As 10 leis do

Customer Success
 As 10 leis do Customer Success

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Boa leitura!

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 As 10 leis do Customer Success

Índice
Introdução......................................................................................................................... 5
Prefácio.............................................................................................................................. 6
É um comprometimento geral da empresa, de cima para baixo............................... 7
O que é (realmente) Customer Success...............................................................................7
Por que o Customer Success é Inevitável............................................................................8
Como Customer Success lida com o valor .........................................................................9
Onde começar............................................................................................................................9
Venda para o Cliente certo............................................................................................13
Como você define o “cliente certo?”................................................................................... 14
A tendência natural dos clientes ao churn..................................................................18
1. Falta de retorno financeiro ou valor não percebido................................................. 19
2. Implementação parada ou prolongada........................................................................ 20
3. Perda do analista ou do principal responsável pelo projeto ................................. 20
4. Baixa adoção do produto................................................................................................. 20
5. Aquisição por uma empresa que usa outra solução................................................ 21
6. Falta de diferenciais do produto.................................................................................... 21
7. Nova liderança mudando direção ou estratégia........................................................ 21
8. Cliente afetado por problemas de desempenho....................................................... 22
9. Seu produto não é a solução certa................................................................................ 22
10. O fator humano................................................................................................................ 23
A expectativa de seus clientes é que você os torne muito bem-sucedidos............24
Você deve primeiro entender o que significa sucesso para seus clientes............... 28
ROI não é um conceito; é uma equação........................................................................... 28
Chegue a uma cadência e acompanhe o seu progresso............................................. 29
O sucesso não é um destino; é uma jornada.................................................................. 30
Há diferença entre a teoria e a prática.............................................................................. 30

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 As 10 leis do Customer Success

Monitore e gerencie implacavelmente a saúde do cliente........................................33

Saúde do Cliente..................................................................................................................... 35
Gerenciar.................................................................................................................................. 37
Monitore.................................................................................................................................... 38
Implacavelmente..................................................................................................................... 39
Você não pode mais fortalecer lealdade por meio de relações pessoais...............40
Segmente seus clientes com uma métrica que funcione para o seu negócio........ 42
Defina um modelo de cobertura de clientes baseado em sua segmentação........ 43
Crie categorias de interação com o cliente baseados no modelo de cobertura.... 44
Estabeleça uma cadência para interagir com os clientes............................................. 45
Ajude seus clientes a se conectarem construindo uma comunidade forte............ 45
Desenvolva um loop de feedback do consumidor......................................................... 46
O produto deve ser prioridade número 1...................................................................48
Otimize o tempo para o primeiro valor ......................................................................54
O estabelecimento de critérios de sucesso..................................................................... 56
Implemente de maneira iterativa para um retorno antecipado................................. 57
Ajuste em tempo real............................................................................................................. 58
Entenda profundamente os detalhes do churn e da retenção.................................60
Passo 1 -Defina o que você está medindo e os componentes do MRR................... 61
Passo 2 - Defina o período de medição e frequência................................................... 63
Passo 3 - Determine o MRR projetado e os motivos de churn................................... 63
Passo 4 - Determine como identificar riscos de churn................................................. 65
Passo 5 - Alinhe com a diretoria um modelo de relatório de churn e retenção.... 66
Equipes de Customer Success PRECISAM se orientar por métricas........................68
Mas o que deve ser medido e quais são os benefícios disso? ................................... 69
Cliente e Comportamento de Usuário.............................................................................. 70
Atividade de Gestão da Customer Success...................................................................... 71
Resultados de Negócio.......................................................................................................... 71
Materiais Relacionados..................................................................................................73

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 As 10 leis do Customer Success

Introdução
Temos visto um contexto que tem se repetido em quase todo tipo de
empresa: clientes fiéis, que realizam uma compra de forma recorrente,
geram mais de 80% da receita total de qualquer negócio.

Isso acontece em hotéis, restaurantes, consultórios médicos, empresas de tecnologia e

diversos outros segmentos. Se você ainda não percebeu essa dinâmica, provavelmente
está perdendo dinheiro.

Nesse cenário onde a grande alavanca das empresas é a retenção de clientes, surge
o chamado Customer Success (ou Sucesso do Cliente). Não se trata de uma área de
atendimento ou pós-vendas, mas sim um movimento maior cujo foco é fazer seus clientes
obterem sucesso através do uso do seu produto ou serviço.

Aqui na Resultados Digitais, temos uma área inteira focada nisso: fazer com que os clientes
tenham sucesso através do Inbound Marketing.

Pensando nisso, nos reunimos à Gainsight, referência mundial em Customer Success, para
trazer ao Brasil o eBook As 10 Leis do Customer Success, em que especialistas de diversas
empresas compartilham as práticas que mais funcionam em diferentes contextos.

Bom proveito!

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 As 10 leis do Customer Success

Prefácio
Em 2010, a Bessemer Venture Partners produziu o material “The Ten Laws
of Cloud Computing” em parceria com as maiores autoridades no assunto.
Desde então, esse guia vem sendo bastante utilizado como referência
entre as empresas de tecnologia no mundo SaaS (Software as a Service).

Desde 2010, a maioria das empresas de software já têm nascido no modelo SaaS, e as que não
eram começaram a migrar rapidamente nessa direção, algo que afetou até mesmo os maiores
fornecedores de software – como IBM, Microsoft, Oracle, SAP etc.

A tsunami do SaaS criou diversas ondas e uma delas é Customer Success ou Sucesso do
Cliente. Customer Success surge da necessidade de um mundo dominado por empresas de
receita recorrente – um mundo onde a retenção de clientes se tornou pelo menos de igual
importância à aquisição do cliente.

Com Customer Success se tornando mais importante a cada dia, a Bessemer produziu, então,
“As Dez Leis do Customer Success”. Seguindo o mesmo formato que o eBook original, dez
experts no campo de Sucesso do Cliente assinam cada uma das leis. Elas são guias para
qualquer empresa que queira entregar resultados de retenção em nível world-class.

Muitas dessas leis também servem como um guia de tecnologia para você – cada uma focando
em uma área em que a tecnologia pode e deve ser aplicada para melhorar e automatizar uma
parte do seu negócio. Sem mais delongas, é com prazer que apresentamos “As Dez Leis do
Customer Success”. Esperamos que goste desse eBook e que estas informações ajudem você
a conquistar maior sucesso com seus clientes e, portanto, mais retenção.

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Nick Mehta
CEO, Gainsight
Antes da Gainsight, foi empreendedor na
Accel Partners, onde concentrou seus
esforços em desenvolver oportunidades
para aplicativos de empresas e para o
mercado de infraestrutura. Antes da Accel,
Nick serviu como CEO na LiveOffice, onde
liderou o crescimento de US$25 milhões
em receita para a empresa, além de sua
venda para a Symantec. A LiveOffice
conquistou o reconhecimento como
Visionary by Gartner, como uma empresa
Inc. 5000, assim como finalista da Ernst &
Young Entrepreneur of the Year. Antes de
assumir a responsabilidade na LiveOffice,
Nick foi vice-presidente na VERITAS Software
(também adquirida pela Symantec).
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As 10 leis do Customer Success
É um comprometimento geral da
empresa, de cima para baixo
Customer Success ou Sucesso do Cliente não é apenas um departamento ou área de
uma organização. Mais do que isso, é uma filosofia que deve impregnar inteiramente
sua empresa. Na maior parte da história dos negócios, apenas duas coisas realmente
importaram - desenvolver o produto e vendê-lo. Nós acreditamos que chegou a hora da
emergência de um terceiro processo central: Customer Success.
Customer Success não é apenas a palavra da moda. • Por que Customer Success é inevitável;
Pelo contrário, é algo que veio para ficar. Feito de forma • Como Customer Success gera valor;
correta, Customer Success extrai real valor da premissa • Como começar.
do seu próprio negócio. Se você não estiver dentro
ainda, em breve você estará, porque não poderá viver
sem. Felizmente, começar não é tão difícil. No entan-
O que é (realmente)
to, Customer Success começa de cima, e deve ser um Customer Success
compromisso geral da empresa.
Na medida em que empresas criam equipes de
Customer Success. Parece até altruísmo que não diz Gerentes de Sucesso (CSMs) ou cargos de Diretor de
nada de novo ou interessante. Após anos escutando Sucesso do Cliente, você pode ser levado a crer que
CEOs dizerem que clientes são reis e observando-os “Customer Success” é apenas um departamento.
fazendo o contrário, é fácil assumir uma postura cínica
em relação ao novo movimento de Customer Success. Porém, da mesma forma que vender é uma atividade
cooperativa e de diferentes setores, Customer Success
Nesse eBook, espero convencê-lo dos é um assunto da empresa como um todo. Literalmente,
seguintes pontos: Customer Success envolve a mudança de orientação
da sua empresa, que passa a ser a partir de produto/
• O que é (realmente) Customer Success; vendas para o sucesso do cliente.
7

No mundo de Customer Success, todas as
perguntas de negócio são reformuladas
ao redor do sucesso do cliente:
1
Produto: Qual funcionalidade
vai de fato ajudar nossos clientes
a atingirem seus objetivos
usando nossa solução?
2
Vendas: Quais tipos de cliente
tendem a se adequar à nossa
nossa solução e quais nos
abandonarão rapidamente?
3
Marketing: Qual discurso se
alinha com o sucesso e valor
que entregamos e qual não
se alinha?
4
Financeiro: Quais métricas -
excetuando-se as vendas novas
- refletem o real sucesso e valor
para nossos clientes?
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Ao longo da história dos negócios, as empresas foca-
ram em apenas dois processo centrais: “desenvolver
o produto” e “vender o produto.” No movimento de
Customer Success, nós discutimos sobre um terceiro
processo central: “orientar o Sucesso do Cliente”.
De forma simples, se você aposta em entregar sucesso
para os seus clientes, então o sucesso para seu negó-
cio (em termos de vendas e lucro) vai acontecer. Essa
é uma grande aposta e envolve o apoio das áreas de
Customer Success, finanças, marketing, vendas, produ-
to - a empresa como um todo. E se você é um CEO ou
executivo sênior, é você quem estabelece o discurso
para esse compromisso.
Por que o Customer Success
é Inevitável
A boa notícia é que você não precisa gastar tempo
especulando sobre este tópico: Customer Success é um
resultado natural de mudanças drásticas na economia:
• A globalização e a tecnologia diminuíram os obstáculos
para a entrada de negócios em diferentes mercados;
As 10 leis do Customer Success
• Essa barreira diminuída permitiu a entrada de
novos negócios que tem o potencial de alterar
praticamente qualquer nicho ou mercado;
• Novos participantes criaram modelos de negócios
de menor risco;
• Modelos de negócio com menor risco de adesão
pelos clientes favorecem que eles testem e comprem
seu produto/serviço e paguem taxas por minuto, por
clique, por usuário, assinaturas mensais ou anuais a
um custo baixo e de fácil acesso (cloud & mobile);
• Ao mesmo tempo, essa facilidade de acesso também
favorece aqueles que testam, compram e vão
embora sem muita cerimônia. Ou seja, os clientes
têm poder de escolha;
• Logo, os clientes escolherão permanecer
negociando com quem entrega resultados e o
sucesso que desejam;
• De fato, os clientes terão a expectativa de que os
negócios foquem mais e mais no sucesso deles,
como têm feito com excelência o Uber e o Airbnb.
8

Não é uma questão de quando exatamente isso vai
acontecer. O que realmente importa é: o quão rapida-
mente o seu negócio vai reagir para sobreviver?
Como Customer Success
lida com o valor
A boa notícia é que as empresas que abraçam esta
oportunidade mais cedo atingem grandes resultados
pelos seguintes motivos:
Crescimento: Ao enfrentar menos conflitos e mais
ventos favoráveis na forma de vendas mais lucrativas,
os negócios que focam em Customer Success simples-
mente crescem mais rápido. E clientes bem sucedidos
indicam novos clientes. A longo prazo, o efeito do “balde
furado” ocasiado pelo churn não pode ser anulado
apenas por novas vendas.
Valorização: de acordo com relatório “A Valorização
dos Negócios de Assinaturas”, lançado em outubro de
2014 pelo Altimeter Capital (Outubro de 2014), a saúde
dos números das empresas SaaS estão diretamente
relacionados a Customer Success e Retenção. A taxa de
renovação do dólar (DRR) é a métrica mais importante
para evaluation. Inclusive, as bolsas de valores já estão
acompanhando métricas de Customer Success.
Diferenciação: Finalmente, já que nem todos os
setores de uma empresa estão focados em Customer
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Success, isso pode se tornar um grande diferencial.
Seus clientes sabem que os produtos e serviços se
tornam mais comoditizados com o passar do tempo.
A longo prazo, o que realmente importa é a equipe e
os processos da sua empresa para garantir sucesso
aos seus clientes.
Onde começar
Se você já se convenceu, provavelmente está pensando:
como envolver toda a empresa nessa projeto? Por onde
começo? Aqui vão algumas ideias:
Defina sucesso
Um dos maiores passos que você pode dar para criar
uma cultura baseada em Customer Success é consolidar
o que significa sucesso para os seus clientes.
Muitas empresas vendem produtos que podem ser
utilizados em vários contextos distintos. Se você é
um CEO ou executivo sênior, dê inicio a um processo
entre os diferentes setores para estipular os usos mais
comuns de sua oferta e definir o que significa sucesso
para cada um dos casos.
Pense nisso de maneira simples: se você perguntasse
aos seus clientes “o que significa ter sucesso com a
nossa empresa pra você?”, o que eles responderiam?
9

Se não definir um objetivo, é difícil de manter a
empresa sem um norte.
Foi isso que fez a Resultados Digitais. Para entender
quais eram os principais objetivos de seus clientes, a
empresa fez uma pesquisa que envolveu grande parte
dos diretores da empresa e diversos segmentos de
clientes. O resultado foi compilado neste post.
Esteja sempre em harmonia
com o sucesso
Revise sua organização e garanta que cada área saiba
o que é preciso fazer para apoiar o Customer Success.
Seu time especialista no assunto pode até ser uma sele-
ção de ouro, mas depende do comprometimento de
cada departamento para dar certo. Isso pode significar:
• Revisar o feedback do Customer Success todo mês
com o time de Produto;
• Definir e refinar os critérios de qualificação de Vendas;
• Revisar as mensagens regularmente com os times de
marketing e de Customer Success.
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As 10 leis do Customer Success
Escute o time de Customer
Success
Se você é um executivo sênior ou CEO, provavelmente
está inundado de dicas sobre seu negócio – através de
clientes, parceiros, investidores e empregados. Você
precisa ter certeza de qual parte dessas dicas vem do
time de Customer Success, já que eles são os olhos e
ouvidos de nossa base de clientes.
Estabeleça uma revisão dos
problemas do Customer
Success
Inclua um executivo de Customer Success em cada
reunião executiva, em cada reunião de equipe, em cada
decisão estratégica. E sempre leve suas opiniões a sério,
como elas fossem do seu próprio líder de vendas.
10

Priorize o Customer Success
É aqui onde a teoria vira prática. Cada negócio tem
seus recursos limitados e precisa fazer trocas. Será que
a característica que fascina os clientes precisa perder
prioridade em favor de rodar demos e trials? Será que
o projeto para implementar autoatendimento tem sido
deixado de lado por causa de parcerias? Será que o trei-
namento para Gerentes de Customer Success (CSMs)
tem sido adiado devido ao treinamento de vendas? Se
você quer conduzir o Customer Success, priorize-o.
Dê poder ao time de
Customer Success
Se você criou um time para guiar o sucesso com os seus
clientes, tome medidas para apoiá-lo. Algumas coisas
precisam ser consideradas:
• Tenha certeza de que o título do executivo de
Customer Success esteja no mesmo nível que o
líder de vendas;
• Mantenha seu CSM de prontidão quando um
cliente solicitar a gerência;
• Se possível, deixe o CSM ser o herói dos clientes
(por exemplo, idealmente o CSM contará ao cliente
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as boas notícias, como a mudança de contrato ou
solicitação de mapa de desenvolvimento);
• Deixe claro ao resto da organização que o CSM
representa a visão do cliente.
Meça o Customer Success
Tal programa nunca será levado a sério se não houver
métricas para sustentá-lo. Defina métricas para seus
resultados mais importantes, incluindo retenção de
lucros e outras medidas. Certifique-se que cada um
entendeu o que as métricas querem dizer. E crie algu-
mas métricas que indiquem, por exemplo, a saúde
(Health Score), a adoção (Adoption) e a satisfação (NPS)
para acompanhar o sucesso do cliente.
Incentive Customer Success
Empresas definem planos de compensação para incen-
tivar comportamentos. Portanto, se o objetivo é imple-
mentar Customer Success, pague pessoas para fazer
isso bem. Considere adicionar métricas de Customer
Success (como Retenção de Receita, NPS ou Health
Score) como bônus do plano de compensação.
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 As 10 leis do Customer Success

Celebre o Sucesso

Customer Success não é fácil. Nem sempre tudo está

sob controle e seus clientes podem ser bem desafia-
dores. A maior parte das empresas tem tradição de
comemorar vendas com sinos, champanhes e viagens.
Faça o mesmo em Customer Success. Arrume um
gongo e envie o sinal dizendo que CS é um compro-
metimento de toda a empresa.

Desafie a empresa
Enquanto você promove o crescimento da empresa
com vendas, direcione esforços também para as metas
de Customer Success, tais como retenção, ativação,
satisfação, adoção etc.

