INTRODUÇÃO

Todo mundo reage às mudanças, alguns mais demorada e

visceralmente, e outros mais tranquila e rapidamente. É papel do agente
de mudança e do líder de mudança entender o que se passa com os que
são afetados pela mudança e agir da maneira mais eficaz naquela situação.
No primeiro módulo, discutiremos sobre como o mundo está em
contínua mudança e como isso nos afeta e estimula – se não nos obriga
– a mudar.
No segundo módulo, veremos algumas das principais teorias sobre
gestão da mudança e vamos utilizar o método de Kotter como base para
um passo a passo de como liderar mudanças dentro do ambiente
organizacional, desde fazer com que os envolvidos vislumbrem a
necessidade da mudança, passando por criar uma equipe de mudança, e
reenergizando constantemente o time para a mudança.
No terceiro módulo, apresentaremos metodologias para o
gerenciamento dos stakeholders, desde a sua identificação até o seu
engajamento. Além disso, haverá um capítulo específico sobre
comunicação com os stakeholders.
No quarto e último módulo, descreveremos sobre como a cultura
organizacional pode apoiar e facilitar ou dificultar o processo de mudança.
SUMÁRIO
MÓDULO I – MUNDO EM MUDANÇA, E VOCÊ MUDANDO ................................................................ 7

MUNDO EM MUDANÇA ..................................................................................................................... 7

MUDAR É DIFÍCIL .............................................................................................................................. 11

MÓDULO II – FAZENDO A MUDANÇA ACONTECER .......................................................................... 13

CURVA DA MUDANÇA ...................................................................................................................... 14

Etapas da transição, de Elisabeth Kübler-Ross .................................................................... 14
Curva da mudança no ambiente organizacional ................................................................. 15
KURT LEWIN ...................................................................................................................................... 16
OTTO SCHARMER E A TEORIA “U” .................................................................................................. 17
Por que Teoria U? .................................................................................................................... 18
Pontos cegos ............................................................................................................................ 18
Liderança na prática ................................................................................................................ 19
Princípios básicos para colocar em prática a Teoria U ....................................................... 19
JOHN KOTTER: LIDERANDO MUDANÇA ........................................................................................ 21
Criação de um senso de urgência ......................................................................................... 21
Criação de uma equipe de mudança .................................................................................... 22
Desenvolvimento da visão da mudança ............................................................................... 24
Comunicação da visão ............................................................................................................ 25
Empowerment para a ação ...................................................................................................... 26
Caso do Big Mac.................................................................................................................. 26
Vitórias de curto prazo ............................................................................................................ 27
Caso da Corretora Easynvest ............................................................................................ 28
Não permitir o desânimo........................................................................................................ 29
Tornar a mudança duradoura ............................................................................................... 30

MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ........................................................................ 31

O QUE SÃO STAKEHOLDERS ............................................................................................................. 31

IDENTIFICANDO STAKEHOLDERS ..................................................................................................... 32
Caso da empresa de assistência médica .............................................................................. 34
GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS ............................................................................................ 36
PLANEJANDO E CONTROLANDO O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS................................. 40
Seis maneiras de aumentar o engajamento dos funcionários .......................................... 43
Controlando o engajamento dos stakeholders ..................................................................... 44
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO ......................................................................................... 45
Mensagens-chave .................................................................................................................... 47
Papel da liderança na comunicação ...................................................................................... 47
Stakeholders externos .............................................................................................................. 48
 Assuntos difíceis....................................................................................................................... 48
Gerenciamento da comunicação com os stakeholders ....................................................... 49
Comunicação na mudança ..................................................................................................... 49

MÓDULO IV – MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................... 51

MUDANÇA, CULTURA E ESTRATÉGIA ............................................................................................. 51

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 53
COMO A CULTURA É DISSEMINADA .............................................................................................. 57
GESTÃO E MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 58
Como mudar comportamentos e cultura? ........................................................................... 59
Declaração de valores ............................................................................................................. 60
Líderes como agentes da cultura .......................................................................................... 63

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 64

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...................................................................................................... 68

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 69
MÓDULO I – MUNDO EM MUDANÇA, E
VOCÊ MUDANDO

Neste módulo, vamos refletir sobre as mudanças que o mundo vem enfrentando e as suas
implicações para os negócios. Também vamos discutir sobre o papel ativo que temos de assumir
nas mudanças, mas, ao mesmo tempo, porque é tão difícil mudar. Vamos aprender que mudar não
é uma escolha simples do tipo quero ou não quero, mas, sim, um processo principalmente
emocional de aceitação e engajamento.

