Estratégia de Gestão de Pessoas

EaD ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO – DACEC
Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto
Gustavo Arno Drews

Maira Fátima Pizolotto
Marcos Paulo Dhein Griebeler
ESTRATÉGIAS DE
GESTÃO DE PESSOAS
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

2012
1

EaD
2012, Editora Unijuí Gustavo Arno Drews – Maira Fátima Pizolotto – Marcos Paulo Dhein Griebeler
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
D776e Drews, Gustavo Arno.
Estratégias de gestão de pessoas / Gustavo Arno
Drews, Maira Fátima Pizolotto, Marcos Paulo Dhein
Griebeler. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2012. – 66 p. – (Coleção
educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-978-5
1. Administração. 2. Gestão estratégica. 3. Gestão es-
t rat ég ica d e p es so a s . I . P iz o lo tt o , M a ira Fá t ima .
II.Griebeler, Marcos Paulo Dhein. III. Título. IV. Série.
CDU : 658
658.3
2
Sumário
CONHECENDO OS PROFESSORES ......................................................................................... 5
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................... 9
UNIDADE 1
ESPAÇO ORGANIZACIONAL PARA UMA GESTÃO
ESTRATÉGICA PARA/COM/DE PESSOAS ............................................................................. 11
Seção 1.1 – O Espaço Organizacional ..................................................................................... 12
Seção 1.2 – A Gestão nas Organizações para Pessoas ........................................................... 20
Seção 1.3 – A Gestão nas Organizações com Pessoas ........................................................... 22
Seção 1.4 – A Gestão de Pessoas nas Organizações .............................................................. 25
UNIDADE 2
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (GEP) ...................................................................... 29
Seção 2.1 – Planejamento Estratégico: um resgate conceitual ............................................ 29
Seção 2.2 – Gestão Estratégica de Pessoas: abordagem conceitual .................................... 34
Seção 2.3 – Gestão Estratégica de Pessoas: questões contemporâneas .............................. 41
UNIDADE 3
BALANCED SCORECARD APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS ..................................... 49
Seção 3.1 – Balanced Scorecard ................................................................................................ 49
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 63
3
EaD Gustavo Arno Drews – Maira Fátima Pizolotto – Marcos Paulo Dhein Griebeler
4
Conhecendo os Professores
GUSTAVO ARNO DREWS
Venho de uma família de agricultores de Augusto Pestana,

onde curse i a formação i ni cial em uma e scola rural, que
complementei com o Ginásio Industrial na Escola Técnica 25 de
Julho e com o 2º Grau no Colégio Estadual Ruy Barbosa de Ijuí.
Ingressei no curso de Administração na Unijuí, que concluí em
1981. Continuei os meus estudos em cursos de Pós-Graduação
também na Unijuí, e em 1997 ingressei no Programa de Mestrado
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul-UFRGS, que con-
cluí em 2000, obtendo o título de mestre em Administração.
Minhas atividades profissionais iniciaram-se, ainda jovem,

no meio rural, e em 1970 ingressei numa empresa de Ijuí – Bernardo
Gressler S.A. – na função de vendedor, de onde me desliguei em
1971 para ingressar na Cotrijuí, iniciando na função de auxiliar
no Departamento de Pessoal. Neste Departamento exerci outras
funções, chegando à condição de gerente de Recursos Humanos.
Neste grupo gerenciei a rede de hospitais, e mais tarde, exerci a
Diretoria Administrativa até 1996.
Em 1994 ingressei na Unijuí como professor colaborador no

curso de Administração e, em 1995, por concurso, passei ao qua-
dro de professores efetivos, que me permitiu atuar em diferentes
componentes curriculares de Gestão, assumir a coordenação do
curso por três períodos e exercer a chefia do Departamento de Es-
tudos da Administração por dois mandatos. De 2011 a 2013 esta-
rei na chefia do Departamento de Ciências Administrativas,
Contábeis, Econômicas e da Comunicação (Dacec).
Atuo também como voluntário no Hospital Bom Pastor de

Ijuí, tendo sido o seu presidente por três anos. Durante 12 anos fui
delegado do Conselho Regional de Administração em Ijuí.
Vejo na família o esteio para o sucesso pessoal e profissional.

Considero-me uma pessoa completa pela unidade familiar que eu
e minha esposa constituímos com as três filhas/três genros/dois
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netos. Minha ligação com a família me leva ao hobby de pesquisar

antecedentes e descendências e organizar eventos de família, com
o intuito de conhecer pessoas e estabelecer relações.
Estabelecer relações também sempre foi um ponto forte que

me levou a ser professor, pois entendo que nas relações com os alu-
nos sempre há um grande aprendizado. Satisfaz-me muitíssimo po-
der auxiliar a jovens e adultos a construírem e reconstruírem seus
conhecimentos e suas competências. A trajetória de 30 anos no exer-
cício da Administração, dos quais 17 em ensino da área, foi relevan-
te na concessão do Prêmio Mérito em Administração no RS – setor
ensino – edição 2011, outorgado em 9.9.2011 pelo CRA/RS.
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MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO
Eu sou a Maira, nasci na cidade de Santo Augusto (RS),

onde também resido na companhia de familiares.
Sou mestre em Administração de Organizações e de Recur-

sos Humanos pelo Programa de Pós-Graduação em Administra-
ção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS)
e possuo duas Graduações: em Ciências Contábeis pela Unijuí Ijuí
(RS) e em Administração pela URI, Frederico Westphalen (RS).
Minha trajetória profissional teve início em uma cooperativa

(Cotrijuí – Unidade de Santo Augusto), em que exerci, entre ou-
tras funções, a responsabilidade pelo Departamento Pessoal.
Após a conclusão do Mestrado realizei processo seletivo para

o quadro de professores do Departamento de Estudos da Adminis-
tração (DEAd) hoje, Departamento de Ciências Administrativas,
Contábeis, Econômicas e da Comunicação (Dacec), da Unijuí, ao
qual tenho a satisfação de pertencer há 12 anos. Para além das
atividades docentes no curso de Administração e Programas de Pós-
Graduação, exerço também a coordenação do curso de Pós-Gra-
duação em Gestão de Pessoas no Campus Ijuí e a coordenação da
Área Temática Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho. Atuei na
coordenação-adjunta do curso de Administração no campus Três
Passos por seis anos.
Também atuo em atividades de docência em Programas de

Pós-Graduação de outras Instituições de Ensino Superior (IES) de
nossa região.
7
MARCOS PAULO DHEIN GRIEBELER
Bem, a apresentação deve ser sucinta e objetiva. Chamo-me

Marcos Paulo Dhein Griebeler, 36 anos, sem vícios. Passei toda
minha infância e adolescência em Montenegro (RS).
Durante esse período (dos 7 aos 18 anos cresci em um merca-

do de propriedade do meu pai) e até os 18 anos permaneci com a
vida voltada para a rotina casa-mercado. Depois foram alguns anos
de experiência adquiridos em uma empresa de construção civil de
Canoas com obras em Barros Cassal, Lajeado e Santa Cruz do Sul,
dentre outras, até chegar aqui em Ijuí em 2009.
A seguir, uma breve descrição que consta no Currículo Lattes:
Formado em Administração de Empresas – Serviços (2004) e

Pós-Graduação (especialização) em Pedagogia Empresarial (2006),
ambos pelo Centro Universitário La Salle – Canoas-RS. Concluiu
o Mestrado (em 2008) e iniciou o Doutorado (em 2009) no Progra-
ma de Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional – PPGDR –
da Universidade de Santa Cruz do Sul – Unisc. Atua como profes-
sor no Dacec na Universidade Regional do Noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul – Unijuí –, ministrando as disciplinas de Gestão
de Pessoas, Práticas Organizacionais, Sistema de Apoio à Decisão
e Jogos Empresariais. Presta, também, serviços como perito admi-
nistrativo para a Vara Cível de Lajeado (RS).
Meios para nos comunicarmos não faltam. Tem e-mail

(marcos.dhein@unijui.edu.br; marcosadmrs@hotmail.com –
MSN também), twitter (http://twitter.com/MPDG2), telefone
(55 9910-7441), e caso tenha algum assunto que lhe interes-
se, pode visitar, sem precisar pagar ingresso, meu blog (http:/
/ des e n vo lvi m e nto e m que s ta o.b lo gs po t.co m / ou h ttp: / /
desenvolvimentoemquestao.wordpress.com/).
Bom, a priori creio que esta é a versão oficial. Um forte abra-

ço a todos e um bom começo na disciplina. Contem comigo, pois
conto com vocês na construção do conhecimento.
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Apresentação
Queremos contribuir com você na sua atuação pelo mundo da gestão, especificamen-
te da gestão de pessoas. Você, como um futuro administrador, necessita desenvolver compe-
tências para gerenciar as pessoas que estarão sob as suas ações de gestão. Não se pode
pensar que a gestão de pessoas é algo inerente àquele profissional que gerencia o núcleo, a
área, ou o setor, que leva a denominação de Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Depar-
tamento Pessoal, ou ainda outras denominações.
A gestão de pessoas não se limita somente às práticas de recrutar, selecionar, remune-

rar, desenvolver, monitorar o trabalho e, se for o caso, desligar. O gestor de qualquer área, de
qualquer setor, acaba por se envolver em gestão de pessoas, pois, à medida que detém a
responsabilidade por determinados colaboradores, passa a ser também um gestor de pesso-
as, e necessita liderar, motivar, informar, gerenciar conflitos, mudanças, entre outros.
No curso de Administração os estudantes são colocados em contato com a gestão de

pessoas em dois momentos diretos; mas é preciso lembrar que em qualquer disciplina estu-
dada, seja no marketing, na produção, nas finanças, as pessoas sempre estão envolvidas.
Como dissemos, porém, de forma direta o seu primeiro contato foi com a disciplina de Ges-
tão de Pessoas, quando você teve a oportunidade de estudar, como pode ser visto no livro-
texto, o conceito, o modelo, a evolução, os processos e as tendências em gestão de pessoas.
Foi oportunizado, também, um breve contato com a abordagem estratégica de gestão de
pessoas, enfatizando sempre o papel do gestor de pessoas contemporâneo e o da consultoria
interna de gestão de pessoas.
Agora você está ingressando em um novo estágio em seu contato com a gestão de
pessoas. É claro que toda a nossa discussão parte daquele primeiro contato. Por isso reco-
mendamos a sua retomada, e que use aquele livro-texto como um livro de cabeceira para
este período de estudo. Nesse novo estágio, o livro-texto vem para aprofundar o grau de
compreensão e tornar a sua visão mais estratégica.
Começamos, na primeira Unidade, abordando o espaço organizacional em que se dá a

gestão estratégica para/com/de pessoas, com provocações para pensar a gestão estratégica
não somente como a gestão de pessoas, mas também como uma forma de gestão para pesso-
as e com as pessoas.
Daremos um avanço na forma de pensar a própria gestão estratégica de pessoas por meio
da Unidade 2, que apresenta um resgate conceitual do planejamento estratégico e da gestão
estratégica de pessoas propriamente dita. Agregamos a esta unidade um conjunto de questões
contemporâneas que são imprescindíveis na hora de gerenciar uma organização e suas equipes.
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E, por fim, na Unidade 3, trazemos uma ferramenta hoje muito usada nas organiza-
ções – o Balanced Scorecard – e que é perfeitamente aplicável à gestão de pessoas.
É muito importante que você esteja estimulado a fazer essa discussão conosco, especi-
almente pela visão estratégica que se faz necessário construir.
Uma boa leitura a todos!
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Unidade 1
ESPAÇO ORGANIZACIONAL PARA UMA GESTÃO

ESTRATÉGICA PARA/COM/DE PESSOAS
OBJETIVOS DA UNIDADE
• Após estudar esta Unidade você deverá ter ampliado sua visão sobre:
– O amplo espaço organizacional em que ocorre a Administração.
– Porque dissemos que a gestão se dá para pessoas.
– O que se entende por uma gestão com pessoas.
– Quais os principais processos de gestão de pessoas usadas nas organizações.
SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – O Espaço Organizacional
Seção 1.2 – A Gestão nas Organizações para Pessoas
Seção 1.3 – A Gestão nas Organizações com Pessoas
Seção 1.4 – A Gestão de Pessoas nas Organizações
Bem-vindos à primeira Unidade, que faz uma retomada da discussão sobre a gestão
estratégica de pessoas nas organizações, orientada para o alcance dos resultados
organizacionais.
Você lembra da discussão inicial na disciplina de Gestão de Pessoas? Retome em sua

biblioteca o livro-texto daquela disciplina, dos autores Pizolotto e Drews (2009). Nessa obra
você teve a oportunidade de ter os primeiros contatos com os modelos de gestão de pessoas,
os quais vêm integrados a modelos apropriados para a gestão de todos os recursos e proces-
sos desenvolvidos em uma organização. Afirmam os autores que tais modelos são definidos
estrategicamente e estruturados de tal forma que levam as pessoas a conhecer os objetivos
da organização, a dominar as técnicas de trabalho, a saber onde e como promover as
melhorias, a identificar sua contribuição para os resultados e a compreender os impactos de
sua atuação, entre outros.
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E então, aqui e agora, você se depara com um título que remete a um debate sobre o
espaço organizacional para a gestão estratégica PARA/COM/DE pessoas: A que, então,
remete este título, afinal? Anote, aqui, rapidamente o que lhe vem à cabeça sobre:
Gestão para pessoas é:
______________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
Gestão com pessoas é:
______________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Vamos aprofundar em detalhes estes títulos e depois você pode ver se as suas respostas
estão de acordo. Nas Séries Iniciais da sua formação no Ensino Médio, nas aulas de Ciên-
cias, você participou certamente de uma experiência de estudar as partes de animais ou
mesmo do corpo humano. O estudo dava-se parte a parte, para, ao final, entender o todo.
Assim, também vamos abrir este título em partes para depois entender o que ele quer mos-
trar e discutir.
Começamos discutindo a parte do espaço organizacional em que se dá a gestão que

envolve pessoas em diversas dimensões. Seguimos com a discussão da gestão nas organiza-
ções para pessoas e nas seções seguintes refletimos a gestão nas organizações com pessoas,
para, na última seção deste capítulo recuperar/ampliar a gestão de pessoas nas organiza-
ções estudadas em Pizolotto e Drews (2009).
Acompanhe-nos nesta reflexão que se dará nas quatro seções desta Unidade e procure
sempre visualizar a amplitude que representa a gestão para/com/de pessoas.
Seção 1.1
O Espaço Organizacional
Pensar o espaço organizacional nos remete a primeiramente apresentar um conceito