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Ted Purcell
Vice-presidente sênior de vendas e de
Customer Success, Clarizen
Ted lidera a operação de vendas e de CS na
Clarizen, a líder em software enterprise de
trabalho colaborativo. Além disso, possui
experiência de liderança em diversas
empresas iniciantes, de crescimento rápido ou
mesmo maduras, mais recentemente na SAP.
Em sua carreira, já ajudou a expandir diversas
categorias de softwares para empresas
incluindo a ERP, Applications, Analytics-Big
Data, Development Tools e Mobility.
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As 10 leis do Customer Success
Venda para o Cliente certo
Vender para o cliente certo e com o seu fit de mercado é uma missão na qual as empresas
em crescimento precisam focar. A euforia em fechar novos negócios, especialmente
aqueles que envolvem marcas famosas, é empolgante para todo mundo. Principalmente
se eles estiverem dentro do seu fit, a receita é fortalecida e suas ações de pré-venda e
pós-venda podem ser planejadas e dimensionadas para garantir expansão e reduzir churn.
No entanto, se o seu cliente não for o cliente certo, o também todas as ações de marketing. Na medida em
impacto pode ser desastroso. Os clientes errados podem que você cresce, os clientes podem surgir baseados
inibir o crescimento da sua empresa e acabar com os nos ideais e no fit de mercado. Se não, eles podem
esforços que levam ao sucesso, eficiência e expansão. gerar confusão para sua empresa.
Por outro lado, esta pode ser uma bela separação, Um compromisso organizacional é entender os dados
porque tais clientes podem se tornar parceiros funda- que surgem durante o ciclo de relação com o cliente.
mentais para ajudá-lo a expandir suas ideias e o fit de Além disso, algo muito importante é perguntar se estes
mercado. O ponto mais crítico? Entender quem é o são os clientes certos para você. Os clientes certos
cliente certo para sua empresa e quem não é! refinam a visão de sua empresa, do seu conteúdo, de
colaboradores, parceiros e clientes.
O cliente é o norte da empresa e o seu bem mais valioso.
Para que o negócio continue com expectativas de expan- Os clientes errados, mesmo se forem famosos,
são, o CSM precisa ser o responsável pela completa podem comprometer os recursos, o planejamento e a
jornada do cliente, tanto dentro quanto fora da empre- própria empresa.
sa – o conselheiro mais importante. O resultado será a
expansão e diminuição de churn, mas isso não é nada Para maximizar o crescimento de uma empresa, você
comparado aos detalhes para se bater essa semana. será confrontado com a questão: “este é realmente o
cliente certo?”
O fit de mercado precisa guiar a sua empresa, desde
o desenvolvimento de produtos a operações e
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Em seus esforços para otimizar a receita, o alinhamento
da empresa em todos os níveis leva à concentração, espe-
cialização e a habilidade de se expandir efetivamente.
Ainda que a equipe de produto tenha de focar no fit
de mercado, eles precisam estar cientes e prepara-
dos para as necessidades dos clientes e a realidade
do mercado enquanto este se desenvolve. Se esse
alinhamento não for forte, ele pode afetar o foco
da empresa e sua habilidade de operar e expandir
– para garantir e entregar aos clientes certos na medi-
da em que eles surgem rapidamente e em massa.
Os clientes certos irão ajudar a amadurecer e calibrar
o fit de mercado de uma empresa e inovar as propos-
tas. Os clientes errados, não alinhados com seu
objetivo de negócio e fit de mercado, podem gerar
dificuldades nas ações de marketing de sua empresa.
A chave é construir um mecanismo de comunicação e
um processo para diminuir os riscos desde cedo.
A pré-venda, venda e o escopo do produto/serviço são
pontos importantes no feedback para avaliar riscos,
alinhar a expectativa ou mesmo não seguir no processo
de vendas com um determinado cliente. Para que isso
se torne eficiente, seu time de vendas precisa ter uma
noção clara do contexto do cliente, além das simples
características do produto e funcionalidades. Seu time
de vendas precisa entender o valor dos negócios e
compreender quem, como e por que irá afetar o cliente.
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As 10 leis do Customer Success
Marketing, vendas e o Customer Success alinhados
com produto garantem demandas que surgirão de
uma base crescente e madura de clientes. É funda-
mental para vendas e Customer Success lidar com o
crescimento e conduzir a expansão se baseando no
feedback dos clientes e assim preservar o fit de merca-
do. Isto requer liderança e comprometimento em
entender que os clientes certos irão lhe permitir estar
mais atento ao mercado e ajudar a concentrar recur-
sos nos esforços corretos, gerando sucesso para seus
clientes e também para seus empregados.
Como você define o
“cliente certo?”
Existe algum segmento de mercado ou perfil de cliente
a que o seu produto atenda bem? Isso se baseia na
análise da sua base atual de clientes ou em análises de
vários mercados em que sua empresa ainda não está?
Na hora de definir o cliente ideal, as duas abordagens
acabam entrando no critério, mas o CEO precisa estar
alinhado e comprometido com o fit de mercado, isto
é, o perfil do cliente ideal. Uma vez que você tenha
definido o perfil do cliente ideal, suas engrenagens de
marketing precisam girar para ele.
Em termos de operação, tudo se inicia na venda para
o cliente certo. O marketing precisa visar os tipos
certos de clientes e Vendas precisa desqualificar
14

rapidamente aqueles que não possuem fit, indo além
da típica metodologia que inclui orçamento, tempo
gasto ou parceria estratégica.
O churn é apenas a ponta do iceberg; os custos de clien-
tes que você não consegue tornar bem sucedidos serão
enormes. Isso, porque você está gastando dinheiro na
aquisição do cliente errado, bem como outros recursos
exigidos para ajudá-los a superar dificuldades que o
seu cliente ideal não teria. Esses recursos poderiam ser
investidos ajudando outros clientes que tem maior
Quando uma empresa está em expansão,
chance de se tornarem seus clientes para toda vida.
a comunicação e a mensagem de
comprometimento do cliente certo precisa ser
Sua mensagem e sua marca ganham poder pelo
consistente e continuamente reafirmada.
conteúdo correto, que precisa ser colocado no
contexto apropriado, perto das pessoas certas no
momento certo. O perfil do cliente precisa ser avalia-
do em cada estágio do funil com uma abordagem de
confiança nas interações com os clientes – mesmo
quando seja para prevenir que eles sigam um caminho
que gere complexidade, custos e desinformação.
Essa abordagem requer investimento, incluindo alinha-
mento de comunicação contínua com seu time.
Sim, é possível que entrem clientes desalinhados.
A transparência em vendas e Sucesso do Cliente é
fundamental aqui. Surpreendentemente, alguns deles
se tornarão cases, mesmo quando não houver inicial-
mente um perfil adequado. De qualquer forma, faça um
acompanhamento com seu cliente através do CSM.
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As 10 leis do Customer Success
Isso lhe ajudará a estabelecer a cadência apropriada
com o cliente, assim como com a sua marca de “conse-
lheiro de confiança”. É essa experiência que ajudará
nessa definição do perfil ideal de cliente.
Quando uma empresa está em expansão, a comunicação
e a mensagem de comprometimento do cliente certo
precisa ser consistente e continuamente reafirmada.
Este alinhamento vai gerar demanda para seu time de
marketing e esforços relacionados a: vendas, consulto-
ria, Customer Success e produto.
Ter clareza de qual é o cliente certo na hora da venda é
importante e tal processo disponibiliza dados que levam
a tomadas de decisão para resultados positivos. Em um
mundo ideal, uma empresa venderia apenas para seu
cliente ideal, mas sabemos que empresas que estão
crescendo encaram enorme pressão para gerar receita.
Neste caso, pode ser necessário expandir a noção
de cliente ideal para otimizar o crescimento. Assim,
é importante possuir um mecanismo expansível
(Business Inteligence) preparado para capturar o perfil
do cliente, permitindo rastrear e avaliar clientes ideais,
incluindo métricas importantes, tais como CAC (Custo
de Aquisição do Cliente) e LTV (Lifetime Value).
Várias ferramentas SaaS como a Salesforce, Marketo,
Gainsight e Clarizen conseguem acessar a API de siste-
mas e conectá-los para criar um fluxo ininterrupto de
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dados. Assim, é possível capturar critérios de perfil de
clientes logo cedo no mercado e rastrear esses dados
através do funil de vendas.
Você também pode definir processos por segmentos de
clientes não ideais. Por exemplo, você pode estabelecer
regras, tais como direcionar um certo perfil de clientes
para comprar um serviço/produto específico.
Você pode investir em um processo delicado durante
momentos chave, tal como um engajamento mais sério
do CSM durante a fase de adoção para neutralizar
riscos de forma antecipada. Alternativamente, você
pode o investir em outras abordagens low-touch para a
maioria da base de clientes, incluindo webinars e recur-
sos self-service em geral. Dessa forma, fica mais fácil se
focar nos clientes mais estratégicos.
Priorize um sistema escalável e distribuído para todos
os departamentos da empresa para coletar os motivos
de churn e analisá-los contra cada segmento de clientes.
Entenda qual foi a parcela de churn devido a falta de
adoção, fit de mercado, falha do produto e qual parce-
la foi devida a fatores mais sensíveis, tais como fusão,
aquisição, reestruturação e falência.
É também importante analisar seus processos e determi-
nar como alinhá-los para priorizar as necessidades dos
segmentos de clientes certos. Claramente sua liderança
de Customer Success está empenhada em reduzir churn
e trabalhar junto com Vendas para acelerar expansões.
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As 10 leis do Customer Success
Seus líderes de vendas estão empenhados em reduzir
churn, portanto capacitados a não vender aos clien-
tes errados?
E quanto à liderança de seu produto e os incentivos de
retenção de clientes?
Se entendemos que o LTV e o churn são um dos indi-
cadores máximos de performance (KPIs) para qualquer
empresa SaaS de sucesso, será que não faz sentido
para todos os líderes compartilhar tais variáveis em
seus planos de compensação?
Outro fator a se considerar é se sua estrutura organi-
zacional se alinha ou não com a premissa de se vender
apenas aos clientes certos. Será que Vendas e CS
respondem a um líder que possui uma visão de negócios
que estão entrando e saindo, ajudando a tomar as deci-
sões sobre em que clientes focar e de quais se afastar?
Se Vendas e CS trabalham de forma independente, você
fornece aos seus líderes de Customer Success poder de
veto sobre negociações desalinhadas?
O feedback de Vendas e de CS é muito importante
para qualquer empresa SaaS desenvolver seu produ-
to e fortalecer seu fit de mercado. Torna-se crítico se
você escolher ampliar suas lentes para clientes não
ideais ou para clientes de segmentos adjacentes à sua
proposta de mercado. É também fundamental capturar
16

Para entender como definir bem seu
público-alvo ideal, veja o Kit Personas
e Jornada de Compra, da Resultados
Digitais.
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As 10 leis do Customer Success
informações sobre o segmento do cliente para desen-
volver novas funcionalidades.
Sem esse plano, seu time de Produto pode avaliar e
priorizar incorretamente onde devem dedicar recur-
sos de desenvolvimento. É também importante definir
processos e fluxos de dados que se expandam na medi-
da que o negócio se expande para evitar problemas de
planejamento/execução por falta de comunicação.
É claro que sua agenda e sua estratégia podem se
desenvolver e amadurecer enquanto você se expande,
assim como seu perfil adequado de cliente, o que pode
servir de exemplo para a empresa.
Alinhamento de comunicação é vital para sua empresa.
O conteúdo correto em um contexto apropriado prova-
velmente trará o comportamento esperado. Isso funcio-
na não apenas para adquirir mais clientes, mas também
para tomada de decisão de sua própria equipe, bem
como para a contratação de novos funcionários.
A jornada do cliente certo em combinação com o fit de
mercado certo, somados com alinhamento do alto ao
baixo escalão nas prioridades da organização, guiado
por um planejamento colaborativo e transparente
pelos seus empregados, parceiros e clientes, irão
ajudar a minimizar os problemas e levar a excelência
operacional através de todo o engajamento de seus
clientes vitalícios com a empresa.
17

