das atividades de
redução das perdas.
Com o sucesso nos resultados obtidos dos Grupos de Melhoria pelo uso da ferramenta
ciclo CAPDO, há além do ganho monetário, a criação e fortalecimento de uma cultura em que
os colaboradores podem e devem ser capazes de resolverem os problemas que existem nos
equipamentos, matérias-primas, mão de obra e métodos, desde que orientadas a trabalhar com
disciplina e rigor nos seus propósitos.
Uma das premissas do programa TPM é o maior envolvimento do colaborador com os
equipamentos ou processos com que interage no dia a dia. Desta forma, através da ferramenta
ciclo CAPDO, o colaborador é mais capacitado e obtém crescimento profissional e uma maior
visibilidade dentro da empresa e do próprio mercado de trabalho.
Outros ganhos considerados intangíveis são a oportunidade do aprendizado de trabalho
em grupo, motivação pelo melhor resultado obtido e a realização de apresentações para os
gestores das ações realizadas com a ferramenta ciclo CAPDO.
1.3 Empresa Estudo de Caso (EEC)
A Empresa Estudo de Caso (EEC) é uma Unidade Fabril de um Grupo Nacional de

Bebidas que possui fábricas em todas as regiões do Brasil. Situada no estado de Pernambuco,
com aproximadamente 600 funcionários diretos, dos quais 380 são do setor industrial.
Inaugurada em 2003, a EEC representa 15% da capacidade fabril deste Grupo
Nacional e produz anualmente cerca de 300 milhões de litros de bebidas alcoólicas e 120
milhões de litros de bebidas não-alcoólicas.
2
Desde janeiro de 2008, a EEC está implantando o modelo de gestão Total

Performance Management (TPM) que, em português, significa Gestão Total da Performance.
Segundo a consultoria IM&C International (2007), o TPM é um modelo de gestão que
otimiza a utilização dos ativos empresariais, tais como a mão-de-obra, os equipamentos, as
matérias-primas e os métodos, através do foco na eliminação das perdas, da restauração dos
equipamentos, além do aumento da confiabilidade e maximização do uso dos equipamentos,
da reeducação das pessoas com a mudança da cultura e comportamento, do aprimoramento da
capacitação técnica dos colaboradores, de maior eficiência administrativa, da minimização do
risco de acidentes do trabalho e riscos ambientais, da consolidação da qualidade assegurada,
da minimização das ineficiências em novos produtos, processos e equipamentos.
A implantação do modelo de gestão TPM na EEC iniciou com o apoio da consultoria
IM&C International. Para a Alta Administração da EEC, a decisão de implantar o TPM como
modelo de gestão em suas unidades de negócio foi obter um fator crítico de sucesso e assim
melhorar sua lucratividade em seus processos internos.
O TPM possui 8 (oito) pilares ou equipes multifuncionais, que sustentam a
metodologia. São 5 (cinco) pilares que auxiliam no aumento de confiabilidade dos processos,
a saber: o de Manutenção Autônoma, o de Manutenção Planejada, o de Melhoria Específica, o
de Educação e Treinamento e o de Controle Inicial. Os 3 (três) pilares restantes são aqueles
que dão apoio à Gestão Empresarial, ou seja, o de Manutenção da Qualidade, o de Áreas
Administrativas e o de Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
Os pilares que aumentam a confiabilidade dos processos foram baseados nos conceitos
da Manutenção Preventiva (PM em inglês – Preventive Maintenance), concebido nos Estados
Unidos e levado para o Japão em 1951, durante a reestruturação econômica do pós II Guerra
Mundial financiada pelos Estados Unidos. Posteriormente, houve uma evolução deste
conceito de Manutenção Preventiva para Manutenção Produtiva Total (ou TPM em inglês,
Total Productive Maintenance) que, segundo Slack et al. (2008, p. 647-648), “é a manutenção
produtiva por todos os empregados através de pequenos grupos”, considerando que
“manutenção produtiva é gestão de manutenção que reconhece a importância de
confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos de fábricas.”
O pilar Melhoria Específica tem dentro da metodologia TPM a responsabilidade de
identificar as perdas em todo processo produtivo. Estas perdas foram divididas em 17 grupos
e são as diferenças entre a situação atual e a condição ideal e são valoradas para se quantificar
o impacto financeiro. Esse pilar é o responsável em prover a metodologia CAPDO (do inglês,
Check, Analyse, Plan e Do, ou Checar, Analisar, Planejar e Executar), conceito da IM&C
3
International (2007), para eliminação das perdas através das atividades de Grupos de
Melhoria.
1.4 Estrutura do trabalho
Esta dissertação possui 5 (cinco) capítulos, a saber:

No capítulo 1 apresentamos a situação da Empresa Estudo de Caso, a justificativa
desta pesquisa, os objetivos e a estrutura do trabalho.
No Capítulo 2 serão demonstrados os principais conceitos que nortearão o trabalho de
pesquisa, tais como Manutenção Produtiva Total, Gestão de Alta Performance, Pilar Melhoria
Específica, Grandes Perdas do Processo, Ferramenta CAPDO e Grupos de Melhoria.
No Capítulo 3 serão discutidos a metodologia de Gestão da EEC, a implantação do
TPM, a implantação do Pilar de Melhoria Específica, a divisão das perdas e suas
classificações, a estratégia para redução/eliminação das perdas dos processos e a metodologia
da aplicação da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO na EEC.
No Capítulo 4, serão discorridos os frutos obtidos com os 6 (seis) Grupos de Melhoria
que iniciaram suas atividades em 2010, bem como o efeito destes resultados nos indicadores
de produtividade, qualidade, custo, entrega, saúde, segurança do trabalho e meio ambiente nas
Grandes Perdas do Processo e a duração das etapas dos ciclos CAPDO.
Finalmente, no Capítulo 5 serão expostas as conclusões e recomendações sobre a
aplicação da ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na EEC para a redução/eliminação das
perdas que ocorrem nos processos internos no ano de 2010.
4
Capítulo 2 Fundamentação Teórica
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos que nortearam o trabalho de

pesquisa. Entre eles, destacam-se: Manutenção Produtiva Total, Gestão de Alta Performance,
Pilares da Gestão Total da Performance (TPM), Pilar Melhoria Específica, Classificação das
Perdas dos Processos, Eficácia Global do Equipamento (OEE), Ciclo PDCA, Ferramenta da
Qualidade Ciclo CAPDO e Grupos de Melhoria.
2.1. Evolução do TPM
Após a segunda guerra mundial, o Japão recebeu investimentos dos EUA para
reestruturar sua economia e uma das estratégias utilizadas foi a de exportar técnicas de
controle de qualidade, através do envio de estatísticos, engenheiros e especialistas em
gerenciamento (GARVIN, 1992).
Um dos estatísticos enviado foi Deming que, segundo Garvin (1992, p. 217), “passou
uma mensagem rigorosa aos japoneses, de que os gerentes deveriam focalizar os problemas
de variabilidade e suas causas. Preocupava-se especialmente com a separação das causas
“especiais”, atribuídas a operadores individuais ou máquinas, das “causas comuns”, como
falha das matérias primas que tornavam partes em várias operações e eram de
responsabilidade gerencial. Técnicas estatísticas – principalmente gráficos de controle do
processo – eram propostas, por permitirem a distinção entre os dois”.
Com a evolução das técnicas de Controle da Qualidade, surgiu a necessidade de ações
de melhorias nas máquinas e equipamentos e, dessa maneira, em paralelo a este movimento
de melhoria nos controles de produção ocorreu a evolução da manutenção, especialmente na
questão da melhoria da confiabilidade das máquinas e equipamentos.
Segundo a IM&C (2007), a evolução foi evidenciada com as seguintes etapas:
• Em 1951, como fortalecimento do conceito das atividades de Manutenção
Preventiva – PM (Preventive Maintenance);
• Em 1957, surge o conceito de Manutenção por Melhoria – CM (Corrective
Maintenance);
• Em 1960, surge o conceito de Prevenção da Manutenção – MP (Maintenance
Prevention);
5
• Em 1971, surge o conceito de Manutenção Produtiva Total – TPM (Total

Productive Maintenance) criado por Seeichi Nakajima, engenheiro japonês que, a partir de
1950, estudou manutenção preventiva nas empresas americanas. Ele combinou as boas
práticas observadas com as diretrizes da qualidade total e com o envolvimento dos
colaboradores para desenvolver a Manutenção Produtiva Total (NAKAJIMA, 1988). A
primeira empresa a adotar este conceito foi a Nipppon Denso Co Ltda., no Japão. Neste
momento o conceito de TPM é focado apenas nas máquinas e equipamentos. Segundo Slack
et. al (2008, p. 648), “no Japão, onde o TPM se originou, ela é vista como uma extensão
natural da evolução de “manutenção corretiva” para manutenção preventiva, adota princípios
de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como uma abordagem de melhoria
contínua para prevenir falhas”;
• Em 1986, com o uso do conceito do TPM para a gestão de outras áreas da
empresa, no qual o conceito básico de confiabilidade das máquinas estende-se à
confiabilidade dos processos, criando-se os pilares (grupos de trabalho) de MA - manutenção
autônoma, ME - melhoria específica, MP - manutenção planejada, CI - controle inicial, QA -
qualidade assegurada, SSMA – segurança, saúde e meio ambiente e ADM – administrativo.
Há então a alteração da denominação do TPM para Total Performance Management, ou
Gestão da Performance Total.
Isto posto, neste trabalho será adotada a definição criada em 1986 pela IM&C (2007)
para TPM, Gestão da Performance Total, pois é a mais indicada para o caso da EEC, que
utiliza a metodologia para todas as áreas da empresa.
2.2. Gestão de alta performance
Conforme discutido no item anterior, a gestão do TPM aumenta a confiabilidade dos

diversos processos que compõem uma organização.
Outro item importante no TPM é o conceito de melhoria contínua, conhecido no Japão
por kaizen. Consoante defende Imai (1996), kaizen é uma palavra japonesa que significa
melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho.
Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos que
envolvem todo mundo, administradores e operadores igualmente.
Slack et al. (2008) defendem que, para que o melhoramento contínuo seja sustentável
em longo prazo, as empresas devem promover treinamentos para que os seus colaboradores
6
tenham conhecimentos sobre este tema e proporcionar um ambiente propício às ações de

melhora contínua nos processos.
O programa TPM é um modelo de gestão de trabalho que, segundo a consultoria
IM&C (2007), otimiza os ativos empresariais através da eliminação das perdas, da
restauração, da confiabilidade e maximização do uso dos equipamentos, da reeducação das
pessoas com a mudança da cultura e comportamento, do aprimoramento da capacitação
técnica dos colaboradores, de maior eficiência administrativa, da minimização do risco de
acidentes do trabalho e riscos ambientais, da consolidação da qualidade assegurada, da
minimização das ineficiências em novos produtos, processos e equipamentos.
Como se verifica, o TPM surgiu para dar maior confiabilidade aos equipamentos
industriais e ao se desenvolver culminou uma filosofia de trabalho que proporciona maior
confiabilidade a todos os processos de uma organização, passando pelos processos produtivos
e os de suporte à área industrial.
Segundo Nakajima (1988), os resultados de alta performance com os equipamentos
não são obtidos de forma rápida, dependem de investimentos para que os equipamentos sejam
restaurados à sua condição ideal de funcionamento e de treinamento para os operadores sobre
os equipamentos. Com a melhora da performance, os investimentos realizados são
rapidamente compensados pelo aumento dos lucros (diminuição dos custos operacionais)
obtidos com a manutenção preventiva.
2.3 Pilares da Gestão Total da Performance (TPM)
O programa TPM é suportado por 8 (oito) pilares, com abrangência de todos os

colaboradores, desde a alta administração até os colaboradores de primeira linha e o
cumprimento rigoroso das atividades pré-estabelecidas (IM&C, 2007).
Os 8 pilares do TPM e seus respectivos objetivos e conceitos são (IM&C, 2007):
• (1) Manutenção Autônoma: atuar com enfoque no homem de operação,
mudando sua visão sobre o trabalho, para capacitá-lo e habilitá-lo para a gestão autônoma e o
trabalho em células.
As etapas de implementação deste pilar são: limpeza inicial dos equipamentos,
eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso, padrão provisório, inspeção geral
dos equipamentos, inspeção geral do processo, sistematização da manutenção autônoma e
auto-gestão.
7
A ferramenta utilizada por este Pilar para a identificação das inconveniências

existentes nos equipamentos é a colocação de etiquetas azuis quando os operadores se julgam
com competência e habilidade para resolver a inconveniência e vermelhas quando julgam que
não possuem (Figura 2.1).
Figura 2.1 – Etiqueta Azul (Operação Resolve) e Etiqueta Vermelha (Manutenção Resolve)
Fonte: IM&C (2007, p. FAC-II.2.1)
• (2) Manutenção Planejada: eliminar as falhas nos processos produtivos, através