de organização, e, para isto, nos valemos do que você já discutiu anteriormente. Você já
deve ter estudado Max Weber. Dele, Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 42) extraíram
um conceito de organização: “uma relação social que, ou é fechada ou limita à admissão de
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forasteiros através de regras, na medida em que essas normas ou regras são colocadas em
prática pela ação de determinadas pessoas que ocupam posições de mando ou de chefia ou
por staff administrativo”.
Caravantes Panno e Kloeckner (2005, p. 43), buscam também Chester Barnard pela
sua percepção diferente, uma vez que para ele as organizações são subsistemas de ativida-
des ou forças, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas para um objetivo
comum. Por fim, os autores finalizam afirmando que organizações são unidades sociais (ou
grupos humanos) deliberadamente construídos e reconstruídos para atingir objetivos espe-
cíficos. Corporações, exércitos, escolas, hospitais, igrejas e prisões estão aí incluídos; tribos,
classes, grupos étnicos, grupos de amizade e
família estão excluídos.
1 Falar, portanto, em organizações sempre

reporta à ideia de grupo, de relações sociais,
de equipe, de sociedade. Duas ou mais pesso-
as podem ter expectativas, necessidades, ob-
jetivos, se não integralmente comuns, pelo
menos similares.
A partir disso, se unem em torno de al-

guma organização, que pode ser a entidade
que reúne os moradores do seu bairro, a sua escola, igreja, a que constitui o poder público
de seu município, a que congrega classes ou categorias profissionais em seu Estado. Pode
ser aquela que fornece matéria-prima ou material de consumo, oriundos de outros Estados
ou mesmo de outros países.
Analise a Figura 1 e viaje no espaço organizacional representado. Observe os diferen-

tes espaços – local/regional/estadual/nacional/mundial/global.
1
Disponível em: <http://www.gomesdematos.com.br/2010/como-ser-lider-em-gestao-estrategica-de-pessoas/>. Acesso em: 26 out. 2011.
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Figura 1 – Espaço Geográfico de Atuação de Organizações
Fonte: Banco de slides dos autores.
Amplie seu foco nessa viagem e pense o que a localização geográfica de uma organi-
zação pode impactar numa decisão estratégica na dimensão da gestão de pessoas. Escreva
a sua opinião a respeito disso nas linhas seguintes:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Suas anotações certamente incluíram:
a) estar localizada num centro mais populoso favorece a busca de candidatos às vagas;
b) estar localizado em cidades com menos oferta de oportunidades de trabalho favorece mão
de obra mais barata;
c) longe dos núcleos habitacionais requer práticas de benefícios para custear o deslocamen-
to e a alimentação no local;
d) se a empresa está espalhada territorialmente isto requer mais comunicação interpessoal;

e certamente houveram outras anotações.
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O gestor de uma organização com um espaço geográfico mais local ou regional vai ter
algumas facilidades e também dificuldades na condução das práticas de gestão de pessoas.
Por conhecer a cultura local/regional, o segmento econômico predominante, os níveis edu-
cacionais e outros elementos demográficos, o gestor pode definir diretrizes, políticas e práti-
cas de gestão de pessoas com mais propriedade.
O gestor, contudo, pode ficar refém do mercado de trabalho mais restrito, que não
oferece profissionais especialistas, ou com visões mais estratégicas, mais empreendedores
ou mais intraempreendedores, no caso de trabalhador com vínculo empregatício.
Você pode agora pensar sobre o que muda para o gestor quando a sua organização
tem atuação num diâmetro maior, digamos, na esfera estadual. E se essa organização se
estende a um circuito de vínculos na esfera nacional? No nosso Brasil, com seu território
gigante, dividido em regiões e, nessas, ainda, subdivisões em sub-regiões, há uma significa-
tiva diversidade presente: cultura, costumes, ritos, rituais, fatores climáticos, proximidades
ou distância em relação aos grandes centros, às opções de logística, e outros fatores.
A complexidade desse espaço não fica por aqui. Pense numa organização que tem
seus negócios internacionalizados. Opera em outros países, sujeita-se a legislações diferen-
ciadas, língua estrangeira, usos e costumes totalmente diferentes.
Agora dirija seu olhar para a figura 2, na qual mostramos uma nova dimensão desse
espaço em que ocorre a gestão.
Figura 2 – As Organizações Segundo suas Tipologias
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O espaço da gestão para/com/de se dá, também, na organização pública. Esta, por sua
vez, abre-se nas esferas federal, estadual, municipal, autárquica ou de economia mista. Todas
essas esferas possuem especificidades em termos de legislação a cumprir, de complexidade
gerencial, de níveis populacionais, de fatores educacionais. Nestas esferas, em especial as três
primeiras, ainda se apresentam os níveis de Poder Legislativo, Executivo e Judiciário.
Amplia-se o espaço com as relações que se criam com as Parcerias Público-Privadas,

as agências reguladoras, as Organizações Não Governamentais e as Organizações da Soci-
edade Civil de Interesse Público (Oscip). A Constituição Federal de 1988 inovou a gestão
públi ca com a criação da participação popular nas questões de plane jame nto e
monitoramento da ação governamental, o que se dá via Conselhos Comunitários, já mais
estruturados nas instâncias de município e de unidade da Federação – os Estados.
O seu olhar deve voltar-se, agora, ao espaço organizacional constituído na esfera da

iniciativa privada. Falar de organizações privadas vai lhe remeter a uma complexidade bem-
saliente. Exercite o seu conhecimento já constituído e, nas linhas seguintes, escreva o que
lhe vem à mente:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
Com certeza você lembrou de anotar que as organizações privadas segmentam-se pela
atividade econômica com que se envolvem. Podem ser do setor industrial, de comércio, de
serviços e também do setor agropecuário. Podemos discutir longamente onde esta divisão
influi na gestão de pessoas. Pare a leitura e pense sobre isto. Pense sobre quais aspectos da
legislação brasileira diferem de um segmento para outro. Vejamos: a tributação, os riscos e
respectiva proteção no trabalho, a proteção do trabalho da mulher e do menor. Difere o uso
de tecnologias, de impactos da economia, e isto traz consequências nos modelos de
gerenciamento da organização e também das pessoas que nela trabalham.
A complexidade do espaço organizacional na esfera privada se ampliará quando olhar-

mos para o tamanho da organização. Há várias formas de caracterizar uma organização/
empresa por tamanho. Na legislação há uma classificação relacionada com as questões
tributárias, que vai desde o microempresário individual, microempresa, empresa de pequeno
porte e a geral. Há ainda a legislação que regula a chamada empresa optante pelo Simples,
uma modalidade de tributação agregada. Não se pode desconhecer as legislações nas esfe-
ras estaduais e municipais, que poderão legislar em questões relacionadas à gestão para/
com/de pessoas. Isto tudo deve ser observado, pois pode gerar impactos em termos de tribu-
tos e de obrigações trabalhistas e previdenciárias diferenciadas (Sebrae, 2011).
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A questão do tamanho também é olhado pelo ângulo do faturamento, do número de

oportunidades de trabalho que gera, pela diversidade de atividades que desenvolve, ou mes-
mo pela sua expansão territorial.
Lembre-se, também, de outra variável que afeta as organizações privadas e que impacta
no espaço organizacional – a forma jurídica de sua constituição. Esta classificação leva em
conta a quantidade de sócios, o objeto social da sociedade e o tamanho da empresa.
É necessário reportar-se ao Código Civil, editado pela Lei nº 10.406, de 10 de janeiro

de 2002, com vigência a partir do dia 11 de janeiro de 2006, o qual trouxe inúmeras mudan-
ças para os empresários e as empresas brasileiras, seja quanto à nomenclatura, seja em
termos das regras de constituição de empresas. Esse código define como tipos possíveis:
a) empresário individual;
b) Sociedade Limitada, anterior denominação de Sociedade por Cotas de Responsabilidade

Limitada;
c) Sociedade Anônima;
d) Sociedades simples, anteriormente designadas de Sociedades Civis, constituídas por dois

ou mais profissionais liberais, que tenham objetivos comuns (Código Civil, 2002).
Cabe, ainda, um olhar para as organizações familiares, as quais, segundo Martins,

Menezes e Bernhoeft (1999), são as que têm um ou mais membros de uma família que
exerce(m) considerável controle administrativo sobre a organização, por possuírem parcela
expressiva da propriedade capital. Longenecker, Moore e Petty (2004) definem que numa
organização familiar há fortes impactos das questões de família sobre a gestão, em especial
na gestão de pessoas, como: envolvimento de familiares nas questões estratégicas, táticas e
operacionais, sobreposição dos interesses dos negócios, como sobrevivência, produção e
lucratividade e dos interesses da família (cuidados, educação e desenvolvimento).
Para os a utore s, a organi z ação fami li ar pre c i sa cui dar dos as pe ctos de
profissionalização, de sucessão, quando entra com certeza a prática de uma gestão de pes-
soas bem-definida e sem predomínio de proteções a compromissos familiares não orientados
à performance da organização. Isto encontra reforço em Lodi (1998), que expressa que “A
empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão contribuindo para
o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de avaliação dos
diretores e gerentes. A empresa precisa identificar suas forças e fraquezas, para construir
sobre as primeiras e neutralizar as últimas”.
Você vinha pensando que a gestão de pessoas em uma organização, à primeira vista, é
uma tarefa fácil? Há quem pense que gerenciar pessoas é colocá-las na organização, dar-lhes
tarefas, exigir-lhes rendimento, pagar-lhes algo em troca do que fazem e, se não produzirem a
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contento, dar-lhes o aviso prévio, pagar seus direitos e recomeçar o ciclo com outra contratação,
e sucessivamente outra e mais outra. Não que isso, ou parte disso, esteja totalmente descarta-
do e não possa ocorrer, mas evidentemente que o espaço organizacional ainda vai se
complexificando à medida que observarmos a Figura 3 e nela vemos outro cenário que deve
ser debatido: a influência dos fatores do macroambiente na gestão para/com/de pessoas.
Figura 3 – Representação dos Diversos Elementos que Compõem o Espaço Organizacional
Compreender os meandros do macroambiente é tão importante quanto a gestão dos

processos de produção e/ou de venda. Essa compreensão requer uma reflexão sobre diversos
cenários. Iniciamos com o cenário econômico, pautado por um processo de globalização,
com formação de blocos econômicos, a exemplo da Comunidade Econômica Europeia, o
Mercosul e outros. Ainda, as organizações sentem reflexos de profundas mudanças, como a
da abertura de mercados, do fracionamento de nichos, da rapidez nas inovações tecnológicas
e da sensível redução do ciclo de vida dos produtos.
Para se centrar nos campos de competição, as organizações partem na busca de estra-

tégias que darão conta de uma inteligência de mercado, de diagnóstico dos interesses de
clientes, da inovação em produtos e processos, enfim, na busca de armas competitivas.
Fensterseifer (1995, p. 18) reforça essas posições ao afirmar que “O atual ambiente competi-
tivo, caracterizado por intensas mudanças tecnológicas, comunicação rápida, abertura eco-
nômica e competição global, está forçando as empresas a reverem seus modelos de competi-
ção e mercados de atuação”.
18
O autor expressa o entendimento de que o desenvolvimento da tecnologia da informa-

ção tem sido nos meios de comunicação um instrumento de crescente circulação de infor-
mações na sociedade como um todo. Isso conduz a novos comportamentos do consumidor,
que se torna mais exigente quanto aos aspectos de qualidade, de variedade, de prazos, de
design. Estabelecem-se novos parâmetros de confiabilidade, o que requer das organizações,
sejam de manufatura ou de serviços, a oferta de vantagens competitivas necessárias para
enfrentar a intensificação da concorrência.
Até aqui falamos basicamente de aspectos legais, de reflexos da organização da eco-

nomia mundial, de tecnologia e seu processo de inovação e de obsoletização. O
macroambiente consiste, ainda, de outras variáveis. Vejamos no segmento político, que traz
às organizações os reflexos da organização do Estado, as políticas públicas inerentes, como
é o caso das políticas públicas de saúde, de previdência, de proteção do trabalho. Já as
questões culturais que influem na gestão vão desde aspectos comportamentais, linguagem,
ritos e rituais, princípios étnico-religiosos e outros. Também a preocupação mundial com a
ecologia ou com o meio ambiente leva para a responsabilidade ambiental. As questões cien-
tíficas cada vez mais exigem ética nas ciências. A preocupação com o social leva as organi-
zações a se envolverem com ações de responsabilidade social, e cada vez mais programas e
políticas de inclusão social são estruturados, a exemplo da inclusão dos portadores de ne-
cessidades especiais no mercado de trabalho.
Você conseguiu formatar uma ideia clara do que é este espaço organizacional para a
gestão para/com/de pessoas? Anima-se em escrever com suas próprias palavras o que está
compreendendo agora sobre isto? Então use o espaço a seguir para fazê-lo:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
Este espaço organizacional perpassa pela dimensão corporativa da organização e é

nessa dimensão que se define o negócio que a organização quer desenvolver, os recursos de
diferentes ordens que ela precisa para operar seu negócio, os processos que são necessários
para pôr o objetivo social em curso, e também onde são definidas as expectativas de resulta-
dos esperados nesse empreendimento. Nessa dimensão corporativa se relacionam os diver-
sos públicos: para alguns desses públicos se desenvolve a gestão, com outros se faz a gestão
e há os que são gerenciados. Daí a ideia da gestão para/com/de pessoas.
19
Stakeholder
Seção 1.2
Significa, em português, parte
interessada ou interveniente. É
um termo empregado em
diversas áreas, referente às
A Gestão nas Organizações para Pessoas
partes interessadas que devem
estar de acordo com as
práticas de governança
O que significa para você dizer que a gestão nas organiza-
corporativa executadas pela ções se dá para pessoas?
empresa. De maneira mais
ampla, compreende todos os Na busca de respostas você pode partir da concepção de
envolvidos em um processo,
que pode ser de caráter que uma organização, de forma geral, constitui-se a partir de
temporário (como um projeto) demandas, desejos ou necessidades de indivíduos, que se organi-
ou duradouro (como o
negócio de uma empresa ou a zam no coletivo para viabilizar o alcance de soluções para essas
missão de uma organização) demandas. Assim, estruturam o chamado plano de negócio, em
(Fonte: <www.wikipedia.org>).
que se definem os produtos que pretendem produzir ou serviços a
prestar, e a quem fornecer este produto ou prestar esse serviço – o
chamado mercado. Para desenvolver esse negócio é preciso alocar
um conjunto de recursos e na continuidade executar processos
que levam a resultados.
Independente do tipo de enquadramento da organização,

dentro dos olhares que foram desenvolvidos anteriormente sempre
haverá pessoas ou públicos a sua volta, além daquelas que origi-
nalmente a constituíram. Orlickas (1998, p. 19) assim expressa
esta situação:
Sem as pessoas não seria possível a criação de empresas. Por

isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Se
entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que,
anexado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue
objetivos comuns, constataremos que são os seres humanos que
têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. Por isso as pes-
soas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas
como tal.
Essas pessoas podem estar na condição de pessoas físicas