Karen Pisha SVP
Customer Success, Code42
Karen Pisha é uma veterana em Customer
Success no nicho de computação na nuvem
e possui vasta experiência em engajamento
de clientes. Antes de seu cargo na Code42,
Karen liderou times da Adaptative Insight’s
Professional Services, Customer Success e
Education, trabalhando em conjunto com
clientes e parceiros de atuação global para
desenvolver e expandir seus negócios para
a base internacional de clientes da Adaptive.
Antes ela esteve na Oracle, onde atuou como
Vice Presidente de Serviços Profissionais.
Também, assumiu o posto de SVO da Global
Account Services na Eloqua, onde ela ajudou
a mais do que triplicar o faturamento ao
longo de quatro anos.
Antes de Eloqua, Karen foi VP Global da
Professional Services da Success Factors,
rampeando o time de consultoria e
impulsionando a receita através de um IPO
de sucesso. Karen também assumiu papéis
fundamentais na ServiceMax, PeopleSoft,
entre outras empresas. Como formação
acadêmica, obteve diploma em administração
e marketing da Central Michigan University.
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As 10 leis do Customer Success
A tendência natural dos
clientes ao churn
Clientes e vendedores começam seu relacionamento como dois barcos lado a lado no
meio de um lago. Mas se ambos os barcos estão desocupados, eles irão, cedo ou tarde,
começarem a se afastar. Passado algum tempo, é bastante provável que os dois barcos
terminem muito distantes. O que mudaria essa tendência natural? Simples. Coloque
alguém em um dos barcos com um par de remos. Melhor ainda, coloque alguém nos dois
barcos com um par de remos.
A mudança aqui é o inimigo. Se nada mudar, clientes Principalmente em um negócio de receita recorrente,
e vendedores podem ficar juntos para sempre. Mas a maior parte da receita vem após a venda inicial. Na
a mudança é a constante. As pessoas mudam nos verdade, em muitas empresas desse tipo, o valor da
dois lados. Os modelos de negócio mudam. Produtos vida de um cliente é de 10 vezes o valor da venda inicial.
mudam. Liderança e direção mudam. E por aí vai.
Somente uma interação intencional e proativa por parte Como um fator limitante para o crescimento, o churn
de uma ou ambas as empresas é o que supera o afasta- afeta negativamente o crescimento e a valorização
mento natural causado pela mudança constante. da empresa. Ele também tem um impacto terrível
sobre a moral do time. Todo mundo odeia perder um
Em razão disso é que surgiram as empresas de cliente, mas em um negócio de receitas recorrente, os
Customer Success. O papel delas é justamente colocar custos são ainda mais graves.
o cliente e o fornecedor juntos novamente.
Na verdade, o maior custo não pode nem ser o valor do
A saúde a longo prazo da sua empresa está diretamente contrato do cliente, mas os recursos que foram queima-
ligada à sua capacidade de reter clientes e evitar afasta- dos adquirindo, integrando, ajudando e, muitas vezes,
mentos e churn. Nenhuma outra métrica é responsável tentando salvar um cliente que acabou dando churn. O
por mais reuniões ou mais noites sem dormir. churn aumenta com o tamanho da sua base de clientes,
o que o torna extremamente difícil de ser domado.
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Churn pode ser definido como a percentagem de assi-
nantes de um serviço que interrompem a sua assinatu-
ra daquele serviço após um período de tempo. Devido
às empresas de receita recorrente investirem recursos
significativos adquirindo seus clientes, é fundamental
ter certeza de que os clientes permanecerão por tanto
tempo quanto possível para gerar o maior retorno
possível sobre o investimento inicial. Quanto mais
tempo seus clientes ficarem, maior será o retorno.
O conceito de "churn parcial" também é importante
de se entender.
Ele significa simplesmente a perda financeira de contra-
tos em uma situação em que o cliente não o abandona.
O churn parcial pode vir de um produto não utilizado ou
de clientes que negociam um desconto maior por causa
de desafios que encontraram trabalhando com você.
Então, por que os clientes decidem se separar de
seus fornecedores estabelecidos em busca de novos
fornecedores? O que desencadeia esses clientes a
deixarem o ninho?
O churn resulta de padrões previsíveis ou de uma série
de acontecimentos imprevisíveis e aleatórios?
Pode soar óbvio, mas se você quiser impedir seus
clientes de olharem para seus concorrentes, você
precisa torná-los bem sucedidos usando seu produto
ou serviço.
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As 10 leis do Customer Success
Não é tão fácil quanto parece. A definição de clientes
de sucesso varia grandemente e depende de muitos
fatores. A maioria das empresas de SaaS acreditam
que os clientes de sucesso são um resultado direto
da aprovação do produto, engajamento e uso do
produto. É também fundamental garantir que eles
estejam recebendo os benefícios do negócio que se
propuseram a atingir, quando eles selecionaram você
como fornecedor.
Uma coisa a se considerar é que às vezes os clientes
mais bem sucedidos parecem ser infelizes. Isto tende a
acontecer quando os clientes estão forçando os limites
de seu produtos ou de sua organização.
Embora haja muitas razões pelas quais os clientes
cancelem, a maioria das empresas não reagem a tempo
para evitar essa situação. Aqui estão algumas das prin-
cipais razões para os clientes cancelarem. O verdadeiro
truque é colocar em prática medidas para observar
para os sinais de alerta e agir sobre os dados quando
você observar os sinais.
1. Falta de retorno
financeiro ou valor não
percebido
É possível que a expectativa inicial de resultados não
tenha sido fundado em dados precisos ou talvez as
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circunstâncias mudaram internamente. Em ambos os
casos, a falta de retorno sobre o investimento (ROI) cria
um grande risco para você.
Leading Indicators (Indicadores de Risco):
Diminuição do uso ou inatividade após a assinatura.
Passos que você pode tomar: Aproveite a equipe de
Customer Success para avaliar os objetivos do cliente
e orientá-los através das fases de adoção do produto
para que eles obtenham o valor inicial. Continuamente
procure maneiras de expandir o uso de seu produto
para que ele suporte mais funções, gerando mais valor
para os clientes (ou seja, maior retorno).
2. Implementação parada
ou prolongada
Clientes geralmente ficam impacientes para começarem,
mas muitas vezes eles perdem seu timing ou o foco
depois que o projeto se inicia. Se eles não puderem colo-
car os seus projetos em ação, eles não verão valor algum.
Leading Indicators: o cliente não utiliza o produto
antes ou no meio da implementação.
Passos que você pode tomar: defina pacotes e ofer-
tas de serviços para o cliente chegar ao primeiro valor
mais rapidamente, colocando os clientes já na jornada
de sucesso desde cedo. Isso pode incluir a definição de
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As 10 leis do Customer Success
fases menores em que o já use o seu produto em um
subprojeto dentro do escopo global.
3. Perda do analista ou do
principal responsável pelo
projeto
A transição de responsável pelo projeto ou analista cria
um risco para o seu sucesso a longo prazo. Em alguns
casos, toda a informação sobre o porquê do seu produ-
to ter sido adquirido e o conhecimento para gerir a
aplicação reside em uma ou duas pessoas-chave.
Leading Indicators: O cliente desaparece. Você não
consegue entrar em contato com o dono do projeto
ou analista.
Passos que você pode tomar: Oferecer treinamento
para novos usuários para se certificar de que mais de
uma pessoa na organização saiba como usar o seu
produto. Priorizar relações de alto escalão para manter
a gestão a bordo.
4. Baixa adoção do produto
Clientes que não estão usando o produto para
atender suas necessidades de negócio se tornam
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suscetíveis a encontrar outra opção, ou voltar ao seu
velho método de fazer negócios.
Leading Indicators: os clientes não estão usando seu
produto ou você tem visto um declínio nos logins.
Passos que você pode tomar: Desenvolver programas
com os clientes para avaliar as suas necessidades de
negócio e guiá-los através de uma jornada que descreva
as funcionalidades que eles podem usar no produto.
Garantir que mais usuários estejam registrados no
produto e apoiar um conjunto mais amplo de funções
faz com que seu produto seja mais aderente e mais
difícil de ser substituído.
5. Aquisição por uma
empresa que usa outra
solução
Aquisições de empresas representam algum grau de
churn na maioria das empresas de receita recorrente.
Leading Indicators: Seu contato com o cliente lhe diz
que a organização está sendo comprada ou que a nova
liderança da empresa está forçando outra solução.
Passos que você pode tomar: Esta é uma pergunta
difícil. Em alguns casos, você pode ter a oportunidade
de apresentar o valor de seu produto ou serviço para
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As 10 leis do Customer Success
a nova liderança da empresa. Isto pode lhe dar uma
chance para manter ou expandir o ticket da solução.
Porém, em muitos casos, seu produto não está mais na
lista aprovada, criando assim um churn incontrolável.
6. Falta de diferenciais do
produto
A concorrência vem aumentando para muitas empresas.
O surgimento de novas funcionalidades, tais como as
interfaces de usuário mais intuitivas ou suporte mobile
têm levado muitas empresas a mudarem de fornecedor.
Leading Indicators: O seu cliente está pedindo novas
funcionalidades ou mais melhorias no produto.
Passos que você pode tomar: Verifique se o seu CSM
está atualizado sobre o roadmap do produto e entenda
onde você tem feito investimentos no produto. Obtenha
feedback dos clientes sobre a direção do produto e
pergunte aos clientes o que eles pensam. Compartilhe
comentários com sua equipe de produto para que eles
saibam o que mais importa para os consumidores.
7. Nova liderança mudando
direção ou estratégia
Novos líderes podem causar mudanças inesperadas. Às
vezes eles trazem opiniões fortes ou tendências sobre
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o produto que usaram no passado e eles forçam uma
avaliação ou substituição de seu produto.
Leading Indicators: Você está sendo convidado a
participar de uma solicitação de proposta ou processo
de avaliação e solução.
Passos que você pode tomar: Com o apoio do
responsável pelo projeto faça uma chamada pró-ativa
para o novo líder. Ofereça-se para fornecer uma visão
geral da sua organização, produto e proposta de valor.
Reforce o valor recebido e as oportunidades para obter
ROI adicional de funcionalidades e uso prolongado.
8. Cliente afetado
por produto de baixa
qualidade ou problemas de
desempenho
Problemas com o produto ou com o desempenho dele
podem dar de cabeça para os seus clientes e colo-
cá-los em uma posição em que eles procurem uma
solução melhor ou mais estável.
Leading Indicators: Seu cliente tem registrado um
aumento no volume de tickets de suporte ou casos
que se agravaram.
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As 10 leis do Customer Success
Passos que você pode tomar: Seja conhecedor e
compreensivo, oferecendo soluções e alternativas
em tempo hábil. Deixe seus clientes saberem que
seus problemas estão recebendo o mais alto nível de
atenção. Fique por dentro dos problemas e forneça
constantemente atualizações sobre o progresso. Os
clientes entendem que o software não é perfeito e
eles valorizam o relacionamento e apoio que recebem
para chegar à resolução. Infelizmente, se os problemas
persistirem ou criar impacto significativo, você está em
risco de perder o seu cliente.
9. Seu produto não é a
solução certa
Vendedores criativos podem encontrar maneiras de
vender produtos (mesmo quando eles não são a combi-
nação perfeita para as necessidades do seu cliente). Em
alguns casos, os clientes vão comprar o seu produto
para resolver uma necessidade que não corresponde
ao seu fit de mercado.
Leading Indicators: a compreensão do seu cliente
sobre as capacidades principais do produto não é exata
ou o cliente está pedindo recursos que estão fora de
sua alçada.
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Passos que você pode tomar: Educar a equipe de
vendas sobre os casos de uso e parâmetros de clientes
que compõem o perfil de cliente ideal. Ofereça alter-
nativas para os prospects que não fazem parte desse
perfil. Ensine a equipe de consultoria os sinais de alerta
e como identificar riscos no início do projeto.
10. O fator humano
Mesmo os seus melhores profissionais de Customer
Success, ocasionalmente, não combinarão com algum
de seus clientes. É importante prestar muita atenção
em todas as pessoas que lidam com clientes em sua
equipe e observe os sinais de alerta quando a combina-
ção CSM + cliente não for ideal.
Leading Indicators: Você pode receber um feedback
nada atraente de um cliente em uma ligação ou em
uma pesquisa sobre algum membro da equipe. Você
também pode obter o feedback de segunda mão, atra-
vés de parceiros ou indivíduos que estão ligados ao seu
cliente.
Passos que você pode tomar: Não ignore o feedback
negativo. Chegue até os seus clientes e descubra a sua
opinião a respeito de seus colegas de equipe. Você
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As 10 leis do Customer Success
precisa determinar rapidamente se o relacionamento
pode ser consertado ou se é necessário fazer substitui-
ções. Atrasar a necessidade de substituir um recurso
pode trazer efeitos negativos a longo prazo.
O resultado final é que você precisa implantar proce-
dimentos proativos para monitorar a saúde dos seus
clientes. Quanto mais você entender seus clientes, suas
necessidades de negócios e as formas como eles estão
usando seu produto, melhor você estará quando chegar
a hora deles renovarem seu contrato.
Sempre que possível, o alcance proativo de seu time
de Customer Success pode fazer uma grande dife-
rença em seus relacionamentos de longo prazo e da
saúde geral do cliente. Algumas grandes maneiras de
manter contato incluem:
• Divulgação proativa do CSM ou de um executivo;
• Conteúdo de email relevante e oportuno;
• Webinars de clientes de alta qualidade que forneçam
ideias sobre como melhor aproveitar o produto;
• Atualizações e envolvimento de uma comunidade
de clientes robusta;
• Reuniões de grupos de usuários regulares;
• Conselhos e reuniões sobre clientes;
• Conferências de usuários.
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Nello Franco
SVP em Customer Success da Talend
Nello Franco é vice-presidente sênior
da Global Customer Success na Talend.
Responsável por todos os aspectos de
receita recorrente da empresa e da base
de clientes, incluindo o Suporte ao Cliente,
Gestão de Clientes de Sucesso, Renovações,
Formação Capacitação e Consultoria. Antes
de ingressar na Talend em 2013, Nello teve
vasta experiência liderando a implementação
de soluções de tecnologia com os clientes
da Global 1000 e construindo organizações
voltadas para o cliente na Systems
Integrators, bem como empresas de
software. Ele também é um influenciador no
espaço de Customer Success através do seu
blog nellofranco.com.
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As 10 leis do Customer Success
A expectativa de seus clientes é que
você os torne muito bem-sucedidos
Clientes não compram a sua solução para usar seus recursos e funções. Eles compram
a sua solução (e compram o relacionamento com você) porque eles querem atingir um
objetivo de negócio. Assim como as organizações de vendas estão usando uma abordagem
de vendas "Challenger", as organizações de Customer Success precisam fornecer novas
perspectivas e desafios. Como Ben Horowitz disse em seu discurso de 2015 de formatura na
Universidade de Columbia: "Não há nenhum valor em dizer para alguém o que já sabem".
O valor que os seus clientes colocam em seu relaciona- Promover sucesso exige que você entenda
mento não é definido somente por características ou três coisas fundamentais:
funções do seu produto; também é definido por todo
o resto que a sua empresa faz para ajudar a tornar os 1. Como o seu cliente mede sucesso? Em outras
seus clientes melhores no que fazem. Isso inclui capa- palavras, o que é a unidade de medida do clien-
citação, Marketing de Conteúdo, recursos online, e, no te (tempo poupado, a receita incremental, custo
caso de relações com empresas maiores, o envolvimen- reduzido, o impacto financeiro específico de
to direto por especialistas no assunto. aumento da qualidade) e quais os resultados que
o cliente precisa para declarar vitória?
Em alguns casos, entregar uma mensagem que vai
contra a sabedoria convencional (e popular) pode ser 2. O cliente está atingindo esse valor (ou pelo menos
difícil, mas no final entregar uma mensagem desafia- em um caminho realista para alcançá-lo)?
dora que é para o bem de seu cliente irá fortalecer o
seu relacionamento. 3. Qual é a experiência do cliente com você ao longo
do caminho?
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 As 10 leis do Customer Success

Sucesso não acontece por acaso. Acontece porque

tanto você quanto seu cliente têm uma participação
real no sucesso mútuo, ambos compartilham e
entendem esses objetivos. Você mede e monitora o

O vale da desilusão progresso em relação a esses objetivos, faz perguntas

difíceis e se esforça continuamente para subir o nível
ao definir novos objetivos.

O valor é percebido A verdade é que é preciso mais do que um ótimo

produto para tornar seus clientes bem-sucedidos. Na
empresa, você ganhou o negócio porque a sua equipe
Venda feita de vendas fez um excelente trabalho de vender os
Implementação benefícios de sua empresa, desenhando uma visão,
Valor percebido

volta à normalidade e definindo as expectativas de que haverá retorno

significativo com a sua solução.

implementação está atrasada e incompleta Em uma recente reunião de clientes, um CIO com
visão de futuro me expressou sua preocupação com
muitos fornecedores de software: "Nenhum deles nos
desafiam. Eles vêm, instalam o software e, em seguida, vão
embora. Eu gostaria de entender o que estamos fazendo
Necessidade é percebida atualmente, o que deveríamos fazer de forma diferente.
Nós não estamos apenas pagando por um produto que
queremos - queremos conhecimento. Ele estava nos
Tempo dizendo: "Você nos vendeu visão e experiência. Essa é a
nossa expectativa. Agora entregue o que foi prometido".

A menos que você possa começar entregando algum

valor rapidamente, enquanto os executivos ainda estão
animados, você corre o risco de perder o timing e cair
no que Gartner chamou o Vale da Desilusão.

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 As 10 leis do Customer Success

Com a aceleração da entrega do primeiro valor, a

percepção de sucesso dos seus clientes estará em uma
curva muito mais plana:

Escalada de Sucesso
Entrega de valor x

Segunda entrega de valor

Valor percebido

Primeira entrega de valor

Venda feita

Necessidade é percebida

Tempo

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Além de garantir que você esteja na direção do sucesso
do seu cliente, gere um quick win (conquista rápida)
para ele. Isto é, defina um marco inicial e controle esse
tempo para o primeiro valor (mostrado no gráfico acima
como "Primeira entrega de valor").
Pode ser tão simples como realizar uma ação com uma
funcionalidade básica, mas isso pode rapidamente
fornecer provas para o seu cliente (tanto o responsável
pelo projeto, bem como executivos ou membros do
conselho) de que a decisão de seguir com a sua tecno-
logia foi uma boa coisa.
Também é importante gerar valor rapidamente, uma vez
que quaisquer planos de expansão que possa ter com
o cliente serão baseados em seu sucesso. Conquistas
iniciais manterão esse ritmo. Uma vitória precoce
também será extremamente útil se você encontrar
quaisquer desafios (técnicos, comerciais, ambientais ou
políticas) em fases futuras. Ele permitirá que o seu CSM
aponte para o valor já alcançado como forma de aten-
der os obstáculos e conseguir apoio.
Instalar o software no local, fornecer uma conta de
usuário a mais ou mesmo garantir treinamento básico
sobre a funcionalidade de seu produto são simplesmen-
te apostas na mesa. Essas atividades lhe colocarão no
jogo, mas não o farão ganhar.
Se a sua empresa inova, é importante que você comu-
nique externamente os benefícios dessa inovação e,
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As 10 leis do Customer Success
principalmente, como seus clientes deveriam utilizar as
suas capacidades para serem mais eficazes no que fazem.
Grandes empresas precisam fornecer esse conhecimen-
to e orientação de uma forma inteligente. Não é apenas
ter consultores altamente qualificados que entram
mediante pagamento por serviço prestado (apesar de
ser muito importante quando servir a empresa). Você
também vai precisar de um grande conteúdo (base de
conhecimentos, melhores práticas, playbooks), bem
como meios sem custo e eficientes de entregá-lo.
A principal razão do seu cliente comprar o produto
não é porque suas características são legais. É porque
seu cliente tem um trabalho a fazer e espera que a sua
solução (e sua empresa) ajude-os a fazê-lo ainda melhor.
Por exemplo, se sua empresa fornece uma solução de
Marketing Digital, você precisará fornecer as ferramen-
tas, tecnologia, treinamento e conteúdo de suporte para
fazer seus clientes melhores profissionais de Marketing
Digital. Não se trata de apenas entregar uma ferramen-
ta que lhes permita enviar emails.
Mais importante, você precisa nutrir os clientes com
exemplos de como eles podem usar a sua solução para
serem mais eficazes, como outros clientes estão usan-
do-o para serem mais eficazes e se você tem dados
agregados, como algumas das métricas chave do cliente
(em uso ou não) se comparam a empresas semelhan-
tes ou médias da indústria. Sem uma referência de
27

comparação ou um alvo a atingir, os dados de desem-
penho atual do cliente têm valor limitado.
Para ajudar os seus clientes
a se tornarem muito bem-
sucedidos, você deve
primeiro entender o que
significa sucesso para eles.
Para gerir os seus clientes através da jornada do suces-
so, você precisa saber três coisas sobre eles:
1. Como eles estão medindo o sucesso? Especifica-
mente, qual é a métrica chave, ou "moeda", que eles
estão usando para medir sucesso, e quanto o cliente
precisa adicionar/salvar/remover/reduzir para afir-
mar que eles se beneficiaram da sua solução? Você
também deve saber como seus clientes (indepen-
dentemente da sua solução) estão sendo avaliados
pela performance internamente em suas empresas.
2. De acordo com essa métrica (ou métricas),
eles estão alcançando o sucesso? Ou, se é um
trabalho em andamento, o cliente está no caminho
certo para ter sucesso dentro do prazo esperado?
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As 10 leis do Customer Success
3. Qual é a sua experiência ao longo do cami-
nho? Enquanto as duas primeiras perguntas
são bem definidas e quantitativas, essa é menos.
Contudo, é extremamente importante. Ele vai diri-
gir o tom de seu relacionamento e interações com
seus clientes. Mesmo se os seus clientes alcan-
çarem seus objetivos usando sua tecnologia, se a
experiência deles for desagradável e exigir mais
esforço do que eles acreditam que seja necessá-
rio, você aumentou significativamente o seu custo
(material e imaterial) de alcançarem o sucesso.
ROI não é um conceito;
é uma equação
Outra área que recebe foco intenso durante o ciclo de
vendas, mas que pode se perder após a implementação
é o da quantificação do ROI. Se você é um provedor de
soluções de Customer Success, seus clientes podem ter
os seguintes objetivos:
• Reduzir churn
• Procurar oportunidades de vendas
• Melhorar a capacidade de expandir sua equipe
Embora seja difícil atribuir o grau em que a sua solu-
ção esteja ajudando o cliente atingir cada um dos três
28

objetivos anteriores, a coisa primeira a fazer, se possível,
é quantificar os resultados esperados.
Por exemplo, reduzir o churn por quanto? Identificar
quantas novas oportunidades de vendas, e de que
tamanho? Qual o valor total? Quanto de ganho de
produtividade que você espera ver em sua equipe?
Como você mede a produtividade? Existe uma maneira
que você pode relacionar o uso do produto (ou carac-
terísticas particulares do produto) com a expansão da
equipe? Você pode identificar algumas métricas chave
associando os valores de saúde para uma determinada
porcentagem de clientes em um determinado nível
como um ponto de primeiro valor?
Depois de entender as expectativas, defina-as como
um alvo claro.
Chegue a uma cadência e
acompanhe o seu progresso
Use comentários comerciais regulares (com seus clien-
tes de maior contato) como uma forma de acompanhar
o progresso em direção aos objetivos e metas que
vocês combinaram juntos.
Se seus clientes entendem que você tem uma participa-
ção em seu sucesso e vocês compartilham um objetivo
em comum, eles estarão dispostos a colaborar com
você mais frequentemente para conquistarem juntos.
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As 10 leis do Customer Success
Revisões estratégicas de negócios (do inglês QBR -
Quarterly Business Review), trimestrais ou não, focando
nestes objetivos, dá a você e aos seus clientes uma
razão para se envolverem com mais frequência.
Estes objetivos também ajudam a enquadrar a conversa
para uma revisão do negócio. Eu já vi muitos comentá-
rios de revisões trimestrais (RTS - Revisões Trimestrais
de Sucesso) mal respondidos porque eles não estavam
trabalhando em direção a critérios de sucesso clara-
mente definidos e compreendidos.
Atualizações sobre a jornada do produto e uma revisão
dos casos abertos de suporte levará uma RTS só até
certo ponto. Na verdade, uma RTS que cubra apenas
esses tópicos é extremamente defensiva. Não há manei-
ra de você ou seu cliente vencer se tudo que vocês
estão falando são características que ainda não existem
e recursos que não funcionam corretamente.
Uma revisão de negócios deve ser parte de um contex-
to mais amplo de uma jornada para o sucesso bem
compreendido. Se você tem uma compreensão clara
dos critérios de sucesso do cliente, em seguida, no final
de cada RTS, você deve estipular os objetivos mensurá-
veis para a próxima etapa.
Eu me encontrei com um cliente recentemente que tem
um objetivo de migrar milhares de milhões de linhas de
dados para um novo repositório dentro dos próximos
dois meses usando nosso produto. Enquanto o nosso
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CSM vai ter uma série de conversas nesse meio tempo
para garantir que o cliente atinja esse objetivo, a equipe
maior certamente vai analisar o progresso desse objeti-
vo quantificável na próxima RTS.
O sucesso não é um destino;
é uma jornada
Enquanto seus clientes podem ter estabelecido crité-
rios iniciais de sucesso, parte do valor que você traz
como um parceiro é ajudar os clientes a definir o que
devem pensar e fazer em seguida.
Você conhece e entende o valor que seu produto
pode potencialmente levar aos seus clientes. Você
também sabe como outros clientes estão usando o
seu produto com sucesso. Esta é uma oportunidade
perfeita para que você dê aos seus clientes orienta-
ção sobre o que devem pensar a seguir.
Se eles apenas usam o seu produto de automação de
Customer Success para aumentar as suas taxas de
retenção de 85% para 88%, você tem a oportunidade
de lhes mostrar como as melhores empresas estão
atingindo 90% + taxas de renovação - e como a sua
parceria pode ajudá-los a chegarem lá. Para os clien-
tes não tão próximos, você pode alcançar esse objeti-
vo através do Marketing de Conteúdo e comunicação
das melhores práticas online.
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As 10 leis do Customer Success
Para os clientes mais próximos, isso pode (e deve) ser
uma oportunidade para o alinhamento executivo. É
uma oportunidade de influenciar a estratégia entre si,
bem como uma oportunidade para fortalecer o rela-
cionamento. Uma boa ferramenta para usar e assim
ajudar na direção do cliente para além do primeiro
valor é um modelo de eficácia - demonstrando valor e
progresso - que você pode usar para definir objetivos
e prazos para ajudar seus clientes a alcançar seus
objetivos de negócio através de sua parceria.
Na teoria, não há diferença
entre a teoria e a prática;
mas, na realidade, existe sim
Tudo isso soa muito bem na teoria. No entanto, a
menos que tenha um perfeito alinhamento e acordo
sobre tudo, em todo o relacionamento com o clien-
te (começando com o processo de vendas), haverá
casos em que os clientes não participarão, não vão
lhe fornecer dados fundamentais, serão desafiadores
e criarão conflitos, além de poderem ter um enten-
dimento diferente e um conjunto de expectativas do
que você tem - possivelmente graças a um esforço de
vendas excessivamente otimista.
Você pode se deparar com desafios com o seu produto.
Seu apoio ou serviços de organização pode não sempre
30