Mundo em mudança
Se no passado talvez fosse possível olhar para as mudanças como algo inevitável e com
passividade, hoje é absolutamente necessário o nosso envolvimento nas mudanças que nos afetam
e, como gestores, saber liderá-las.
É quase desnecessário mencionar a enorme quantidade de mudança pelas quais estamos
passando diariamente, muito em decorrência da evolução da tecnologia. Um exemplo interessante é
a tecnologia de aula: no passado não tão distante, o professor estava necessariamente presente e usava-
se uma enorme lousa verde como recurso tecnológico, e hoje em dia, bem, trabalhamos on-line!
 Figura 1 – Exemplo de uso de quadro verde para aula

Mas é interessante verificar que a mudança não é somente de A para B, não é uma simples
troca. Representa também, muito usualmente, maior complexidade. É o mundo ficando cada vez
mais volátil, incerto – uncertainty –, complexo e ambíguo (Vuca).
Por exemplo, em um mundo mais populoso e mais urbano, as soluções para o trânsito
também se tornam mais complexas:

Figura 2 – Mundo Vuca

Assim, não só estamos mudando o tempo todo, mas também caminhando para um mundo
cada vez mais complexo.

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 Pensemos nas mudanças no mundo a partir da tecnologia, da popularização do computador
pessoal e da internet, fenômenos que não têm mais de 40 anos. É incrível pensar que as mudanças
vêm ocorrendo em um ritmo alucinante. Dançar a dança das mudanças nesse ritmo passou a ser
uma condição básica de sobrevivência e adaptação, de desenvolvimento e evolução humana
(MONTEIRO, 2018).
Novas profissões e novas competências surgiram nos últimos anos, e apenas uma parcela do
que se aprende na faculdade será, de fato, utilizada na prática profissional. Vivemos a época do
“aprendizado por toda a vida” – lifelong learning –, ou seja, precisaremos reservar um percentual do
nosso tempo e dinheiro para aprendizagem contínua, de ora em diante.
À medida que o mundo evolui com a 4ª Revolução Industrial, o ambiente corporativo
também está mudando e exigindo novas habilidades dos colaboradores.
Pesquisa feita pelo World Economic Forum, conhecido pelas suas reuniões em Davos na
Suíça, aponta as 10 habilidades profissionais que o mundo corporativo exigirá já a partir de 2020:
alfabetização de dados; pensamento crítico; habilidade em tecnologia; criatividade; inteligência
emocional; inteligência cultural e diversidade; habilidades de liderança; julgamento e tomada de
decisão; colaboração e adaptação; e flexibilidade.
A competência “adaptação e flexibilidade” significa, segundo o World Economic Forum, que:

o mundo está mudando rapidamente, e os funcionários precisam se

comprometer a aprender novas habilidades ao longo de suas carreiras. Além
disso, eles devem ser flexíveis a novas ideias e maneiras de solucionar os
problemas da empresa” (ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE, 2019).

O trabalho mudou, as carreiras são fluidas e curtas; as grandes empresas dividem o seu espaço
com startups que são as suas novas concorrentes; os funcionários se transformaram em
empreendedores. Os grandes centros de poder se sentem ameaçados por manifestações públicas que
ninguém sabe ao certo como e de onde surgiram. A liderança migrou de núcleos poderosos para o
fenômeno não hierárquico das redes e das interconexões.
A globalização traz em si um movimento de transformação e mudança. Algo relativamente
novo no horizonte empresarial brasileiro são as startups e mais novo ainda são aquelas que se
transformaram em unicórnios.
Aileen Lee, investidora americana do Vale do Silício, buscava uma palavra para descrever as
empresas de tecnologia que cresciam rapidamente e atingiam a marca de US$ 1 bilhão em valor de
mercado. O que Aileen buscava, na época, era achar uma palavra que demonstrasse como era difícil
conseguir que uma empresa alcançasse esse porte. Como unicórnios na mitologia são criaturas raras
e mágicas, esse foi o jeito que a investidora conseguiu para identificar essas startups.