ou jurídicas.
Facilmente dá para perceber que as organizações estabele-

cem relações com vários segmentos de pessoas. Hanashiro, Teixeira
e Zacarreli (2008), tratam esses segmentos de stakeholders. A fala
acima remete ao segmento que podemos chamar de investidor,
aquele que investe capital financeiro na constituição do negó-
20
cio. Ao optar por um negócio, cada investidor procurar escolher uma atividade que traga
retorno ao capital que investiu e, para tal, se impõe uma escolha adequada do produto e do
mercado em que vai atuar.
As autoras indicam ainda o segmento dos consumidores quando se refere às pessoas

que se agregam à volta desta empresa – o CLIENTE. A opção pelo produto ou serviço define
as necessidades de matéria-prima, material de consumo ou mercadorias para revenda, e
assim traz consigo a parceria com os FORNECEDORES, como outro segmento de pessoas.
No pensar as atividades, no desenvolver o produto, nas relações de compra e venda,

na grande maioria das empresas, de imediato se fazem necessárias uma ou mais pessoas,
que colocam seu potencial de trabalho e seu talento a serviço dessas, tendo a expectativa de
um Resultado. Essas pessoas ora são designadas de empregados, ora de recursos humanos,
ora de funcionários, ou, mais recentemente, de colaboradores, talentos humanos, etc.
Froemming (2002, p. 95), quando discute encontros de serviços, traz citação extraída
de Kotler e Fox (1994) para enumerar os públicos principais que interagem em uma institui-
ção de ensino, em especial quando se tratar de uma universidade, e para tal enumera:
1) Fundações; 2) órgãos governamentais; 3) comunidade empresarial; 4) fornecedores; 5) con-

correntes; 6) ex-alunos; 7) comunidade local; 8) público em geral; 9) mídia de massa; 10) conse-
lho universitário; 11) corpo docente; 12) administração e funcionários; 13) pais de alunos; 14)
órgãos fiscalizadores; 15) alunos matriculados; e 16) alunos potenciais.
Diante destes stakeholders enumerados você pode agora mentalizar quais os que esta-
belecem relações com a organização em que você trabalha. Encontre para cada um desses o
similar em sua organização. Certamente a sua lista cresceu e chegou aos: a) investidores; b)
órgãos governamentais e fiscalizadores; c) comunidade empresarial; d) fornecedores; e) con-
correntes; f) ex-clientes; g) comunidade local/público em geral; h) meios de comunicação; i)
conselhos superiores de administração na sua empresa; j) quadro funcional/força de traba-
lho/capital intelectual; k) carteira de clientes.
Feita essa mentalização, vamos avançar dizendo que esses diferentes públicos buscam
um resultado na organização a que se vinculam. Esses resultados podem ser econômicos ou
biopsicossociais. Cabe às organizações buscar balancear necessidades e expectativas de
cada grupo de público de modo que estes sintam satisfação nos resultados almejados. Por
vezes, a satisfação de um grupo pode afetar os níveis de satisfação de outro grupo, o que
facilmente permite afirmar que a avaliação dessa satisfação é sempre complexa.
Morris e Brandon (1994, p. 41), em análise de tendências de mercado, sustentam que

há toda uma pressão associada à elevada competição global e, junto com isso, há “as mu-
danças de hábitos de compras dos clientes”, que promovem uma maior exigência de quali-
21
dade por parte dos consumidores individuais ou pelos compradores corporativos. Afirma o
autor que a redução no ciclo de vida dos produtos e uma substancial mudança na adminis-
tração de estoques requer maior velocidade na capacidade de resposta. Essa capacidade
vem desde a percepção, a inovação e a colocação do produto no mercado. Eleva-se o grau
de competição em função de queda de barreiras protecionistas, da emergência de novos
concorrentes, do ingresso de concorrentes antigos em novos territórios e da expansão das
zonas de livre-comércio.
Muito bem... até aqui já constituímos uma diversidade de públicos presentes em um

espaço organizacional. Você certamente já ouviu por inúmeras vezes usarem a palavra diver-
sidade. Estava presente para você esta complexidade de públicos? Ou quando ouvia falar de
diversidade lhe vinha à mente tão somente as diferenças sexuais e étnicas? Você, para enten-
der essa gestão para pessoas, deve passar a conceber o termo diversidade como uma variedade
de itens, objetos ou pessoas caracterizados por diferenças e semelhanças. No caso de pessoas,
de públicos, de stakeholders, fica claro, portanto, que nenhuma pessoa é igual à outra. Temos
diferenças de sexo, de faixa etária, diferenças físicas, étnicas, culturais, cognitivas, as nossas
necessidades humanas divergem de um para outro (Griffin; Moorhead, 2006).
Pois bem, então pensemos todas essas diversidades presentes nos mais diferentes gru-
pos de stakeholders supraenumerados. O que representa essa diversidade quando se olha
para o grupo dos investidores? Como eles conseguirão desenvolver uma gestão para pessoas
investidoras com tanta diversidade? E como será administrar uma organização para os cli-
entes quando se sabe que estes igualmente apresentam uma complexa diversidade? E o
gerenciamento da força de trabalho diante dessa diversidade? E ainda todos os demais seg-
mentos discutidos?
É nesse emaranhado de interrogações e de buscas de respostas a estas, que se dá a

gestão organizacional para pessoas dentro de um espaço organizacional também já bastan-
te complexo e diverso, como vimos na seção específica para este assunto.
Seção 1.3
A Gestão nas Organizações com Pessoas
Já ficou muito claro para você que as organizações têm em comum a presença de
pessoas, de processos e de produtos, que variam de acordo com as suas especificidades e o
micro e o macroambiente em que se inserem. Esse conjunto de fatores organizacionais re-
quer um processo administrativo.
22
Estabelece-se um ciclo administrativo, do diagnóstico ao plano, do plano à ação, da

ação ao controle e do controle novamente ao diagnóstico. Ciclo esse que envolve líderes,
comunicação, motivação, e por ele permeia o conflito.
Perceber e executar esse ciclo é um desafio de todo o gestor. Estabelece-se para esse
um papel de sensor das ameaças e das oportunidades, dos conflitos, dos pontos fracos e dos
pontos fortes. Ao se comparar esse ambiente organizacional ao que é tratado por Mariotti
(1996, p. 127 apud Drews, 2000) como iceberg organizacional, vê-se quão desafiador é esse
papel.
A comparação atribui aos aspectos visíveis na organização a semelhança a um ponto

de geleira que, a distância, representa um pequeno obstáculo numa viagem marítima, pois
está visível apenas em pequena proporção. Quando, porém, a nau se aproxima, mesmo que
ainda não atingindo o ponto visível, pode-se já sentir a ação da parte submersa no casco da
embarcação, machucando-a, se não a destruindo.
A habilidade que o navegador precisa ter para perceber a extensão da geleira submersa
é a mesma que o administrador precisa numa organização. O administrador percebe, a olho
nu, as estruturas físicas, máquinas e equipamentos, os objetivos, as pessoas em si, resulta-
dos, metas, e outros. Há, no entanto, vários aspectos que não são percebidos sem uma
profunda radiografia ou um mergulho nas águas desse ambiente organizacional, que são os
sentimentos, as emoções, as reações, os comportamentos, os envolvimentos e os comprome-
timentos dos empregados, as expectativas e as reações dos clientes.
Proceder este diagnóstico da extensão da geleira é primordial para se obter um desen-

volvimento organizacional à altura do requerido pelo atual mercado concorrencial. Torna-
se estratégico envolver os empregados neste cenário, despertando neles um comprometi-
mento para com os objetivos da organização. Esse comprometimento se inicia com a busca
do conhecimento do ambiente que envolve a organização e a sua realidade organizacional,
com um fluxo informacional entre o macroambiente e o microambiente.
Porter (2002) considera que a formulação de estratégias requer o conhecimento de

dois cenários: o de fatores externos e o de fatores internos à organização. O primeiro cons-
tituído inicialmente pelas ameaças e oportunidades sob diferentes variáveis, como econômi-
cas, tecnológicas, culturais, e também pelas expectativas mais amplas da sociedade, consi-
deradas as políticas governamentais e os interesses sociais. O segundo cenário, o de fatores
internos, insere os pontos fortes e fracos que compõem o perfil de ativos e qualificações que
a organização utiliza para fazer frente à concorrência. O cenário interno recebe, ainda,
forte impacto dos valores pessoais dos principais implementadores, considerando como va-
lores a motivação e as necessidades das pessoas envolvidas.
23
Estabelece-se, segundo Porter (2002), uma inteligência de mercado que representa o

diagnóstico de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, alternativas e restrições, tão
necessária para a área de planejamento do negócio da organização. Esse negócio envolve a
gestão de recursos para sua execução, define e desenvolve o processo produtivo e a logística
de distribuição ao consumidor final. Desse último, obtém uma retroalimentação visando à
percepção da satisfação produzida e do comprometimento organizacional criado.
Divergem os posicionamentos quanto ao sucesso da comunhão de objetivos entre os

diferentes segmentos que integram as organizações. Não se encontra suporte para afirmar
que há compatibilidade nos objetivos entre investidor, órgão regulamentador, empregados,
clientes e fornecedores. De um lado, o investidor, que quer retornos de seu capital investido,
e, de outro, o órgão regulamentador, que quer recolher mais e mais tributos. Ocorre uma
outra relação entre investidor e fornecedor, quando as margens satisfatórias na transação
da matéria-prima ficam opostas, refletindo-se diretamente na expectativa do cliente que
quer ter qualidade e preço (Drews, 2000.)
O cenário se completa quando se observa as relações entre o investidor e o empregado.

O empregado quer ter a recompensa pelo trabalho, enquanto o investidor quer ter seus
empregados o mais comprometido possível com os objetivos da organização, para, assim,
competir com maior eficácia e fortalecer a sua posição no mercado competitivo.
A Figura 3 nos serve para finalizar essa reflexão dizendo que toda a organização quando
é criada define o seu negócio. Definir o negócio significa pensar que ao fixar os objetivos se
decidem os produtos que se quer produzir, o mercado que se quer atingir e o tamanho ou a
capacidade de produção; observa-se os aspectos técnicos, legais e operacionais, para, en-
tão, ver os investimentos necessários, seus custos e perspectivas de receitas, para daí ter
uma base do ponto de equilíbrio para esse negócio. Neste processo de definir o negócio já
são necessárias várias deliberações acerca do fator humano: o investidor que investe os
recursos financeiros; os potenciais clientes e fornecedores; a força de trabalho e os reflexos
para a sociedade.
Ainda com base na Figura 3 entramos na dimensão dos recursos para pôr o negócio
em prática. Entram as questões dos recursos financeiros, estruturais, materi ais,
informacionais, naturais, tecnológicos. Todos esses envolvem pessoas, por isso afirmamos
que ocorre uma gestão com pessoas. Quem capta, aplica e controla recursos financeiros são
os investidores e a força de trabalho. A estrutura física é mantida por pessoas, os recursos
materiais são fornecidos por pessoas e processados, beneficiados, por pessoas.
A estrutura básica de um negócio passa também pela execução de processos, os quais

já foram abordados anteriormente – o chamado processo administrativo. Planeja-se, pro-
duz-se, compra-se, vende-se, sempre contando com os serviços de apoio necessários de acor-
24
do com o tipo de atividade. E por fim, a expectativa de resultados que são esperados por
todos os públicos, os stakeholders, envolvidos. E não apenas se espera resultados econômi-
co-financeiros, mas muito também na perspectiva dos resultados biopsicossociais, isto é, os
públicos querem resultados relacionados com a vida, com as questões psicológicas, de rela-
cionamentos e sociais. Este é o grande desafio de pensar a gestão de uma organização que
envolve esses diferentes públicos em toda a sua coluna dorsal.
Seção 1.4
A Gestão de Pessoas nas Organizações
Nas seções anteriores debruçamo-nos em estudar o espaço organizacional em que se

dá a gestão para/com pessoas. Vimos a sua complexidade, a sua diversidade. Ficou claro
para você que a gestão ocorre como forma de atender interesses de pessoas que se envolvem
com os mais diferentes graus de stakeholders? Ficou igualmente claro para você que a ges-
tão, passando pelo processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar, é feita
com pessoas – os investidores investem e provisionam, os trabalhadores processam, os forne-
cedores provisionam matéria-prima ou insumos ?
Uma vez fixada esta forma bem-estratégica de se ler os cenários organizacionais, va-
mos agora falar de como se dá a gestão das pessoas que representam a força de trabalho, o
capital intelectual. Quando você cursou a disciplina Gestão de Pessoas, trabalhou com a
obra Gestão de Pessoas, de autoria de Pizolotto e Drews (2009).
Você deve ter percebido que aquele livro-texto mostrou um contexto lógico, desde a
conceituação para gestão de pessoas, sua evolução, até chegar a este momento em que
abordaremos as práticas de gestão por meio dos subsistemas ou processos.
A gestão de pessoas pode ser trabalhada enquanto subsistemas ou enquanto pro-

cessos. O que difere chamar de subsistemas ou processos é o autor que estaremos con-
sultando.
Por exemplo, Chiavenato (2004) emprega ora subsistemas ora processos, enquanto
Dutra (2002) usa a nomenclatura processos; mas cabe ressaltar que cada um destes
subsistemas/processos é instituído pelas organizações por meio de políticas e práticas pró-
prias e adequadas a sua cultura. Naquele livro-texto foi trabalhado com a concepção de
Chiavenato (2004), apresentado na Figura 4, e que engloba os seis processos de gestão de
pessoas.
25
Figura 4 – Os Seis Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 14.
Aquela obra deve ser buscada agora nesta disciplina para rever as concepções de cada
um dos processos que ali foram detalhados, descrevendo quais práticas de gestão de pessoas
são tratadas em cada um destes processos. Retomamos aqui, rapidamente, cada processo
para dar uma ideia do que aborda aquele livro-texto:
• Processo de agregar pessoas
Neste processo a organização decide acerca do planejamento, do recrutamento e sele-

ção e da ambientação das pessoas contratadas.
• Processo de aplicar pessoas
Neste processo a organização decide acerca do desenho de cargos, da descrição e aná-

lise dos cargos e da avaliação do desempenho dos colaboradores.
• Processo de recompensar pessoas
Neste processo a organização decide acerca da administração da remuneração (salá-

rio, benefícios sociais, remuneração variável, formas especiais de recompensa).
• Processo de desenvolver pessoas
Neste processo a organização decide acerca do desenvolvimento dos colaboradores

(treinamento, qualificação, educação continuada) e do consequente desenvolvimento
organizacional.
• Processo de manter pessoas
Neste processo a organização decide acerca da higiene e segurança, relações sindicais

e qualidade de vida no trabalho.
• Processo de monitorar pessoas
Neste subsistema a organização decide acerca do banco de dados e do SIRH/SIGP