oferecer um serviço impecável. Tudo o que posso dizer
é: bem-vindo ao Customer Success.
Estes são vários dos desafios que você tem que lidar,
e você terá conversas difíceis assim que problemas
“O desafio que você começarem a surgir. Os problemas não vão desaparecer
nos deu foi difícil de sozinhos. Os clientes, no entanto, vão.
processar e aceitar.
Abordadas corretamente, essas conversas são, no
Nós inicialmente mínimo, experiências de aprendizado incríveis. A melhor
entendemos que perspectiva para a sua empresa tomar é a de olhar para
você achava que si mesma através dos olhos de seu cliente. Não importa
o quanto você tente imaginar como seus clientes se
estávamos errados, e
sentem sobre algo ou o que eles pensam, você não
isso causou alguma saberá até que eles o digam. Conversas espontâneas
tensão. Em última com clientes são uma fonte valiosa de informação - às
análise, no entanto, vezes epifanias - para sua empresa.
porque nós sentimos Tempos difíceis são também uma grande oportunidade
que estamos no para consolidar um relacionamento. Eu ouvi dizer que
mesmo barco que o aço mais forte é forjado pelo fogo do inferno. Se você
já passou uma situação difícil em colaboração com um
vocês, aceitamos. cliente e mostrou quem você realmente é como um
Como resultado, parceiro; ou se você aceitou a responsabilidade, identi-
isso reforçou nosso ficando metas de curto prazo, em seguida, atingindo-as
- e fez o seu cliente bem sucedido, então você vai enten-
relacionamento” der e simpatizar com esta afirmação.
Se os clientes não estão cumprindo sua parte no
acordo, então você vai precisar - para evoluir - plane-
jar estratégias com sua equipe de vendas ou outras
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As 10 leis do Customer Success
funções de negócios, e descobrir como ter a conversa
difícil necessária com a pessoa ou pessoas certas.
Customer Success é responsabilidade de todos. Use
todos os recursos disponíveis para você. Seu cliente
está esperando.
É verdade que os clientes esperam que você os torne
um grande sucesso. Também é verdade que eles estão
altamente motivados para serem um grande sucesso
como você. Na verdade, eles são, pelo menos, tão
importantes no seu sucesso quanto você é para eles.
Seus clientes são exigentes porque eles querem ser
bem sucedidos. Desafiar seus clientes nem sempre é
uma tarefa fácil. Ela exige um relacionamento, respeito
mútuo, e uma sensação de que ambos estão trabalhan-
do para o mesmo objetivo.
Um cliente me disse recentemente em uma reunião
de jantar: "O desafio que você nos deu foi difícil de
processar e aceitar. Nós inicialmente entendemos
que você achava que estávamos errados, e isso
causou alguma tensão. Em última análise, no entanto,
porque nós sentimos que estamos no mesmo barco
que vocês, aceitamos. Como resultado, isso reforçou
nosso relacionamento".
O feedback dos clientes sobre as suas oportunidades
de melhoria nem sempre é tão óbvio como uma esca-
lada ou desafio. Na maioria dos casos, você precisa
prestar atenção às pistas mais sutis de que pode existir
31

um risco para o sucesso dos seus clientes. Muitas
vezes, esses indícios são do que eles não dizem e não
do que eles dizem. Riscos podem ser indicados por
uma mudança na agenda ou prioridades. Em qualquer
destes casos, é fundamental chegar à raiz do problema
e entender quais correções de curso você precisa fazer
para impulsionar o Customer Success.
Lembre-se, seus clientes não estão comprando a
tecnologia. Eles estão comprando uma solução para
um problema, uma direção para um caminho melhor. É
sua responsabilidade entender as metas e objetivos do
cliente e orientá-lo ao longo desse caminho.
Uma vez que você seja capaz de entender como os
clientes estão medindo o sucesso, confirme que eles
estão o alcançando e confirme que eles estão tendo uma
experiência positiva ao longo do caminho. Dessa forma,
você então terá a coisa mais valiosa possível: um defen-
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As 10 leis do Customer Success
-sor. E, em um mundo onde as mídias sociais e a rede são
aceleradores que ajudam opiniões negativas e positivas a
se espalharem como fogo, a defesa não tem preço.
Em combinação, a metodologia "venda challenger" e
a ascensão do Marketing de Conteúdo criaram um
ambiente no qual os clientes esperam que eles tenham
comprado mais do que apenas um produto para usar.
Eles entraram em um relacionamento com uma empre-
sa que vai torná-los mais eficazes em atingir os seus
objetivos de negócio. Como resultado, o CSM (bem
como toda a equipe voltada para o cliente) precisa pegar
o volante e assumir o papel de desafiante ao longo do
ciclo de vida do cliente. Sucessos não acontecem por
acaso. Acontecem porque alguém faz perguntas difíceis,
os objetivos são medidos e monitorados, e uma vez que
esses objetivos sejam alcançados, alguém aumenta o
nível e repete. Bem-vindo ao Customer Success.
32

Dan Steinman
Chief Customer Officer, Gainsight
Antes da Gainsight, Dan atuou como VP de
Customer Success e Renovações na Marketo.
Antes da Marketo, ele foi VP de Customer
Success na Mozes e cofundador & VP de
Relações com o Consumidor na Nearbynow.
Dan é um lider profundamente reconhecido
no espaço da Customer Success e um
blogueiro ativo.
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As 10 leis do Customer Success
Monitore e gerencie implacavelmente
a saúde do cliente
A saúde do cliente (do Inglês Health Score) é a alma do Customer Success. Ela não só
informa, mas dirige à ação apropriada quando usada corretamente. Essa métrica está
para Customer Success assim como o pipeline está para vendas, isto é, um indicador do
comportamento futuro do cliente. Uma boa saúde do cliente equivale a uma alta chance de
renovação e vendas.
A falta de saúde do cliente significa uma menor chance • Monitore implacavelmente e GERENCIE a saúde do
de renovação e vendas. Assim como VPs de vendas cliente.
gerenciam através do pipeline, as equipes de Customer
Success devem gerenciar através da saúde do cliente. • Monitore IMPLACAVELMENTE e gerencie a saúde
do cliente.
Dado que a retenção é a vida ou a morte para um
negócio de receitas recorrente, monitorar e gerenciar • MONITORE implacavelmente e gerencie a saúde do
a saúde do cliente é uma atividade fundamental para cliente.
as equipes de Customer Success: deve ser feito e
bem feito mesmo. Cada ideia nesta frase é igualmente valiosa se você
executar uma visão agressiva de Customer Success.
A seguir aquele tipo de expressões com que você brinca Vamos definir o cenário em primeiro lugar, e depois
sonoramente: leia em voz alta quatro vezes, enfatizando voltar e analisar cada parte independentemente.
uma palavra diferente a cada vez:
Como já foi articulado neste trabalho várias vezes, o
• Monitore implacavelmente e gerencie a SAÚDE DO modelo de negócio de assinaturas exige muita atenção
CLIENTE. aos clientes. Não porque nós queremos que eles falem
sobre a gente no futuro, embora isso seja bom. Não
porque queremos que eles façam estudos de caso,
33

embora isso seja bom também. E nem mesmo porque
os nossos CEOs querem proclamar que eles são volta-
dos aos clientes - pois todos eles dizem que sim, inde-
pendentemente deles praticarem o que pregam.
Não, isso é diferente. Nós não temos escolha a não
ser prestar atenção em nossos clientes e por um
motivo muito simples - é vida ou morte. Empresas de
receita recorrente não podem sobreviver a menos
que elas impulsionem o sucesso de seus clientes,
porque os clientes bem sucedidos fazem duas coisas:
(1) Eles renovam seus contratos a uma taxa elevada,
e (2) eles compram mais coisas de você. É
Mas o que elas estão realmente fazendo realmente tão simples assim. E sem assi-
todos os dias mesmo? naturas, as empresas não vão sobreviver.
Implacavelmente monitorando e Para ser justo, nunca foi certo deixar de
gerenciando a saúde do cliente! gerenciar ou nutrir os clientes. Nós real-
mente queremos que eles usem com
sucesso nossos produtos e falem sobre eles para
os outros, para serem referências dispostas e fazer
outras coisas relacionadas ao marketing para nós. E a
maioria das empresas e CEOs realmente querem que
os clientes sejam bem sucedido por razões não-fi-
nanceiras. É muito bom ter clientes decorrentes do
verdadeiro valor comercial dos produtos que você
trabalhou tão duro para entregar a eles. Uma coisa é
querer que seus clientes obtenham valor nos negó-
cios, mas algo completamente diferente é ter a viabili-
dade do seu negócio em jogo.
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As 10 leis do Customer Success
E isso não é um exagero, para começar. Os números
são indiscutíveis. No mundo do software de licença
eterna, uma percentagem muito elevada de valor da
vida do cliente é cobrado no momento da venda inicial,
talvez até 90%. Na economia de assinaturas, é bastante
provável que o acordo inicial seja de valor inferior a 10%
do valor total da vida do cliente.
Vamos dar um contrato anual de US$25.000 como um
exemplo. A vida do cliente seria projetada em 7 anos
mínimos, mas mais provavelmente 10+ para um cliente
saudável. Isso significa que esse cliente vai fazer nove
renovações. Mesmo a uma taxa de crescimento anual
de apenas 5%, o cliente vai te pagar mais de 10 vezes
o valor de venda inicial ao longo do tempo de vida do
relacionamento. E isso nem mesmo conta a receita de
serviços e produtos extras. como treinamento e afins.
Por isso surge o nascimento do Customer Success:
uma área concebida especificamente com a intenção
de alocar valor para cada cliente através do uso de seu
produto, resultando em altas taxas de retenção e um
negócio saudável. Isto gera uma métrica muito simples
de como medir a retenção que essas pessoas de
Customer Success estão obtendo (Net Revenue).
34

Saúde do Cliente
Mesmo antes de definir o que a saúde do cliente signifi-
ca, devemos responder “por quê". A motivação é quase
sempre derivada do "porquê", e não "o quê" ou "como".
Então, por que se preocupam com a saúde do cliente?
A resposta, provavelmente, parece óbvia, mas vamos
torná-la um pouco mais concreta. Porque vendas tem
estado aí desde sempre e quase todo mundo entende
como funciona - essa será nossa analogia. Entender a
saúde do cliente no mundo do Customer Success é
muito semelhante à importância de entender o pipeline
de vendas. E o que uma visão clara do pipeline faz pelo
seu executivo de vendas? Pelo menos três coisas:
• Prever o comportamentos futuros
• Prever o momento dos comportamentos futuros
• Permitir uma melhor gestão da equipe
Colocando de forma sucinta: previsão e gestão. A saúde
do cliente para um VP de Customer Success fornece o
mesmo valor. É um previsor diário do comportamento
do futuro do cliente (renovação, venda, produção, risco)
e oferece uma maneira mais oportuna para gerir o seu
time (não há necessidade de esperar 12 meses para
descobrir uma taxa de churn/retenção de CSM).
Agora vamos ao “quê”. O que é a saúde do cliente?
Bem, a palavra "saúde" não é coincidência. Realmente
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As 10 leis do Customer Success
é semelhante à nossa saúde como seres humanos. Se
vamos ao médico e fazemos um checkup completo,
poderíamos receber uma pontuação de saúde, certo?
Vamos ver aqui - este paciente tem uma temperatura
normal e batimento cardíaco regular. Seu sangue não
revela problemas, mas o seu colesterol está um pouco
alto pouco. Ele também está 5 quilos acima do seu peso
ideal e exercita apenas três vezes por mês. Poderíamos
executar um monte mais testes, mas esses são os mais
comuns para um homem de sua idade. Em uma escala
de 0-100, vamos lhe dar uma pontuação de 84.
A Saúde do Cliente funciona da mesma maneira.
Podemos executar uma série de testes para determinar
a saúde geral. É provável que você tenha um monte de
clientes saudáveis. Você sabe quem eles são e prova-
velmente também sabe por que os considera saudá-
veis - eles usam seu produto quase todos os dias, até
mesmo alguns dos recursos mais avançados. Eles acio-
nam o suporte técnico, muitas vezes o suficiente para
que você saiba que eles estão usando ativamente seu
produto, mas eles não o fazem com muita frequência.
Eles pagam suas contas em dia e a última pesquisa de
satisfação foi de 90%.
Você pode determinar a saúde do cliente informal
ou cientificamente. Em última análise, ele provavel-
mente será uma combinação de ambos. Cada empre-
sa é diferente por isso não há uma maneira certa
de fazer isso, mas aqui está uma lista de possíveis
35

componentes de saúde do cliente que poderiam ser
usados para determinar a saúde geral:
Uso do Produto: Se você puder obter esses dados,
faça-o. Será de grande valia na determinação da
saúde do cliente. Olhe-o de todas as formas possíveis:
Quantas vezes os clientes usam a solução? Eles estão
usando seus recursos mais comuns? Quantas pessoas
estão usando? Os executivos usam? Ele é usado em
reuniões, reuniões de executivos, reuniões departa-
mentais e assim por diante? Nada vai lhe dizer mais
sobre a saúde dos seus clientes do que "se" e "como"
eles usam seu produto. No entanto, há mais sobre a
saúde do cliente do que isso. Se você não tem acesso
aos dados de uso do produto, o restante desta lista
será ainda mais importante.
Suporte ao Cliente: Como e com que frequência ele
abre chamados? Por quanto tempo em média os casos
ficam abertos (quantos problemas de nível 1 etc.)? Bem,
os clientes saudáveis normalmente ligam ou utilizam
o suporte com alguma regularidade. Este é um bom
indicador da saúde do cliente.
Levantamento de Pontuação: Pense sobre relaciona-
mentos com clientes como relações humanas. Tanto a
comunicação verbal e não-verbal são importantes, mas
o que seus clientes lhe dizem diretamente quando são
perguntados é fundamental.
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As 10 leis do Customer Success
Envolvimento com o Marketing: O que acontece
quando você envia ao cliente um e-mail de marketing?
Será que volta? Será que o cliente cancela a assinatura?
O cliente abre, clica, ou baixa? O que acontece é revela-
dor, não importa o resultado.
Envolvimento da Comunidade: Se você tem uma
comunidade, seus clientes, sejam saudáveis ou não,
provavelmente, passam tempo lá. O que eles fazem
pode ser muito interessante. Eles estão fazendo
perguntas ou respondendo-as? Será que eles apre-
sentam pedidos de produtos? Será que eles votam
em propostas de outros?
Participação no Mercado: Os seus clientes fornecem
referências para você? Estudos de caso? Falam em suas
conferências? Clientes saudáveis fazem isso.
Crescimento do contrato: O investimento de um
cliente em sua tecnologia e serviços é um claro indi-
cador de lealdade. Se depois de cinco anos o contrato
de um cliente é do mesmo tamanho que no início (ou
menor), o cliente provavelmente não é tão saudável
quanto aquele cujo contrato dobrou.
Autossuficiência: Os clientes que não precisam de
você para ajudá-los a usar o seu produto de forma
mais eficaz são geralmente mais saudáveis do que
aqueles que dependem de você para guiá-los.
36

Histórico da fatura: Clientes fiéis, saudáveis e felizes
pagam suas contas em dia. E ponto final.
Relacionamento Executivo: Quão bom são seus
relacionamentos pessoais com cada cliente junta-
mente com o fator o quão alto na hierarquia você se
relaciona, pode ser um componente muito importan-
te da saúde do cliente.
No mínimo, você deveria pensar sobre o que significa
a saúde do cliente e analisar os seus vários aspectos
dos seus clientes particulares. Você pode fazer uma
lista como esta e então determinar que alguns itens
são muito difíceis de obter ou que computar uma
pontuação é muito complexo.
Ou você pode decidir que o único item que importa é o
uso do produto. Isso é bom, porque você precisa para
começar com algo que você pode tanto fazer e expli-
car. Mas tenha uma lista e torne-a uma lista de tarefas,
porque muitos outros aspectos da saúde do cliente
virão à luz enquanto você a tratar como ponto central
de discussão e consideração.
Independentemente do que você decidir, o processo
será esclarecedor e benéfico e, ao final, você estará
plenamente convencido de que algum tipo de avaliação
da saúde do cliente precisa ser o ponto focal da sua
estratégia de Customer Success.
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As 10 leis do Customer Success
Gerenciar
Uma palavra tão simples e com tanto significado.
Vamos entendê-la.
Essa palavra é o cerne do que a sua equipe de
Customer Success vai realmente fazer diariamente. Na
verdade, se nossa tese for verdadeira - que uma avalia-
ção precisa da saúde do cliente é um claro indicador de
lealdade e do comportamento futuro - então, qualquer
atividade que sua equipe de Customer Success se
comprometer que não for projetada com base na saúde
do cliente deveria ser interrompida.
Baseando-se na analogia de vendas, quaisquer ativi-
dades que estão sendo realizadas por sua equipe de
vendas que não forem para atuar sobre ou melhor o
pipeline de vendas não são ações produtivas.
Criar uma pontuação de saúde do cliente não é um
exercício acadêmico. Ele tem um propósito claro. Mas,
se bem feito, ele também cria insights para a sua
equipe operar. Por exemplo, se você determinar que
a pontuação de saúde de um cliente deveria descer se
eles obtém uma baixa pontuação em uma pesquisa,
essa pesquisa deveria agir de tal forma a reverter o
curso negativo para esse cliente.
Isso é exatamente o que queremos dizer quando
dizemos "gerenciar". Tome uma atitude. Não basta
37

observar e refletir - faça alguma coisa! Análises ou
insights sem ações atreladas são em grande parte
inúteis. Correndo o risco por fazer uma comparação
com vendas, seria como um representante de vendas
relatar que um negócio seu tem estado no mesmo
lugar por 180 dias. Observar e relatar este fato não
faz nada para avançar o negócio. "Mova-o ou perca-o"
deve ser o conselho provável de um VP de vendas
muito antes dos 180 dias se passarem.
Voltando ao tema da saúde do cliente, vamos entender
como desenvolver os componentes de uma pontuação
geral. Estes componentes de saúde em geral são extre-
mamente importantes para o seus CSMs, porque eles
dão a eles o poder de mudar a pontuação geral. Pense
nisso desta maneira: se tudo que você tem é uma pontu-
ação da base de clientes como um todo, como o CSM,
conseguirá aumentar a pontuação de um único cliente?
Impossível se a medida não for individual, não é verdade?
No entanto, vamos olhar para o mesmo desafio quando
você tem uma pontuação baseada em componentes.
Vamos dizer que há um componente chamado "adoção
de produto" que mede a porcentagem de assinaturas
ativas. Agora, se você é um CSM e quer aumentar a
pontuação de determinado cliente e você vê que a
pontuação de adoção do produto do cliente é real-
mente baixa, com apenas 13 de 100, de repente há
uma ação muito específica para se tomar. Você pode
ter certeza de que se você tiver 60 usuários usando
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
ativamente seu produto, ao invés de 13, a pontuação
geral vai subir significativamente.
Assim, estabeleça uma pontuação de saúde do cliente e
a gerencie com a noção de que a o aumento de pontua-
ções de saúde indica o aumento da lealdade e da proba-
bilidade boas coisas no futuro - renovações e vendas.
Monitore
Talvez isso esteja se tornando óbvio demais, mas se já
chegamos até aqui, então vamos continuar. Para geren-
ciar a saúde do cliente, você deve monitorá-lo. A tecno-
logia pode desempenhar um papel enorme em todas
as áreas que discutimos, mas é essencial para ajudar a
monitorar. Se você não tem algum tipo de sistema para
monitorar a saúde do seu cliente, você vai ficar agarra-
do em um monte de planilhas e relatórios tentando tirar
conclusões cabíveis a partir deles.
Esta é uma forma razoável de começar a transformar
esse sistema em algo muito mais científico e sistemático.
Há certa validade em experimentar a dor de fazer algo
manualmente, para fornecer a motivação adequada
para automatizar tudo. Também é útil criar processos
que inicialmente não são sistematizados enquanto você
trabalha duro e depois automatizá-los. Não há sentido em
automação, se o processo não for razoavelmente refinado.
Você vai acabar apenas cometendo erros mais rápido.
38