de planejamento e sistematização das seguintes etapas: avaliação do equipamento e
compreensão da situação atual; restauração das condições ideais, estruturação do controle de
informações e dados, estruturação da manutenção periódica, estruturação da manutenção
preditiva baseada nas condições e avaliação do sistema de manutenção planejada.
• (3) Melhoria Específica: é um Grupo de Trabalho multifuncional, cujo objetivo
é definir quais são as grandes perdas na Unidade Fabril, contabilizar estas perdas, auxiliar os
gestores das áreas para redução/eliminação das perdas através da divulgação e treinamento
nas metodologias de trabalho e contabilizar os resultados obtidos com estas ações.
• (4) Educação e Treinamento: estabelecer sistemas de educação e treinamento
para maximizar o potencial de cada empregado, através da implementação das seguintes
etapas: definição das políticas e diretrizes, estabelecimento de programa de desenvolvimento,
treinamento em habilidades de operação e manutenção, plano de desenvolvimento de
habilidade, programa de auto-desenvolvimento, avaliação e planejamento do futuro.
8
• (5) Controle Inicial: programar um desenvolvimento eficiente de um novo

produto e o investimento nos equipamentos, mediante execução dos seguintes procedimentos:
exame e análise do estado atual, estabelecimento do sistema de controle inicial, depuração e
educação nos novos sistemas e utilização total e fixação do novo sistema.
• (6) Manutenção da Qualidade: proporcionar ações que busquem estabelecer e
manter as condições básicas do equipamento a fim de evitar os defeitos da qualidade, através
do conceito básico de manutenção do equipamento em perfeito estado com o intuito de obter a
qualidade dos produtos processados.
• (7) Áreas Administrativas: aumentar a produtividade documentando seus
sistemas administrativos e reduzindo desperdícios e perdas, o que pode melhorar a eficiência
do sistema de produção, melhorando cada tipo de atividade que apóie a produção.
• (8) Segurança, Higiene e Meio Ambiente: assegurar a confiabilidade do
equipamento, evitar erros humanos e eliminar os acidentes e a poluição, através das atividades
de segurança que devem ser realizadas diariamente e em pequenos grupos, sempre buscando
como objetivo a segurança nos equipamentos e processos.
Deve existir também a Secretaria do TPM, que é o setor responsável em dar o suporte
a todos os 8 pilares no gerenciamento de suas atividades e auxiliar assim a implementação da
metodologia de gestão TPM.
Nesta dissertação, ressalte-se, o foco do trabalho é o desenvolvimento do pilar
Melhoria Específica com a aplicação da ferramenta CAPDO.
2.4 Pilar Melhoria Específica
O pilar Melhoria Específica é um dos 8 (oito) pilares que sustentam o Programa TPM
e é composto por integrantes de todas as áreas de Unidade Fabril da EEC. Liderado pelo
Gerente de Produção, que acumula também a função de Líder do Pilar de Melhoria
Específica, o objetivo deste pilar ou grupo de trabalho é “maximizar a eficiência do sistema
produtivo através da eliminação das perdas em toda a empresa.”, consoante preconiza a
IM&C (2007, p. FAC-IV.2.5)
Suas macroatividades são:
• Conhecer as grandes perdas;
• Elaborar a árvore de perdas;
• Definir a estrutura de perdas aplicáveis à empresa;
9
• Mapear gaps entre a situação atual e a condição ideal;

• Valorar todas as perdas – quantificar o impacto financeiro;
• Divulgar os conceitos e resultados;
• Promover o domínio da metodologia CAPDO para eliminação das Grandes
Perdas através das atividades de Grupos de Melhoria.
• Eliminar as perdas – priorizando as de maior impacto financeiro e contabilizar
as melhorias implantadas.
• Realizar a replicação horizontal – replicar os conhecimentos adquiridos nos
trabalhos de melhoria para processos semelhantes dentro da mesma organização, com o
intuito de aproveitar os esforços já realizados para redução/eliminação de perdas existentes.
2.5 Classificação das perdas dos processos
Suzuki (1994) estabelece que a eficiência da produção de uma organização depende da

efetividade de uso dos equipamentos, materiais, mão de obra e métodos. Aumentar a
eficiência da produção em indústrias de processo de transformação resulta em realizar
trabalhos de maximização da eficácia global dos equipamentos, de matéria prima e eficiência
de combustíveis (materiais), eficiência de trabalho (mão de obra), e eficiência de
gerenciamento (métodos). Isto é feito ao examinar a quantidade de informações obtidas no
processo de produção (equipamentos, materiais, mão de obra e métodos) e identificar e
eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados em relação às
dimensões produtividade (P), qualidade (Q), custo (C), entrega (D), segurança, saúde e meio
ambiente (S) e moral (M) – denominadas na prática por dimensões PQCDSM.
Neste presente estudo, perda é o desvio entre a condição ideal de um processo, ou o
resultado esperado de uma determinada atividade, e a situação atual, ou o resultado
efetivamente obtido de uma determinada atividade (IM&C, 2007). Em perda, este desvio é
sempre negativo, ou seja, o resultado obtido é menor do que o esperado.
As perdas dos processos, segundo o TPM, são classificadas de acordo com suas causas
de origem e são assim relacionadas aos equipamentos, matérias-primas, mão de obra e
método, didaticamente denominados “ativos 4 M” (IM&C, 2007). Ao todo, são 16 tipos de
perdas que podem ser identificados para os equipamentos, insumos, mão-de-obra e métodos
que compõem os processos de uma organização.
10
2.5.1 Perdas relacionadas aos equipamentos
Para equipamentos de processos de transformação, como os encontrados na EEC,

podem existir 7 (sete) tipos diferentes de perdas apresentados na Tabela 2.1 (IM&C, 2007):
Tabela 2.1 – Tipos de Perdas por Equipamentos

Tipos de perdas Definição das Perdas
1. Perdas por quebra Perdas que interrompem ou deterioram as funções do equipamento; Exigem a
falha. substituição de peças ou reparos para recobrar as funções; O reparo é maior do
que 10 minutos.
2. Perdas por set up e Perda por set up é relativa ao tempo entre o final da produção de um produto e o
ajustes. início da produção do próximo produto em velocidade normal, livre de defeitos,
após todas as alterações e ajustes necessários terem sido feitos para o próximo
produto.
3. Perdas por troca de Perda ocasionada por tempo gasto em troca de rebolos, brocas, cortadores,
ferramental. pontas, ferramentas, estampos de corte e outros dispositivos que sofram desgaste
com redução da vida útil destes componentes.
4. Perdas por start up. Perdas de tempo até que o funcionamento, aquecimento e condições de operação
se estabilizam, durante a inicialização do equipamento.
5. Perdas por pequenas Perda de tempo devido às pequenas paradas e inatividade do equipamento que
paradas ou chokotei. ocorre devido aos problemas temporários, tais como, obstrução dos produtos na
alimentação, defeitos mecânicos do alimentador e sistemas transportadores, etc.
São menores ou iguais a 10 minutos.
6. Perdas por velocidade. Perdas por velocidade são aquelas causadas pela baixa velocidade do
equipamento, ou seja, diferença entre velocidade de projeto e velocidade real de
operação.
7. Perdas por defeito e Perdas na operação com matéria prima, mão de obra, insumos e outros recurso
retrabalho. desperdiçados ao produzirem peças com defeitos que necessitam ser
retrabalhadas ou refugadas.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.2 Perdas relacionadas aos insumos
Para os insumos, existem 3 (três) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.2):
11
Tabela 2.2 – Tipos de Perdas por Insumos

1. Perdas por baixo Perda devida aos insumos estarem com características diferentes das
rendimento de materiais. especificações.
2. Perdas por baixa Perda por eficiência da energia abaixo do esperado.
eficiência da energia.
3. Perdas por baixa Perda ocasionada por ferramental ineficiente com características abaixo do
eficiência de ferramental. esperado.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.3 Perdas relacionadas à mão de obra
Para a mão de obra, são definidos 5 (cinco) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.3):
Tabela 2.3 – Tipos de Perdas por Mão de Obra

1. Perda por falhas de Inatividade causada por falhas administrativas, tais como, espera de materiais,
gestão. instruções e retorno de peças retrabalhadas.
2. Perda por falta de Perda por falhas na distribuição física dos equipamentos e acessórios (layout),
mobilidade operacional. infração dos princípios de economia operacional, diferenças de níveis de
experiência.
3. Perdas por Perdas ocasionadas por desbalanceamento entre os equipamentos da linha,
desorganização de linha. transporte de produtos e materiais, e outros.
4. Perda por falta de Perdas causadas por falta de automação onde é possível e necessário.
sistema de automação.
5. Perdas por medições e Perda por excesso de controles com a utilização do operador para prevenir
ajustes excessivos. defeitos de qualidade.
Fonte: IM&C (2007)
2.5.4 Perda relacionada ao método
Para o método de gestão, é definido um tipo de perda, que é a por método inadequado
(IM&C, 2007). Ocorre quando uma ou mais técnicas de gestão, que determinam as ações de
funcionamento de uma organização, são aplicadas de forma incompleta ou incoerente.
2.6 Eficácia Global do Equipamento
Uma das técnicas existentes para medição da eficácia dos equipamentos de operações
produtivas é a eficácia geral do equipamento (OEE), que é o resultado de uma medição
baseada em três aspectos de desempenho (Slack et al. 2008):
12
• Velocidade do equipamento (tempo de ciclo);

• Qualidade do produto que se produz;
• Tempo em que está disponível para operar (disponibilidade).
O OEE mede assim o desempenho geral do equipamento, representando o tempo de
operação válido como uma porcentagem da capacidade de projeto. Isto significa que do tempo
total disponibilizado para operação há a subtração de todas as perdas expressas em unidade de
tempo, que contribuíram negativamente para o não alcance da capacidade de projeto. Desta
forma, o entendimento das perdas do processo é importante para que se determine a
capacidade de produção real de uma linha, e que esforços sejam direcionados para se dirimir
as causas destas perdas, aumentando assim, a capacidade de produção.
O OEE ainda pode ser aplicado para a avaliação de um determinado equipamento
como também para avaliar o conjunto de equipamentos de uma linha seriada.
2.7 Ciclo PDCA
Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento

que tem foco na melhoria contínua (Campos, 1994). É uma metodologia que tem como
função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais,
sendo extremamente útil como metodologia para a solução de problemas.
Consoante preconiza Imai (2005), a metodologia foi desenvolvida por Shewhart na
década de 1930, e consagrada por Deming a partir da década de 1950, quando foi empregada
com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos.
Chamada de círculo de Deming naquela época, enfatizou a importância da interação
constante de quatro etapas que ocorrem na administração de uma empresa: pesquisa, projeto,
produção e vendas, sendo a qualidade a prioridade de cada fase. Havia uma necessidade de
girar o círculo de Deming constantemente com o objetivo de melhoramento das atividades das
empresas. Os executivos japoneses então refizeram o círculo de Deming e o denominaram de
ciclo PDCA, no qual a etapa do projeto do produto objetiva o planejamento das ações (Plan),
a etapa de produção procura executar (Do) o produto projetado, a etapa de vendas visa
verificar se os consumidores estão satisfeitos (Check) e a etapa de pesquisa busca agir para
melhorar o produto (Action).
Inicialmente, o ciclo criado por Shewart era chamado de PDSA e contemplava a etapa
do estudar (S). Entretanto Deming, ao levar esta metodologia dos Estados Unidos para o
13
Japão na década de 1950 a alterou para PDCA, pois considerou que no Japão o checar estava
mais próximo do modo de pensar dos orientais (Howell, 2006).
A essência da melhoria contínua é manter rodando o ciclo PDCA. Para cada etapa,
alguns resultados de melhoria são conquistados. Os ocidentais, em geral, são bons nas etapas
de planejamento (P) e execução (D), porém ao invés de darem sequência às etapas de
checagem (C) e ação (A), retornam novamente para as etapas de planejamento e execução e
iniciam um novo ciclo do PDCA. No entanto, para que a metodologia seja eficaz, há
necessidade de se executar continuamente todas as 4 (quatro) etapas sem que a ordem seja
alterada.
Ocorre que o Ciclo PDCA tem como meta exercer o controle dos processos e pode ser
usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do
estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento
do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando
as necessidades do público alvo. Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada
ao entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua
aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e
das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização
(Tachizawa, 1997), ou seja, a visão de cliente/fornecedor interno.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas
são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar
defeitos no produto ou na execução (SLACK et al., 2008).
As etapas do PDCA são:
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (aquilo

que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o
fenômeno (verificar os dados relacionados ao problema); avaliar o processo (descobrir as
causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
ponderar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e
estado desejado, consolidar as informações, e eventualmente confeccionar relatórios.
Atualizar ou implantar a gestão à vista.
14
• Act (ação): Agir de acordo com o calculado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
Na Figura 2.2 estão representadas as etapas do ciclo PDCA, demonstrando a

dependência das etapas.
O quê? Definição do problema
Análise do problema
1. Planejar Por quê? Identificação das
Como? Planejamento
2. Executar Implantação
3. Verificar Confirmação
4. Agir Padronização
Figura 2.2 – Ciclo de Resolução de Problemas – Ciclo PDCA