(sistema de informações de gestão de pessoas). Por meio dele, a organização toma as suas
decisões e planeja estrategicamente suas políticas e práticas de gestão de pessoas, que
nortearão as atitudes e os comportamentos dos colaboradores.
26
Se você não estiver lembrando de toda a abordagem feita naquela disciplina, retome a
obra e leia o que se comentou sobre cada um dos processos. Aqui, neste livro-texto, faremos,
na seção 2.3, um constructo de questões contemporâneas que hoje se fazem presentes em
cada um destes processos, porém de forma estratégica. Antes de migrar para aquela seção,
no entanto, vamos fazer um exercício de fixação.
SÍNTESE DA UNIDADE 1
Após estudar esta Unidade você certamente tem condições de re-
latar qual a sua visão sobre:
– O amplo espaço organizacional em que ocorre a Administração.
– Porque dissemos que a gestão se dá para pessoas.
– O que se entende por uma gestão com pessoas.
– Quais os principais processos de gestão de pessoas usados nas
organizações.
OK. A sua reflexão fecha com a síntese desta Unidade?
O espaço organizacional em que ocorre a gestão é realmente com-
plexo. Precisamos olhar pelo ângulo geográfico em que a organi-
zação se instala, pelo segmento econômico da mesma, pela forma
jurídica como se constitui e pelo impacto das variáveis do
macroambiente sobre a mesma.
Pode-se, sim, dizer que a gestão se dá para pessoas, pois a organi-
zação se cria para atender necessidades/desejos/demandas/objeti-
vos percebidos por um grupo de público. Esse empreendimento es-
tabelece relações com os fornecedores; contribui para a esfera pú-
blica cujos recursos retornam para a sociedade; gera oportunida-
des de trabalho, e assim os diferentes públicos apropriam-se de
parcelas de benefícios oriundos dessa organização.
Fazer uma gestão com pessoas é possível sim, pois por mais que
tenha recursos de toda a ordem, sempre terá uma força de traba-
lho, um capital intelectual, atrás dos processos necessários para a
execução do negócio.
E por fim, certamente ficou claro para você que formar a equipe de
trabalho requer processos de planejar essa equipe, buscar os seus
integrantes no mercado de trabalho, selecionar de acordo com as
competências requeridas, dizer a esses o seu papel, avaliar a sua
atuação/desempenho, cuidar da educação continuada a partir de
gargalos nas competências, cuidar das recompensas, das valoriza-
ções e da saúde desta força de trabalho. Para isto é preciso
estruturar um adequado sistema de informações para tomada de
decisões mais adequadas nessa área.
27
Unidade 2
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (GEP)
• Nesta Unidade você terá a oportunidade de constituir aprendizagem sobre:
– O conceito de planejamento estratégico e de gestão estratégica de pessoas.
– Questões contemporâneas acerca da gestão estratégica de pessoas.
Seção 2.1 – Planejamento Estratégico: um Resgate Conceitual
Seção 2.2 – Gestão Estratégica de Pessoas: Abordagem Conceitual
Seção 2.3 – Gestão Estratégica de Pessoas: Questões Contemporâneas
Seção 2.1
Planejamento Estratégico: um Resgate Conceitual
Com certeza todos já ouviram falar sobre planejamento estratégico, mas nunca é de-
mais retomarmos tais conceitos, não é mesmo?
Oliveira (2011) define planejamento como um processo desenvolvido para o alcance

de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços pela empresa.
Planejar é decidir antecipadamente. A Figura 5 nos dá uma noção do que acabamos

de relatar.
29
Figura 5 – Planejamento
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003).
Já estratégia se refere a um cenário imaginado, onde se deseja chegar, um resultado

esperado. Ela se origina da palavra grega “strategos” da qual se deriva o significado da “arte
do general” ou “arte de guerra” (Oliveira, 2011, p. 181). Desta maneira, pode-se dizer que o
uso da estratégia significa uma ação tomada para superar desafios, guerras, momentos, etc.
Ansoff (1977, apud Oliveira, 2011, p. 181) apresentou uma frase de autor desconhecido que
demonstra bem o sentido de estratégia: “é quando a munição acaba, mas continua-se ati-
rando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou.”
Fernandes e Berton (2005) classificam a estratégia como o processo que compreende

um conjunto de ações que engloba os objetivos, as metas, as políticas e os planos da empre-
sa. Com isto, existe o intuito maior de concretizar uma situação futura desejada, mas sem
deixar de considerar as oportunidades oferecidas pelo ambiente onde está localizada a em-
presa, além de saber aproveitar corretamente os recursos existentes na organização.
Em outras palavras, o uso da estratégia é praticado por nós cotidianamente, sem que,
ao menos, venhamos a percebê-la. Para isso, exemplos não faltam: escolher um caminho
mais fácil para chegar ao destino desejado, ganhar um jogo de futebol, conquistar a estima
de uma pessoa, entre outros. Como vocês podem perceber, existem inúmeras maneiras de se
atingir um mesmo propósito.
Creio, no entanto, que todos devem ter lido ou conhecem o livro “Alice no País das
Maravilhas” (2005), de Lewis Carroll (1832-1898), e nele existe uma passagem interessante,
quando Alice, perdida, encontra o Gato e lhe pergunta:
30
“– Pode me dizer, por favor, qual caminho devo seguir daqui?
– Claro – disse o Gato – mas isso depende bastante de onde a senhora quer chegar ”.
Nesse momento, ela retruca: “não me importo muito para onde”. Então o Gato lhe
diz: “então não importa o caminho que você vai escolher ”. Apesar de confusa, Alice comple-
ta: “contanto que dê em algum lugar ”. Ao ouvir isso, o Gato então diz: “oh, você pode ter
certeza de que vai chegar... Se você caminhar bastante”.
Bom, isso também pode acontecer conosco em certos momentos. Queremos sair do
lugar onde estamos, mas não conseguimos ver a direção a ser seguida para frente, ou seja,
ficamos com dúvidas. Ou, então, tomamos decisões sem pensar e resolvemos de “qualquer
jeito”, e isso, certamente, no atual contexto, é muito perigoso.
Para isso existe o planejamento estratégico, que consiste num processo administrativo
que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser segui-
da pela empresa. Ou ainda, no estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. O
planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da or-
ganização e trata tanto da formulação de objetivos quanto da seleção das ações estratégi-
cas a serem seguidas, levando sempre em consideração as condições externas (macro e
microambientes) e também as condições do ambiente interno da organização (Oliveira,
2011).
Já o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis hierárquicos intermediários, e

seu objetivo é a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação dos objeti-
vos previamente definidos, seguindo uma estratégia determinada. E o planejamento
operacional consiste na formalização, por meio de documentos escritos, metodologias de
desenvolvimento e instituição de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas fun-
cionais da organização (Oliveira, 2011).
O Quadro 1 a seguir demonstra algumas diferenças básicas entre o planejamento es-

tratégico e o tático e operacional que, com certeza, facilitarão o seu entendimento.
Discriminação Planej. Estratégico Planej. Tático e Operacional

Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Quadro 1 – Diferenças Entre os Tipos de Planejamentos
Fonte: Oliveira (2011, p. 20-21).
31
Os autores Baggio e Lampert (2010) nos mostram algumas características do planeja-

mento estratégico: parte do relacionamento da empresa com o ambiente externo; visa ao
médio e longo prazo; é de difícil reorientação nas suas linhas básicas, pois não se pode
mudar o negócio da organização seguidamente; necessita da colaboração de todos os dire-
tores e gerentes da empresa para sua efetivação; tem impacto sobre toda a organização; e
possui a seguinte estrutura: aspectos mutáveis, que consistem nos aspectos que devem mudar
sempre que ocorram mudanças nas variáveis externas, por exemplo, análise do ambiente,
objetivos e estratégias; e os aspectos permanentes, que consistem nos indicadores
organizacionais (missão, visão, valores, negócio, princípios), que são aperfeiçoados sempre
que realizada a revisão do plano, o que pode ocorrer de dois em dois anos.
Estes mesmos autores nos propõem uma metodologia para a elaboração do planeja-
mento estratégico, que pode ser visualizada na figura 6 a seguir.
METODOLOGIA PARA A ELABORAÇÃO

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1o PASSO - SITUAÇÃO EXISTENTE A ORGANIZAÇÃO QUE

TEMOS
2o PASSO - SITUAÇÃO DESEJADA A ORGANIZAÇÃO QUE

QUEREMOS
3o PASSO - PLANO DE INTERVENÇÃO PLANO ESTRATÉGICO
PARA EXECUTAR AÇÕES DE MUDANÇAS
RESULTANDO NA MELHORIA DO DESEMPENHO
Figura 6 – Metodologia para Elaboração do Planejamento Estratégico
Fonte: Baggio e Lampert (2010, p. 51).
Nesta metodologia, o primeiro passo consiste na organização que temos, que significa
a análise da situação atual, ou seja, análise do ambiente externo e interno da organização
detectando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, sendo as oportunidades aquelas
situações externas favoráveis e não controláveis pela organização, mas que tendem a influ-
enciar positivamente no seu desempenho. Já as ameaças são as situações externas desfavo-
ráveis e não controladas pela organização e que tendem a influenciar negativamente o seu
desempenho. As ameaças podem ser evitadas ou transformadas em oportunidades desde que
conhecidas em tempo hábil. Quanto aos pontos fortes, são aquelas características internas
em que a organização está melhor que seus concorrentes; já os pontos fracos são aspectos
em que a organização se encontra em situação pior do que seus concorrentes.
32
O segundo passo é a situação desejada, ou seja, a organização que queremos, e ocorre

mediante a definição dos referenciais estratégicos (missão, negócio e princípios), as princi-
pais referências que passam a integrar e caracterizar o futuro da organização; em seguida se
dá o direcionamento estratégico, ou seja, a explicitação das expectativas futuras com rela-
ção à organização e à definição do tipo de organização que se quer ao final da execução do
plano estratégico (objetivos, visão, estratégias, orçamento). Enfim, parte-se para o plano de
intervenção ou plano estratégico.
Vejamos agora a figura 7, que também demonstra o processo de planejamento estraté-

gico.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INDICADORES ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE

EXTERNO INTERNO
QUAIS AS OPORTUNIDADES QUAIS AS FORÇAS E FRAQUEZAS

E AMEAÇAS QUE EXISTEM QUE TEMOS NA ORGANIZAÇÃO?
NO AMBIENTE?
O QUE DEVEMOS FAZER?

ANÁLISE ESTRATÉGICA (PLANEJAMENTO)
OBJETIVOS INSTITUCIONAIS E SETORIAIS (RESULTADOS)
ESTRATÉGIAS (AÇÕES)
MONITORAÇÃO ESTRATÉGICA
Figura 7 – O Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: Pizolotto e Drews (2009).
Agora que você já revisitou a teoria sobre o Planejamento Estratégico, vamos fazer um
exercício de imaginar o processo de planejamento estratégico sendo instituído na organiza-
ção em que trabalha. Vamos lá?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
33
Seção 2.2
Gestão Estratégica de Pessoas: Abordagem Conceitual
Em se tratando de Gestão de Pessoas, o que tudo isso – planejamento, estratégia,

planejamento estratégico – tem a ver? De que maneira um gestor de pessoas pode ser estra-
tégico? Estas e outras perguntas serão respondidas nesta seção, ok?
Vamos iniciar esta seção revisitando o conceito de Gestão de Pessoas na visão de Dutra
(2002): gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permite a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambos possam realizá-las ao longo
do tempo.
No livro-texto Gestão de Pessoas (Pizolotto; Drews, 2009), este mesmo autor – Dutra
(2002) – nos demonstrou o processo evolutivo da gestão de pessoas que consistiu em três
períodos:
• OPERACIONAL ATÉ A DÉC. DE 60 PREOCUPAVA-SE BASICAMENTE COM A
OPERACIONALIZAÇÃO DE SELEÇÃO, TREINAMENTO, REMUNERAÇÃO, ETC.
• GERENCIAL DOS ANOS 60 ATÉ FINAL DOS ANOS 80 PASSA A INTERFERIR NOS
DIFERENTES PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO, SENDO REQUISITADA COMO PARCEIRA
NOS PROCESSOS DE D.O.
• ESTRATÉGICO A PARTIR DOS ANOS 90 COMEÇA A ASSUMIR PAPEL ESTRATÉGICO NA
INTERNALIZAÇÃO DE NOVOS CONCEITOS DE PENSAR AS PESSOAS NA GERAÇÃO DE
VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES.
Figura 8 – O Processo Evolutivo do Modelo GP
Fonte: Dutra (2002 apud Pizolotto; Drews, 2009).
Vimos então que a partir dos anos 90 a Gestão de Pessoas começa a assumir um novo
papel; um papel estratégico, ou seja, uma nova forma de pensar e de gerir as pessoas, na
agregação de valor para as organizações.
34
Como seria, então, esta nova forma de gerir pessoas?
De acordo com Chiavenato (2004), gerir pessoas de forma estratégica consiste em

orientá-las no alcance dos objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no alcance de
seus próprios objetivos.
Já na visão de Dutra (2002), a gestão estratégica de pessoas consiste num processo

estruturado de interação das pessoas que mantêm algum tipo de relação de trabalho com a
empresa, de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. A efetividade da
gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que
ela espera das pessoas.
Albuquerque (in Fleury, 2002) corrobora que a gestão estratégica de pessoas visa:
• à manutenção dos colaboradores e da organização.
• O crescimento e desenvolvimento dos colaboradores e da organização.
• a acompanhar as tendências em gestão de pessoas.
• a adequar a gestão da organização à dinâmica do mercado.
Percebe-se então a necessidade de se ter uma gestão estratégica de pessoas nas orga-
nizações contemporâneas. E, diante disso, os gestores precisam adotar uma nova postura,
ou seja, ser um Gestor Estratégico.
Quando você conhece as pessoas que trabalham com você e quais são as competênci-
as que elas possuem, isso já é algo estratégico. Por isso, as organizações que permanecem
com foco na estratégia compreendem bem a importância de comprometer e alinhar todos os
empregados com o que ela pretende. O desafio das empresas atualmente está em saber se
diferenciar das demais. Bom, e como conseguir isso? Não existe fórmula de bolo, mas uma
coisa é certa: deve haver um “algo a mais” na prestação do serviço ou produção de itens.
Porter (2002) define isso como uma Vantagem Competitiva (VC), ou seja, o que a mi-
nha empresa tem de melhor que meu concorrente não tem e que o cliente consegue perce-
ber. Assim, é possível dizer que a VC pode ser considerada como qualquer estratégia que é
notada pelo cliente ou pelo mercado e que pelo seu destaque
consegue gerar uma resposta positiva de retorno.
1
Desta maneira, podemos dizer que, no caso da Gestão Es-
tratégica de Pessoas, o diferencial serão os empregados, quan-
do, altamente comprometidos com a empresa e adequados às
tarefas dos seus respectivos cargos, efetivamente introduzi-
rão e executarão a estratégia.
1
Disponível em: <http://mrpfullservice.com.br/rh.html>. Acesso em: 26 out. 2011.
35
Caso contrário, as empresas serão incapazes de obter resultados positivos e deixarão

