A Toyota

• 30 anos 700% de produtividade x 250% americanos;

• Compartilhamento de conhecimentos Kyohakai;
• Estímulo à associação e fornecedores;
• Criação de grupos de consultoria e de solução de problemas;
• Formação de equipes de aprendizado voluntário.
Sistema
 Associação de fornecedores

- Reuniões bimestrais e mensais;

- Reuniões gerais (planos de produção, políticas e tendências do mercado);
- Reuniões específicas (custos, qualidade, segurança e atividades sociais);
- Escolha de determinados temas para debater e melhorar.
 Grupos de consultoria

- Divisão OMCD;
- Adquirir, armazenar e difundir;
- Jovens com aprofundamento no STP;
- Fornecedor se torna capaz de executar o know-how;
- Summit aumentou produtividade em 123% e diminuiu estoque em 74%;
- A Toyota não cobra os serviços, mas lucra indiretamente
 Equipes de aprendizado

- O jishuken nas equipes de trabalho;

- Grupos de PDA;
- Definição de temas para melhorias;
- Economia de recursos e tempos de produção.
A evolução da rede de compar-
tilhamento do conhecimento
 Vantagens Competitivas

• A Toyota tem utilizado de forma intensiva os mesmos fornecedores;

• O volume de compra da Toyota é 50% menor do que a média das outras montadoras;
• Esta lógica, na teoria econômica tradicional, deixa o comprador em desvantagem
em busca dos menores preços;

• A Toyota alcançou vantagens competitivas neste cenário, transferindo conhecimento

e tecnologia que levam aumento da produtividade nas operações dedicadas;
 Vantagens Competitivas

• Comparada com GM, Ford e DaimlerChrysler, a Toyota se engajou em muitas

atividades de compartilhamento de conhecimento com seus fornecedores e os
resultados apareceram;
Toyota Ford, GM,
DaimlerChrysler
Redução em peças defeituosas (por MM) 84% 46%

Redução de estoques em fornecedores 35% 6%

médios. (% de vendas)

Aumento de produtividade. 36% 1%

(Vendas/funcionários diretos)
(Dados de 1990 a 1996)
 Como Sustentar as Vantagens

• Como a Toyota mantém as vantagens transferindo o conhecimento para seus fornecedores,

sendo que os mesmos atendem outras montadoras?
• ⅓ dos fornecedores admitiram que transferiram conhecimento adquirido aos demais
clientes;
• ⅔ dos fornecedores não transferiram;
• Restrições das Redes: Dificuldade em transferir devido a política e restrições dos clientes;
• Processos internos rígidos: Alto nível de automação e consequente alto custo de
investimento que inibem a transferência de conhecimento;
• Outros fatores: Processos de aprovação demorados e difíceis. Paradas relativamente longas
impactando nas entregas;

Aplicar o know-how adquirido de um cliente em outro pode ser extremamente difícil.

Conhecimento depende do contexto.
 Resultados

• O estabelecimento de processos interorganizacionais eficazes de compartilhamento de

conhecimento com fornecedores e parceiros pode ser crucial para qualquer empresa
que pretenda manter a frente de seus concorrentes.
“ Não estamos preocupados se o nosso conhecimento vazar. Parte dele certamente
vazará. Mas quando isto acontecer, já estaremos em outra situação. Somos um alvo
móvel.”
• De 1965 a 1992 a Toyota e seus fornecedores aumentaram sua produtividade cerca de
700%, contra 250% e 50% de seus concorrentes e fornecedores americanos.
• Os preços de veículos da Toyota novos são 9,7% mais caros e usados 17,6% em relação
a veículos da mesma classe de montadoras americanas. Isto em grande parte pela
melhor qualidade.