Fonte: IMAI (2005, pag 67)
A ferramenta da qualidade utilizada para suportar esta metodologia de gestão (PDCA)

na resolução de problemas é o diagrama de causa-efeito, no qual as causas dos problemas são
identificadas e posteriormente é aplicado um plano de ação ou o conhecido popularmente
como “FACÃO”, para planejamento das ações corretivas e preventivas.
15
2.8 Ciclo CAPDO
O ciclo CAPDO é uma ferramenta da qualidade derivada do PDCA, criado pelos

estudiosos japoneses na década de 1980 para a resolução de problema em um processo
estável. A principal diferença com o PDCA é que o uso da ferramenta CAPDO inicia-se com
a verificação (C) ou estudo dos resultados atuais, confrontando-os com os resultados
esperados, e parte deste ponto para o trabalho da resolução do problema que está ocorrendo
em um determinado processo estável (Howell,2006).
Na Figura 2.3 estão representadas as 4 (quatro) etapas do ciclo CAPDO.
4-DO 1-C
3-P 2-A
Figura 2.3 – Ciclo CAPDO

Fonte: HOWELL (2006, pag4 )
A seguir são descritos os procedimentos existentes nas quatro etapas da ferramenta da

qualidade CAPDO: checar, analisar, planejar e executar, utilizadas na redução/eliminação das
perdas dos processos. Para isto será utilizada a referência da IM&C (2007) nas etapas
descritas adiante.
2.8.1 Checar (C)
Nesta etapa, há o início das atividades com a descrição do tema escolhido para
melhoria e o motivo dessa seleção. Como base de eleição há o uso da árvore de perdas que é
uma forma gerencial para verificar grandes perdas de processos existentes em uma
organização que adota o TPM como metodologia de gestão.
Realiza-se o desenho do processo em que há uma perda, através de um formulário
denominado LPP (Lição Ponto a Ponto), no qual são detalhadas as atividades deste processo.
Desta forma, há um nivelamento do conhecimento para os componentes do Grupo de
Melhoria.
16
Após, deve-se investigar a perda do processo. Denomina-se fenômeno o evento que

está ocorrendo na perda de processo e para o qual não há explicação da(s) sua(s) causa(s). A
idéia nesta etapa é evitar qualquer suposição na resolução dos problemas, ou seja, evita-se dar
opiniões de supostos problemas, pois há necessidade de ir ao campo (Genba em japonês),
para se verificar o fato verdadeiro (Genbutsu em japonês).
Neste momento, aplica-se uma ferramenta da qualidade chamada 5W+1H, que possui
6 (seis) questões e suas respectivas respostas auxiliam na descrição do fenômeno:
1. What (o que): O que identifica o problema?
2. When (quando): Quando o problema aconteceu?
3. Where (onde): Onde você viu o problema?
4. Who (quem): O problema está relacionado à habilidade (depende ou não da
habilidade do executante).
5. Which (qual): Qual tendência ou padrão que você vê no problema?
6. How (como): Como o estado está diferente do normal (ótimo)?
Com as respostas destas 6 (seis) questões, monta-se uma frase para descrição do
fenômeno de acordo com a seguinte sequência de respostas: 6 + 1 + 2 + 3 + 5 + 4.
Ainda nesta etapa do check, há necessidade da estimativa dos ganhos, para se
visualizar o potencial de ganho caso o problema seja resolvido, demonstrando graficamente a
situação atual e uma posição futura, dando a noção de quão representativo será o esforço do
grupo de melhoria a ser criado.
Há ainda a verificação das condições básicas do funcionamento do processo, que
permite que seja feito o levantamento das inconveniências e o posterior plano para execução
das ações corretivas. Nas células autônomas que compõem o TPM, existe a utilização de
etiquetas para chamar a atenção das inconveniências nos equipamentos, que é metodologia
para colocação de etiqueta vermelha (problema de manutenção) ou etiqueta azul (problema
operacional). Chamam-se de ações ver e agir o plano de ação para execução das ações
corretivas, no qual somente após a restauração básica (reparação/conserto) do equipamento é
que se deve dar sequência ao CAPDO, pois há a possibilidade que uma ou mais
inconveniências sejam a causa raiz da ocorrência do fenômeno ou do problema que está
ocorrendo.
17
2.8.2 Analisar (A)
Nesta etapa, temos a análise das causas raízes do problema, ou fenômeno e, para isso,
é utilizada a ferramenta de análise dos 5 (cinco) porquês.
Causa raiz é a causa fundamental que provoca anomalia em um processo. Deste modo,
quando devidamente encontrada e posteriormente bloqueada ou resolvida, o problema estará
resolvido.
A análise dos 5 (cinco) porquês é desenvolvida através da seqüência de
questionamentos do porquê está ocorrendo o fenômeno, sendo que há até 5 (cinco) rounds de
porquês e respectivas respostas ou hipóteses para explicação do fenômeno. Caso as hipóteses
sejam confirmadas no genba elas tornam-se perguntas na próxima rodada de questionamento,
ou o 2º porquê. Se realmente verificadas no genba, irão tornar-se o 3º porquê, até no máximo
a 5ª rodada de questionamento ou o 5º porquê. Entende-se que, no máximo até o 5º porquê, a
resposta ou causa do fenômeno é encontrada, caso contrário o fenômeno não foi bem descrito
e deve-se voltar para a primeira etapa do checar e desenvolver novamente a definição do
fenômeno.
2.8.3 Planejar (P)
Durante a etapa da análise (A), são encontradas através da ferramenta dos 5 (cinco)
porquês as causas raízes que provocam o fenômeno. Após, é iniciada a etapa do Planejar (P),
na qual é desenvolvido um cronograma de atividades que efetivamente bloqueiem ou
eliminem estas causas raízes. Para este cronograma é utilizado a ferramenta da qualidade
5W+2H, que possui 7 (sete) questões e suas respectivas respostas que auxiliam na confecção
deste cronograma:
1. Which (qual): Qual causa raiz?
2. What (o que): O que será realizado para correção da causa raiz?
3. Where (onde): Onde será executada a ação de correção da causa raiz?
4. Who (quem): Quem será o responsável pela ação de correção da causa raiz?
5. How (como): Como será executada a ação de correção da causa raiz?
6. How much (quanto): Quanto irá custar a ação de correção da causa raiz?
7. When (quando): Quando será executada a ação de correção da causa raiz?
São planejadas assim atividades de curto (até 7 dias), médio (até 30 dias) e longo
prazo (até 90 dias). Cada atividade irá conter qual é causa raiz, o que será realizado, onde será
18
executada, quem será o responsável, como será executada, quanto irá custar e quando (em
qual prazo) será executada a ação.
Para manuseio desta ferramenta deve haver uma grande habilidade e conhecimento
dos componentes do Grupo de Melhoria em relação à teoria e prática do processo em questão,
bem como o apoio dos gestores que apóiam este grupo, para que o planejamento das
atividades seja feito de uma forma eficaz e que possibilite a redução/eliminação da perda de
processo em questão.
Quando finalizado o cronograma de atividades, deverá ser iniciada a próxima etapa.
2.8.4 Executar (DO)
Nesta etapa, são executadas as atividades de curto, médio e longo prazo definidas no
cronograma de atividades, determinadas na etapa do Planejar. É criado um monitoramento
para estas ações executadas, possibilitando a visualização da eficácia das ações propostas para
redução/eliminação das causas raízes.
Deve-se criar um padrão provisório para as novas ações, fazendo com que os
resultados alcançados sejam mantidos, sem recorrências.
Por último, calcula-se o ganho monetário obtido com as atividades efetuadas para
contabilização e visualização de todos colaboradores da organização em questão, a fim de
criar e fortalecer uma cultura em que as pessoas podem e devem ser capazes de resolver os
problemas que existem nos equipamentos (machines), matérias-primas, mão de obra e
métodos.
A ferramenta da qualidade CAPDO é empregada por uma equipe de colaboradores,
denominado de Grupo de Melhoria, com o intuito de reduzir/eliminar uma determinada perda
de processo.
2.9 Grupos de melhoria
Os grupos de melhoria são formados por pessoas, de um ou mais departamentos, que

estejam envolvidos no problema que está ocorrendo em um ativo da organização. Estes
grupos são compostos por um líder, uma pessoa que será o apoio metodológico, responsável
pelo uso correto da metodologia durante a execução das etapas e demais componentes.
19
Há um patrocinador para cada grupo, que geralmente é o gerente responsável pela

área, responsável por verificar periodicamente a execução das atividades e dar apoio aos
demais integrantes do grupo.
Imprescindível a formalização da criação deste grupo, mediante registro na Secretaria
do TPM, com a finalidade de controlar a quantidade de grupos que existem na empresa.
Este grupo irá montar um quadro de atividades com a finalidade de ordenar as ações
que serão executadas dentro das 4 etapas que constituem o ciclo CAPDO. Mensalmente deve
haver uma apresentação para a gerência da área em questão, para visualização do andamento
das ações.
Consoante estabelece Suzuki (1994), os grupos de melhoria devem se preparar das
seguintes formas:
a. Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.

b. Compreender totalmente o significado de perdas e as razões por trás da
melhoria de eficácia global.
c. Compreender bem o processo de produção, incluindo seus princípios teóricos
básicos.
d. Coletar informações sobre falhas, problemas e perdas, e apontá-las no tempo
certo.
e. Esclarecer as condições básicas necessárias para assegurar o funcionamento
apropriado de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para
sua condição ótima.
f. Compreender as técnicas necessárias para analisar e reduzir falhas e perdas.
g. Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente está
acontecendo.
2.10 Conclusão do Capítulo
Este capítulo demonstra a fundamentação teórica da metodologia TPM implantada na

EEC. Relata a função de cada um dos 8 (oito) pilares desta metodologia e em especial o pilar
de Melhoria Específica, que tem a missão de disseminar e motivar a utilização das
ferramentas da qualidade propostas pelo TPM, sendo que a principal é o ciclo CAPDO.
Também há o desenvolvimento aprofundado do ciclo PDCA, que é a base do ciclo CAPDO,
20
de suma importância para um melhor entendimento dos conceitos da ferramenta da qualidade

proposta.
No próximo capítulo, discorreremos sobre a implantação do TPM e em particular a
aplicação do ciclo CAPDO na EEC.
21
Capítulo 3 Aplicação do Ciclo CAPDO na Empresa
3. APLICAÇÃO DO CICLO CAPDO NA EMPRESA
Neste capítulo será apresentada a metodologia de Gestão da EEC, a implantação do

TPM, a implantação do Pilar de Melhoria Específica, a Divisão das Perdas e suas
Classificações, a Estratégia para Redução/eliminação das Perdas dos Processos e a
Metodologia da Aplicação da Ferramenta da Qualidade ciclo CAPDO na EEC, proposta do
estudo deste trabalho.
3.1 Gestão da Empresa Estudo de Caso
Até o ano de 2006, a metodologia de gestão utilizada na EEC era a da Manutenção

Enxuta. Porém, a maioria dos resultados operacionais não estava alcançando a meta proposta.
Assim, a Diretoria em seu planejamento estratégico de 2006 resolveu adotar outra
metodologia de gestão.
Deste modo, o TPM foi implantado no Grupo em 2007 e especificamente na unidade
do Recife no ano de 2008, com o objetivo estratégico de promover a excelência gerencial em
todas as atividades da EEC.
A excelência gerencial resulta no médio (a partir de 3 anos) e longo prazo (a partir de
5 anos) em uma melhora dos indicadores PQCDSM, que são a combinação dos indicadores de
produtividade (P), qualidade (Q), custo (C), entrega (delivery) (D), saúde e segurança e meio
ambiente (S) e moral (M).
Para fins de planejamento estratégico, foi criado um Plano Mestre (Master Plan), que
possui uma projeção dos resultados anuais desejados dos indicadores PQCDSM de 2008 até
2012, bem como quais seriam as atividades operacionais, ou “atividades meio” necessárias
para o cumprimento dos resultados desejados.
As atividades meio foram projetadas de acordo com a metodologia TPM, servindo
assim de referencial na tomada das decisões estratégicas, táticas e operacionais da EEC.
Dentro da metodologia TPM, há a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO, a qual foi
utilizada pela EEC a partir do ano de 2010 através do modelo sugerido pela consultoria IM&C
e pelas orientações do trabalho desta dissertação, que serviram de base para a melhoria do
apoio metodológico do Pilar de Melhoria Específica.
22
Também houve um contínuo aprendizado dos cálculos das perdas do processo, mesmo
com relação àquelas que não eram diretamente responsáveis, através de análises técnicas.
Após o treinamento, os integrantes deste pilar elaboraram a árvore de perdas da EEC,
na qual estão representadas as 17 (dezessete) maiores perdas do processo, listadas na Tabela
3.1.
Tabela 3.1 –Árvore de Perdas dos Processos Internos - EEC
ÁRVORE DE PERDAS DOS PROCESSOS INTERNOS ‐ EEC
P1 PERDA POR FALTA ABSENTEÍSMO
MÃO DE OBRA P2 PERDA PAGAMENTO HORA EXTRA
P3 PERDA DE PRODUTO ACABADO EM ESTOQUE
P4 PERDA POR QUEBRA FALHA
P5 PERDA POR CHOKOTEI
EQUIPAMENTOS
P6 PERDA POR SET UP
P7 PERDA POR INDISPONIBILIDADE EXTERNA
P8 PERDA DE EMBALAGEM
P9 PERDA DE MATERIAL AUXILIAR
P10 PERDA DE ÁGUA
P11 PERDA DE RESINA/PIGMENTO
MATERIAIS P12 PERDA DE MATÉRIA‐PRIMA
P13 PERDA DE PRODUTO SEMI‐ACABADO
P14 PERDA DE GÁS CARBÔNICO
P15 PERDA DE ENERGIA ELÉTRICA
P16 PERDA DE COMBUSTÍVEL
MÉTODO P17 PERDA POR OCIOSIDADE
Fonte: EEC (2010)
As memórias de cálculo para cada perda foram desenvolvidas pelos integrantes e