que os concorrentes conquistem seus clientes.
Marras (2001) classifica a gestão estratégica de pessoas como Administração Estraté-

gica de Recursos Humanos (AERH), ou seja, trata-se de uma gestão que privilegia, como
objetivo fundamental, pela sua participação efetiva, a otimização dos resultados finais da
empresa, por meio da qualidade dos talentos que a compõem. Em outras palavras: são as
pessoas qualificadas que irão fazer com que a organização tenha sucesso nas suas ativi-
dades. Isto porque quanto mais qualificadas e comprometidas as pessoas forem, menor o
índice de retrabalho e possível perda de clientes.
Como já foi visto, a Gestão de Pessoas já passou por diversas transformações, mas
cada vez mais verifica-se que é necessário manter pessoas que estejam não apenas compro-
metidas com a empresa, mas que também se sintam motivadas em trabalhar nela. Desta
maneira, na atualidade o setor de GP passa de um mero executor de tarefas predetermina-
das pela gerência da empresa, tais como folha de pagamento, admissão e demissão, dentre
outros, para uma ampla e aprofundada participação nas decisões.
Isso faz com que este setor envolva-se efetivamente na composição das estratégias e,
com isso, consiga adquirir as seguintes características:
• Reconhecer os impactos do ambiente externo: variáveis do macro e microambientes que

interferem diretamente na empresa, em especial na produção ou prestação de serviços, e
consequentemente nas pessoas envolvidas;
• Identificar a existência de concorrentes e entender a dinâmica do mercado de trabalho:

procura/sondagem de profissionais para ocupação de vagas, interno e externo à empresa;
• Possuir foco no longo prazo: ver nas pessoas de “hoje” o potencial para ocupar futuros
cargos dentro da empresa. Isto significa mais valorização por parte da empresa para com
os empregados;
• Priorizar a escolha pelos processos mais adequados à realidade da empresa: lembram dos
seis processos/subsistemas de gestão de pessoas? Observar o que pode ser alterado sem
prejudicar o andamento de toda a organização;
• Considerar todas as pessoas da empresa e não apenas um único grupo: não são aceitos
privilégios para algumas pessoas da empresa, ou seja, todos devem ter as mesmas oportu-
nidades de crescimento profissional;
• Manter-se alinhada à estratégia da empresa e às estratégias das outras áreas da empresa:

o setor de GP deve dialogar com os demais, buscando sempre ouvir suas demandas, além
de discuti-las com a direção da organização.
36
CURIOSIDADE!
Em pesquisa realizada durante o 37º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas
(Conarh), que aconteceu em agosto deste ano, com mais de 600 profissionais, 198
ou seja, 33% dos profissionais em gestão de pessoas ainda não enxergam a área
como estratégica, mas sim somente como um setor responsável apenas por contra-
tar, demitir e cuidar dos pagamentos dos colaboradores.
De acordo com Fleury (2002), quando se possui uma participação mais ampla dos
empregados que atuam em diferentes níveis da organização na formulação estratégica da
empresa, isto pode ser considerado como uma importante forma de tornar esse processo
mais interativo e contínuo. Isto porque, no passado, as pessoas eram consideradas como
simples recursos e, com isso, não tinham valorizadas suas capacidades. Por isso, durante
muitos anos a área de Gestão de Pessoas pouco contribuía para os resultados da empresa.
Como esta área era dividida em vários subsetores, sendo cada um deles responsável por
assuntos específicos (um para folha de pagamento, outro para treinamentos, por exemplo),
não existia interação necessária para um funcionamento completo.
Vejamos um exemplo: no caso dos treinamentos, eles eram planejados e desenvolvidos

sem se preocupar com a relação com o desempenho que os profissionais deveriam apresentar
no trabalho realizado. Em outras palavras: não havia verificação se o treinamento surtiu
efeito nas suas atividades cotidianas e muito menos se estas capacitações, a curto prazo,
estavam alinhadas às metas organizacionais.
Com o passar do tempo, porém, como vimos anteriormente, a partir da década de 90, a
área de GP deixou de ser um setor isolado na organização e passou a ser parte de um todo
integrado, tornando-se estratégica, onde para ter êxito em seu funcionamento precisa estar
muito bem-articulada.
Isto fez com que ela recebesse mais atenção e se tornasse mais valorizada pela organi-
zação, pois, como já citamos, as pessoas são essenciais para os resultados organizacionais
e, portanto, merecem atenção por parte da alta gerência da empresa.
Chiavenato (2004) observa que o setor de Gestão de Pessoas funciona como uma
consultoria integrada que se localiza no nível estratégico da empresa. Isto porque ele forne-
ce informações e dados sobre os colaboradores da organização para a alta gerência. Além
disso, este setor é considerado pelo autor como um parceiro nas atividades principais da
empresa, ao oferecer aos demais setores e a ele mesmo, admissão de pessoas (seleção e
contratação), estruturação de tarefas e processos junto a manutenção das pessoas (avalia-
ção de desempenho, política salarial, dentre outros).
37
Para tanto precisa estar sempre muito articulado com o planejamento estratégico da
organização, pois, em alguns casos, aparece um descompasso em relação à Gestão Estraté-
gica de Pessoas e às estratégias organizacionais. Isto porque o discurso é diferente da práti-
ca, ou seja, se diz uma coisa e se faz outra.
É preciso, então, saber aonde a organização quer chegar, o que pensa o setor de GP e
como instrumentalizar esta intenção. Junto a isso, é preciso saber o que sentem e esperam
os empregados da organização.
Vejamos a seguir a Figura 9, que demonstra esta integração:
Figura 9 – Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Pessoas
Fonte: Mascarenhas (2008, p. 39).
38
Lembram da Figura 7 do processo de planejamento estratégico da organização? A partir

daquela Figura, em que retomamos os indicadores organizacionais e analisamos o ambiente
externo e interno da organização, podemos dar continuidade, numa abordagem integrada,
ao planejamento de gestão de pessoas. Vamos entender melhor na Figura 10, a seguir:
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

INDICADORES ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DO AMBIENTE

EXTERNO INTERNO
QUAIS AS OPORTUNIDADES QUAIS AS FORÇAS E FRAQUEZAS

E AMEAÇAS QUE EXISTEM QUE TEMOS NA ORGANIZAÇÃO?
NO AMBIENTE?
ANÁLISE DO ATUAL AMBIENTE DE GP
O QUE DEVEMOS FAZER?

REVER OBJETIVOS (PLANEJAMENTO)
REVER PRÁTICAS (RESULTADOS)

TRAÇAR ESTRATÉGIAS (AÇÕES)
MONITORAR AS ESTRATÉGIAS
Figura 10 – Os Passos no Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Este autor nos diz que um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional
é a sua amarração com a função gestão de pessoas, ou seja, o PEGP deve ser parte integran-
te do planejamento estratégico organizacional. Em outras palavras, o PEGP refere-se à
maneira como a função GP pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos colabora-
dores. Viram como tudo se relaciona? Acabamos de entender ainda mais o conceito para GP
de Dutra (2002), que revisitamos no início desta seção.
Albuquerque (apud Fleury, 2002) observa que existem empresas que buscam traçar
suas estratégias de maneira bem diferente. Segundo este autor, existe dois tipos de empre-
sas: as que traçam estratégias de controle e as que propõem estratégias de comprometi-
mento . Naquelas onde o controle é predominante, as pessoas são vistas como números,
custos e fatores de produção, além de somente serem mandadas e controladas por seus
superiores, sem terem o direito de opinar por melhorias nos processos que executam ou
então comentar sobre sugestões, como, por exemplo, treinamentos a serem oferecidos para
o aperfeiçoamento das atividades.
39
Enquanto isso, nas empresas onde são traçadas estratégias de comprometimento a

situação é diferente, pois as pessoas são vistas como um fator extremamente importante e
participativo para a mesma. Isto significa dizer que o comprometimento dos empregados
está intimamente ligado ao aumento do desempenho para com suas atividades. Por isso, as
estratégias sempre serão distintas nestes dois tipos de organização, uma vez que a primeira
(de controle) prefere ver as pessoas como meros números, enquanto que a segunda (de com-
prometimento) busca inserir as pessoas em suas estratégias, promovendo, desta maneira,
um processo participativo.
Vamos entender melhor no quadro a seguir:
CARACTERÍSTICAS CONTROLE COMPROMETIMENTO

Estrutura organizacional Altamente hierarquizada Redução de níveis hierárquicos
Organização do trabalho Trabalho muito especializado Trabalho enriquecido e
desafiador
Realização do trabalho Individual Em grupo/equipes
Sistema de controle Controles explícitos do Controle implícito pelo
trabalho grupo/equipe
Política de emprego Emprego a curto prazo Carreira, emprego a longo prazo
Qualificação Baixa, trabalho automatizado Alta, trabalho enriquecido
Relação empregador- Independência Confiança mútua
empregado
Relações sindicais Divergência de interesses Convergência de interesses
Participação nas decisões Decisões de cima para baixo Decisões tomadas em grupo
Contratação Contrata para um cargo Contrata para fazer carreira na
organização
Treinamento Específico Desenvolvimento
Carreira Rígidas e especializadas Flexível
Remuneração Baseada no cargo Baseada em competências
Incentivos Individuais Ao grupo/equipe
Quadro 2 – Estratégias de Controle e de Comprometimento
Fonte: Adaptado de Albuquerque (apud Fleury, 2002).
Para finalizar esta seção, o setor de GP estratégico é aquele que deve ter iniciativa, ou
seja, faz a hora e não espera as coisas acontecerem por si. Por isso, mais especificamente em
se falando de pessoas dentro da organização, você, ao ocupar este cargo, deve levar em
consideração alguns aspectos importantes que buscamos expor a seguir e que podem con-
tribuir para uma gestão de pessoas mais estratégica. Vejamos:
• Planeje suas atividades a curto, médio e longo prazos;
• Faça pesquisas sobre os serviços prestados pelo seu setor;
• Evite “modismos”;
• Defina o público que seu setor de GP precisa atender;
• Não crie estratégias sem fundamento;
40
• Quantidade e qualidade das ações propostas em GP devem ser sempre bem-observadas e

alinhadas à capacidade das pessoas envolvidas;
• Prime pelo endomarketing do seu setor (jornais, intranet, mídia, etc.) para divulgar o que
está sendo feito em termos de Gestão de Pessoas;
• Mantenha sempre sua postura de gestor;
• Procure sempre incentivar a inovação e a participação das pessoas nos processos produti-
vos da empresa, além do retorno das atividades.
Seção 2.3
Gestão Estratégica de Pessoas: Questões Contemporâneas
Questões contemporâneas na gestão estratégica de pessoas???? Com certeza os seus

pontos de interrogação também foram aumentando de tamanho à medida que viu este títu-
lo. Adotamos este título para chamar a atenção para algumas questões que são extrema-
mente relevantes quando se está à frente da gestão de uma organização que envolve gerenciar
um negócio para pessoas, com pessoas e ainda fazer a gestão das pessoas que integram a
força de trabalho. Você viu na Unidade 1 toda uma complexidade acerca do espaço
organizacional para essa gestão para/com/de pessoas.
Na Unidade 2 discorremos sobre a Gestão Estratégica de Pessoas, iniciando pela base

conceitual e, nesta seção, queremos trazer questões bem comuns do dia a dia, mas que, muitas
vezes, são esquecidas ou minimizadas quando se desenvolvem os processos de gestão de pessoas.
Vamos fazê-lo seguindo a mesma linha de raciocínio dos processos de gestão de pesso-
as que apresentamos anteriormente e que podem ser vistos novamente na Figura a seguir:
Figura 11 – Processos de GP
Fonte: Chiavenato (2004).
41
Como já frisamos, os processos de gestão de pessoas têm como ponto de partida o

planejamento de pessoas. O planejamento de pessoas deve estar direcionado ao planeja-
mento da organização no seu todo, ou seja, o planejamento estratégico de gestão de pesso-
as refere-se à maneira como a função gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004).
Deve-se ampliar essa questão do planejamento de pessoas para além da movimenta-

ção dessas. O planejamento de pessoas é interligado com todos os demais processos de
gestão de pessoas. Na figura 12, a seguir, fica bem claro que a partir da avaliação dos atuais
integrantes, cabe promover e desenvolver diferentes planos de gestão de pessoas.
Figura 12 – Os Passos no Planejamento de GP
Fonte: Chiavenato (2004).
A partir dessa Figura pode-se dizer que é necessário pensar em estruturar planos setoriais
ou por processos, para, no conjunto destes, constituir o plano global de gestão de pessoas.
Podemos orientar a gestão com vistas a estruturar:
• Planos de estrutura de cargos e funções: com definição de uma estrutura organizacional

pertinente ao negócio, descrição de atribuições, perfil de competências requeridas, condi-
ções de trabalho, entregas esperadas e especificidades do cargo;
• Planos de provisão das demandas de pessoas: que envolvem a imagem e atratividade da

organização aos olhos do mercado de mão de obra/força de trabalho, as políticas e estra-
tégias de atração de candidatos, de escolha/seleção e da inserção dos selecionados nas
equipes de trabalho;
42
• Planos de gestão do desempenho individual e organizacional: como uma efetiva ferramenta

de gestão de pessoas e da organização num todo, com efetividade e feedback permanente;
• Planos de recompensas para a força de trabalho: envolvendo diretrizes, políticas e estraté-

gias de remuneração, entre remuneração fixa e/ou variável, de cumprimento de obriga-
ções trabalhistas, de concessão de benefícios e de incentivos;
• Planos de formação contínua de competências individuais e organizacionais: definindo as

políticas e estratégias de treinamento/capacitação; de aprendizagem organizacional, de
inovação e mudanças,
• Planos de manutenção de pessoas: que define políticas e estratégias na condução de to-

das as questões relacionadas com a higiene, saúde e segurança no trabalho, com a
ergonomia, com a qualidade de vida no trabalho e com as relações sindicais;
• Planos de pesquisas de satisfação, de clima organizacional;
• Plano de operacionalização do sistema de informações em gestão de pessoas.
Os planos de estrutura de cargos e funções representam a base para todo o ciclo que
se desenvolve na gestão de pessoas. Servirá para todos os demais planos sugeridos. Nem
sempre a organização tem as condições de tê-lo de forma formal, mas é imprescindível que
se tenha uma clareza de como deverão ser constituídas as equipes de trabalho. Uma
formalização excessiva tende a dificultar a sua manutenção diante do ritmo de mudanças
que acontecem, razão porque se deve optar por uma estrutura de cargos simplificada e mais
genérica, que estimule a criatividade e a inovação.
Em tese, diz-se que os planos de provisão das demandas de pessoas consistem em