Você não pode gerenciar algo que não está monitoran-
do, isso é extremamente importante. Não importa como
você o faça. Os três elementos da nossa lei que discu-
timos até agora são igualmente importantes. Qualquer
um sem os outros dois não é útil; é insensato. Então,
por favor, faça da forma certa.
Implacavelmente
E aqui está o advérbio em nossa frase. Pode-se argu-
mentar que não é tão importante quanto os outros
três porque está simplesmente descrevendo como
fazer a tarefa em particular. Afinal de contas, monito-
rar e gerenciar a saúde do cliente soa como uma ideia
realmente boa. E geralmente é mesmo. Mas, como um
homem sábio disse uma vez, se vale a pena fazer, é
melhor fazer muito bem.
Nós todos concordamos com que estamos discutindo
aqui o que vale a pena fazer, então por que não fazê-lo
muito bem de maneira implacável? Na verdade, não
seria difícil argumentar que, se isso não for feito de
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As 10 leis do Customer Success
forma implacável, pode nem sequer valer a pena. Nós
definitivamente vivemos em um mundo de muita urgên-
cia em tantas coisas que fazemos.
Mas se nós concordamos que garantir a lealdade
(Customer Success) é fundamental para a viabilidade
a longo prazo do modelo de negócios de receitas
recorrentes, então será que realmente temos outra
escolha senão sermos implacável com isso? Existe
alguma dúvida sobre qual resposta seu CEO daria
para essa pergunta?
Para a maioria de nós, atividades diárias de trabalho são
como gás em um vácuo - ele se expande para preencher
todo o espaço. Se não tivéssemos mais nada para fazer,
os emails provavelmente consumiriam todo o nosso dia
de trabalho. E nós provavelmente concordamos que não
seria muito produtivo nosso trabalho resumisse nisso.
Então, por que não se aplicar a palavra "implacavelmente"
aqui sem escrúpulos? Estamos falando de algo que deve
ser feito, por pessoas cujas realizações serão definidas
pela forma como é feita. "Implacavelmente" parece ser a
maneira mais lógica para prosseguir.
39

Bernie Kassar
SVP Customer Success, Mixpanel
Bernie Kassar está atualmente liderando a
área de Customer Success & Consultoria
da MixPanel para atender e otimizar os
resultados desejados dos seus clientes.
Antes da Mixpanel, Bernie serviu como VP
de Customer Success & Consultoria das
operações de apoio global de clientes na
Xactly, incluindo renovações e vendas de
add-ons. Com vasta experiência no sucesso
do cliente, desenvolvimento de negócios,
marketing de campo, suporte ao cliente e
vendas, Kassar concentra seus esforços na
condução da satisfação do cliente e garantia
de taxas de renovação excepcionalmente
elevadas. Antes de ingressar na Xactly,
Kassar esteve na Endeca Technologies, onde
ele iniciou e liderou o desenvolvimento de
negócios estratégicos para a sua parceria
com a Accenture. Antes de Endeca, trabalhou
na Callidus Software em uma variedade de
cargos de liderança, incluindo diretor sênior
de desenvolvimento de negócios/alianças
globais e diretor de defesa do cliente e
marketing de campo. Anteriormente,Kassar
ocupou cargos de vendas na Deluxe
Corporation, Compuware e Sistemas de
Adams e possui bacharelado em Discurso e
Retórica pela University of Minnesota.
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As 10 leis do Customer Success
Você não pode mais fortalecer lealdade
por meio de relações pessoais
Empresas percebem que precisam criar sistematicamente programas que permitam a
interação entre elas e seus clientes. A maioria dos fornecedores terá de atender a maior parte
de sua base de clientes de uma forma tecnicamente amigável, reduzindo a necessidade de
formas de capital humano - uma boa forma de se construir relacionamentos.
Esta grande parcela de clientes são geralmente os clien- No entanto, a experiência do cliente deve ser uma prio-
tes de menor valor em termos de compromisso com ridade da empresa; ela não pode ser realizada por rela-
gasto anual, mas eles são importantes para o cresci- ções individuais com os seus clientes ou até mesmo por
mento global. Isso não quer dizer que você vai eliminar a um único departamento. A experiência do cliente que
necessidade de relações pessoais com seus clientes; isso constrói a relação mais forte entre vocês precisa para
apenas dita uma necessidade de desenvolver aborda- começar durante o ciclo inicial de vendas (que poderia
gens diferentes que se encaixam em cada segmento da ser interagindo com seu site ou uma pessoa), e então
sua base de clientes. Isto tem que ser feito sem perder a se eleva para outras áreas, seja na implementação, no
ligação entre o cliente e a empresa que gera, por fim, a suporte ou nas Revisões Estratégicas de Negócio.
lealdade, e muda o que é conhecido como uma relação
de cliente-empresa em uma parceria mútua. Enquanto tudo isso parece prática comercial comum,
a maioria das organizações não têm um plano coeso
Dependendo do seu produto ou serviço, você terá (a palavra-chave aqui é ser "coeso") para entregar a
de decidir como criar uma experiência de cliente que experiência ideal do cliente.
desenvolva uma conexão com a sua empresa. Uma
vez delineada, essa experiência precisa ser entendi- Ao ter uma uma ideia de experiência do cliente mapeada
da, impulsionada e continuamente refinada por sua em toda a organização e uma área de Customer Success
equipe de Customer Success. que conduza o processo, uma empresa terá dados sufi-
cientes para impulsionar a mudança e ajudar a desen-
volver relacionamento mais forte em todos os clientes.
40

As decisões baseadas em dados podem permitir que as
empresas instituam mudanças que incluam
webdesign e fluxo, design de produto mais intuitivo e
novos programas de Customer Success que são perso-
nalizados para tamanhos específicos de organizações e
clientes, enquanto você tem a oportunidade de redirecio-
nar interação humana ao seus clientes de maior valor.
Os negócios ampliam apenas quando os seus clientes
crescem. Para a maioria das empresas isso significa
uma longa cauda de clientes de "baixo valor". Juntos,
eles são muitas vezes extremamente valiosos, mas cada
um individualmente não é grande o suficiente ou estra-
tégico o suficiente para merecer algo que se
Com o advento do modelo de entrega SaaS, os aproxime do tratamento de luva branca.
líderes das áreas estão agora empoderados mais
do que nunca para gerar valor de negócio através Estes são os clientes que compõem a parte
de uma ampla variedade de soluções. inferior de sua pirâmide segmentação sob o
título de "low-touch" ou "tech-touch." Você
tem que descobrir como oferecer amor e valor a esses
clientes sem muita interação pessoal. Isto irá trazer à
tona tanto o melhor quanto o pior do seu produto e da
sua empresa na medida em que você souber quais clien-
tes serão fiéis por causa do valor que recebem de seu
produto, e não na relação que têm com um indivíduo.
Com o advento do modelo de entrega SaaS, os líderes
das áreas estão agora empoderados mais do que nunca
para gerar valor de negócio através de uma ampla
variedade de soluções. Com a dependência reduzida do
departamento de Informática para manter aplicativos
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As 10 leis do Customer Success
de negócios, a porta foi aberta para empresas de todos
os tamanhos para avaliar e investir em soluções de SaaS
e melhorar a produtividade e a eficácia do seu depar-
tamento. Esta evolução fornece uma vitória tanto para
o cliente quanto para o fornecedor, mas cria a neces-
sidade de uma abordagem diferente para a gestão de
relacionamento com o cliente.
Anteriormente, os fornecedores atendiam clientes
através de relações individuais, sejam mantidas pelo
vendedor original ou geridas por um grupo separado
de gerentes de conta. Este modelo funciona bem se os
seus clientes gastam uma grande quantidade de dinhei-
ro com você e sua empresa pode suportar a estrutura
de alto custo que acompanha este modelo.
Mas, com os fornecedores de SaaS agora crescendo a
um ritmo rápido com a venda para empresas menores
primeiro e depois subindo na cadeia alimentar receitas,
abordando clientes cada vez maiores, o velho modelo
de relacionamento com o cliente não funciona até que
o vendedor tenha alcançado um certo ponto de maturi-
dade e esteja começando a vender grandes promoções
anuais de receitas recorrentes.
Alguns dos fornecedores de SaaS que começaram com
este modelo de venda incluem diversos bem conhe-
cidos, tais como DocuSign, Cornerstone OnDemand,
Marketo, Salesforce.com, SuccessFactors / SAP, e
Xactly, enquanto outros recém-chegaram como a
Gainsight, Mixpanel e Zenefits.
41

As empresas comprovadas se estabeleceram como
líderes em seu espaço por terem produtos de alta quali-
dade e com foco em iniciativas de sucesso de clientes
como uma alta prioridade. Seu sucesso inicial resultou
do enorme crescimento de suas receitas de topo de
linha; no entanto, para as empresas de crescimento de
SaaS de longo prazo devem se concentrar em novos
negócios, bem como a retenção de clientes.
Através da aplicação de alguns dos seguintes princípios e
processos, você pode avançar e melhorar suas iniciativas
de Customer Success, com foco na construção de rela-
ções mais fortes entre a sua empresa e seus clientes:
• Segmente seus clientes com uma métrica que
funcione para o seu negócio;
• Defina um modelo de cobertura de cliente com base
em sua segmentação;
• Crie categorias de interação do cliente com base em
seu modelo de cobertura;
• Estabeleça uma cadência para interagir com os
clientes;
• Ajude a conectar os seus clientes através da
construção de uma comunidade forte e leal;
• Crie um loop de feedback do cliente.
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As 10 leis do Customer Success
Segmente seus clientes com
uma métrica que funcione
para o seu negócio
Cada fornecedor tem um mercado-alvo e com base na
sua solução, o foco pode ser 100% em um segmen-
to particular, PMEs (pense em Zoho ou Zendesk) ou
vender apenas para Grandes Empresas (pense em
Workday), ou soluções que perpassam uma miríade de
opções, incluindo uma solução para B2B e B2C (pense
em LinkedIn - soluções para os departamentos de
RH de recrutamento e assinaturas premium para os
consumidores individuais).
Independentemente de qual mercado você sirva, você
tem de segmentar cada um dos seus fluxos de receita
por cliente. O processo de segmentação permite-lhe
determinar o modelo de cobertura mais eficaz, que
por sua vez irá conduzir o seu modelo de engajamen-
to. A maioria dos fornecedores de SaaS segmentam
clientes B2B por ARR ou outra medida semelhante
que ajuda a separar os clientes por tamanho ou
oportunidade potencial (a segmentação irá variar de
empresa para empresa).
Ao segmentar os seus clientes, você entenderá como
cada grupo independente se comporta como uma
fatia dentro dessa segmentação. Ao analisar estas
diferentes fatias, você vai ganhar uma nova lente sobre
42

as principais tendências por segmento. Você pode
identificar que seus clientes maiores tendem a renovar
mais depois de atingirem um certo marco, enquanto
os seus clientes menores geram churn a uma taxa
superior. No entanto, se você conseguir que eles se
tornem bem-sucedidos no início, eles terão uma maior
propensão em comprar mais soluções ou licenças.
Segmentar adequadamente e analisar as tendências
permitirá você ajustar a sua estratégia de relaciona-
mento de acordo com a necessidade.
Defina um modelo de
cobertura de clientes
baseado em sua
segmentação
Definir um modelo de cobertura de clientes não signi-
fica que um molde servirá para todos. Dependendo
das soluções que você fornecer e o nível de maturi-
dade da sua organização, seu modelo de cobertura
desenvolverá com o tempo.
Se você tiver em um estágio inicial, seu time de
Customer Success poderá ser solicitado múltiplas vezes
e vestir diferentes camisas para garantir integração,
treino, suporte e renovação. Enquanto a sua empresa
amadurece, você naturalmente criará departamentos
específicos para lidar com cada área funcional.
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As 10 leis do Customer Success
Uma vez que a sua organização esteja grande o sufi-
ciente para ter um time dedicado a Customer Success,
você precisará escolher seu modelo de cobertura. O
primeiro passo no processo é definir quantas contas
caem nas seguintes categorias de interação: "high
touch", "medium touch", and tech "touch" (ver diretrizes
no próximo tópico).
Uma abordagem para ajudar a compreender sua
segmentação (se você usa a receita recorrente anual
[ARR] como referência) é ver onde o princípio de Pareto
entra em ação, ou seja, analisando de onde vem 80% da
sua receita. Com base nas suas conclusões, você pode
começar a fazer julgamentos de quantas contas você
quer que sejam geridas por CSMs high-touch versus
medium-touch. Uma vez que as contas estejam esta-
belecidas por segmentos, você pode escolher quantas
contas podem ser gerenciadas pelos seus CSMs.
Dependendo da complexidade da sua solução e da
disposição do cliente, o número de contas high-touch
geridas por um único CSM pode variar de 5 a 15,
enquanto que o seu CSMs de medium-touch podem
ser capazes de gerenciar de 20 a 50 contas. Isto irá
variar em cada empresa, dependendo de um número
de fatores. A diretriz prevista para contas high-touch,
por exemplo, é para múltiplas soluções complexas
que o os departamentos de múltiplos serviços ou
todos os órgãos da empresa e que tenham ARR de
alto valor - digamos, US$500.000 ou mais.
43

O foco do exercício deve ser sobre o quanto a investir
no seu atual fluxo de receita (e potencial de crescimento
de cabeça) de seus clientes mais valiosos.
Crie categorias de interação
com o cliente baseados em
seu modelo de cobertura
O foco deixou de ser um relacionamento 1 x 1 para
ser 1 x muitos. Como um fornecedor atendendo um
conjunto mais amplo de clientes, você precisa estabe-
lecer vários programas para o envolvimento do cliente.
Estes programas devem fornecer um canal para fazer
o seu cliente se sentir conectado à sua empresa. Além
disso, esses programas deveriam educar os seus
clientes sobre os recursos e funções - mas, ainda mais
importante, ensinar as melhores práticas com o objeti-
vo de aumento global.
Dependendo de como você categorizar seus clientes
em segmentos, as diretrizes a seguir ajudam a determi-
nar como e quando interagir com eles:
High-touch
• Múltiplas reuniões presenciais por trimestre
(dependendo das iniciativas de cada cliente);
• Reuniões RTS;
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As 10 leis do Customer Success
• Criação de um plano de sucesso plano;
• Encontros individuais com sua equipe de executivos.
Medium-touch
• Uma reunião presencial por trimestre (ou quando
necessário);
• Concentre-se em pelo menos uma reunião
importante por mês via ou conferência de vídeo;
• Reunião individual com sua equipe de executivos.
Tech-touch
• Reuniões grupais em webinars sobre adoção de
produtos;
• Boletim mensal, bimestral ou trimestral;
• Campanhas por email.
Essas são algumas orientações sugeridas, mas
precisa-se de julgamento pessoal para saber onde
os CSMs devem gastar tempo e esforço com base
na saúde do seu portifólio de clientes. Cada empre-
sa terá de definir como serão as interações High,
Medium e Tech. Dependendo do seu mix de clientes
e gastos, você poderia muito bem ter um modelo de
interação de high touch que não justifique reuniões
presenciais e interações executivas individuais - o que
é algo muito normal.
44

Se você vender para o mercado de pequenas e médias
empresas (PMEs), você talvez considere uma interação
executiva com muitos clientes. Esta experiência pode ser
entregue através de eventos de mesas-redondas executi-
vas por região. A chave é ter interações distintas por agru-
pamento que sejam valorizadas por sua base de clientes e
forneçam o nível certo de atenção para cada categoria.
Estabeleça uma cadência
para interagir com os
clientes
Agora que você segmentou seus clientes através de
suas categorias apropriada de "touch", você deve prepa-
rar estratégias de comunicação e relacionamento. Seu
objetivo deve ser interagir com seus clientes pelo menos
mensalmente de forma que faça sentido para eles.
Quando você estabelece sua estratégia de macrocomu-
nicação para o ano, fica muito mais fácil para os CSMs
prepararem suas agendas de interação com cada catego-
ria de cliente em suas carteiras.
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As 10 leis do Customer Success
Ajude seus clientes a se
conectarem construindo
uma comunidade forte e leal
Após estabelecer seu modelo de cobertura do
Customer Success, estratégia de macrocomunicação e
cadência de interação, você concluiu uma grande parte
do plano da sua empresa de ficar conectado com seus
clientes. O plano deve permitir um relacionamento
interativo entre as duas partes.
Pelo fato dos clientes estarem altamente conectados
(pense nas redes sociais - Linkedin, Twitter, Facebook
etc.), é interessante criar fóruns para os clientes intera-
girem uns com os outros.
Isso vai acontecer com ou sem você, então é melhor
que você permita seus clientes se conhecerem, colabo-
rarem e compartilharem suas experiências. Isto pode
ser feito digitalmente ou presencialmente através de
grupos regionais de usuários, encontros ou conferên-
cias patrocinadas pela sua empresa/parceiros.
Ao abraçar uma comunidade de clientes e planejar
proativamente uma estratégia para a sua comunidade,
você fornece uma plataforma para os usuários se envol-
verem, trocarem conhecimentos e também construírem
relacionamentos que você ajudou a desenvolver.
45