pelos especialistas de processo que trabalham no Corporativo do Grupo que a EEC faz parte.
Após um semestre de levantamento de dados, os valores das perdas foram divulgados
para toda empresa, através de apresentação na reunião de resultados. O intuito era sensibilizar
os colaboradores da EEC do quanto é perdido nos processos internos e, consequentemente,
obter uma reflexão dos mesmos, para o quanto e como podem ajudar na diminuição destes
valores.
Outra atividade do pilar foi a implantação de um Grupo de Melhoria Piloto, no qual se
utilizou a ferramenta da qualidade CAPDO em uma perda de processo, com a participação de
todos os integrantes, no intuito de adquirir mais conhecimentos sobre a nova ferramenta.
Neste momento, o autor deste trabalho liderou o Grupo de Melhoria e com a experiência
prática e o embasamento teórico adquiridos neste trabalho, através das bibliografias existentes
sobre este tema, houve a culminância da realização das melhorias nas etapas do ciclo
25
CAPDO, originando a sequência das atividades e formulários apresentados na seção 3.4,

representados pelas Figuras de 3.5 até 3.13.
Houve também a criação de um formulário para o registro formal de melhorias
sugeridas pelos colaboradores. Cada melhoria é analisada pelos gestores e caso viável, é
realizada no processo proposto. Após a realização da melhoria, contabiliza-se o ganho
financeiro e essa melhoria é registrada em um banco de dados, para ser acessada por todos os
colaboradores da EEC e ocorrer a replicação horizontal, isto é, a implantação da melhoria em
outra área ou outra Unidade.
Outro produto do Pilar foi o desenvolvimento de uma Matriz de Ferramentas da
Qualidade, que contém os tipos de ferramentas da qualidade sugeridas para cada tipo de perda
dos indicadores PQCDSM, a saber:
1. ECRS - Eliminar, Conter, Realocar e Simplificar.
2. Registro de Melhoria;
3. Ciclo CAPDO;
4. AQF - Análise Quebra/Falha;
5. SMED – (Single Minute Exchange Die) ou Setup Rápido;
6. Análise PM – análise do fenômeno e método;
7. Análise Acidente.
A Matriz de Ferramentas da Qualidade está representada na Figura 3.3.
26
MATRIZ DE FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

REGISTRO DE ANÁLISE P- ANÁLISE DE
ECRS CAPDO AQF SMED
INDICADORES MELHORIA M ACIDENTE
PRODUTIVIDADE
Quebra/Falha X X X
Chokotei X X
Disponibilidade X X X
Indisponibilidade Externa X X
QUALIDADE
Perda Produto acabado X X X
CUSTO
Ociosidade X
Perda de Embalagem X X
Perda de Material Auxiliar X X
Perda de Resina X X
Perda de Extrato X X
Perda de Açúcar X X
Perda de Gás Carbônico X X
DELIVERY
Perda de Produto Acabado X X X
SEGURANÇA, SAÚDE E MORAL
Falta/Absenteísmo X X
Pagamento Hora Extra X
MEIO AMBIENTE
Perda de Água X X X
Perda de Energia Elétrica X X X
Perda de Combustíveis X X X
Fig. 3.3 Matriz de Ferramentas da Qualidade

Fonte: EEC (2010)
3.2 Divisão das Perdas - Classificação
Baseado nos 16 (dezesseis) tipos diferentes de causas das perdas dos processos,
relacionadas à mão de obra, equipamentos, insumos e métodos, conforme apresentado no
Capítulo 2 desta dissertação, foi realizado um estudo na EEC pelos integrantes do pilar
Melhoria Específica para identificação das perdas que ocorrem nos processos internos da
EEC.
3.2.1 Perdas dos Processos da EEC
Deve-se considerar perda como sendo o desvio entre a condição ideal de um processo,
ou o resultado esperado de uma determinada atividade, e a situação atual, ou o resultado
efetivamente obtido de uma determinada atividade (IM&C, 2007). Em perda, este desvio é
sempre negativo, ou seja, o resultado obtido é menor do que o esperado.
Cada processo interno da EEC possui indicadores de performance PQCDSM, os quais
formam um referencial de como está a eficácia da gestão fabril. Realizou-se um estudo destes
indicadores, em junho de 2008, verificou-se a variação do valor realizado e o valor desejado
27
(meta) de cada indicador com o intuito de se obter as maiores oportunidades de ganho, sendo
que todas as áreas da EEC foram incluídas neste estudo: administrativa, envasamento,
produção, utilidades e logística.
As maiores perdas encontradas nos processos internos da EEC, denominadas de
Grandes Perdas, foram enumeradas e estão apresentadas na Tabela 3.1.
A definição de cada perda é apresentada na Tabela 3.2:
Tabela 3.2 – Descrição das Perdas dos Processos

Perdas dos Processos Definição das Perdas
1. Perdas por Perda operacional por falta ou afastamento de colaboradores da unidade.
Falta/Absenteísmo.
2. Perdas por Pagamento Perda de recursos ocasionada pelas horas extras pagas mensalmente.
Hora Extra.
3. Perdas por Ociosidade. Perda do equipamento por não produzir por falta de programação ou baixa
demanda.
4. Perdas por Perda por paradas não planejadas/programadas de origem elétrica,
Quebra/Falha. mecânica, automação, instrumentação e operacional acima de 10 minutos
com ou sem troca de componentes, dividindo pelas horas utilizadas na
produção.
5. Perdas por Chokotei. Perda por paradas não planejadas/programadas de origem elétrica,
mecânica, automação, instrumentação e operacional abaixo ou igual a 10
minutos com ou sem troca de componentes, dividindo pelas horas utilizadas
na produção.
6. Perdas por Perdas por paradas programadas que são compostas por: Inicio de
Disponibilidade. produção, assepsia externa, CIP (clean in place), Setup, manutenção
programada semanal, refeição, retrabalho, reunião e treinamento.
7. Perdas por Perdas por paradas não programadas causadas por áreas externas às
Indisponibilidade Externa. linhas de envasamento, que podem ser subdividas em: logística, processo,
qualidade, suprimentos e utilidades.
8. Perdas de Embalagem. Perdas de embalagem ocasionadas por falhas em equipamentos, insumos,
mão-de-obra e método.
9. Perdas de Material Perdas de material auxiliar ocasionadas por falhas em equipamentos,
Auxiliar. insumos, mão-de-obra e método.
10. Perda de Água. Perdas de água nos processos em relação às metas de consumo.
11. Perda de Resina. Perdas de resina na injetora, desde a chegada da resina na fábrica até as
áreas de fabricação da pré-forma.
12. Perda de Matéria- Perda que indica a diferença entre o volume potencial de produção de
Prima Total cerveja, correspondente a quantidade e o rendimento das matérias primas
consumidas e o volume envasado.
13. Perda de Açúcar Total. Perda que indica a diferença entre o volume potencial de xarope produzido
e o refrigerante efetivamente envasado.
14. Perda de Gás Perda que indica a diferença entre o índice real e o índice meta de consumo
Carbônico. na cerveja, refrigerante e água com gás, levando-se em conta também o
beneficiamento de gás gerado no processo de fermentação da cerveja.
15. Perda de Energia Perda da energia elétrica em função da meta de consumo.
Elétrica.
16. Perda de Perda de combustível em função da meta de consumo.
Combustíveis.
17. Perda de Produto Perda da quantidade e o valor de descarte de produtos decorrentes de
Acabado. avarias de armazém, produtos não liberados pelo controle de qualidade,
produtos vencidos e produtos devolvidos pelo mercado.
Fonte: EEC (2010)
28
A importância da classificação das perdas dos processos e, a conseqüente obtenção das

Grandes Perdas, é que através delas são visualizadas as oportunidades de ganho, ou seja, há
uma compreensão de todos os processos e uma forma gerencial de tomada de decisão de
priorização dos esforços para a diminuição das perdas.
3.3 Estratégia Utilizada para Redução/Eliminação das Perdas do Processo
Um dos produtos da metodologia TPM é a criação de Grupos de Melhoria, que através

do uso de ferramentas da qualidade propostas pela metodologia, em consonância com a
Matriz de Ferramentas da Qualidade, representadas na Figura 3.3, obtém uma
redução/eliminação das perdas dos processos.
Os valores das Grandes Perdas do Processo, obtidos através dos cálculos realizados
pelos componentes do Pilar de Melhoria Específica, são avaliados pelos Gerentes que fazem
parte do Comitê Estratégico. Mensalmente, avaliam-se os valores das perdas neste Comitê e
os Gerentes decidem quais perdas serão diminuídas ou eliminadas através da criação de um
Grupo de Melhoria.
Há no Comitê Estratégico duas variáveis para tomada de decisão na prioridade da
formação de um Grupo de Melhoria, para reduzir/eliminar a perda do processo. Primeiro,
considera-se qual é a de maior impacto na estratégia do negócio, qual é a que possui maior
peso financeiro no resultado da EEC. Segundo, é levado em consideração o grau de
dificuldade ou complexidade para ação de um Grupo de Melhoria.
3.4 Utilização da Ferramenta da Qualidade CAPDO
Foram definidas pelo Comitê Estratégico da EEC, seis perdas de processo que
deveriam ser reduzidas, a partir de janeiro de 2010, através de Grupos de Melhoria, a saber:
1- Perda por sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matéria-prima na filtração;
3- Perda de latas no carregamento;
4- Perda de produto na garrafa PET;
5- Perda de gás carbônico na filtração/adega;
6- Perda por chokotei na linha de envasamento;
Estas perdas foram selecionadas devido o alto impacto financeiro nas Grandes Perdas
dos Processos da EEC. Ressalte-se, porém, que não é viável tentar eliminar/reduzir todas as
29
outras perdas da EEC ao mesmo tempo, visto não haver mão de obra suficiente e capacitada
para a realização de vários Grupos de Melhoria concomitantemente.
Portanto, o foco ficou definido em quatro perdas de grande impacto, das 17
(dezessete) Grandes Perdas do Processo. Dois Grupos de Melhoria iniciaram atividades para
redução da Perda de Matéria-Prima, atuando em duas partes distintas desta perda, dois Grupos
para a redução da Perda de Produto Acabado em Estoque, um Grupo para a redução do
consumo de Gás Carbônico, um Grupo para a redução do Chokotei na linha de envase.
Foi definido pelo Pilar de Melhoria Específica e pelo Comitê Estratégico da EEC, que
a ferramenta da qualidade ideal para ser aplicada nestes seis temas de melhoria seria o ciclo
CAPDO. Para auxílio a esta decisão, foi utilizada a Matriz de Ferramentas da Qualidade.
Após a seleção dos colaboradores para cada Grupo de Melhoria, adveio a capacitação
dos mesmos através de um treinamento de 16 (dezesseis) horas ministrado por 2 (dois)
integrantes do Pilar de Melhoria Específica.
Foi criado pelos integrantes do Pilar de Melhoria Específica um quadro de atividades,
conforme mostra a Figura 3.4, que serviu para orientar as etapas à serem seguidas e facilitar a
apresentação das atividades executadas pelos Grupos de Melhoria.
Fig. 3.4 –Quadro de Atividades – Ciclo CAPDO

Fonte: EEC (2010)
30
Nas Figuras de 3.5 até 3.11 temos os formulários criados pelo Pilar de Melhoria
Específica com auxílio deste trabalho. Para melhor compreensão do leitor, os formulários
preenchidos durante o desenvolvimento e mostrados no Capítulo 3 da Dissertação estão
preenchidos pelo Grupo de Melhoria que atuou na perda de gás carbônico da filtração.
Para identificação dos Grupos de Melhoria foi determinado na EEC que cada grupo
receberia um nome, geralmente relacionado ao processo, com a presença de uma pessoa com
função de líder do grupo e as outras com função de integrantes. Houve também a presença de
uma pessoa com função de apoio metodológico, para verificar se as ações do Grupo estavam
compatíveis com o ciclo CAPDO, sendo um (guardião) da metodologia e por último a
presença de um patrocinador, geralmente o gerente da área responsável pelo processo em
estudo, sendo assim o principal interessado na redução das perdas. Este time é formalizado
conforme mostra a Figura 3.5.
Fig. 3.5 – Folha com nome do Grupo de Melhoria