técnicas empregadas para determinar de forma sistemática a provisão e demanda de empre-
gados que serão necessários na organização. Temos aqui mais uma questão: O que é de-
manda de pessoas? Precisamos pensar demanda de pessoas a partir da criação da organiza-
ção e sempre no dia a dia, com base no plano de negócio pensado, nos recursos e processos
envolvidos e nos resultados esperados. À medida que a organização avançar, novas deman-
das irão surgindo a partir de:
• Ampliação ou modificações no portfólio de produtos e/ou serviços;
• Ampliação ou modificações no mercado consumidor, fornecedor e de mão de obra ou capi-

tal intelectual;
• Alterações nas condições técnicas, legais, normativas, inerentes ao negócio;
• Gerenciamento de investimentos, custos, despesas e receitas previstas para o alcance do

ponto de equilíbrio;
43
• Ampliações, inovações ou modificações nos recursos necessários e disponíveis, em especial

a estrutura física, tecnologia, informações, matéria-prima e recursos naturais;
• Mudanças nos processos administrativos decorrentes de impactos oriundos do espaço

organizacional vigente para cada negócio;
• Monitoramento de resultados;
• Relacionamentos com seus públicos, como alterações na estrutura de comando estratégi-

co, sucessão nessa estrutura, de cumprimento de legislação pertinente a consumidores,
fornecedores, governo e sociedade em geral;
• Movimentação operacional de equipes de trabalho em função de absenteísmo, de rotatividade

interna, de saúde do trabalhador, de cumprimento de legislação trabalhista, como férias, li-
cenças, sucessão nos cargos, promoções, capacitação de reservas e desligamentos.
Outros fatores de movimentação podem ser lembrados por você. Enumere nas linhas a
seguir outros fatores, à medida que for lembrando, além dos já mencionados:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Voltando à primeira afirmação sobre demanda de empregados, quer-se agora discorrer sobre
a questão Empregados. Não se pode mais contar na força de trabalho com apenas stakeholders na
condição de empregados, ao pé da letra, trazida pela Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT.
Pensar na formação de equipes abrange bem mais oportunidades. Vejamos algumas:
• Se for um empreendimento familiar, as equipes muitas vezes se compõem a partir do grupo

familiar que integra o rol de investidores de capital e, assim, desempenham atividades e
por elas recebem pró-labore;
• Se for sociedade civil, pode-se constituí-la a partir dos profissionais para a consecução do
empreendimento que se quer;
A• s organizações públicas trabalham com a denominação de servidor para os que ingres-

sam para planos efetivos. Essa pode valer-se de cargos em comissões, de trabalhadores
temporários, de parcerias público-privadas;
• Pode-se pensar a logística da organização como uma estratégia de planejamento de pes-

soas, definindo políticas de logística que trabalhem o fornecimento “just in time”, o que
reduz equipes internas de estocagem, monitoramento e translado de matéria-prima. Os
fornecedores também podem assumir papéis de atores de programas de educação conti-
nuada, de divulgação/exposição/degustação de produtos;
44
• A definição do modelo de produção vai impactar diretamente na formação de equipes,

assim como a questão do layout . Atividades não afins podem ser terceirizadas,
subcontratadas, contudo sempre resguardando que assumam com os mesmos referenciais
estratégicos previstos pela organização;
• As questões territoriais de localização do empreendimento também interferem sob inúme-

ros ângulos, e se pode pensar em representantes comerciais, distribuidores.
Para que a lista fique completa enumere aqui as que você lembrar, além destas já
mencionadas:
_________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
A execução dos planos de provisão das demandas de pessoas é uma atividade que
requer muitas competências por parte do administrador. Começa pela atenção que deve ser
dada para criar uma imagem de atratividade da organização. Às práticas convencionais
somam-se os headhunters (caça-talentos) – usados para contratação de executivos de alto
nível. É a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo
muito menor, bem como programas de trainees e/ou de estágios.
Também na dimensão da seleção de pessoas despontam algumas questões relevantes:
• Para melhor escolha de candidatos é cabível que o processo todo aconteça com a partici-
pação de múltiplos olhares, ou seja, por uma equipe multiprofissional que envolva princi-
palmente o titular da gestão do órgão requisitante, por ser esse que conhece as necessida-
des da área e dele se espera a gestão do novo escolhido;
• A questão de uma escolha o mais adequada possível, considerando os custos havidos de

uma rotatividade decorrente da ineficiência da seleção. Entra nesses custos a questão de
decisões sobre ampliação de indenizações em aviso prévio, perdas no processo produtivo e
outros;
• Aumenta a necessidade de exames médicos admissionais criteriosos em função de respon-

sabilidades advindas da proteção da saúde do trabalhador.
A mesma preocupação na execução dos planos de provisão das demandas de pessoas

deve ser dada para a dimensão da ambientação ou também chamada Integração. Imagine-
se, você, chegando à casa de um amigo pela primeira vez. Você não sabe como vive a família,
onde ficam as instalações da casa que você precisa utilizar, como sanitários, dormitórios,
etc. Você precisa conhecer os hábitos da família para poder conviver em harmonia. A mesma
45
situação ocorre quando da chegada de um novo membro para a equipe de trabalho numa
organização. Precisa ser feito um processo de adaptação do novo colaborador à organiza-
ção e, para isto, chama-se a atenção para algumas questões que hoje são essenciais:
• Deve ser feita uma integração inicial quando o trabalhador chega na organização para ele
conhecer a estrutura, a cultura organizacional, as normas, direitos e deveres. Evita-se
adiar esse processo para acumular os recém-contratados de um período, pois, como ima-
ginar um membro da equipe estabelecendo contatos com os clientes sem conhecer esse
mínimo do seu novo trabalho?
• A ambientação normalmente dura o tempo do contrato de experiência ou mais, depen-

dendo do cargo, em que o novo colaborador se ambienta ao setor em que trabalha, ao seu
grupo e às condições de trabalho. Evitar a prática de deixar o novo contratado sem um
acompanhamento contínuo, e sim com adequado feedback, pois do contrário esse nem
sequer passa a saber as eventuais inconveniências na sua forma de agir e, por
consequência, não as corrige;
• O acompanhamento/feedback contínuo deve ser uma prática. A empresa precisa estabele-

cer relações de troca. Para isso, a ferramenta do endomarketing é um processo adequado
por ser de contínua integração/atualização do colaborador às mudanças e à dinâmica
organizacional.
Em um plano de gestão do desempenho individual e organizacional , para este ser

uma efetiva ferramenta de gestão de pessoas e da organização num todo, é necessário que
não se avalie apenas o trabalhador, mas sim todo o processo e todos os sujeitos envolvidos.
A opção por metodologias de avaliação por múltiplas faces deve ser priorizada, sempre for-
necendo feedback permanente.
Constituir o plano de recompensas para a força de trabalho requer a formulação de

diretrizes, políticas e estratégias de remuneração, entre remuneração fixa e/ou variável, de
cumprimento de obrigações trabalhistas, de concessão de benefícios e de incentivos. A bus-
ca de equidade na remuneração pode ser produzida a partir de pesquisas salariais. Deve
haver cuidados com a questão da isonomia salarial. É amplamente aceita a introdução de
metodologias de remuneração com cunho variável para facilitar o gerenciamento em tem-
pos de fragilidades nos resultados. A concessão de benefícios flexíveis passa a ser uma op-
ção para atender demandas de necessidades mais personalizadas.
A base para a elaboração dos planos de formação contínua de competências individu-

ais e organizacionais deverá ser a execução do plano de gestão do desempenho. Alerta-se
para um fato geralmente pouco levado em conta: quando no processo de seleção for constata-
do um déficit nas competências dos candidatos selecionados, imediatamente deve ser aciona-
do o plano de formação contínua de competências. A cada constatação de gaps (lacunas) nas
46
competências detectados na avaliação do desempenho individual, também deve haver o

acionamento do plano de formação contínua de competências. Os processos de inovação e de
mudanças organizacionais é outra oportunidade de demandas em formação contínua.
O plano de manutenção de pessoas tem atualmente uma importância das maiores.

Definir políticas e estratégias na condução de todas as questões relacionadas com a higie-
ne, saúde e segurança no trabalho, com a ergonomia, com a qualidade de vida no trabalho
é, sem dúvida, uma questão que requer muita atenção por parte dos gestores.
O Programa de Controle da Medicina e Saúde Ocupacional – PCMSO – é um requisi-

to legal que não pode ser feito somente para atender à demanda legal. O mesmo acontece
com o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Não fazê-los por mera exigência legal
é imperativo, pois cada vez mais os órgãos da previdência avançam na direção de responsa-
bilizar os empregadores por situações de perdas que demandam o acesso a benefícios
previdenciários. Também nesse plano precisa haver um planejamento de como a organiza-
ção conduzirá as relações sindicais, considerando que muitos programas entre trabalhado-
res e empregadores precisam da chancela do sindicato da categoria.
É importante que a organização formule planos de pesquisas de satisfação, de clima

organizacional , de qualidade de vida no trabalho, pois conhecer a percepção da força de
trabalho é a chave para a entrada de subsídios para as tomadas de decisão em todos os
demais planos. Os dados aqui coletados passam a constituir o sistema de informações em
gestão de pessoas. Este sistema de informações representa a retroalimentação desses pla-
nos e sua consequente revisão, se necessário.
Mediante a Figura 13, pode-se ter uma ideia de um banco de dados interligando da-
dos gerados nos diferentes processos.
Figura 13 – Banco de Dados para um Sistema de Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato (2004, p. 469).
47
Com base nas discussões aqui desenvolvidas, você, com certeza, está apto a recons-
truir esta Figura, ajustando-a para a realidade que você conhece. Faça isto como uma ativi-
dade de fixação.
Vamos revisar o conteúdo desta Unidade 2?
Ficou claro para você o que é planejamento estratégico e PEGP?
Você tem condições de formular um plano estratégico em gestão

de pessoas que seja orientado aos objetivos da organização?
48
Unidade 2
BALANCED SCORECARD
APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS
• Após estudar esta Unidade você deverá ter ampliado sua visão sobre:
– O conceito de balanced scorecard .
– A aplicação do balanced scorecard em GP.
Seção 3.1 – Balanced Scorecard
Seção 3.1
Balanced Scorecard
Se você quer a organização focalizada na estratégia, tenha certeza que seus sistemas de gestão e
informação foram projetados para gerenciar a estratégia (David p. Norton – um dos criadores da
ferramenta de gestão Balanced Scorecard).
A ferramenta de gestão que pode ser incorporada à Gestão Estratégica de Pessoas é

chamada de Balanced Scorecard (BSC). Se você digitar Balanced Scorecard no Google apa-
recerão aproximadamente 7.770.000 resultados sobre o tema. Enfim, material complemen-
tar sobre ele não falta. Mesmo assim, se você ainda não tinha ouvido falar desta ferramenta
de gestão, em um primeiro momento o nome pode até soar estranho.
Em uma tradução livre ela pode ser chamada de “Cartão de Resultado Balanceado”. Tra-
ta-se de uma ferramenta que, se considerada de sucesso pela empresa, deve ser frequentemente
testada, informada e, se necessário, corrigida, ante os resultados obtidos pelos indicadores de
49
desempenho da organização. De qualquer forma, ela é algo muito útil para a gestão de uma
empresa e que, de pronto, reforçamos: exige comprometimento das pessoas para sua execução
em razão da mudança no modo de execução dos processos a partir de sua inserção no modo de
gestão da organização. Antes de expor sua relação com a Gestão de Pessoas, porém, entende-
mos que é preciso resgatar, mesmo que rapidamente, um pouco da história do BSC.
Nesse sentido, seus idealizadores foram Robert S. Kaplan e David p. Norton, dois pro-
fessores do Massachusetts Institute of Technology – MIT, dos Estados Unidos, que, na década
de 90 do século 20 a criaram com o intuito de oferecer uma ferramenta que pudesse refletir
o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos de uma empresa. Com ela, buscaram
englobar as medidas financeiras (lucratividade e vendas) e não financeiras (desempenho e
aprendizagem das pessoas nos processos produtivos) entre indicadores de tendências e ocor-
rências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
Na atualidade, o BSC se transformou em um sistema gerencial, com processos de

mensuração e avaliação de desempenho objetivo, estabelecendo metas individuais e de equipe,
quando a estratégia orienta a empresa. Isto acabou por resultar em um conjunto de instrumen-
tos que ajudam a clarificar a visão da organização em relação aos caminhos escolhidos para que
seus objetivos sejam atingidos, e isto, entendem seus autores, facilita e dá base para o processo
de tomadas de decisão integrado. A tarefa de instituição, porém, não é tão simples assim.
Vejam a seguir algumas informações obtidas sobre um conjunto de empresas dos Estados
Unidos que, em 1998, empregava mais de 4.500 profissionais em 70 países. Estas foram conseguidas
por meio de uma pesquisa realizada pelo Instituto Renaissance Worldwide Incorporate e que per-
guntou aos executivos destas empresas como eles viam a introdução do BSC em suas dependên-
cias, com base em suas quatro perspectivas. Os resultados foram os seguintes:
A Barreira da Visão A Barreira Pessoas
Somente 5% dos Somente 25% dos

colaboradores gestores têm iniciativas
entende a estratégia ligadas com a estratégia
A Barreira da Gestão A Barreira Finanças
85% dos executivos 60% das organizações

investe menos de 1 hora não possuem orçamento
por mês discutindo relacionado com a
em estratégia estratégia da empresa
Figura 14 – Resultados da Pesquisa sobre BSC
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados da Renaissance Worldwide Inc. (1998).
50
Nesta mesma pesquisa, o estudo apontou que as empresas com iniciativas para a
melhoria de suas habilidades de gerenciamento estratégico possuíam, como um dos princi-
pais obstáculos, a resistência à mudança dos processos gerenciais.
Nesse sentido, Kaplan e Norton (2001) observam que as causas mais comuns de fracas-
so da introdução do BSC se referem à maneira como o modelo é executado nas empresas.
A fim de reforçar esta afirmação, Campos (1998) observa que a evolução de uma empre-
sa depende exclusivamente das pessoas, e para que ocorram mudanças é fundamental que
elas mudem sua maneira de pensar e que consigam se visualizar no futuro. Para isso, é neces-
sário que as pessoas estejam interessadas em mudar e que todos os empregados conheçam e
entendam qual é o negócio da empresa, tendo, assim, a mesma noção do proprietário desta.
Por isso, sempre é válido lembrar que é preciso olhar com cuidado o funcionamento da
empresa, ou seja, precisamos ter visão de todo o processo. Junto a isso, é necessário conhe-
cer quais são os produtos e serviços que nossa empresa oferece e aqueles que estão entran-
do e buscam substituir os já existentes no mercado, oferecidos pelos concorrentes.
Como a empresa tem sempre a pretensão de continuar no mercado de atuação, ela