A maioria das empresas acredita no poder da comuni-
dade de clientes e esse conceito não é uma coisa nova.
Apesar disso, planejar de forma proativa a experiência
que você quer criar para a comunidade pode ser um um
divisor de águas. Sem dúvida, seus clientes são o melhor
veículo de marketing. Você pode até fazer bastante
propaganda, mas quando seus clientes falam por você
eles se tornam seus defensores e são capazes de conver-
ter mais usuários ainda mais rápido falando do seu
sucesso. Esses defensores da empresa ajudam outros
clientes a se tornarem mais fortes ao entregar a proposta
de valor da empresa para os clientes atuais e futuros.
Este papel se torna tão valioso quanto o dos seus CSMs.
É uma situação complicada, apesar de tudo: Você precisa
de uma empresa que invista em iniciativas de Customer
Success e CSMs para criar esses defensores da marca.
Desenvolva um loop de
feedback do consumidor
Para construir fortes relações e lealdade com os clien-
tes, você precisa criar um loop de feedback. Esta estra-
tégia pode ser entregue por meio de pesquisas, emails
de sugestões, grupos de foco no cliente, reuniões indivi-
duais ou um conselho de clientes. Você pode empregar
um ou todos estes mecanismos, mas o fundamental
é que seus clientes precisam de meios para exprimir
opiniões sobre sua estratégia de produto, qualidade,
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As 10 leis do Customer Success
suporte ao cliente, programas de capacitação, visão da
empresa - ou apenas fornecer um feedback geral.
Esse feedback é fundamental para o sucesso da sua
empresa e ajuda a conduzir suas iniciativas presentes
e futuras. As empresas que ouvem os seus clientes
obtém mais ideias sobre produtos que ajudam na
adoção e garantem maior lealdade. Você precisa
fornecer múltiplos canais de comunicação que estejam
focados em diferentes objetivos. Estas metas devem
abranger feedback sobre produtos específicos e sobre
a prestação de serviços, assim contribuindo para a
estratégia de sua empresa e iniciativas futuras.
Resumindo, são os seus clientes que alimentam o seu
crescimento e geram receita. Logo, parece justo lhes
proporcionar um lugar na mesa - e as empresas de
SaaS de maior sucesso proporcionam-lhes uma opor-
tunidade de sentar-se à cabeceira da mesa de forma
ainda mais frequente.
Até aqui você provavelmente percebeu que a comuni-
cação é o elemento chave na construção de um rela-
cionamento eficaz com seus clientes. Para fortalecer o
seu relacionamento com os clientes e construir fideli-
dade na era SaaS, siga três princípios básicos em seus
esforços de comunicação:
(1) Comunique-se frequentemente, (2) alinhe
expectativas de forma clara e (3) seja o mais
transparente possível. Como um fornecedor de
46

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esquerdo de todas as páginas desse livro.
Boa leitura!
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SaaS, você já assumiu a responsabilidade de fornecer
um produto de qualidade que agrega valor aos negó-
cios. Ao mesmo tempo, você tomou a responsabilidade
que antigamente pertencia a um time de Informática,
incluindo a disponibilidade de aplicativos, monitora-
mento de desempenho e correções de bugs.
Nesse contexto, é pouco provável se entrar em contato
físico com a maioria dos nossos clientes. Mas isso é uma
coisa boa: os SaaS agora podem alcançar todos os tipos
de clientes, desde os pequenos aos grandes. No entanto,
a forma como gerenciar os diferentes tamanhos de clien-
te é o grande desafio. A maneira como você constrói sua
estratégia de Customer Success tem de espelhar o valor
recebido pelo cliente e vice-versa. Estas iniciativas ainda
incluem um acompanhamento mais próximo para seus
clientes de alto valor, ao mesmo tempo em que a outra
As 10 leis do Customer Success
parte da sua base de clientes também necessita receber
valor através de suas interações.
O relacionamento duradouro com os clientes e a lealda-
de são a base de qualquer empresa SaaS bem sucedida.
A correlação entre as grandes taxas de renovação e
índices excepcionais de satisfação do cliente dependem
da experiência do seu cliente.
Esta relação não é mais pertencente a um indivíduo,
mas a organização como um todo. Sua empresa inteira
deve contribuir para a construção do relacionamento
entre você e seus clientes. A relação passa a ser defini-
da pelo experiência com o produto, pela interação com
Vendas & Customer Success. Ao repensar como você
deve construir um relacionamento com seus clientes
com base nas variáveis citadas, você terá a capacidade
de planejar e contribuir com conteúdo de valor para as
suas iniciativas de Customer Success.
47
 As 10 leis do Customer Success

Kirsten Maas Helvey O produto deve ser prioridade número 1

SVP de Customer Sucess, Cornerstone
OnDemand
Kirsten Helvey é vice-presidente de Customer
Success na Cornerstone OnDemand (www.
csod.com) e é responsável por supervisionar
todos os aspectos da experiência do cliente,
incluindo satisfação, retenção, consultoria e
educação do cliente.
A chave para a retenção, satisfação de clientes e crescimento da empresa é um produto
bem concebido que é combinado com uma excelente experiência do usuário. A tecnologia
mudou a nossa forma de trabalhar, bem como as expectativas dos nossos clientes. Para
garantir que você tenha um produto que atenda às necessidades e expectativas dos seus
clientes, forme uma equipe de experiência do usuário que se concentre na construção de
projetos impulsionados pela comunidade de clientes. É importante ter o canal aberto para
que a comunidade dê feedbacks de melhoria do produto.

A equipe global de Customer Success que
Kirsten lidera ajuda a garantir que os clientes
Cornerstone estejam felizes, engajados e
resolvendo seus problemas de negócios (a
taxa de retenção 95% desde sua criação
é um prova disso). Kirsten reúne uma
experiências trabalhando com empresas
Fortune 500 em iniciativas de redução de
custos de tecnologia. Antes de ingressar
na Cornerstone, Kirsten trabalhou no
Supply Chain Operations Strategy Group da
PricewaterhouseCoopers, bem como na IBM
Business Consulting Services.
Kirsten possui bacharelado em Literatura
Inglesa pela Skidmore College. Ela é
membro da Women in Technology
International (WITI) e da American Business
Women's Association (ABWA).
Conselhos Consultivo de Produto (PACs) e
Comunidades de Prática (COPs) são iniciativas úteis
que uma equipe de experiência do usuário pode
criar para conduzir a melhoria contínua em todas as
funcionalidades, aperfeiçoar a experiência do cliente e
influenciar diretamente o design de produto. Ambos os
PACs e COPs fornecem subsídios para o processo de
desenvolvimento do ciclo de vida do software, comuni-
cando o valor do negócio para os recursos do produto,
o que é fundamental para a construção de uma oferta
excepcional. Um produto que é fácil de usar e que se
torna essencial gera clientes satisfeitos e leais.
CSMs muitas vezes trabalham 12 horas por dia,
respondendo a todas as perguntas de clientes e de
colegas de trabalho, mesmo em temas que não têm
nada a ver com as responsabilidades do CSM. Eles
lidam com os desafios dos clientes o dia todo. Mesmo
quando estão falando com clientes felizes, geralmente
é sobre como extrair mais valor de uma nova funciona-
lidade, como medir ROI e muito mais.
As prioridades de um CSM geralmente se concen-
tram em:
• Gerar adoção e valor de seus produtos;
• Determinar as raízes de insatisfação, como abordar
os problemas em todo o ciclo de vida do cliente e
funções de apoio;
• Certificar-se de que seu produto é o melhor do seu
segmento.
Em última análise, a chave para a retenção, satisfação
de clientes e crescimento da empresa é um produto
bem concebido que é combinado com uma excelente
experiência do usuário.

voltar para o índice 48

 As 10 leis do Customer Success

Para garantir que você tenha um produto que atenda
às necessidades e expectativas dos seus clientes, forme
uma equipe de experiência do usuário que se concentre
na construção de projetos impulsionados pela comuni-
dade de clientes. É importante ter o canal aberto para
que a comunidade dê feedbacks de melhoria do produto.
Essa estrutura também permite que os clientes saibam
que você tem uma forma organizada de gerir Customer
Success. Cada programa deve ter um objetivo traçado e
métricas fundamentais para determinar o sucesso.
Métricas e análises geram insights que ajudam nas prio-
ridades do CSM. Você será capaz de identificar clara-
mente os elementos de satisfação e insatisfação houver
um processo de medição definido em métricas chave,
tais como a Satisfação do Cliente, Net Promoter Score, e
Pontuação de Nível de Esforço do Cliente.
Normalmente, a raiz da insatisfação do cliente é o
produto. Simplificando, quanto mais difícil o seu
produto for de usar, mais difícil para o sucesso do
cliente. Desenvolvemos software que resolve

Framework de engajamento problemas de negócios, mas em Customer

Experiência do Cliente
Programas de Engajamento
Engajamento Executivo
Voz do Cliente
Cliente
Engajado
Planejamento de Lançamento
Comunicação com o Cliente
Success, nosso objetivo é ajudar nossos
clientes a gerar valor usando esse software.
Criando um produto que foca em design vai
Framework do sucesso de cliente permite que a experiência do cliente flua mais
Blueprint do sucesso facilmente, auxiliando assim melhorando o
Kit de boas vindas serviço e suporte entregue.
Grupos de usuários
Comunidades de treinamento Concentre-se em fazer o produto intuitivo.
Se suas discussões com os clientes são cons-
Conselho consultivo de clientes tantemente sobre funcionalidades e sobre
Comitês consultivos de produto como usar os recursos 29 existentes, você
está perdendo a oportunidade de gerar mais
Pesquisas de satisfação valor. Se uma pessoa tem que gastar muito
Net Promoter Score
tempo para descobrir o produto, será menos
Programas de Recomendação
envolvente e as pessoas não vão querer
usá-lo. Para começar, dê sugestões de como
Comunicações de lançamento
exclusiva para clientes as pessoas costumam usar seus aplicativos
favoritos em suas vidas cotidianas. Coloque-
Newsletter se no lugar deles.
Mensagens "closed loop"

49

Por exemplo, existem normas sobre como as pessoas
fazem buscas e sobre como os resultados de busca
são mostrados. O seu esforço deve ser tornar esse
buscador tão funcional para que seus clientes preci-
sem de esforço mínimo ou nulo para achar o que
estão procurando.
Além disso, as pessoas querem corrigir problemas que
possam surgir. Construa ferramentas de autodiagnóstico
para ajudar seus usuários a encontrarem respostas por
eles mesmos. Entenda que a tecnologia mudou a nossa
forma de trabalhar. Nós já não estamos vinculados a
uma mesa usando um único PC - usamos uma variedade
de dispositivos para fazer o trabalho. O design do seu
produto deve apoiar o acesso rápido à informação e à
atividades a partir de um dispositivo móvel, seja ele um
smartphone, tablet, ou mesmo um relógio.
A melhor maneira de garantir que o feedback retor-
ne às equipes é ter claramente definidos os loops
de feedback para a voz do cliente. PACs e COPs são
importantes na melhoria contínua do produto, melho-
rando a experiência do cliente e influenciando direta-
mente o design de produto.
Os COPs fornecem uma plataforma estruturada e
interativa para os clientes se envolverem com a equipe
de Produto da sua empresa, fornecendo feedback e
influenciando o Road Map do Produto.
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
O foco dos PACs devem ser os seguintes:
• Ajudar a definir visão e estratégia do produto, na
compreensão dos problemas reais de negócios que
os seus clientes enfrentam agora e no futuro;
• Discutir como seus clientes visualizam a forma como
seu produto resolve esses problemas;
• Levar em consideração o mercado e as tendências
tecnológicas que seus clientes veem e seus efeitos;
• Ajudar na priorização das funcionalidades em um
nível estratégico.
Os PACs devem ser conduzidos pela equipe de Produto.
Os papéis e responsabilidades de um membro do
PAC deve ser descrito de forma clara e com critérios
de adesão explícitos, já que os membros estão repre-
sentando uma base maior de clientes. Por exemplo, as
responsabilidades do membro podem incluir:
• Participar ativamente nas reuniões do PAC com foco
em estratégia;
• Envolver e agir em nome dos pares e da maioria da
base de clientes;
• Estar a par do roadmap do produto;
50

• Engajar-se em projeto piloto de design;
• Ser referência e estar disponível para consulta dentro
da comunidade de clientes.
A seguir, alguns exemplos de possíveis Critérios de
Adesão ao PAC:
• Liderança sênior ou cargo executivo para dar uma
visão estratégica do produto;
• Preencher um formulário de aplicação para o PAC
• Participação ativa no PAC por um período mínimo de
1 ano;
• Participação mínima de 5 reuniões por ano, sendo
pelo menos:
• 1 revisão de roadmap por trimestre;
• 2 reuniões de priorização de features.
• Membros não são reelegíveis por mais de um ano;
• Membros não podem delegar as reunião de revisão
de roadmap e de priorização de features;
• Ser referência e estar disponível para consulta dentro
da comunidade de clientes;
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
Transparência e consistência são fundamentais para
garantir o valor do PAC para a sua empresa, bem como
para seus clientes. É fundamental que você destaque
continuamente o PAC e que a maioria da base influen-
cie no roadmap para dar credibilidade à voz do cliente.
Uma boa prática é enviar uma comunicação trimestral
com as alterações solicitadas pelos clientes, bem como
melhorias organizacionais e de processos criados em
função do feedback do cliente.
As Comunidades de Prática (COPs) operam como PACs,
mas realmente servem como um fórum para discutir
processos, práticas e desafios relacionados a produtos
específicos. Os COPs são um fórum colaborativo em que
os clientes de vários nichos e segmentos estão conecta-
dos. Geralmente, são maiores em volume do que os PACs.
Ambos os PACs e COPs fornecem inputs para o do
ciclo de desenvolvimento do software, comunicando o
valor potencial das features no produto. Claro, a equipe
de produto deve ter um modelo de negócios definido,
baseado em seu negócio, para ser confrontado na
avaliação de novos recursos. A parceria com a equipe
de produto em programas do cliente é fundamental
para a construção de um produto top de linha.
Programas de feedback do cliente são ótimas manei-
ras de assegurar que o produto é a prioridade e que
o seu produto está atendendo as necessidades dos
clientes e do mercado.
51
 As 10 leis do Customer Success

Tão crítico quanto o feedback do cliente é o foco orga-
nizacional em Sucesso do Cliente. A cultura da empresa
deve ser reinventada com o Customer Success desde
sua raiz. Ela deve começar a partir do topo e se mover
para baixo,isto é, a partir do CEO e da liderança sênior.
Você deve transformar seus clientes em fãs ávidos. Crie
um conjunto comum de crenças que descrevem o seu
foco no cliente. Certifique-se de que um dos objetivos
da sua empresa é o foco em clientes. Cada departa-
mento da empresa deve, então, ter objetivos alinhados
com os clientes. A empresa deve definir um quadro de
Sucesso do Cliente que defina claramente a jornada do
cliente. Os funcionários precisam de fóruns para canali-
zar o feedback a todos os departamentos, especialmen-
te ao time de produto.

De cliente para fã
Experiência
do Cliente

Processo de Criação Investimento

Recursos de Foco em
Sucesso do Capacitação
de uma
Produtividade
em programas
comunidade e no produto
Cliente
Cliente
virou um fã

Comunicação

voltar para o índice 52


Assim como os clientes, os funcionários que estão na
linha de frente precisam encontrar uma maneira para
fornecer feedback sobre todos os aspectos do produ-
to. A melhor maneira de fazer isso é usar um quadro
semelhante ao usado para os clientes e definir clara-
mente os canais para os funcionários apresentarem
e discutirem as melhorias do produto e de processos.
Os funcionários são uma peça fundamental para
tornar o seu produto melhor em sua categoria. Vendas
& Customer Success fornecerão uma visão holística
sobre o que funciona e o que não funciona.
Uma ótima maneira de obter uma nova perspectiva
sobre o produto e processos é colher feedback dos
novos funcionários. Torne isso uma rotina no onboar-
ding deles. Dê aos novos funcionários a oportunidade
de aprender a usar o produto e forneça feedback
para os Product Owners. Sempre tenha funcionários
se colocando no lugar do cliente.
Customer Success se concentra em ajudar as pessoas
a terem resultado e ROI através de produto; o bom
design foca valor agregado e não na funcionalidade. Um
software difícil de se utilizar corre o risco de ser abando-
nado, porque os clientes não vão valorizá-lo.
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
Os custos de mudança agora são muito menores do
que costumavam ser. Como um fornecedor de SaaS,
o seu diferencial do seu produto está no suporte. E
esse suporte se manifesta pela capacidade de ter um
produto que é fácil de usar. Muitas empresas focam em
desenvolver features mais avançadas, mas muitas vezes
os processos internos do cliente não são maduros o
suficiente para tirar proveito delas. O produto em si
deve ser intuitivo o suficiente para que funcionalidades
mais avançadas possam ser introduzidas no futuro. Um
produto fácil de usar é a base para conseguir clientes
prontos para funcionalidades avançadas.
Se você tem um produto que se torna essencial para
as pessoas fazerem negócios e é fácil de usar, seus
clientes estarão satisfeitos e leais. Se não, eles vão
procurar outra solução.
Um produto bem concebido que permite a autossu-
ficiência e que entrega valor é crucial para Customer
Success. Ele não só irá construir lealdade, mas
também permitirá que a sua equipe tenha discussões
mais significativas com seus clientes e impulsione
ainda mais o crescimento.
53

Diane Gordon Chief
VP de Customer Success, Brainshark
Diane é responsável por maximizar o
valor que os clientes obtêm a partir de
produtos e serviços da Brainshark. Ela se
juntou à Brainshark em 2013, trazendo
sua vasta bagagem experiência em gerar
experiências de primeira classe aos seus
clientes. Antes de ingressar na Brainshark,
Diane foi VP de Customer Success da
BullHorn, em que foi responsável pelo área
de Implementação e Suporte.
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
Otimize o tempo para o primeiro valor
Por que as pessoas ou empresas compram? Ora, elas acham que eles vão lucrar com o valor
de sua compra. Se você é um consumidor, pode significar gastar muito em um restaurante
fino, porque você espera uma refeição acima da média. Ao degustar o prato, imediatamente
você saberá se ele é delicioso ou mais ou menos. Com base nisso, você vai decidir se voltará
algum dia ou não.
Entretanto, quando você está vendendo produtos real do seu produto ou solução. No mundo de SaaS,
e serviços empresariais, muitas vezes é difícil de entregar esse valor rapidamente é fundamental para
mostrar o valor do seu produto já no início da tran- assegurar que o cliente renove após o primeiro ano.
sação. Embora os compradores saibam disso, eles
querem ver o valor em um prazo razoável. Para os Se você está implementando software empresarial
fornecedores de SaaS, esse tempo é a duração da assim como fazemos na Brainshark, o processo de
assinatura: Caso o cliente não tenha visto o valor real integração só levar vários meses, restando apenas
antes das negociações de renovação começarem, eles alguns meses para que o cliente de fato enxergue o
estarão muito menos propensos a renovar. Demorar valor desejado. Isso é muito arriscado para o momento
para que o cliente veja valor na sua solução é sinô- de renovação do contrato. Para ressaltar este desafio,
nimo de prejudicar sua empresa. Nesse contexto, considere o extremo: se demora 11 meses para conse-
melhorar o tempo para o Primeiro Valor de maneira guir um cliente ativado e o contrato é de 12 meses, as
obsessiva é o caminho para o êxito. chances de renovação seriam maiores ou menores se o
cliente já estivesse ativando em 60 dias?
Uma grande parte de qualquer processo de vendas é
convencer os prospects de que eles vão obter o valor
54
 As 10 leis do Customer Success

Tempo para o Primeiro Valor

Compra Nova compra/Atualização

Jornada do Cliente

Visitante do
Pré-venda Implementação Customer Success
seu site

Medidas de Sucesso definidas Medidas de Sucesso validadas

Há claramente uma relação direta entre a duração da • Implemente o projeto de forma a atingir a medida
implementação e a probabilidade de renovação do mais simples de wsucesso o mais cedo possível
contrato. Se você estiver em um negócio em que os e depois focando sobre as outras mais tarde.
contratos são mensais, isso se torna ainda mais crítico.
• Ajuste em tempo real o momento de agir
Qual é o segredo para garantir que o cliente veja retorno quando você perceber que o percepção do Primeiro
o mais rápido possível depois de comprar a sua solução? Valor está em risco.