Fonte: EEC (2010)
Os processos selecionados para o trabalho pelos Grupos de Melhoria foram aqueles

que representam as maiores perdas, ou seja, o maior desvio entre a condição real e a condição
ideal.
A primeira atividade de cada Grupo foi a de estudar o processo a ser melhorado,
dividi-lo em etapas para um melhor entendimento e calcular o quanto se perde em cada etapa
deste processo. Após a divisão houve uma melhor compreensão de qual(is) etapa(s) do
31
processo é/são que possue(m) os piores desempenhos e, desta forma, o Grupo de Melhoria
pode focar a aplicação do ciclo CAPDO em apenas uma etapa do processo.
Para identificação desta atividade, criou-se na EEC uma folha com o tema específico
abordado pelo ciclo CAPDO. Também há a referência da perda em questão. Esta folha está
representada na Figura 3.6.
Figura 3.6 – Tema do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.1 Etapa do Check (C)
Após a decisão do Comitê Estratégico de qual etapa do processo seria trabalhada pelo
Grupo de Melhoria, houve a necessidade de um melhor entendimento, por parte dos
integrantes do Grupo, da etapa em questão e de que forma estava ocorrendo o desvio entre a
situação ideal e a perda real.
Para isto foi criado um formulário pelo Pilar de Melhoria Específica, com a
estratificação da Perda em questão, conforme apresentado na Figura 3.7 a seguir.
32
Figura 3.7 - Estratificação da perda para Análise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
A primeira coluna representa o percentual da perda sobre o total de perdas da EEC. A

segunda coluna é a representação da perda que será estudada, já dividida nas etapas que a
compõem, bem como o percentual respectivo de perda. A terceira coluna é a estratificação da
maior perda encontrada na segunda coluna, a quarta coluna é a estratificação da maior perda
encontrada na terceira coluna. Na quinta coluna houve a estratificação da perda com menor
percentual da quarta coluna, pois neste caso em particular, a perda da adega estava com uma
diferença maior em relação à meta quando comparado com a filtração. Assim, o Grupo de
Melhoria entendeu que o maior potencial de ganho seria focar as ações do ciclo CAPDO na
parte da adega.
Para identificação do fenômeno, houve a necessidade de responder seis questões,
conforme demonstra a Figura 3.8.
33
Figura 3.8 – Descrição do Fenômeno para Análise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Demorou um mês de atividades do Grupo de Melhoria até chegar à etapa da descrição

do fenômeno. A dificuldade encontrada nesta etapa foi a de responder as questões, pois era
imprescindível conhecer detalhadamente cada etapa do processo, para evitar respostas erradas
e, conseqüentemente, não haver uma boa descrição do fenômeno da perda.
Foram necessárias observações no campo, estudos de manuais técnicos,
questionamentos aos especialistas. Enfim, várias formas de aquisição de conhecimento foram
utilizadas para que as equipes agregassem mais informações às suas atividades. Uma forma
encontrada para explicar os conhecimentos adquiridos é a utilização de uma LPP (Lição Ponto
a Ponto), na qual um integrante explica o funcionamento de uma etapa do processo para os
demais integrantes do Grupo.
A próxima etapa foi a de constatar se os equipamentos estavam com seu
funcionamento em estado normal. As anomalias em relação ao estado ideal foram
identificadas e eram descritas em um plano de ação chamado de ver e agir, que visa
formalizar o cronograma de restauração com o responsável pela ação e como será realizada,
conforme apresentado na Figura 3.9.
34
Figura 3.9 – Plano de Ação Ver e Agir para Análise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Por último, na etapa do check, que durou cerca de 2 (dois) meses, houve o
demonstrativo do quanto se esperava recuperar da perda do processo que estava sendo
trabalhada, com a finalidade de demonstrar visualmente o valor que o Grupo de Melhoria
pode entregar para a EEC. Este demonstrativo foi calculado através de uma percentagem entre
o desvio da condição ideal e a condição real, sendo que esta percentagem é definida pelo
Grupo através de seu conhecimento do processo. Em alguns casos houve a estimativa de se
ganhar até 100% deste desvio, ou seja, eliminar totalmente a perda de uma etapa do processo
que está sendo analisada. O formulário criado para esta estimativa de ganho é apresentado na
Figura 3.10.
35
Figura 3.10 – Estimativa de ganhos para Análise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.2 Etapa da Análise (A)
Após a identificação do fenômeno, iniciou-se a etapa da análise das causas do mesmo.

Para isto, utilizou-se a ferramenta da qualidade dos 5 (cinco) porquês, sendo que no primeiro
round de respostas do porquê estava ocorrendo o fenômeno, surgiram algumas hipóteses para
responder esta primeira pergunta. Naquele momento, os seis Grupos de Melhoria tiveram
dificuldades para responder, pois os Grupos respondiam o que imaginavam que estavam
ocorrendo, sem analisar o funcionamento do processo do fenômeno. Houve a necessidade de
reorientação por parte dos integrantes do Pilar de Melhoria Específica aos integrantes dos
Grupos de Melhorias, para que eles realmente analisassem o funcionamento do processo. Este
fato ocorreu tão logo os Grupos entraram nesta etapa, ou seja, dois meses após o início das
atividades.
Também foi verificado que em alguns Grupos de Melhoria faltavam conhecimentos
mais aprofundados de como era o real funcionamento do equipamento e para isso foi
necessário que seus integrantes estudassem os manuais de operação dos equipamentos. Tal se
revelou indispensável para analisar se todas as etapas operavam em conformidade com o
manual. Esta deficiência ficou evidenciada na aplicação da ferramenta, uma vez que o
36
esperado era que este conhecimento já fosse adquirido pelos integrantes dos Grupos de
Melhorias.
Outra dificuldade encontrada ainda nesta etapa dos 5 (cinco) porquês, foi a de
aprofundar o conhecimento das hipóteses que eram confirmadas no genba, pois era imperioso
um desenvolvimento do raciocínio lógico de alguns integrantes dos Grupos de Melhoria,
tendo em vista que trabalhavam rotineiramente sem se aprofundar na primeira hipótese
encontrada, a qual era erroneamente denominada em outros momentos de causa do problema,
sem que houvesse uma efetiva estratificação deste causa e com isso a sua efetiva eliminação
era muito difícil de ocorrer. Tais observações foram feitas no ciclo PDCA que utilizava a
ferramenta da qualidade ciclo de Ishikawa.
Para desenvolvimento dos 5 (cinco) porquês foi elaborado o formulário demonstrado
na Figura 3.11, demonstrando as respostas ou hipóteses ao fenômeno em ocorrência. Caso
procedente, é marcado em preto o círculo que se encontra ao seu lado superior direito, daí esta
resposta vira a segunda pergunta ou segundo porquê, e caso proceda até não poder ser mais
estratificado, ou até a quinta rodada de pergunta, irá efetivamente ser uma causa raiz do
fenômeno.
.
Figura 3.11 – Análise das Causas Fundamentais – 5 Porquês – na Análise do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
37
3.4.3 Etapa do Planejamento (P)
Após encontrarmos as causas-raízes dos fenômenos, iniciou-se a Etapa do

Planejamento com utilização da ferramenta da qualidade 5W+2H. Deste modo, criou-se o
plano de ação com atividades a serem executadas para eliminação das causas-raízes. Cada
atividade teve que ser amplamente apoiada pelo gerente da área correspondente, pois em
alguns casos houve necessidade de investimento e também muita disciplina dos colaboradores
para executarem as atividades propostas, sem que as de rotina atrapalhassem.
A maioria das atividades encontradas no plano de ação dos 6 (seis) Grupos de
Melhoria foi de médio prazo, isto é, um mês, tendo em vista que eram atividades de melhoria
no projeto do equipamento e necessitavam assim de um prazo para adequação.
Na Figura 3.12 é apresentado o formulário contendo a ferramenta 5W+2H, criado na
EEC para acompanhamento do Plano de Ação, no qual se encontram as atividades ou contra-
medidas elaborados nesta etapa do Planejamento.
Figura 3.12 – Plano de Ação (contramedidas) no Planejamento do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
3.4.4 Etapa da Execução (DO)
Quando finalizada a elaboração do plano de ação iniciou-se a Etapa da Execução (DO)

das atividades propostas.
38
Foi criado um monitoramento na EEC a fim de possibilitar a visualização da eficácia

das ações propostas para redução/eliminação das causas raízes, com a estratificação do
indicador pós-melhorias executadas, conforme consta a Figura 3.13.
Figura 3.13 – Estratificação Pós-Melhoria com a Execução do CAPDO

Fonte: EEC (2010)
Quando a atividade elaborada demonstrou ser eficaz, alteraram-se as instruções de

trabalho das áreas da EEC. Criaram-se assim novos padrões para as novas ações a fim de que
os resultados fossem mantidos sem recorrências e com a preservação do esforço do Grupo de
Melhoria.
Calculou-se o ganho monetário obtido com as atividades efetuadas para contabilização
e visualização de todos colaboradores da organização em questão, auxiliando na criação e
fortalecimento de uma cultura em que as pessoas podem e devem ser capazes de resolver os
problemas que existem nos equipamentos (machines), matérias-primas, mão de obra e
métodos. Ademais, na EEC foi elaborado um formulário para conter estas informações como
pode ser observado na Figura 3.14. Neste formulário, também descrevemos os ganhos
intangíveis das atividades propostas.
39
Figura 3.14 – Ganhos Obtidos com a Execução do CAPDO.

Fonte: EEC (2010)
A última atividade da Etapa do Executar (DO) foi a de estratificar a perda de processo

após as atividades que foram executadas, ou estratificação pós-melhoria, conforme mostra o
formulário representado na Figura 3.14. Comparando-se com o formulário da Estratificação
da Perda, representado na Figura 3.6, avaliamos se os resultados após o término do ciclo
CAPDO tiveram o êxito previsto na etapa do Checar (C).
Este capítulo serve como orientação da aplicação do ciclo CAPDO na EEC, pois
relaciona todo o contexto em qual está inserida, dando informações da metodologia de Gestão
Empresarial até a transição para o TPM, a implantação do Pilar de Melhoria Específica, a
relação das perdas dos processos com as oportunidades de ganho. Tudo isso com a utilização
da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Também orienta como é feita a aplicação desta
ferramenta, ao dar informações de como são as atividades etapa por etapa.
No próximo capitulo, trataremos sobre os resultados obtidos com a ferramenta da
qualidade do ciclo CAPDO na EEC.
40
Capítulo 4 Resultados Obtidos
4. RESULTADOS OBTIDOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos com os seis Grupos de

Melhoria que iniciaram suas atividades em 2010, o efeito destes resultados nos indicadores de
produtividade(P), qualidade(Q), custo(C), entrega (delivery) (D), saúde e segurança e meio
ambiente (S) e moral(M) nas Grandes Perdas do Processo e a duração das etapas dos ciclos
CAPDO.
4.1 Resultados dos seis Grupos de Melhoria criados na EEC em 2010
Em janeiro de 2010, foram definidas pelo Comitê Estratégico da EEC, seis perdas de
processo que deveriam ser reduzidas, através de Grupos de Melhoria. São elas:
1- Perda por sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matéria-prima na filtração;
3- Perda de latas no carregamento;
4- Perda de produto na garrafa PET;
5- Perda de gás carbônico na filtração/adega;
6- Perda por chokotei na linha de envasamento;
Todos estes grupos fizeram uso da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO. Dois
Grupos de Melhoria iniciaram atividades para redução da Perda de Matéria-Prima, dois
Grupos para a redução da Perda de Produto Acabado em estoque atuando em duas partes
distintas desta perda, um Grupo para a redução do consumo de Gás Carbônico na
filtração/adega e um Grupo para a redução do Chokotei na linha de envase.
4.1.1 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda por Sobreenchimento na Garrafa
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi contribuir para a diminuição da perda de

Matéria-Prima no setor de envase de bebidas. Formado por seis integrantes com grande
conhecimento nesta área, ou seja, três operadores do setor de envase, dois coordenadores e um
técnico de automação.
A etapa do Checar (C) durou quatro meses e iniciou-se com a escolha do tema do
CAPDO, isto é, o sobreenchimento de líquido na garrafa 600 ml. Este tema está relacionado
com a perda de Matéria-Prima, a qual representou no ano de 2009, 27,93% do total de perdas
da Unidade. O sobreenchimento representou 21,56% do total da perda de Matéria-Prima, ou
6,02% do total das perdas da Unidade.
41
O processo de enchimento das garrafas é feito na enchedora de garrafas, de forma

volumétrica, através do equilíbrio de pressão entre o líquido dentro da garrafa e o líquido
dentro da cúpula da enchedora. O que determina o volume dentro da garrafa é a altura do bico
de enchimento. Um dos maiores problemas encontrados é a grande variabilidade dos formatos
das garrafas (diâmetro e altura) e também a pouca confiabilidade nas áreas mecânica, elétrica
e de automação e, desta forma, o processo apresenta grandes variações nos seus indicadores
de produtividade e qualidade.
A descrição do fenômeno verificou que o evento do sobreenchimento ocorria na
oscilação do comprimento do bico de enchimento e também de forma aleatória e
independentemente da habilidade do operador durante o processo de enchimento,. Em
seguida, veio o plano de ação (Ver e Agir) contendo vinte e três ações para restaurar a
enchedora, deixando-a livre de anomalias mecânicas, elétricas e de automação.
A estimativa de ganhos com a diminuição da média para 600 ml do volume de líquido
dentro da garrafa era economizar cerca de R$ 86.000/mês, que significa cerca de R$
1.032.000/ano. Com esta ação, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de
Melhoria. Todavia, a grande quantidade de restaurações das condições básicas citadas no
plano de ação atrasou o término desta etapa, pois a etapa seguinte só poderia ser realizada
com o equipamento em perfeito estado de funcionamento para evitar qualquer interferência na
etapa de análise.
Ressalte-se que, com a resolução das inconveniências, o evento do sobreenchimento
diminuiu cerca de 40%.
A seguir iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais, através do uso da
Ferramenta dos 5 Porquês. Esta etapa demorou cerca de 30 dias para ser concluída, através da
confirmação ou não das hipóteses levantadas para responder o fenômeno do sobreenchimento.
As hipóteses levantadas na análise dos 5 porquês mostraram que não havia um comprimento
ótimo para os bicos de enchimento.
A etapa do Planejamento (P) perdurou 15 dias, com ações propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na proposta de padronização do bico de
enchimento, ações de treinamento da operação e revisão do procedimento operacional.
A quarta etapa foi referente à execução (DO) das ações propostas, a qual teve duração
total de 1,5 meses (médio prazo) para o término. Registre-se que a ação que mais demorou foi
a aquisição dos bicos de enchimento e após a implementação destes e das outras ações,
ocorreu um acompanhamento de 1 mês para monitoramento das variáveis da filtração.
42
Na consolidação dos resultados verificou-se uma redução da perda do

sobreenchimento de 61,2%, o que significou uma redução na perda de R$ 52.000/mês, ou R$
624.000/ano (considerando uma produção constante durante todos os meses).
Por último, criou-se um padrão provisório para as novas ações, fazendo com que os
resultados alcançados fossem mantidos, sem quaisquer recorrências.
Deste modo, finalizou-se o ciclo CAPDO com duração total de 6,5 meses, conforme
mostra a Figura 4.1. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reuniões
de uma hora em média e com apresentações mensais da evolução do ciclo CAPDO.
4,5
4,0
3,5
3,0
Duração 2,5
(mês) 2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Checar ‐C Análise‐A Planejar‐P Executar‐DO
Fig. 4.1 – Duração das etapas do ciclo CAPDO – Grupo 01