precisa ter a noção de qual é o cenário em que está inserida e observar sempre quais são as
tendências do ambiente onde ela atua. Além disso, a análise interna das nossas capacida-
des é de suma importância para que as estratégias sejam traçadas e, em seguida, valer-se do
BSC para seu sucesso. E tudo isto, como já dissemos, deve estar sempre alinhado com a
visão da empresa , ou seja, ela deve ter clara de que maneira ela quer ser vista pelo seu
público. Segue uma figura que visa expressar esta nossa fala.
Figura 15 – Importância da Formulação de Estratégias para a Visão da Empresa
Fonte – Elaborado pelos autores, 2011.
51
As palavras de Kaplan e Norton (1997, p. 8) afirmam que:
As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da
era da informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, fornecedores,
funcionários, processos, tecnologia e informação. O Balanced Scorecard complementa as medi-
das financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempe-
nho futuro.
Por isso, Kaplan e Norton (1997) inicialmente definiram o Balanced Scorecard como
um sistema de mensuração de desempenho e, posteriormente, como um sistema de gestão
estratégica. Ou seja, o BSC deve ser entendido como um sistema de suporte à decisão em-
presarial, uma vez que ele pretende reunir os elementos-chave das áreas funcionais de uma
empresa para, então, poder acompanhar o cumprimento da estratégia.
Então, quando juntas e bem-trabalhadas, ou seja, corretamente comunicadas como

elas devem funcionar na organização, entendemos que essas perspectivas proporcionarão
uma visão balanceada do desempenho passado e que poderá ser muito diferente em relação
ao futuro do negócio, mas, como sempre frisamos, é preciso ter alinhamento . Com o BSC
busca-se operacionalizar, ou seja, pôr na prática as estratégias da organização, pois, de
acordo com Kaplan e Norton (2001, p. 13), “todos os objetivos e indicadores do Balanced
Scorecard – financeiros e não financeiros – devem emanar da visão e da estratégia da orga-
nização”. Com isso, iremos comentar a seguir a relação da Gestão de Pessoas com as quatro
perspectivas do BSC, que, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 11-15) são as seguintes:
1. Análise Financeira – toda e qualquer empresa na iniciativa privada visa o lucro, por isso
a análise de desempenho desta medida financeira indica se a estratégia da empresa, sua
introdução e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados da organiza-
ção. Então, a pergunta que cabe a esta perspectiva é: “Para satisfazer os acionistas, que
objetivos financeiros devemos alcançar?” Ora, depois de ler isso você pode pensar: A mi-
nha empresa não possui acionistas, ou seja, ela não vende ações da empresa na Bolsa de
Valores. Sem problemas. Pense bem: o proprietário da empresa é também um acionista,
pois ele investiu o Capital Social para que a empresa começasse e, com isso, ele também
espera retorno, pois, caso contrário, se manter no mercado será uma tarefa extremamente
difícil;
2. Clientes – saber quem é o cliente da empresa é fundamental para a continuidade da

mesma. Por isso, para que a perspectiva financeira seja alcançada, objetiva-se identificar
“quais necessidades dos clientes devemos atender?” Em outras palavras: a satisfação e a
manutenção de sua cartela de cliente exigem muito mais do que apenas uma pesquisa de
satisfação, realizada de vez em quando. Ou seja, você precisa saber ouvir com atenção os
clientes seguidamente, conhecê-los a ponto de saber do que gostam, e se os produtos e
52
serviços oferecidos pela sua empresa atendem ou não suas necessidades. Com isso, a
lucratividade de sua empresa pode aumentar, pois o cliente, quando satisfeito, auxilia
sua organização com o marketing boca a boca;
3. Processos Internos da Empresa – este aspecto significa que a empresa deve obter um
resultado positivo com relação aos processos, decisões e ações que ocorrem dentro da
organização. Dito de outra maneira: ela deve evitar o retrabalho (ou seja, refazer nova-
mente as atividades) por meio da melhoria dos mesmos. Desta maneira, é preciso que se
questione: “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos do
negócio devemos ser excelentes?” Assim que as necessidades dos clientes e as metas fi-
nanceiras estabelecidas pela empresa, e que podem ser percebidas pela saída dos produtos
ou serviços prestados, aumentam, entendemos que estes orientam os processos internos
que a empresa precisa ter para satisfazê-los, então o terceiro aspecto está sendo cumpri-
do. Por isso, acreditamos que as empresas precisam definir bem quais são as atividades
diárias a serem executadas e as competências que as pessoas devem possuir para que o
retrabalho não aconteça e venha a prejudicar a organização;
4. Aprendizado e Crescimento – esta perspectiva identifica a infraestrutura que a empresa

deve construir para gerar crescimento e melhoria de sua eficiência a longo prazo. Em
outras palavras: a empresa precisa saber criar valor e, para isso, precisa se perguntar
“Para alcançar nossas metas, como a organização deve aprender e inovar?” Mais uma
vez o papel das pessoas aqui é fundamental. Conforme afirmam Kaplan e Norton (2001),
a capacidade de uma empresa para inovar, melhorar e aprender vincula-se diretamente
com o valor que a empresa possui para o mercado, ou seja, o que a sua empresa gera de
benefício para os clientes. E são as pessoas que produzem este valor: pela capacidade de
lançar novos produtos, de satisfazer diferencialmente os clientes, além de melhorar as
deficiências diárias. A empresa pode conquistar novos mercados e, consequentemente,
melhorar seu faturamento e as suas margens de lucro. Esta quarta perspectiva tem o
objetivo de verificar em quanto o aprendizado e crescimento da empresa faz com que se
possa identificar seus ativos intangíveis, os mais importantes para a estratégia da orga-
nização. O que são, todavia, ativos intangíveis? São referências não físicas, tais como a
marca da empresa ou então o nome do produto que ela vende ou do serviço que ela
presta. Estes ativos intangíveis, porém, também podem significar elementos que estão
em nossa cabeça, ou seja, o nosso conhecimento do mercado e das atividades que reali-
zamos na empresa, a nossa competência em realizar as tarefas. Junto a isso está ainda
a si stem atização dos dados por m ei o dos sistemas de info rmações e o cl ima
organizacional produzido na empresa e que, por isso, são exigidos para dar suporte aos
processos internos de criação de valor. Estes três elementos iremos expor em forma de
Figura logo em seguida.
53
Após o que foi comentado, a seguir buscamos expor melhor a interação entre essas
quatro perspectivas com a estratégia da empresa e o resultado esperado.
ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO
Processos Financeiros
Objetivos Processos dos Clientes

Desempenho
Financeiros
Econômico
de Longo
Processos Internos Desejado
Prazo
Processos de Funcionários
e Sistemas
Figura 16 – Interação das Quatro Perspectivas do BSC com a Estratégia da Empresa
Fonte: Elaborada pelos autores, 2011.
Como podemos perceber, a Gestão de Pessoas se faz presente também dentro destas
quatro perspectivas que o BSC sugere, seja na parte financeira ou no atendimento aos cli-
entes, pois o acionista (ou então proprietário da empresa) é uma pessoa e se relaciona com
as demais. No caso do cliente, é preciso que estejam na “linha de frente” pessoas qualifica-
das e que resolvam os problemas dos clientes e não os deixem com mais dúvidas ainda, mas
sem se esquecer daquelas que atuam nos “bastidores”.
Ainda verificamos a presença de pessoas no que se refere ao aprendizado e à análise

do desempenho das mesmas na execução dos processos internos, ou seja, se o retrabalho
não se faz presente nas atividades cotidianas, o que, consequentemente, interfere na estra-
tégia traçada pela empresa. O BSC deve somente ser proposto pela gerência da empresa? A
resposta é não. O gestor de pessoas também pode assim fazê-lo, pois se a empresa prima por
mudanças e inovações, a introdução desta ferramenta pode ser também um elemento essen-
cial e útil a toda a organização.
De acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), quando a “arquitetura” da Gestão de

Pessoas – todas as pessoas e os processos das atividades do setor – estiver alinhada com a
estratégia geral da empresa, isto significa que os profissionais de GP conseguem realizar seu
papel mais importante nesta função.
Ou seja, estarão contribuindo para a formação dessas percepções por meio desta ca-
pacidade de inserir a Gestão de Pessoas dentro do sistema mais amplo de estabelecimento
da estratégia, o que, por consequência, irá demonstrar sua influência sobre o desempenho
financeiro da empresa.
54
E se você, enquanto responsável desta área fizer isso, certamente estará “largando na
frente”, agindo com um espírito de vanguarda. É preciso, porém, também estar preparado
para a resistência às mudanças, como já afirmamos anteriormente, que é comum ao ser
humano, pois em certas ocasiões nem sempre gostamos de sair do lugar onde estamos. Mes-
mo assim, a versatilidade deve ser uma constante a você, Gestor de Pessoas, ou seja, cabe a
você ser um facilitador dos dois lados (empresa e empregado). Se, no entanto, o desafio do
Gestor de Pessoas está em saber lidar com as pessoas, aqui também é preciso mostrar como
o BSC pode contribuir para que elas entendam a importância desta ferramenta de Gestão
Empresarial.
Nesse sentido, Sink e Tuttle (1993) comentam alguns fatores que estão diretamente
relacionados à Gestão de Pessoas, ou seja, eles impactam diretamente sobre o processo de
medição do desempenho organizacional e, por isso, buscamos expô-los no Quadro a seguir:
Item Relação com a Gestão de Pessoas
Como cada empresa é diferente da outra, quando não são

respeitadas as crenças, valores e princípios organizacionais, é
muito difícil afirmar que o resultado será alcançado, mesmo com
a) Cultura Organizacional
todas as melhores intenções, que podem ser, por exemplo,
representadas pela técnica utilizada para melhoria da
performance organizacional;
b) Ausência de um
processo de Despreparo das pessoas em administrar o processo do BSC;
gerenciamento
Cabe às pessoas que trabalham com os sistemas de informação

c) Situação dos sistemas (comunicação) da empresa verificar se eles estão adequados e
organizacionais funcionando perfeitamente, além de investigar se o mesmo
condiz com a realidade da empresa;
Se ele for confuso e desencontrado, certamente irá propiciar

d) Sistema de recompensa práticas contrárias à obtenção dos resultados esperados durante
a instalação de um processo de medição;
e) Precariedade de
Pouca ou nenhuma noção por parte das pessoas que trabalham
conhecimento e percepção
na empresa em conseguir entender o papel do BSC no processo
do que a organização
de melhoria da organização;
necessita e deseja
f) Ausência de Falta de motivação e interesse em mudar – pessoas podem ver a

gerenciamento ferramenta como um modismo que é “o chefe” quem tem de
participativo usar.
Quadro 3 – Fatores Importantes sobre a Introdução do BSC em uma Empresa
Fonte: Adaptado pelos autores (2011) com base em Sink e Tuttle (1993).
55
Como é possível se ver, o desafio ao gestor de pessoas, quando da ideia em usar esta
ferramenta, consiste em verificar tais situações. O responsável por esta área deve ser alguém
que aglutine e influencie as pessoas a adotar o BSC como algo viável, e para isso não impor-
ta o porte da empresa, mas sim a intenção de mudar os resultados desta. Isso demanda
dedicação, engajamento e comprometimento por parte das lideranças de cada um dos seto-
res da organização. Por isso, cabe ao gestor de pessoas oferecer capacitações sobre como
operacionalizar a ferramenta, pois para cada setor o BSC pode funcionar de maneira dife-
rente de forma a atender às particularidades de cada grupo de pessoas que trabalham na-
quele local.
Então, se você, enquanto gestor de pessoas quer ter sucesso com o BSC na sua empre-
sa, deve atentar para dois momentos distintos: o primeiro está em montar seu mapa estra-
tégico, ou seja, quais serão os objetivos, metas e indicadores que irão englobar esta etapa e
que atendem à realidade da empresa. Em outras palavras, é preciso definir o que você quer
conquistar (objetivos), quais serão as etapas (metas), de que maneira isso será medido (os
indicadores) e, por fim, como começar isso (as iniciativas). O segundo momento requer que
você dê continuação ao mapa, isto é, que a primeira etapa seja sempre bem-elaborada para
não comprometer o segundo, e isto, como você já sabe, não é tarefa fácil. Dito isso, temos
uma Figura que visa a expor melhor a inter-relação entre as quatro perspectivas e a Visão e
a Estratégia da empresa.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Financeiro: Para satisfazer nossos
Rentabilidade
acionistas, que objetivos financeiros
Crescimento
devem ser atingidos?”
Valor p/ acionista
Processos Internos Processos do Cliente

Objetivo Indicadores Objetivos Indicadores
Imagem da Empresa Visão Tempo pedido
Serviço e Qualidade
Preço/custo Estratégia Produtividade.
Produtividade
Para satisfazer nossos clientes Para satisfazer nossos objetivos
e acionistas, em quais processos financeiros, que necessidades
devemos ser excelentes? dos clientes devemos atender?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento: Para Aprendizado contín.
atingir nossas metas como nossa
Ativos intelectuais
organização deve aprender e inovar?
Inovação Merc.
Figura 17 – Alinhamento das Quatro Perspectivas do BSC com a Visão e a Estratégia da Empresa
56
Esta interação do BSC com a Gestão de Pessoas atualmente deve ser não apenas uma
constante, mas também cabe ao próprio setor assumir um papel de liderança estratégica
dentro da empresa, como já comentamos anteriormente, “largando na frente”.
Por isso, a partir do momento em que você lida com as pessoas e auxilia a empresa com
esta ferramenta, você se torna um agente de mudanças. De que maneira? Simples: você deve
adequar o conhecimento das pessoas àquilo que a empresa precisa e isto engloba trabalhar
em conjunto com todos os demais profissionais das áreas envolvidas. Diante disso, entende-
mos que é extremamente importante alinhar a Gestão de Pessoas à estratégia mais ampla da
organização, o que acontece pela necessidade de inovar seus processos produtivos, de saber
agir em uma curta duração de tempo dos ciclos, e de primar pela qualidade e pela satisfação
dos clientes. Com isso, afirmamos que a importância da Gestão de Pessoas na ferramenta de
BSC é essencial.
Vocês se lembram que falamos sobre a Vantagem Competitiva de uma empresa? Pois é.
Podemos dizer que estamos em uma “Era das vantagens temporárias”, ou seja, uma vanta-
gem competitiva que hoje diferencia sua empresa das demais pode não significar muita
coisa especial no mercado de amanhã. Mais importante que possuir temporariamente al-
guns diferenciais competitivos, portanto, é possuir a habilidade de gerar novas vantagens,
que permitam à empresa adaptar-se rapidamente ao comportamento oscilante do mercado.
Por isso, quando você está no setor de GP e entende que em conjunto com outros
setores da empresa é necessário estudar a concorrência e buscar uma vantagem competiti-
va, um dos instrumentos de técnica de mercado mais valioso é a análise do valor (qualidade)
para o cliente. O propósito disso é determinar os benefícios que têm valor para os clientes
que estejam na mira e a forma em que estes qualificam o valor relativo das diferentes ofertas
da companhia. Mais uma vez é o papel da Gestão de Pessoas, com o pessoal do Marketing,
identificando o que o cliente deseja e como fazer para ele comprar da sua empresa e não do
concorrente.
Na sequência, iremos expor como o BSC pode contribuir para a mensuração dos resul-
tados de uma estratégia traçada pela empresa e que condiz como ela quer ser vista pelos
seus stakeholders . Então, imaginemos uma empresa que pretende se manter no mercado em
que atua. Ora, toda empresa cria uma expectativa positiva e, por isso, precisa traçar estraté-
gias para tanto.
Bem, para isso, o proprietário da mesma chamou você e os demais responsáveis pelas
outras áreas e pediu que adotassem o BSC para isso e que cada um deles então expusesse
como via a interação do seu setor com a ferramenta. Por primeiro, o próprio dono expôs o
que esperava que a empresa conseguisse gerar na perspectiva financeira , e isto apresenta-
mos a seguir:
57
Propostas de Valor
Medidas Essenciais (Retorno para a empresa)
• Aumento e mix de receita;