• Trabalhe com o cliente para estabelecer critérios Vejamos cada um desses pontos com um pouco mais
de sucesso. de detalhe.

voltar para o índice 55

 As 10 leis do Customer Success

O estabelecimento de uma lista das medidas que nossos clientes normalmen-

te usam para medir o sucesso:
critérios de sucesso
• Diminuição do tempo para atingir metas de receita;
Idealmente, os clientes fizeram uma decisão de compra
com base no valor do seu produto ou solução. Melhor • Aumento do número de vendedores batendo meta;
ainda: eles sabem como medir esse valor.
• Aumento do número de Leads;
Trabalhe com os responsável pelo projeto do lado do
cliente para definir os critérios de sucesso mais cedo. • Aumento do ticket médio;
Isso é fundamental para alavancar a atenção deles
durante o processo de vendas, porque provavelmente • Aumento da percentagem de representantes
estarão menos envolvidos nas táticas de implementação usando o CRM;
e, portanto, será mais difícil interagir com eles quando
se engajarem com outras atribuições gerenciais. Extrair • Aumento de produtividade;
deles os critérios de sucesso sob uma perspectiva dire-
tiva do negócio é a melhor maneira de garantir o alinha- • Diminuição do tempo para fechar o
mento de expectativas em direção ao Primeiro Valor. primeiro negócio;

Se você tiver sorte, o cliente terá uma resposta concreta:
"Queremos reduzir pela metade o tempo que demora
para colocar um novo representante."
Na maioria das vezes, eles não têm medidas especí-
ficas em mente (e se tem, eles não sabem quais os
valores que essas medidas tem hoje).
• Diminuição de tempo gasto com os gestores
treinando representantes;
• Aumento do número de representantes com
treinamento inicial completo;
• Aumento do número de indicações;

Neste caso, em vez de pedir ao cliente para descobrir a Pedimos ao cliente para escolher a partir desses
métricas (algo que pode demorar um pouco, especial- exemplos, certificando-se de que eles têm valores de
mente em uma organização complexa), apresentamos base para medir a evolução.

voltar para o índice 56


É bastante importante comunicar esses critérios à
equipe de Implementação. Na Brainshark, os critérios
de sucesso são documentadas pela nossa equipe
de pré-venda utilizando um formulário padrão. Em
seguida, na primeira reunião de implementação, o
Fase 1
vendedor valida essas medidas com o cliente: Por
Treinamento e exemplo, uma pergunta que pode ser feita para fazer
essa confirmação:
Onboarding "Durante o ciclo de vendas, você indicou que a dimi-
nuição do tempo de integração do funcionário era
um fator-chave. Isso ainda é verdade? Se assim for,
quanto tempo demora hoje a integração?".
Fase 2
Então, só depois desses critérios de sucesso estarem
Engajamento dos claramente definidas que iniciamos a implementação.
Caso contrário, é possível que a implementação leve
seus prospects meses - ou pior - a implementação ocorrer sem o clien-
te saber se ele terá qualquer retorno de sua solução.
Você também pode criar um efeito positivo com essas
métricas concretas.
Medindo sua
Se você fizer QBRs ou algum tipo de revisão regular
com seus clientes, você pode revisitar essas métricas
performance frequentemente para (1) determinar se elas ainda
são as métricas adequadas para o negócio, e (2)
validar o seu sucesso contra essas métricas. Muitos
clientes parecem acanhados na hora de medir o ROI,
apesar de terem enfatizado o desejo do ROI durante
o processo de vendas.
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
De qualquer forma, você sabe que se não o fizer, mais
tarde o cliente vai te atormentar.
Implemente de maneira
iterativa para um retorno
antecipado
Não trabalhe de maneira excessiva. O caminho mais
rápido para gerar o Primeiro Valor é começar com
cumprimento dos critérios que são mais facilmente
realizáveis. Por exemplo, os clientes que utilizam a
Brainshark para a produtividade em vendas pode usar
duas ou três (ou mais) critérios de sucesso: diminuição
de onboarding de novos representantes, um engaja-
mento mais eficaz dos prospects s e uma maior percen-
tagem de representantes batendo meta.
Embora todos estes sejam realizáveis, o cliente vai
ver o valor mais rápido começando com o critério
mais importante. Então, faremos uma implementação
focando na redução do tempo do onboarding e no
tempo de implementação na Fase I e melhorando o
engajamento dos prospects na Fase II.
Há outras maneiras de se chegar ao Primeiro Valor
mais rápido, por exemplo, segmentando a praças de
vendas, em vez de uma região de cobertura inteira. O
ponto chave é se concentrar em uma ou duas iniciativas
específicas. Isso porque, cortar o desafio em pequenos
57

pedaços realizáveis e implementar de forma iterativa
gera retorno mais cedo.
Além disso, confirme constantemente. Não cometa o
erro de assumir que só porque as o responsável pelo
projeto definiu métricas durante o processo de vendas,
elas continuarão a ser as únicas que importam:
• Liste as métricas na parte superior de cada relatório
de status e chame a atenção de todos durante cada
check-in: "Estas ainda são as métricas que importam
para esta fase, certo?"
• Em vários pontos durante a implementação, conecte-
se diretamente com o responsável pelo projeto para
validar tais métricas.
Ajuste em tempo real
À medida que a implementação está terminando, nós
introduzimos o CSM, trazendo-lhe o status do projeto e
educando-o sobre os critérios de sucesso selecionados.
A prioridade mais alta do CSM nas semanas após a imple-
mentação é garantir que o cliente obtenha valor deseja-
do. Todas as outras atividades tradicionais de Customer
Success (introduzir novas funcionalidades, fazer análises
trimestrais de negócios etc.) fundamentalmente possuem
menos prioridade do que essa primeira entrega.
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As 10 leis do Customer Success
Por que ela é tão importante? Bem, nós observamos
que uma vez que os clientes terminem a implemen-
tação, a equipe interna que realizou o projeto pode
perder o foco, porque os membros voltam a atenção
para suas rotinas. Quando isso acontece, nós assu-
mimos que o cliente simplesmente não vai estar tão
focado em chegar ao valor como nós estaremos. O CSM
é responsável por informar sobre os progressos para o
cliente para reengajá-lo o mais rápido possível.
Outra razão convincente para prestarmos atenção no
timing do Primeiro Valor, é o fato de queremos que os
nossos clientes façam upsell. Todavia, se olharmos pelo
ponto de vista do cliente, é o mesmo que aumentar o
valor dos investimentos deles em nossa tecnologia.
A conclusão?
O upsell não pode acontecer até que o seu produto este-
ja implementado, funcionando e dando retorno. Nenhum
cliente vai comprar mais licenças ou módulos de add-ons
do seu produto, se ainda não estiver obtendo algum
retorno. Para avaliar a magnitude disso, basta multiplicar
por 30 dias o número de clientes que você tem.
O resultado é o número de dias que seu negócio tem
para efetuar vendas por ter entregado o Primeiro Valor
em 30 dias. Se isso não for razoável, use 5 dias como o
seu multiplicador.
58

Basta calcular um número e perguntar o que uma boa
equipe de vendas poderia fazer com essa quantidade
de dias para fazer vendas.
Finalmente, os clientes compram porque acreditam
que o valor será muito superior ao custo da sua
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
solução. Contudo, no mundo SaaS, simplesmente
não é seguro assumir que isso vai acontecer como
um passe de mágica. Você tem que se certificar de
que seus clientes saibam como medir valor e que
eles realmente vejam as métricas melhorando muito
antes da hora de renovação do contrato.
59

Kathleen Lord
VP de Vendas e Customer Success, Intact
Kathy Lord lidera atividades de vendas e
operações, apoiando tanto a equipe de
vendas quanto o canal de parceiros. Ela traz
para a Intacct quase 20 anos de experiência
em gestão de vendas em startups e grandes
empresas de software. Antes da Intacct,
Kathy desenvolveu e geriu a área de vendas
corporativas da Proofpoint, fornecedora líder
de segurança em e-mail. Na Biz360, Kathy
dobrou a receita já no primeiro ano. Ela
também foi fundamental na construção da
base de clientes na Trading Dynamics, uma
empresa de software de gestão de gastos
que mais tarde se tornou parte da Ariba. Ela
também administrou com sucesso a equipe
de vendas corporativas da Arbor Softwares,
levando-a se fundir com a Hyperion.
Kathy possui bacharel em Agronegócios na
California Polytechnic State University, em
San Luis Obispo.
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As 10 leis do Customer Success
Entenda profundamente os
detalhes do churn e da retenção
Empresas de receita recorrente devem entender profundamente os detalhes do churn e
da retenção se elas pretendem manter e acelerar o seu crescimento. Nada diminui a taxa
de crescimento da sua empresa mais rápido do que ter a receita de sua base corroída.
Enquanto sua receita cresce, mesmo um aumento de 1% no churn pode fazer uma enorme
diferença na velocidade da sua empresa. Se seu faturamento atual é de $25 milhões e você
quer manter uma taxa de crescimento de +50%, um aumento de 1% no churn significa que
sua equipe de vendas terá que fechar um extra de 20% nas vendas de novos negócios para
manter essa taxa de crescimento.
Os cinco passos seguintes irão ajudá-lo a definir e A receita mensal recorrente é definida como a soma
ganhar uma compreensão profunda do churn e mensal da receita do total de assinaturas ativas mais
retenção para ajudar a sua empresa a focar nas prio- novos negócios fechados, menos o churn. Churn é a
ridades certas, acelerar o crescimento e manter seus receita recorrente perdida de clientes que cancela-
clientes por muito tempo. ram o serviço.
Inicialmente, o maior problema que empresas de Seu VP de vendas pode se perguntar como isso é
receita recorrente enfrentam é acelerar a aquisição possível, considerando que ele ou ela está fazendo
de clientes. Na verdade, a maioria dos recursos da um ótimo trabalho no fechamento de novos negó-
empresa (tempo e dinheiro) são gastos para desco- cios. Infelizmente, muitas empresas não investem em
brir como resolver esse problema e provar que ela recursos suficientes para manter os clientes em que
tem um modelo de negócio sustentável. No entanto, investiram uma quantidade significativa de recursos.
depois de resolvida essa questão, provavelmente Assim, surgiu a necessidade da existência da área de
outro problema vai começar a surgir: o CEO ou CFO Customer Success.
começará a notar que a contagem total de clientes e
a receita mensal recorrente (MRR) estão em declínio.
60
 As 10 leis do Customer Success

Para sustentar uma empresa baseada em assinatu- Passo 1

ras no longo prazo, é preciso ter um conhecimento
profundo de churn e retenção.
Sobre o churn é crucial entender o porquê e com
que frequência os clientes vão embora e sobre a
retenção entender porque os clientes continuam a
usar o seu produto ou serviço. Quanto mais cedo
sua empresa abordar essas duas questões, mais fácil
será resolver o problema.
Churn Outros
Add-ons
Defina o que você
está medindo e os
componentes do MRR
As empresas devem primeiro definir como elas estão
medindo o churn e a retenção. Faz mais sentido medir
por cliente ou por contrato, ou ambos? Esta decisão
vai depender muito do tamanho do cliente (PME ou
Grandes Empresas) e se sua empresa tem vários tipos
de contratos que são geridos separadamente por cada
departamento de uma mesmo empresa (por exemplo,
uma empresa pode ter cinco divisões diferentes da
GE como clientes). Além disso, é fundamental a forma
como a empresa registra e calcula o churn e a retenção
continuamente. Recomenda-se o registro de churn e de
retenção em termos de MRR e de número de contas.

O próximo passo é determinar como você vai definir

Novos Negócios
o MRR. Os componentes típicos de MRR geralmente
são novos negócios, add-ons, renovação e churn. A
ilustração ao lado mostra uma representação de
como cada um desses componentes é combinado
com o seu período de início do MRR para calcular o
período de encerramento do MRR, com a diferença
sendo a sua variação líquida no MRR. A alteração
líquida no MRR é a quantidade que o seu negócio
cresceu ao longo do tempo,e fornece a visão mais
Início do MRR Encerramento clara da saúde do seu negócio.
do MRR

voltar para o índice 61


Nota: muitas empresas de cloud
oferecem serviço de arquivamento a um
percentual da antiga assinatura anual
fornecendo acesso de "somente leitura"
aos dados depois que o cliente já não
esteja usando ativamente o serviço.
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A boa prática aponta para uma divisão granular do MRR
em categorias diferentes, incluindo cancelamentos,
downgrades, upgrades e arquivamentos.
Esta discriminação do MRR fornece um insight para que
sua empresa possa identificar onde há um problema
potencial ao invés de apenas fornecer números globais
de churn e de taxa de retenção.
Por exemplo, um cliente que tinha R$50.000 de contra-
to renova o contrato que agora vale R$55.000. Hora de
celebrar? Sim, por um lado, mas nem tanto por outro.
Vamos examinar os detalhes:
• R$ 45.000 de renovação com produtos similares A e C
• R$ 8.000 de churn do produto B
• R$ 14.000 de upsell de licenças adicionais para o
produto A
• R$ 4.000 de aumento porque o desconto passou de
25% para 22%
Nesse cenário, o gerente de produto de B e seu CFO
devem estar preocupados em entender a razão do
churn. Não há melhor momento que agora para desco-
brir como você vai rastrear tal motivo.
As 10 leis do Customer Success
Sua empresa vai precisar criar um processo de pedido
de churn ou de expansão a fim de capturar os dados
necessários, tudo isso deixando transparente que
empresa pretende registrar o motivo do cancelamento
ou upsell (cliente, contrato etc).
Isso inclui registrar o tipo de pedido (novo, add-on,
renovação), upgrade/downgrade na renovação.
Também, recomenda-se rastrear os novos add-ons de
produtos separadamente, as razões de downgrade e
as razões para o cancelamento. A melhor prática é ter
tanto uma lista de motivos de churn para facilitar relató-
rios padronizados, bem como um campo de comentá-
rios de forma livre para registrar comentários de natu-
reza diferente. Idealmente, o processo de pedidos da
sua empresa está configurado para registrar a diferença
entre a quantidade de downgrades versus o preço de
downgrades, pois esses são problemas de churn muito
diferentes para resolver.
Além disso, tendo as razões de downgrade e de churn
preenchidas automaticamente em uma tabela facilitará
na identificação de churns evitáveis e inevitáveis. Como
referência, churn inevitável é muitas vezes chamado de
"morte ou casamento". Em outras palavras, é o churn
causado quando um cliente vai a falência ou quando
ocorre uma fusão ou aquisição. Isso será muito impor-
tante quando você começar a apresentar um relatório
sobre as suas razões de downgrade e de churn, assim
necessitando priorizar o que você precisa resolver
primeiro. Embora a maioria dos ERPs ou aplicativos de
62

Customer Success permitam que você acompanhe as
tais informações nesse nível de detalhe, algum trabalho
poderá ser gerado para a equipe de venda e finanças
para a consolidação desse reporte.
Passo 2
Defina o período de
medição e frequência
Uma vez que sua empresa tenha determinado a base
na qual esteja medindo churn e retenção, daí é preci-
so determinar a frequência e o período (intervalo) da
medição. Dependendo do seu modelo de negócio,
pode fazer sentido medir o churn e a retenção sema-
nal, mensal, trimestral ou anualmente. Isso se dá com
base no tempo mínimo contrato que os clientes assi-
nam e na a forma como a empresa planeja o MRR e o
churn para facilitar comparações.
Muitas vezes as empresas calculam o churn e a reten-
ção de forma mais cristalina - digamos, mensalmente
- mas reporte essas medidas de forma anual para os
principais stakeholders. Esta abordagem torna mais
claros os efeitos anuais de churn e retenção para
todas as partes envolvidas.
Além disso, é importante definir como você vai tratar
as renovações antecipadas e atrasadas em relação ao
período de medição padrão. Claro, antecipação é uma
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As 10 leis do Customer Success
coisa muito boa para a sua empresa. No entanto, você
precisa ter certeza de que a renovação corresponde ao
período devido para evitar imprecisão dos dados.
Em relação a renovações atrasadas, a melhor prática é
mover o MRR projetado e número de clientes esperado
para o próximo período, conservando as datas de início
e de fim de assinatura. Esta abordagem permite que
a empresa meça com precisão o churn e a retenção,
sendo também capaz de reportar as renovações tardias.
Esta é uma métrica fundamental que a empresa deve
medir. Idealmente, todas as renovações são concluídas
30-60 dias antes da data de expiração do contrato.
Passo 3
Determine o MRR projetado
e os motivos de churn
Determinar como sua empresa calcula as taxas de
renovação depende da forma como você define o
MRR projetado. A melhor prática para determiná-lo é
adicionando o MRR de renovação do período anterior
na componente dos add-ons do período vigente. Isto
se torna a base de cálculo do churn e retenção da sua
empresa. Esta abordagem também propicia que o
churn projetado no início do ano fiscal leve em conta as
assinaturas incrementais ao longo do ano.
63