Fonte: o Autor (2010)
Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foram a aprendizagem de como

funciona o ciclo CAPDO, o conhecimento mais aprofundado do processo de enchimento, a
maior conscientização dos operadores sobre tratamento das perdas e capacitação para se
trabalhar em equipe.
4.1.2 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Matéria-Prima na Filtração

Matéria-Prima no setor de filtração de bebidas. Formado por cinco integrantes com grande
conhecimento na área, isto é, três operadores deste setor, um coordenador e um
instrumentista.
43
A etapa do Checar (C) durou 1 mês e iniciou com a escolha do tema do CAPDO, que
foi a alta variabilidade da concentração do produto filtrado. Este tema está relacionado com a
perda de Matéria-Prima, sendo que esta representou no ano de 2009, 27,93% do total de
perdas da Unidade e a filtração representou 4,50% do total da perda de Matéria-Prima, ou
1,26% do total das perdas da Unidade.
O equipamento de filtração em questão é relativamente novo, pois iniciou sua
operação em dezembro de 2008. Inobstante, trata-se de um equipamento de grande
confiabilidade mecânica, elétrica e automação.
A descrição do fenômeno apresentou que o evento da alta variabilidade ocorria na
filtração do produto, de forma constante e independia da habilidade do operador. Em seguida,
veio o plano de ação (Ver e Agir) contendo três ações para restaurar o filtro, deixando-o livre
de anomalias mecânicas, elétricas e de automação.
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 18.000/mês, ou seja, R$
216.000/ano, com a redução de 80% do desvio padrão. Com esta ação, finalizou-se a etapa do
checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais com o uso da
Ferramenta dos 5 Porquês, a qual demorou cerca de 45 dias para ser concluída, através da
confirmação ou não das hipóteses levantadas para responder o fenômeno da alta variabilidade.
A maior dificuldade deste Grupo foi responder hipóteses sobre o correto funcionamento da
calibração de equipamentos, pois se revelou indispensável a visita de um técnico do
fornecedor do equipamento para treinar os integrantes deste Grupo de Melhoria.
A etapa do Planejamento (P) teve duração de 15 dias, com ações propostas em
conjunto com o técnico do fornecedor do equipamento. As sugestões foram uma revisão do
procedimento operacional, duas melhorias no projeto do equipamento de filtração e revisão do
plano de inspeção da manutenção periódica deste equipamento.
A quarta etapa foi a execução (DO) das ações propostas com duração total de 2 meses
(médio prazo) para o término. A ação mais demorada (1 mês) foi a aquisição de material para
confecção das duas melhorias propostas no projeto original do equipamento. Após a
implementação das melhorias e das outras ações, ocorreu um acompanhamento de 1 mês para
monitoramento das variáveis da filtração, confirmando-se ganhos estimados para redução das
causas raízes, ou seja, uma economia de R$ 18.000 por mês.
Por último, criou-se um padrão provisório para as novas ações para que os resultados
alcançados fossem mantidos, sem quaisquer recorrências.
44
Finalizou-se assim o ciclo CAPDO, com duração total de 5 meses, conforme mostra a
Figura 4.2. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reuniões que
duravam em média uma hora e também faziam apresentações mensais da evolução do ciclo
CAPDO.
2,5
2,0
1,5
Duração
(mês)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foram a maior capacitação para o
trabalho em equipe, a aquisição de conhecimento mais aprofundado por parte dos integrantes
do Grupo e a oportunidade de expor seus talentos durante suas apresentações mensais para os
gestores da área de produção.
4.1.3 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Latas no Carregamento

Produto Acabado, no setor de Logística. Formado por quatro integrantes, isto é, dois
encarregados do carregamento, um coordenador e uma analista do controle de qualidade.
A etapa do Checar (C) durou 1 mês, após início da escolha do tema do CAPDO, que
foi o dano na embalagem lata já com o produto acabado. Este tema está relacionado com a
perda de Produto Acabado, que representou no ano de 2009, 8,05% do total de perdas da
Unidade, sendo que o dano na embalagem lata representou 30,47% do total da perda de
Produto Acabado, ou 2,45% do total das perdas da Unidade.
No processo de armazenamento e carregamento dos produtos acabados existem
algumas variáveis que podem afetar a qualidade do produto finalizado, tais como: paletes
45
defeituosos, estiramento dos plásticos dos pacotes, rompimento das latas, danos causados por
empilhadeiras, amarração indevida, transporte indevido e armazenagem em local
inapropriado.
Na investigação realizada, o Grupo de Melhoria obteve a descrição do fenômeno, ou
seja, o evento do dano à embalagem lata ocorria dentro da EEC durante o processo de
carregamento e de forma aleatória e independia da habilidade do operador. Em seguida, veio
o plano de ação (Ver e Agir) contendo três ações para restaurar as condições na amarração,
deixando-a livre de anomalias mecânicas, elétricas e da parte civil.
A estimativa de ganhos era economizar cerca de R$ 12.000/mês, ou seja, R$
144.000/ano, com a diminuição da perda de latas (produto acabado) em 50%. Com esta ação,
finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
A seguir iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porquês, a qual demorou cerca de 45 dias para ser concluída, através da
confirmação ou não das hipóteses levantadas para responder o fenômeno dos danos à lata. As
hipóteses levantadas na análise dos 5 porquês mostraram que faltava padrão no carregamento
e falta de treinamento.
A etapa do Planejamento (P) teve duração de 60 dias, com ações propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram no cronograma de treinamento sobre
procedimento de amarração dos produtos, elaboração de treinamento para equipe de
amarração, realização de testes para definir modelo de cantoneira para utilização no
carregamento e melhorias nos padrão de amarração dos produtos acabados.
total de 1,5 mês (médio prazo) para o término. Após a implementação das ações, foi feito um
acompanhamento de 1 mês para monitoramento das variáveis da filtração.
Na consolidação dos resultados verificou-se uma redução da perda de lata amassada de
100%, ou seja, uma redução na perda de R$ 24.000/mês, ou R$ 288.000/ano (considerando
uma produção constante durante todos os meses). Por último, criou-se um padrão provisório
para as novas ações, mantendo os resultados alcançados sem recorrências.
Finalizou-se assim o ciclo CAPDO, com duração total de 6,0 meses, conforme mostra
a Figura 4.3. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana durante uma hora em
média e também faziam apresentações mensais da evolução do ciclo CAPDO.
46
2,5
2,0
1,5
Duração
(mês)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foi o conhecimento mais aprofundado
do processo de amarração, maior conscientização dos amarradores (terceiros) sobre o
tratamento das latas, consolidação da qualidade dos produtos da EEC e trabalho em equipe.
4.1.4 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de Produto na Garrafa PET
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuição da perda de

Produto Acabado, no setor de Envase. Foi um Grupo formado por seis integrantes, sendo um
encarregado, quatro operadores e um analista.
A etapa do Checar (C) durou 2 meses, iniciou com a escolha do tema do CAPDO, que
foi o dano na embalagem PET já com o produto acabado. Este tema está relacionado com a
perda de Produto Acabado, que representou no ano de 2009, 8,05% do total de perdas da
Unidade, sendo que o dano na embalagem PET representou 32,06% do total da perda de
Produto Acabado, ou 2,58% do total das perdas da Unidade.
A linha de envase PET em questão é nova, pois opera desde outubro de 2008. Trata-se
de um equipamento de grande confiabilidade mecânica, elétrica e automação.
A descrição do fenômeno verificou que o evento da perda da garrafa PET ocorria na
armazenagem do produto, com tendências maiores nos lotes produzidos em pequenas frações
e independia da habilidade do operador. Em seguida, veio o plano de ação (Ver e Agir)
contendo seis ações para área de envase e carregamento PET, deixando-os livre de anomalias
mecânicas, elétricas e de automação.
47
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 14.000/mês, que significa cerca

de R$ 168.000/ano, com a diminuição da perda de garrafas PET (produto acabado) em 50%.
Com esta ação, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
A seguir, iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais com o uso da
Ferramenta dos 5 Porquês, a qual demorou 2 meses para ser concluída, através da
confirmação ou não das hipóteses levantadas para responder o fenômeno da perda da garrafa
PET. Nas hipóteses levantadas verificou-se que alguns procedimentos de lubrificação da linha
de envasamento não estavam corretos, o que era a principal causa raiz para a perda da garrafa
PET.
A etapa do Planejamento (P) teve duração de 1 mês, com ações propostas feitas pelos
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na revisão do padrão de lubrificação da
linha de engarrafamento PET e cronograma de treinamento aos operadores desta linha.
A quarta etapa foi referente à execução (DO) das ações proposta e teve duração de 2
meses (médio prazo) para o término. Após a implementação das ações, ocorreu um
monitoramento das variáveis da limpeza por um mês.
Na consolidação dos resultados verificou-se uma redução da perda das garrafas PET
de 100%, ou uma diminuição na perda de R$ 28.000/mês, ou R$ 336.000/ano (considerando
uma produção constante durante todos os meses). Por último, criou-se um padrão provisório
para as novas ações, fazendo com que os resultados alcançados fossem mantidos, não
havendo recorrências.
a Figura 4.3. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana durante uma hora em
média e também faziam apresentações mensais da evolução do ciclo CAPDO.
48
2,5
2,0
1,5
Duração
(mês)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foi o trabalho em equipe, a aquisição
de conhecimento mais aprofundado por parte dos integrantes do Grupo e consolidação dos
produtos da EEC no mercado.
4.1.5 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda de gás Carbônico na Filtração/Adega
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuição do consumo

de gás carbônico na filtração/adega, no setor de produção. Foi formado um Grupo com cinco
integrantes, sendo um coordenador e quatro operadores.
A etapa do Checar (C) durou 2 meses, iniciou com a escolha do tema do CAPDO que
foi o consumo elevado de gás carbônico durante a pressurização dos tanques pressão. Este
tema está relacionado com a perda de Gás Carbônico, que representou no ano de 2009, 7,52%
do total de perdas da Unidade, sendo que o consumo elevado na pressurização dos tanques
representou 13,58% do total da perda de Gás Carbônico, ou 1,02% do total das perdas da
Unidade.
O processo de pressurização dos tanques de pressão é realizado de forma manual. Há
uma grande confiabilidade no equipamento de pressurização, da parte mecânica, elétrica e
automação.
A descrição do fenômeno observou que o evento do consumo elevado de gás
carbônico na pressurização dos tanques de pressão dependia da habilidade do operador e
acontecia de forma aleatória. Em seguida, veio o plano de ação (Ver e Agir) contendo três
49
ações para área de produção, deixando-os livre de pequenas anomalias mecânicas, elétricas e
de automação.
A estimativa de ganhos era economizar cerca de R$ 18.000/mês, que significa cerca de
R$ 216.000/ano, com a diminuição do consumo de gás carbônico nos tanques em 50%. Com
esta ação, finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porquês, a qual demorou 1,5 meses para ser concluída, através da
confirmação ou não das hipóteses levantadas para responder o fenômeno do consumo elevado
na pressurização dos tanques. Nas hipóteses levantadas verificou-se que não estavam
inseridos no plano de manutenção preventiva a revisão de válvulas de controle do gás
carbônico e o sistema de controle dos tanques de pressão não era adequado para evitar
consumos elevados.
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na revisão dos padrões operacionais, revisão
do plano de manutenção preventiva inserindo as válvulas de controle e criar sistema com
regulador de pressão que permita o controle do consumo, otimizando a entrada/saída do gás
carbônico.
total de 2 meses (médio prazo) para o término. Após a implementação das ações, foi feito um
acompanhamento de 1 mês para monitoramento do consumo de gás carbônico.
Na consolidação dos resultados verificou-se uma redução do consumo de gás
carbônico de 35%, ou uma redução na perda de R$ 10.800/mês, ou R$ 129.600/ano
(considerando uma produção constante durante todos os meses). Por último, criou-se um
padrão provisório para as novas ações, a fim de que os resultados alcançados fossem
mantidos, sem recorrências.
a Figura 4.5. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reuniões que
duravam em média uma hora para apresentações da evolução do ciclo CAPDO.
50
2,5
2,0
1,5
Duração
(mês)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foi a melhoria nos controles, a
eliminação de alguns riscos de acidente de trabalho e aumento do conhecimento operacional.
4.1.6 Resultados do Grupo de Melhoria - Perda por Chokotei na linha de

envasamento
O objetivo deste Grupo de Melhoria foi de contribuir para a diminuição do Chokotei