Lucratividade
• Melhoria da produtividade;
Retorno Positivo • Redução de custos;
• Administração do risco de se perder

clientes;
Aumento de Vendas
•Consolidação da Marca da Empresa.
Fluxo de Caixa
Figura 18 – Perspectiva Financeira – Medidas e Propostas para Gerar Valor para a Empresa
Como podemos perceber, o dono da empresa visa, como era de se esperar, o resultado
positivo, valendo-se, para tanto, de medidas específicas, tais como o fluxo de caixa equili-
brado e a verificação do aumento nas vendas, o que, consequentemente, poderá gerar um
resultado positivo, e, quando bem-executados os processos, a lucratividade será alcançada.
E isto somente se consegue por meio delas: as pessoas.
Já o pessoal das vendas estruturou um esquema no qual mostrou a todos os presentes

nesta reunião o quanto representam para completar a perspectiva financeira. Como podere-
mos ver a seguir, quando existe uma percepção dos clientes sobre os benefícios que o produ-
to adquirido pode gerar, isso pode agregar uma boa imagem da organização.
Consequentemente, com uma equipe bem-capacitada (mais uma vez a presença da

GP no processo), os seus integrantes conseguirão atender eficientemente os clientes, que
irão realizar suas compras de maneira mais assídua e, com isso, contribuirão para o aumen-
to da participação da empresa em seu mercado de atuação. Para facilitar esta fala, expomos
a seguir o esquema que eles apresentaram.
58
Figura 19 – Perspectiva dos Clientes – Medidas e Propostas para Gerar Valor para a Empresa
Em seguida, os setores de Marketing , Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), junto com o

de Produção, apresentaram as medidas e as propostas que se referem aos processos internos
que eles precisam realizar todos os dias e que, para tanto, exigem novamente a presença de
pessoas para sua execução, e isto veremos logo a seguir.
Setor
Medidas Essenciais Propostas de Valor
Responsável
• Inovação: receita com novos • Investimentos em P&D/tempo de
P&D
produtos/serviços desenvolvimento
• Eficácia do ciclo de produção
• Operações: tempos de
(ECP = tempo de produção/total Produção
ciclo/índice de perdas
transformado)
• Serviço pós-venda: custos • Número de chamadas para

Marketing
com garantia/devoluções assistência técnica e de reclamações
Figura 20 – Perspectiva dos Processos Internos – Medidas e Propostas para Gerar Valor para a Empresa
Como podemos perceber, temos aqui uma boa distribuição de quem irá fazer o que
para que as perspectivas dos processos internos sejam atingidas, a começar pela parte do
setor de P&D da empresa, com foco na inovação, passando pela eficácia no controle do ciclo
de produção dos itens fabricados pela empresa.
59
E, depois, está o pessoal do Marketing , que terá como desafio contabilizar e monitorar
o serviço de pós-venda, ou seja, irá verificar se as reclamações dos clientes, além das solici-
tações à assistência técnica em razão dos produtos com defeito, diminuíram depois da intro-
dução do BSC e das capacitações que os setores receberam. Como podemos ver, as pessoas
aqui, novamente, fazem a diferença no processo produtivo. Ou seja, se as demandas para a
capacitação são atendidas em tempo hábil, o gestor de pessoas está contribuindo indireta-
mente para o alcance dos objetivos destes setores.
Enfim, chegou a vez de você, gestor de pessoas, mostrar como entendeu o retorno que
o BSC poderá dar para a empresa. Você lembra que antes havíamos comentado sobre a
importância de três itens fundamentais para a perspectiva de aprendizagem e crescimento
das pessoas na organização com o BSC?
Pois é. Tanto a competência das pessoas em realizar suas tarefas quanto a infraestrutura
dos sistemas de informações (ou seja, informações precisas), são elementos essenciais para
que o retrabalho seja evitado. Isto impede problemas de relacionamento, perda de tempo,
bem como propicia um clima organizacional favorável para que todos se sintam influenci-
ados para realizarem suas atividades. Isto gera satisfação aos mesmos, o que resultará en-
tão em uma retenção dos funcionários, ou seja, a rotatividade não acontecerá.
Com as pessoas entendendo o processo, elas conseguirão aumentar a produtividade da

empresa, pois a soma dos processos resulta na continuidade da mesma, além de, é claro, o
alcance de um resultado positivo. Para ilustrar melhor esta fala, a seguir temos o esquema
que você, então, após ler todo este material, conseguiu apresentar ao proprietário da empresa.
Figura 21 – Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento – Medidas e Propostas para Gerar Valor para a Empresa
60
De uma maneira geral, entendemos que cabe novamente a palavra de alerta feita no
início da exposição do BSC: ele precisa ser monitorado , pois não se pode encará-lo como
um mero “modismo” da empresa e, sim, como uma ferramenta de verificação dos resultados.
Com ela, é possível ver o antes e o depois. Ou seja, se melhoraram ou não as vendas, o lucro,
a execução das tarefas sem retrabalho e se as pessoas conseguem aprender e inovar cons-
tantemente em seus ambientes de trabalho.
Além disso, o BSC exige uma constante atualização dos dados. Ora, como já havía-
mos comentado, o que é importante “hoje”, “amanhã” pode ser secundário. Além disso, ter
disponibilidade de dados reais e que refletem a realidade da empresa, cria condições para a
avaliação do impacto da Gestão de Pessoas para as tomadas de decisão sobre os investimen-
tos na área e que contribuirão para melhorar os resultados da empresa.
Como consideração final, vale dizer: a avaliação do desempenho das pessoas dentro
da empresa possui um papel fundamental na área de GP que deseja ser estratégica. O BSC
contribui para isso, ou seja, com um desempenho mensurado, entendemos que é possível
que sejam revistas práticas, resultados e investimentos, sejam eles em capacitações,
reestruturação de cargos e salários ou de benefícios, por exemplo.
O que o gestor de pessoas deve ter em mente é de que o próprio BSC apresenta falhas,
pois o desempenho tem relação direta com a motivação, ou seja, como ninguém motiva nin-
guém, cabe a você, então, influenciar e convencer as pessoas que trabalham na sua empresa
a contribuírem para a continuidade da mesma. Então, se cabe a você a responsabilidade na
área de GP, a seguir relacionamos algumas dicas que você pode inserir nesta área, contribuin-
do, assim, para o bom funcionamento das práticas produtivas da sua organização.
• Tenha sempre claro o que a empresa faz em termos de mercado de atuação e passe isso aos
empregados (novos e com tempo de casa) constantemente, por meio de minicursos, ofici-
nas, etc., mas sempre com o aval da direção da empresa;
• Estabeleça e monitore indicadores (rotatividade, absenteísmo e capacitações, por exemplo);
• Identifique e situe no BSC o que o seu setor faz;
• Alinhe a estratégia do seu setor (o que você quer entregar à empresa) com a estratégia da
organização (o que ela quer entregar ao cliente);
• Meça os resultados;
• Revise-os constantemente, comparando o resultado obtido com o esperado;
• Mantenha-se atento ao que acontece no ambiente externo e que impacta diretamente no

seu setor de GP;
61
• Lembre-se sempre de que cada empresa tem uma maneira de lidar com as pessoas, por isso
ouça sempre os dois lados (empresa e empregado);
• Comunique-se corretamente – este é o início para uma efetiva aplicação de qualquer ferra-
menta de gestão.
Como buscamos sempre reforçar, lidar com pessoas não é uma tarefa fácil, porém não
é impossível. O que importa no fato de ser estratégico está no desafio em conseguir expres-
sar a todos o que se pretende com a introdução de uma ferramenta como é o BSC. Nunca
devemos, no entanto, esquecer que é sempre preciso dar o retorno para as pessoas dos resul-
tados obtidos, pois, caso contrário, o descrédito e a desconfiança tomam o lugar do resulta-
do positivo esperado. Este sistema de retorno pode ser classificado como algo parecido com
o lançamento de um foguete para Marte, ou seja, precisamos definir a trajetória antes para
verificar se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer correções.
Nosso intuito aqui foi o de expor um pouco mais sobre como trabalhar com a atração e
retenção de pessoas na organização, caracterizando inicialmente o que é estratégia e, em se-
guida, sua aplicação no contexto empresarial, tendo-se como base a ferramenta do BSC. Esta,
como vimos, visa a alinhar os objetivos da empresa, expressos em quatro perspectivas (Finan-
ças, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento), sempre tendo como referência
a visão e a estratégia traçadas pela empresa para atingir resultados positivos esperados.
É bem verdade que poderíamos ter nos focado em outras ferramentas, tais como o GUT
(Gravidade, Urgência e Tendência), o 5W2H, o PODC (Planejamento, Organização, Direção e
Controle), a Fofa (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) e tantas outras. Entendemos,
porém, que o BSC pode englobar todas elas na medida de desempenho de uma empresa, em que
o comprometimento pode fazer toda a diferença e isto reflete a preocupação e o papel funda-
mental que a Gestão de Pessoas representa para o bom resultado nas empresas.
Por isso, na certeza de que todos vocês conseguirão comprometer as pessoas em suas
respectivas empresas, como palavra final desejamos votos de muito sucesso no comando
desta área, tão desafiadora quanto envolvente, que é a Gestão de Pessoas.
Vamos revisar o conteúdo desta Unidade 3?
Ficou claro para você o que é BSC?
Você tem condições de formular um BSC?
De que maneira você define o papel do gestor de pessoas no pro-

cesso de efetivação do BSC dentro de uma organização?
62
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ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos . São Paulo: Futura, 2000.
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Estratégia de Gestão de Pessoas

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EaD ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

Coleção Educação a Distância

Gustavo Arno Drews

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

CONHECENDO OS PROFESSORES ......................................................................................... 5

Seção 1.1 – O Espaço Organizacional ..................................................................................... 12

Seção 1.2 – A Gestão nas Organizações para Pessoas ........................................................... 20

Seção 1.3 – A Gestão nas Organizações com Pessoas ........................................................... 22

Seção 1.4 – A Gestão de Pessoas nas Organizações .............................................................. 25

Seção 2.1 – Planejamento Estratégico: um resgate conceitual ............................................ 29

Seção 2.2 – Gestão Estratégica de Pessoas: abordagem conceitual .................................... 34

Seção 2.3 – Gestão Estratégica de Pessoas: questões contemporâneas .............................. 41

Seção 3.1 – Balanced Scorecard ................................................................................................ 49

GUSTAVO ARNO DREWS

Venho de uma família de agricultores de Augusto Pestana,

Minhas atividades profissionais iniciaram-se, ainda jovem,

Em 1994 ingressei na Unijuí como professor colaborador no

Atuo também como voluntário no Hospital Bom Pastor de

Vejo na família o esteio para o sucesso pessoal e profissional.

netos. Minha ligação com a família me leva ao hobby de pesquisar

Estabelecer relações também sempre foi um ponto forte que

MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO

Eu sou a Maira, nasci na cidade de Santo Augusto (RS),

Sou mestre em Administração de Organizações e de Recur-

Minha trajetória profissional teve início em uma cooperativa

Após a conclusão do Mestrado realizei processo seletivo para

Também atuo em atividades de docência em Programas de

MARCOS PAULO DHEIN GRIEBELER

Bem, a apresentação deve ser sucinta e objetiva. Chamo-me

Durante esse período (dos 7 aos 18 anos cresci em um merca-

A seguir, uma breve descrição que consta no Currículo Lattes:

Formado em Administração de Empresas – Serviços (2004) e

Meios para nos comunicarmos não faltam. Tem e-mail

Bom, a priori creio que esta é a versão oficial. Um forte abra-

A gestão de pessoas não se limita somente às práticas de recrutar, selecionar, remune-

No curso de Administração os estudantes são colocados em contato com a gestão de

Começamos, na primeira Unidade, abordando o espaço organizacional em que se dá a

Uma boa leitura a todos!

ESPAÇO ORGANIZACIONAL PARA UMA GESTÃO

– O amplo espaço organizacional em que ocorre a Administração.

– Porque dissemos que a gestão se dá para pessoas.

– O que se entende por uma gestão com pessoas.

– Quais os principais processos de gestão de pessoas usadas nas organizações.

SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 1.1 – O Espaço Organizacional

Seção 1.2 – A Gestão nas Organizações para Pessoas

Seção 1.3 – A Gestão nas Organizações com Pessoas

Seção 1.4 – A Gestão de Pessoas nas Organizações

Você lembra da discussão inicial na disciplina de Gestão de Pessoas? Retome em sua

Gestão para pessoas é:

Gestão com pessoas é:

Começamos discutindo a parte do espaço organizacional em que se dá a gestão que

Pensar o espaço organizacional nos remete a primeiramente apresentar um conceito

1 Falar, portanto, em organizações sempre

A partir disso, se unem em torno de al-

Analise a Figura 1 e viaje no espaço organizacional representado. Observe os diferen-

Figura 1 – Espaço Geográfico de Atuação de Organizações

Fonte: Banco de slides dos autores.

Suas anotações certamente incluíram:

d) se a empresa está espalhada territorialmente isto requer mais comunicação interpessoal;

Figura 2 – As Organizações Segundo suas Tipologias

Fonte: Banco de slides dos autores.

Amplia-se o espaço com as relações que se criam com as Parcerias Público-Privadas,