O Customer Success e Financeiro precisam concordar
sobre o momento em que sua empresa vai reportar
o MRR projetado. O melhor momento para isso é no
início do período fiscal quando ocorre a renovação(-
mensal, trimestral, semestral etc). Se seus clientes são
altamente dinâmicos (alta frequência de fusão e aqui-
sição), então você deve prever uma taxa de churn que
reflita essa particularidade do seu modelo de negócio.
Por exemplo, se sua empresa determina que um churn
de 10% está dentro do esperado, então o MRR previs-
to para o início do seu período fiscal engloba essa taxa
e será ajustado no início de cada novo período fiscal
para refletir essa expectativa de churn.
Caso contrário, os add-ons podem deturpar signifi-
cativamente os indicadores de saúde do seu negócio
e mascarar possíveis problemas de churn no médio
prazo. Este tipo de churn é classificado como inevitável;
você deve incluí-lo na receita para que você possa gerar
forecasts consistentes para seu negócio.
Considere o exemplo abaixo para o cálculo do MRR
previsto no início do seu ano fiscal da sua empresa:
• Renovações de Ano Prévio = R$ 25 milhões
• 10% de churn previsto (devido aquisições e fusões.) =
R$ 2,5 milhões
• MRR Projetado = R$ 2,5 milhões
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As 10 leis do Customer Success
Uma abordagem flexível para contabilizar o valor anual
de add-ons é atualizar o MRR projetado no início de
cada trimestre fiscal. Por exemplo, você quer calcular
MRR projetado no início do seu segundo trimestre fiscal:
• MRR Projetado Original = R$ 22,5 milhões
• Valor anual de add-ons no primeiro trimestre fiscal
= R$ 1,76 milhões
• MRR Projetado Atualizado = R$ 24,26 milhões
Há também uma abordagem mais conservadora para
o mesmo caso. Nela, contabiliza-se o valor anual de
add-ons no MRR projetado no final de cada período
fiscal (geralmente mensal - se você tem feito fechamen-
tos mensais). Por exemplo:
• MRR Projetado Original para setembro
= R$ 1,5 milhões
• Valor anual de add-ons para renovações de setembro
= R$ 225 mil
• MRR Projetado Atualizado = 1,725 milhões
Se você tem vários segmentos de clientes em seu
negócio, você deve calcular o MRR projetado para cada
segmento, como parte de seu processo de planejamento,
uma vez que cada grupo terá uma taxa de churn típica.
64

Passo 4
Determine como identificar
riscos de churn
É uma tendência no mundo empresarial a mensura-
ção que indica risco de churn. Há duas maneiras para
prever clientes em situação de risco: através da intera-
ção humana ou de dados. Em uma empresa tradicional,
focar na interação humana é muito mais fácil, porque a
empresa pode criar uma equipe de Customer Success.
Essa equipe interage com os clientes de forma
frequente e é capaz de avaliar a probabilidade de um
cliente gerar churn. O desafio com esta abordagem é
que, na medida em que a equipe de Customer Success
da empresa começar crescer, torna-se cada vez mais
difícil escalar as avaliações de risco com qualidade e
uniformidade. Para as empresas que vendem para
o mercado PMEs, criar um time de CS reduzido para
oferecer um acompanhamento mais próximo e obter
boas avaliações qualitativas de churn é algo complica-
do de se alcançar, porque a quantidade de empresas
tende a ser maior para o número limitado de CSMs.
Utilizar dados é uma ótima forma de complementar a
avaliação qualitativa das interações humanas, além de
ser um modo rentável de se aferir o risco de churn no
mercado de PMEs.
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As 10 leis do Customer Success
O primeiro passo é definir parâmetros de saúde e
de risco dos clientes. Esses parâmetros podem incluir
padrões de utilização, número de tickets de suporte,
NPS, expansão ou retração do contrato ou a saída dos
responsáveis pelo projeto.
Embora seja possível capturar e manter este tipo de
informação sobre a saúde do cliente em sua solução
de relacionamento com o cliente (CRM) ou numa
planilha do Excel, sua empresa pode ser muito mais
eficiente e pró-ativa através da implementação de um
solução de Customer Success.
Essas soluções não apenas ajudam a automatizar
o processo de medição da saúde do cliente, como
também fornecem um repositório centralizado dos
clientes de modo que toda a empresa pode acessar
em tempo real quando for interagir eles.
Além disso, esses aplicativos permitem escalar a rela-
ção tech-touch com os clientes; isto é, interagir de
forma relevante e em tempo hábil através de canais
automatizados, ao invés lidar com os clientes um a um.
Ter uma visão clara de risco de saúde permite à
empresa antecipar e abordar proativamente possíveis
problemas de churn, os quais são fundamentais para
o crescimento de seu negócio de receita recorrente.
65

Passo 5
Alinhe com a diretoria um
modelo de relatório de
churn e retenção
Alinhar com a liderança executiva um conjunto de indi-
cadores e relatórios de churn e de retenção é necessá-
rio para deixar transparente a saúde do negócio para os
diversos stakeholders.
A empresa deve medir o MRR, o número de cancela-
mentos e de renovações da forma que faz sentido
em seu contexto. Por exemplo, pode fazer sentido ver
a relação do churn e da retenção por segmento de
mercado, tamanho de empresa, cargo do responsável,
região geográfica, canal de vendas, linha de produtos
ou CSM com MRR e o número de cancelamentos. Para
criar estes relatórios, a empresa precisa ter clareza em
relação a essas dimensões a serem medidas.
Por isso, é muito importante já se ter em mente
desde o início os dados que você quer reportar e já
configurar um sistema capaz de registrar essas infor-
mações. Isso, lá na frente, vai conferir à empresa uma
visão estratégica sobre o churn pode ajudar a acele-
rar o seu crescimento.
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As 10 leis do Customer Success
Além disso, ter esses relatórios com as alterações
ocorrentes ao longo do tempo permite, aos execu-
tivos identificar o que precisa ser endereçado. Na
mesma linha de importância, os relatórios destacam
o impacto de novos estratégias e processos imple-
mentados. Isso tem grande utilidade para o time de
desenvolvimento e engenharia, porque eles precisam
entender a priorização de melhorias que terão o
maior impacto sobre o Customer Success.
Talvez um segmento da sua base de clientes não tenha
sucesso com sua solução desde sempre, em razão do
que sua equipe de vendas precisa ser aconselhada a
não fechar mais clientes correspondentes a esse perfil.
Esse é um exemplo de como compreender o churn em
várias dimensões pode orientar todas as frentes da
empresa com mais foco e assertividade para acelerar o
desempenho e crescimento.
O exemplo na página seguinte mostra um painel opera-
cional de sucesso do cliente da Gainsight para ajudar
a sua empresa a gerenciar proativamente o churn e a
retenção.
Além de conduzir análises profundas nos dados quanti-
tativos sobre seu churn, a boa prática também sugere a
condução de entrevistas com clientes que deram churn
para que sua empresa possa entender melhor o que
aconteceu e por quê. Muitas empresas oferecem isso
como um serviço. Garanta que a entrevista seja
66
 As 10 leis do Customer Success

conduzida por terceiros que sejam neutros no relacio-

namento da sua empresa com o cliente que cancelou.

Enfim, a sua compreensão do churn e da retenção vai

ajudar na tomada de decisão e estabelecimento de
prioridades para acelerar seu crescimento. No entanto,
ele não vem sem um custo operacional para a organiza-
ção.Uma tendência hoje é contratar um profissional de
Customer Success Operations. O foco dele é operacio-
nalizar as ações de Customer Success de forma global
com base em dados.

Não é inteligente esperar que os seus CSMs tenham

também a habilidade para lidar gerir a parte de
Operations.

Além disso, o Customer Success Operations deve ajudar a

gerir os sistemas de automação e processos. Por último,
ele fornecer também informações para que a sua empre-
sa mantenha os clientes por muito mais tempo.

voltar para o índice 67


Jon Herstein
Diretor de Sucesso do Cliente, Box
Jon Herstein atua como VP de Customer
Success na Box, sendo responsável por
todos os serviços de pós-venda. Herstein
tem mais de 20 anos de experiência na
indústria de tecnologia e trabalhou com
algumas dos maiores nomes do mundo
da tecnologia, incluindo Accenture,
Informatica e NetSuite. É Bacharel
em Ciências da Computação pela
Universidade de Maryland, College Park,
onde se graduou com distinção.
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As 10 leis do Customer Success
Equipes de Customer Success
PRECISAM se orientar por métricas
Como uma área dentro da empresa, Customer Success é algo bastante recente. Como acontece
com qualquer novo empreendimento, a maturidade é necessária para assegurar a viabilidade
do negócio a longo prazo. E não há melhor momento do que o de maturidade para Customer
Success entrar em cena. Repetição, definição de processos, medição e otimização são as
marcas de maturação. Já estamos observando vários negócios de receitas recorrentes mais
maduros, mas ainda há um longo caminho a percorrer para a maioria dos empreendedores.
Em última análise, o objetivo de Customer Success, Mais especificamente, o modelo CMM tem sido usado
como de qualquer outra área de uma empresa saudá- para se determinar o quão madura uma organização
vel, é alcançar resultados positivos de negócio. Definir e seus processos são, além de servir como um guia
o que significa sucesso para você e para seus clientes para saber como se passar do nível dos níveis iniciais de
e - em seguida - estabelecer métricas claras que vai ao maturidade para o níveis mais avançados.
encontro desses resultados de negócio, é uma parte
necessária para acelerar o processo de maturação. Por que o CMM é ainda relevante quase 30 anos
Você não pode melhorar o que você não mede. depois em mundo bem diferente em que existe
Customer Success?
No final da década de 80, a Software Engineering
Institute da Carnegie Mellon começou a desenvolver um Sua premissa básica é que, à medida que as organiza-
modelo que descrevia o processo de maturação das ções evoluem, elas vão se tornando melhores e mais
empresas de software, assi ajudando a que melhoras- previsíveis na execução de sua missões. Isso continua
sem o processo de desenvolvimento de software. sendo verdade, seja a missão da empresa oferecer
um software de ponta ou garantir uma excelente
Publicado vários anos mais tarde, o Capability Maturity experiência do cliente.
Model para Software (CMM) tornou-se referência para
avaliar o processo de maturação de empresas de software.
68

Nessa progressão, as fases ao longo dos níveis de
maturidade são repetição, definição de processos,
medição e a otimização.
Se pudermos medir e otimizar os processos relevantes
de Customer Success, isso significa que a empresa
tende a alcançar objetivos de negócios (alta satisfação
do cliente, baixo churn, expansão de receita etc.).
No Nível 1 - Inicial - o trabalho é feito de forma
heróica por pessoas comprometidas sem olhar muito
para processo ou repetição.
Parece familiar? Se você tem um punhado de CSMs,
esta é provavelmente a sua realidade diária. O objetivo
dos seus CSMs é "faço o que for preciso para que os
clientes sejam bem sucedidos e renovem o contrato!".
O papel do CSM, nesta fase, é provável que seja mal
definido; detalhes são deixados de lado e o profissional
vai descobrindo o trabalho na medida em que caminha.
Supondo que você tenha pessoas boas, isso vai real-
mente funcionar por um tempo. Entretanto, seu ganho
de curto prazo (felicidade do cliente) irá provavelmente
resultar em dor a longo prazo, porque as pessoas vão
estar sempre com carga extra de trabalho, entrega
inconsistente, resultados irregulares ou inconsistentes.
No Nível 2 - Repetição - ocorre quando existe disci-
plina necessária para repetir sucessos anteriores.
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As 10 leis do Customer Success
A partir daí, o Nível 3 - Definição - ocorre quando o
processo está documentado, padronizado e integrado
de forma processual para toda a organização.
Neste ponto, os fundamentos da metodologia do
processo de repetição estão em seu devido lugar,
restando, em seguida, a Medição - Nível 4 - e a
Otimização - Nível 5.
Levando em conta que sua área de Customer Success
já identificou seus processos repetitivos, já os definiu
e documentou, seu foco se voltará para a medição
ativa e otimização.
Mas o que deve ser medido
e quais são os benefícios
disso?
De modo geral, você pode pensar em três categorias
de medidas, são elas o comportamento do cliente, a
atividade do CSM e Resultados de Negócio.
Você vai encontrar um vasto conjunto de métricas
dentro de cada uma das opções.
Nesse sentido, apresentarei alguns exemplos relevantes.
Cada negócio e a respectiva área de Customer Success
terá que determinar qual destas métricas fazem sentido
em seu contexto específico.
69

Cliente e Comportamento
de Usuário
Uma das maiores vantagens do modelo SaaS é que
podemos acompanhar de diversos ângulos como o
cliente está usando o produto. Anteriormente no mode-
lo tradicional, um fornecedor de software não tinha uma
maneira prática de determinar como os seus clientes
usavam seu software.
Em aplicativos SaaS, é possível se monitorar cada login,
clique, upload, download, erro gerado e assim por dian-
te. Sabemos a frequência com que os usuários realizam
atividades específicas.
E, dependendo da natureza do produto, é possíve se
saber o valor comercial destas atividades. Por exemplo,
um provedor de SaaS de uma plataforma de ecommer-
ce saberá o valor das transações que já processou.
O truque, é claro, é correlacionar as métricas de uso
com o valor agregado de negócio para que o cliente não
só enxergue, mas também queira extrair mais valor.
Exemplos de métricas com base no usuário podem
incluir (mas não se limita a):
• NPS;
• Logins e Logouts;
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
• O uso de características específicas dos produtos/
plataformas (on-line, móvel, API).
Se você estiver operando um modelo B2B, pode
também monitorar o comportamento do usuário (e
outros comportamentos do cliente, tais como os paga-
mentos feitos) no grupo de indicadores de saúde do
cliente (Health Score).
Isso também pode incluir a identificação de fatores de
risco pontencialmente correlacionados com churn, tais
como como o pagamento ou falta de pagamento, refe-
rências e acesso ao financeiro da empresa cliente.
Parafraseando Nick Mehta - CEO da Gainsight - ninguém
compra o seu software para fazer fazer login.
Seu cliente assina sua solução para cumprir um ou
mais objetivos de negócios: encontrar mais Leads,
gerar mais receita, aumentar produtividade ou melho-
rar a relacionamento com os fornecedores.
A chave é entender o que esses objetivos são e como
seu produto se relaciona com eles. Em alguns casos,
você não será capaz de garantir que o seu cliente
alcance seus objetivos exclusivamente através da
instrumentação de seu produto.
Por exemplo, se os clientes estão usando sua solução
de compartilhamento de arquivos para eliminar os
servidores FTP, você vai ter que perguntar se eles
70

realmente estão conseguindo; seu produto não dá
visibilidade para isso.
Invista tempo em seus clientes no início do relaciona-
mento para entender seus objetivos de negócios e deci-
da como você vai medir conjuntamente os resultados.
Atividade de Gestão da
Customer Success
Depois de definir os processos para seus CSMs, é natural
querer saber como os processos estão sendo seguidos.
A partir daí, você vai querer entender como as atividades
que os CSMs realizam (ou não) afetam o cliente.
Ter uma compreensão abrangente e medição adequada
desses processos vai levar a insights sobre o desempe-
nho de seu pessoal, bem como a como essas atividades
realmente afetam os resultados de negócios. Por exem-
plo, seus QBRs são tão eficazes quanto você acha? Eles
estão aumentando a adoção do seu produto?
Fazer visitas presenciais gera mais resultados do que
chamadas pelo skype em termos de satisfação do cliente?
Aqui estão algumas sugestões de métricas de atividade
dos CSMs:
• Frequência de interações com clientes (QBRs, alertas,
telefonemas);
voltar para o índice
As 10 leis do Customer Success
• Volume de tickets de suporte tratado pelo CSM (ao
invés de sua equipe de suporte);
• Prazo de identificação de riscos;
• Eficácia dos esforços de mitigação de risco.
Resultados de Negócio
Um benefício adicional do amadurecimento das empre-
sas em direção à medição e e otimização é maior previ-
sibilidade de resultados.
Quer saber quantos clientes um CSM pode gerir com
efetividade?
Meça os resultados de negócio relevantes para os CSMs
com lotes de contas variadas.
Interessado em compreender como as Revisões
Trimestrais (RTS) são mais efetivas que atendimentos
mais frequentes e informais?
Meça o engajamento do cliente e a satisfação para dife-
rentes lotes comparando as duas abordagens.
Note se que esta seção refere-se aos resultados de
negócio que são importantes para você (retenção,
expansão etc.).
71

Você precisa trabalhar com várias áreas dentro de sua
organização (produto, marketing, vendas, finanças) para
determinar um objetivo comum e quais são as métricas
que indicam esse atingimento.
Você vai projetar seus processos, atividades e métri-
cas em torno da definição desses objetivos e mensu-
rações correspondentes.
Em muitos casos, você vai compartilhar a responsabili-
dade do sucesso com outros times.
Por exemplo, Customer Success e produto são conjun-
tamente responsáveis por aumentar a adoção do
produto por parte dos usuários.
Quanto mais clareza e senso de ownership você gerar
para os times em relação a essas métricas, mais você
pode refinar os processos e comportamentos que
impactem positivamente os objetivos de negócio.
A seguir, alguns exemplos de métricas de
Resultados de Negócio:
• Receita Bruta;
• Receita Líquida;
• Expansão;
• Satisfação do cliente;
• NPS.
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As 10 leis do Customer Success
Ao definir claramente o que significa sucesso, tanto
para você e seus clientes, a consequência natural é uma
maior clareza de missão e responsabilidade da equipe
de Customer Success.
Uma vez que você tenha atingido o alinhamento nessa
definição, é fundamental coordenar o que você vai medir
para exibir como a equipe avançado nessa direção.
Essas métricas permitem aos líderes de Customer
Success provar o valor da área de Customer Success e
melhorar a sua contribuição para o desempenho global
da empresa ao longo do tempo.
Por fim, seus CSMs irão lhe agradecer pela clareza de
propósito que isso traz, bem como pela transparência
em relação a próprio desempenho e contribuições.
Lembre-se: você colhe aquilo que mede! Portanto,
descubra o que importa e, em seguida, comece a definir
e focar suas métricas chave.
72
 As 10 leis do Customer Success

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