(paradas de até 10 minutos) na linha de envasamento lata. Foi formado um Grupo com cinco
integrantes, sendo um técnico de automação, um técnico mecânico e três operadores.
A etapa do Checar (C) durou 2,5 meses com a escolha do tema do CAPDO, que foi a
redução da perda por Chokotei no paletizador da linha de envasamento lata. Este tema está
relacionado com a perda por Chokotei que representou no ano de 2009, 7,22% do total de
perdas da Unidade. A perda no paletizador representou 68% do total da perda por Chokotei na
linha de envasamento de latas, ou 17% do total de todas as linhas de envasamento, ou 1,23%
do total das perdas da Unidade.
O processo de paletização é totalmente automatizado com os pacotes direcionados aos
paletes em um seqüencia lógica. No paletizador havia algumas pendências mecânicas e
elétricas, sujeito a poucas interferências da operação.
A descrição do fenômeno verificou um desalinhamento do palete no transporte de
palete do paletizador da linha de lata. Tal evento ocorria na entrega do palete e independia do
operador. Em seguida, veio o plano de ação (Ver e Agir) contendo três ações para área de
manutenção, deixando-os livre de anomalias mecânicas, elétricas e de automação.
51
A estimativa de ganhos foi de economizar cerca de R$ 15.000/mês, ou seja, cerca de

R$ 180.000/ano com a diminuição do número de paradas por chokotei na linha de
envasamento de latas, isto é, uma proposta de 40% de redução da perda. Com esta ação,
finalizou-se a etapa do checar (C) das atividades do Grupo de Melhoria.
Em seguida, iniciou-se a etapa da Análise (A) das causas fundamentais, com o uso da
Ferramenta dos 5 Porquês, a qual demorou 2 meses para responder o fenômeno da perda por
chokotei na linha de envasamento lata. Nas hipóteses levantadas verificou-se que não existia
padronização de todos os parâmetros do sistema de paletização e falta de inspeção técnica em
algumas partes do equipamento.
integrantes do Grupo de Melhoria que resultaram na revisão dos padrões operacionais e
revisão do plano de manutenção preventiva.
total de 2 meses (médio prazo) para o término. Após a implementação das ações, foi feito um
acompanhamento de 1 mês para monitoramento da perda por Chokotei na linha de
envasamento lata.
Na consolidação dos resultados verificou-se uma redução do Chokotei de 80%, ou
uma redução na perda de R$ 30.000/mês, ou R$ 360.000/ano (considerando uma produção
constante durante todos os meses). Por último, criou-se um padrão provisório para as novas
ações e assim os resultados alcançados fossem mantidos, sem recorrências.
a Figura 4.6. Os integrantes do Grupo se reuniam uma vez por semana, com reuniões que
duravam em média uma hora e também fazendo apresentações mensais da evolução do ciclo
CAPDO.
52
3,0
2,5
2,0
Duração 1,5
(mês)
1,0
0,5
0,0

Os ganhos intangíveis relatados por este Grupo foi a maior satisfação da operação,
melhor ergonomia e aumento do conhecimento operacional.
4.2 O efeito dos resultados dos Grupos de Melhoria nos indicadores PQCDSM -
Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega, Saúde, Segurança do Trabalho, Meio
Ambiente e Moral nas Grandes Perdas do Processo
Os seis Grupos de Melhoria que executaram suas atividades no ano de 2010, com a
intenção de diminuir as perdas de Processo, tiveram os ganhos estimados e reais
demonstrados pela Figura 4.7.
53
Tabela. 4.1 – Redução das Perdas de Processo
GANHO ESTIMADO GANHO REAL DIFERENÇA

(mês) (mês) (mês)
GRUPOS DE MELHORIA
1- Perda por
R$ 86.000 R$ 52.000 -R$ 34.000
sobreenchimento na garrafa.
2- Perda de matéria-prima na
R$ 18.000 R$ 18.000 R$ 0
filtração;
3- Perda de latas no
R$ 12.000 R$ 24.000 R$ 12.000
carregamento;
4- Perda de produto na
R$ 14.000 R$ 28.000 R$ 14.000
garrafa PET;
5- Perda de gás carbônico na
R$ 18.000 R$ 12.600 -R$ 5.400
filtração/adega;
6- Perda por chokotei na
R$ 15.000 R$ 30.000 R$ 15.000
linha de envasamento;
TOTAL R$ 163.000 R$ 164.600 R$ 1.600
Os ganhos reais mensais, ou reduções das perdas, obtidos com os trabalhos dos seis
Grupos de Melhoria foram próximos das estimativas dos ganhos estimados mensais, os quais
são determinados no início da aplicação do ciclo CAPDO. Este fato ocorreu devido a boa
estratificação dos dados, gerando oportunidade de projetar o ganho com a redução/eliminação
das perdas, mesmo não se sabendo ainda com exatidão naquele momento, quais as causas que
provocavam as perdas.
A somatória dos ganhos mensais dos seis Grupos de Melhoria foi de R$ 164.600,
anualizado este valor o total a ser economizado é de R$ 1.975.200.
Em relação aos indicadores, foram observados ganhos de:
• Produtividade (P): no Grupo 01 com a resolução de anomalias de manutenção e

no Grupo 06 com a diminuição das pequenas paradas (Chokotei).
• Qualidade (Q): nos Grupos 01 e 02 com a diminuição da variabilidade dos
processos, Grupos 03 e 04 com a diminuição da reclamação dos clientes em relação às
quebras das embalagens e Grupo 06 com a melhor qualidade dos paletes formados.
• Custo (C): em todos os Grupos observaram-se ganhos obtidos com a realização
dos trabalhos, conforme mostra a Tabelas 4.1.
• Entrega (D): em todos os Grupos obteve-se uma melhora na confiabilidade da
entrega dos produtos, nos Grupos 01 e 02 a menor variabilidade dos processos resultou em
54
uma menor probabilidade dos produtos ficarem segregados, nos Grupos 03 e 04 a menor
probabilidade da quebra das embalagens também diminuiu a probabilidade dos produtos
ficarem segregados para o carregamento, no Grupo 05 a melhor operação do equipamento
diminuiu a probabilidade de parada da operação de envio de cerveja e no Grupo 06 a menor
quantidade de paradas na linha de envase aumentou a confiabilidade da entrega do produto no
tempo previsto.
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente (S): A oportunidade dos colaboradores da
EEC em aprofundarem seus conhecimentos nos processos fez com que houvesse melhor
entendimento do funcionamento dos equipamentos, diminuindo a probabilidade de acidentes
com os colaboradores e de impactos ambientais.
• Moral (M): Em todos os Grupos houve um maior envolvimento dos
colaboradores nos processos com o aprofundamento do conhecimento, aprimoramento do
trabalho em grupo e melhora no relacionamento, verificado nos ganhos intangíveis descritos
pelos integrantes dos Grupos de Melhoria, consequentemente melhorando a moral nos setores
envolvidos.
4.3 A duração das etapas do ciclo CAPDO
Os seis Grupos de Melhoria formados em janeiro de 2010 realizaram durante o

andamento das atividades do ciclo CAPDO, reuniões semanais com o intuito de organizarem
suas ações e discussão dos resultados obtidos. Todas as reuniões eram acompanhadas por
pessoa designada para orientar as ações de acordo com a metodologia do ciclo CAPDO. Estas
reuniões duravam em média uma hora e mensalmente havia a apresentação da evolução das
atividades para o Gerente da Área, patrocinador do Grupo.
A Figura 4.7 a seguir compara a duração das etapas do ciclo CAPDO, em meses, de
cada Grupo de Melhoria.
55
4,5
4,0
1‐ Perda por sobreenchimento
3,5 na garrafa.
3,0 2‐ Perda de matéria‐prima na
filtração;
2,5
3‐ Perda de latas no
2,0 carregamento;
4‐ Perda de produto na garrafa
1,5
PET;
1,0 5‐ Perda de gás carbônico na
filtração/adega;
0,5
6‐ Perda por chokotei na linha
0,0 de envasamento;
Checar Analisar Planejar Executar
(meses) (meses) (meses) (meses)
Fig. 4.7–Comparativo da duração das etapas do CAPDO de cada Grupo de Melhoria

Foi observado que houve uma oscilação no tempo de duração de cada etapa do ciclo
CAPDO, para cada Grupo de Melhoria.
Na etapa do Checar (C), as maiores dificuldades para execução das atividades foram
encontradas nos temas em que as condições básicas dos equipamentos a serem trabalhados
pela ferramenta do ciclo CAPDO estavam com bastantes anomalias, ou seja, com grandes
desvios da condição ideal de funcionamento necessitando assim de um grande número de
restaurações mecânicas, elétricas e/ou de automação. Estas restaurações são de suma
importância, visto que qualquer desvio de funcionamento pode interferir no fenômeno e
impedir que a etapa seguinte do ciclo CAPDO, isto é, a etapa da Análise (A) seja realizada
com sucesso.
No Grupo 01, observou-se que havia mais de 23 ações de restauração, sendo que para
o término de todas elas foram dedicados 4 meses de atividades, fazendo com o tempo de
duração da etapa do Checar (C) fosse a mais longa, quando comparada com a dos demais
Grupos de Melhoria.
Na etapa da Análise (A) verificou-se que os Grupos de Melhoria que fizeram uma boa
descrição do Fenômeno e tiveram todas suas restaurações realizadas na etapa do Checar (C)
foram os que tiveram melhores resultados na aplicação da ferramenta dos 5 porquês, utilizada
para determinação das causas raízes dos problemas. Os Grupos 04 e 06 foram os que
dedicaram mais tempo nesta etapa, pois várias análises foram realizadas para confirmação das
56
hipóteses levantadas. Observou-se ainda nesta etapa, que o Grupo 01 foi o que teve a duração
mais curta, pois muitas anomalias encontradas estavam presentes na etapa do Checar (C),
assim o fenômeno praticamente já foi resolvido antes da Análise (A). Este foi o Grupo que
menos dedicou tempo nesta etapa.
Com exceção do Grupo de Melhoria 03, a etapa do Planejamento foi a mais curta
comparada com as demais, para todos os Grupos. No caso do Grupo 03 houve a necessidade
de ajuda de fornecedores para desenvolvimento de materiais que auxiliaram na resolução do
problema. Por isso, maior tempo dedicado nesta etapa.
Na etapa da execução (DO), houve um período padrão de 1 mês para monitoramento
das ações implementadas, verificando-se a eficácia das ações.
Em todos os Grupos de Melhoria observou-se que as ações implementadas foram
eficazes, o que pode ser confirmado na consolidação dos resultados na qual todos os Grupos
tiveram êxito. Novos padrões foram criados para que as ações implementadas continuem a ser
executadas de uma forma duradoura e não haja recorrência do fenômeno, evitando que as
perdas voltem a acontecer no processo em que foi aplicada a ferramenta do ciclo CAPDO.
Os maiores ganhos intangíveis adquiridos pelos integrantes dos Grupos de Melhorias
foram:
• Oportunidade de aprofundar o conhecimento nos processos que foram tratados

nos trabalhos;
• Maior interação com companheiros da EEC, através dos trabalhos em equipe;
• Maior oportunidade de demonstrarem seu potencial através das apresentações
mensais para seus gestores.
Este capítulo demonstra que os seis Grupos de Melhoria que utilizaram em 2010 a
ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO e foram objeto de estudo desta dissertação,
economizaram para a EEC ao final de seus trabalhos, cerca de R$ 164.600 por mês, que
quando anualizados representam R$ 1.975.200, ou cerca de 14% da perda total da EEC no
ano de 2009.
Conclui-se que a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO foi eficaz na
redução/eliminação de perdas em processos da EEC, sendo mais indicada para casos em que
haja poucas inconveniências, ou seja, não mais do que 20% do equipamento deve ter
pendências mecânicas, elétricas e de automação.
57
No próximo capitulo haverá informações das conclusões e recomendações do uso da

ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na EEC.
58
Capítulo 5 Conclusões e Recomendações
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões e recomendações sobre a aplicação da

ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO na Empresa Estudo de Caso (EEC), para a
redução/eliminação das perdas que ocorrem nos processos internos, no ano de 2010.
A aplicação desta ferramenta foi feita em paralelo com a implementação da
metodologia de trabalho TPM, que otimiza a utilização dos ativos empresariais, tais como a
mão-de-obra, os equipamentos, as matérias-primas e os métodos. A implementação do TPM
iniciou em 2008 e com isso houve o favorecimento na utilização do ciclo CAPDO, pelo fato
de que todos os colaboradores da EEC, e em especial os integrantes que atuaram nos Grupos
de Melhoria, já vivenciarem em suas rotinas a busca pelo êxito dos resultados dos indicadores
de Produtividade (P), Qualidade (Q), Custo (C), Entrega (D), Saúde, Segurança e Meio
Ambiente (S) e Moral (M).
Houve êxito na redução das perdas, os seis Grupos de Melhoria que utilizaram em
2010 a ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO, economizaram para a EEC ao final de seus
trabalhos, cerca de 14% da perda total da EEC no ano de 2009.
Verificou-se ganhos nos indicadores de Produtividade (P), Qualidade (Q), Entrega
(D), Saúde, Segurança e Meio Ambiente (S) e em especial o de Moral (M), em relação aos
ganhos intangíveis, como o aprofundamento do conhecimento dos processos, fato
imprescindível para início dos trabalhos da etapa do Checar (C), na qual é necessária a
verificação no campo do funcionamento do equipamento para uma boa estratificação dos
dados e descrição do fenômeno.
A ferramenta dos 5 (cinco) porquês, utilizada na etapa da Análise (A), se demonstrou
eficaz somente quando os integrantes possuíam domínio dos princípios de funcionamento e
necessidade de um senso lógico bastante elevado, para que as hipóteses levantadas fossem
realmente na direção da descoberta das verdadeiras causas raízes das perdas dos processos.
Em alguns momentos foi necessária a realização de um treinamento com especialistas, para
que os integrantes tivessem um conhecimento mais aprofundado do funcionamento do
equipamento e com isso melhorar a qualidade da análise e melhor entendimento das causas-
raízes dos problemas.
Com o desenvolvimento da implantação do TPM e o respectivo avanço no número de
células autônomas criadas dentro da EEC e também com o aumento do número de etiquetas
59
colocadas e resolvidas, várias pendências mecânicas, elétricas e de automação, denominadas

de inconveniências, serão solucionadas, colaborando para a diminuição das perdas da EEC.
Recomenda-se assim a aplicação da ferramenta da qualidade do ciclo CAPDO em
situações em que não haja uma grande quantidade de inconveniências, ou seja, não mais do
que 20% do equipamento deve ter pendências mecânicas, elétricas e de automação, pois estas
devem ser rapidamente resolvidas para que haja redução/eliminação das perdas do processo.
Após a eliminação destas pendências, com o processo mais estabilizado, e caso haja ainda
perdas identificadas recomenda-se a aplicação da ferramenta da qualidade ciclo CAPDO que
não possam ser reduzidas/eliminadas simplesmente com ações de ver e agir.
Como em qualquer ferramenta da qualidade, a rotina na execução das atividades dos
Grupos de Melhoria deve ser realizada de uma forma extremamente disciplinada. Observou-
se neste ponto que integrantes dos Grupos de áreas em que a Gestão da Rotina ainda possui
deficiências, uma maior dificuldade para o andamento das ações, pois vários integrantes
faltaram em reuniões dos seus respectivos Grupos devido à necessidade da execução de outras
atividades no mesmo horário. Outra recomendação que se faz assim é a de que os Gestores
das Áreas em que estão sendo feitas as atividades apoiem a execução das mesmas, para que
não haja atrasos nas entregas. Este fator é um grande desafio dentro da EEC, pois há ainda um
grande estímulo para que os gestores foquem os resultados de curto prazo, deixando de lado
em alguns momentos estímulos para ações que contribuam com o melhoramento dos
processos, como é o caso do ciclo CAPDO.
É uma ferramenta que promove o conhecimento mais aprofundado dos equipamentos,
fato que contribuirá na capacitação dos colaboradores da EEC e com isso há a necessidade de
mais treinamentos para estas pessoas, sejam através de explanações feitas por especialistas da
EEC, fornecedores e manuais técnicos, entre outras opções.
Era esperada antes do início das atividades dos Grupos de Melhoria uma redução de
20% das perdas fabris em 2010, tomando-se como base o ano de 2009. O valor encontrado foi
de 14% com a conclusão dos trabalhos dos Grupos de Melhoria, a expectativa de tempo
inicial para cada Grupo foi a de finalizar as atividades após 4 (quatro) meses, na prática o
tempo de duração foi maior do que esse em todos os Grupos, a média foi de 6,5 meses,
principalmente devido a uma quantidade de inconveniências nos equipamentos maior do que
a esperada, atrasando o andamento das atividades devido espera da liberação de verbas e
chegada das peças de reposição.
Com isso, conclui-se que a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO foi eficaz na
redução/eliminação de perdas em processos da EEC, sendo mais indicada para casos em que
60
haja poucas inconveniências, ou seja, não mais do que 20% do equipamento deve ter
pendências mecânicas, elétricas e de automação, pois conforme Howell, (2006), o CAPDO é
indicado para o uso em processos estáveis, iniciando os trabalhos através do estudo da
situação atual do equipamento.
Destarte, o objetivo principal desta dissertação foi alcançado, uma vez que o estudo da
ferramenta da qualidade ciclo CAPDO através das pesquisas bibliográficas desenvolveu a
metodologia deste mecanismo mediante observações feitas pelo autor deste trabalho nas
atividades dos Grupos de Melhoria. Assim, em razão dos resultados obtidos, tanto os ganhos
tangíveis quanto os intangíveis, a ferramenta da qualidade ciclo CAPDO é consolidada na
redução/eliminação das perdas que ocorrem no processo fabril da EEC.
Quanto aos objetivos específicos, a demonstração e avaliação dos resultados
apresentados neste trabalho forneceram ao Pilar de Melhoria Específica e ao Time de Gestão
da EEC subsídios para um melhor entendimento do funcionamento do ciclo CAPDO,
principalmente na questão da investigação do fenômeno e da análise das causas raízes das
perdas de processo, que devem ser realizadas em trabalhos de campo ou Genba, com
necessidade de observação do funcionamento dos processos, gerando uma grande
oportunidade de conhecimento dos processos, a fim de evitar suposições sem um trabalho
analítico e disciplinado.
No entanto, vale ressaltar que a principal dificuldade encontrada nesse trabalho foi a
pouca literatura disponível sobre o tema, pois se trata de uma ferramenta praticada em poucas
empresas no Brasil e no Mundo. Ademais, não foi encontrada nenhuma publicação científica
de utilização da CAPDO como forma de redução/eliminação de perdas de processo.
Inobstante, o presente trabalho de dissertação restringiu-se à avaliação de atividades e
resultados de apenas seis Grupos de Melhoria da Unidade do Recife e, assim sendo, poucas
conclusões e recomendações formatadas das ações práticas destes Grupos puderam ser
realizadas. Isto se deve ao fato de que o prazo para formação e início das atividades de outros
Grupos de Melhoria é superior ao tempo de conclusão para o mestrado e, portanto, estas
atividades serão realizadas pelo autor na continuação de seu trabalho como funcionário da
EEC.
Deste modo, recomenda-se incentivar a continuidade da avaliação crítica e detalhada
de outros Grupos de Melhoria das demais filiais da ECC para um melhor entendimento desta
ferramenta da qualidade a fim de auxiliar no processo de otimização dos ativos do Grupo a
qual a EEC faz parte. Outra sugestão é incentivar a realização de estudos semelhantes ao
61
presente trabalho e com temas referentes ao TPM, pois é indiscutível que um maior
conhecimento desta metodologia facilitará sua implementação na EEC.
Para fins acadêmicos, sugere-se futuramente estudos de aplicação da ferramenta da
qualidade ciclo CAPDO, especialmente em empresas que utilizam metodologia de gestão
baseada na cultura oriental, com grande foco na investigação do fenômeno que provoca as
perdas fabris e análise crítica no processo de identificação das causas raízes no intuito de
consolidar esta ferramenta no processo de redução/eliminação das perdas industriais. Tal
recomendação visa incrementar a literatura disponível sobre o tema para maior acesso dos
gestores brasileiros.
Posto isso, mister se revela que a sociedade brasileira e, em especial os gestores de
empresas privadas ou públicas, tenham maiores informações e conhecimento da ferramenta
CAPDO, que provoca a necessidade de um maior conhecimento do processo que o homem
realiza e que promove disciplina em muitas atividades de melhoria de resultados. Estes,
aumentarão as opções das ferramentas da qualidade que são eficazes no processo de
redução/eliminação das perdas fabris e contribuirão desta forma na otimização dos ativos das
empresas brasileiras e no aumento da capacitação dos trabalhadores que as compõem.
62
Referências Bibliográficas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, UFMG, Belo

Horizonte, 1994.
EEC. Relatórios Interno de: Acompanhamento da Implantação TPM, Monitoramento dos
Resultados PQCDSME, 2010.
GARVIN, D.A. Gerenciando a Qualidade – A visão estratégica e competitiva, Rio de
Janeiro, Qualitymark, 1992.
HOWELL, M.T. Actionable Performance Measurement, Milwaukee, Quality Press, 2006.
IMAI, M. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo, São Paulo, Instituto Imam, 2005.
IM&C CONSULTORIA INTERNACIONAL. Apostila do Curso de Formação de
Facilitadores em TPM, São Paulo, 2007.
NAKAJIMA, S. Introduction to TPM, Cambridge, Productivity Press, 1988.
PALADINI, E.P. Controle de Qualidade. São Paulo, Atlas, 1990.
SLACK, N., CHAMBERS, S. & JOHNSTON R. Administração da Produção, São Paulo,
Atlas, 2008.
SUZUKI, T. TPM em Processos Industriais, Nova York, Productivity Press, 1994.
TACHIZAWA, T.; SACAICO, O. Organização Flexível: qualidade na gestão por processos,
São Paulo, Atlas, 1997.
63

O Uso Da Ferramenta Da Qualidade - Ciclo Capdo - Mestrado UFPE PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

O Uso Da Ferramenta Da Qualidade - Ciclo Capdo - Mestrado UFPE PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

MARCEL ALEX SAAVEDRA

RECIFE, DEZEMBRO / 2010

S112u Saavedra, Marcel Alex.

Orientador: Profª. Drª. Denise Dumke de Medeiros.

1. Engenharia de Produção. 2. CAPDO. 3. TPM. 4. Melhoria

658.5 CDD (22. ed.) BCTG/2011-010

Agradeço minha família pelo amor que me é sempre oferecido, transformado em

PALAVRAS CHAVES: CAPDO, TPM, Melhoria Específica, Ferramenta da Qualidade,

4 M – Equipamentos, Matérias-Primas, Mão de Obra e Método (Machines, Materials, Men

Neste capítulo serão descritos as justificativas, especificações dos objetivos e as

A implantação do modelo de gestão TPM iniciou-se em 2008 na EEC e é de suma

1.3 Empresa Estudo de Caso (EEC)

A Empresa Estudo de Caso (EEC) é uma Unidade Fabril de um Grupo Nacional de

Desde janeiro de 2008, a EEC está implantando o modelo de gestão Total

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertação possui 5 (cinco) capítulos, a saber:

Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos que nortearam o trabalho de

2.1. Evolução do TPM

• Em 1971, surge o conceito de Manutenção Produtiva Total – TPM (Total

2.2. Gestão de alta performance

Conforme discutido no item anterior, a gestão do TPM aumenta a confiabilidade dos

tenham conhecimentos sobre este tema e proporcionar um ambiente propício às ações de

2.3 Pilares da Gestão Total da Performance (TPM)

O programa TPM é suportado por 8 (oito) pilares, com abrangência de todos os

A ferramenta utilizada por este Pilar para a identificação das inconveniências

• (2) Manutenção Planejada: eliminar as falhas nos processos produtivos, através

• (5) Controle Inicial: programar um desenvolvimento eficiente de um novo

2.4 Pilar Melhoria Específica

• Mapear gaps entre a situação atual e a condição ideal;

2.5 Classificação das perdas dos processos

Suzuki (1994) estabelece que a eficiência da produção de uma organização depende da

2.5.1 Perdas relacionadas aos equipamentos

Para equipamentos de processos de transformação, como os encontrados na EEC,

Tabela 2.1 – Tipos de Perdas por Equipamentos

2.5.2 Perdas relacionadas aos insumos

Para os insumos, existem 3 (três) tipos diferentes de perdas (Tabela 2.2):

Tabela 2.2 – Tipos de Perdas por Insumos

2.5.3 Perdas relacionadas à mão de obra

Tabela 2.3 – Tipos de Perdas por Mão de Obra

2.5.4 Perda relacionada ao método

2.6 Eficácia Global do Equipamento

• Velocidade do equipamento (tempo de ciclo);

2.7 Ciclo PDCA

Ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento

• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (aquilo

• Act (ação): Agir de acordo com o calculado e de acordo com os relatórios,

Na Figura 2.2 estão representadas as etapas do ciclo PDCA, demonstrando a

O quê? Definição do problema

1. Planejar Por quê? Identificação das

Figura 2.2 – Ciclo de Resolução de Problemas – Ciclo PDCA

A ferramenta da qualidade utilizada para suportar esta metodologia de gestão (PDCA)

2.8 Ciclo CAPDO

O ciclo CAPDO é uma ferramenta da qualidade derivada do PDCA, criado pelos

Figura 2.3 – Ciclo CAPDO

A seguir são descritos os procedimentos existentes nas quatro etapas da ferramenta da

2.8.1 Checar (C)

Após, deve-se investigar a perda do processo. Denomina-se fenômeno o evento que

2.8.2 Analisar (A)

2.8.3 Planejar (P)

2.8.4 Executar (DO)