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 O Brasil tem atualmente mais de uma dezena de unicórnios, entre eles: 99, iFood, Gympass,
Loft, Nubank, PagSeguro, Quinto Andar e Wildlife. Os unicórnios são tipicamente transformadores
das suas áreas de negócio. A forma de gestão das startups é mais moderna e inovadora e acaba
impactando o mercado também nesse sentido. Por exemplo:

a Loft, lançou a licença paternidade remunerada de seis meses para seus

colaboradores. A iniciativa, batizada de “parental leave”, estabelece uma
licença mínima compulsória de dois meses para os homens, o que a coloca
como pioneira no país a adotar a medida (ARBEX, 2020).

Figura 3 – Parental leave

As startups parecem ser feitas sob medida para os mais jovens.

É verdade que o mundo é cada vez mais singular, e uma forma de entendê-lo é por meio da
análise das várias gerações que coexistem. Os mais jovens, nascidos entre 1978 e 1990, são os
chamados de Geração Y. Nascidos na era digital, tiveram a convivência com o eletrônico
praticamente desde o berço, com TV, computador e comunicação rápida dentro de casa. Parece
um dado sem importância, mas estudos americanos comprovam que quem convive com
ferramentas virtuais desenvolve um sistema cognitivo diferente. Ao mesmo tempo em que estudam,
são capazes de ler notícias na internet, checar a página do Facebook, escutar música e ainda prestar
atenção na conversa ao lado. “Para eles, a velocidade é outra. Os resultados precisam ser mais
rápidos, e os desafios, constantes” (LOIOLA, 2019).

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 Em síntese, vivemos em um mundo em permanente mudança que, como diz Bauman (2011), é:

líquido porque, como todos os líquidos, ele jamais se imobiliza nem

conserva sua forma por muito tempo. Tudo ou quase tudo em nosso
mundo está sempre em mudança: as modas que seguimos e os objetos que
despertam nossa atenção, as coisas que sonhamos e que tememos, aquelas
que desejamos e odiamos, as que nos enchem de esperanças e as que nos
enchem de aflição.

Mudar é difícil
“Mudar é difícil, mas não mudar é fatal”, Leandro Karnal. “Mudar é difícil porque a mente
humana prefere a serenidade da estabilidade às incertezas da mudança” (MONTEIRO, 2018).
Enraizamos hábitos do passado, e, à medida que envelhecemos, esses padrões se reforçam mais e
mais, e menor é a tolerância ao novo. A partir dessa lógica entende-se por que desafios adaptativos
são ainda mais difíceis, por isso é importante para quem lida com Mudança Organizacional
entender a tendência natural do ser humano e o caminho comportamental diante da transformação,
que exige um grande esforço da pessoa que experimenta esse fenômeno.
“O cérebro humano, isoladamente, custa uma quantidade tremenda de energia: 25% das
calorias necessárias para que o corpo inteiro funcione durante um dia” (HERCULANO-
HOUZEL, 2017). Hoje em dia, quando acreditamos precisar de uma boa nova dose de energia,
podemos entrar em supermercado e comprar uma barra de chocolate, mas nos primórdios da vida
humana não era assim, e precisávamos economizar energia, pois para repor era necessário caçar.
Tinham melhor chance de sobrevivência aqueles com melhor estoque de energia e menor consumo.
Assim, o nosso cérebro prefere o caminho já conhecido a “pensar” e desenvolver uma nova solução,
ou seja, quanto menos “gastar” o cérebro e a energia, melhor, mas não podemos ficar parados!
O mundo está em permanente mudança, e precisamos mudar para sobreviver. Vale ressaltar
que, se a velocidade da mudança no mundo externo, no mercado, for maior do que dentro da
empresa, ela ficará desatualizada e correrá o risco de morrer. Isso foi o que aconteceu com a Nokia,
que já foi a empresa líder mundial na área de celulares, mas perdeu mercado e valor, e foi
comprada pela Microsoft.

Durante coletiva de imprensa para anunciar compra da empresa pela

Microsoft, o CEO da Nokia terminou o seu discurso dizendo: “Nós não
fizemos nada de errado, mas de alguma forma, perdemos”. Ao dizer isso, todos
os gestores do seu time, e ele mesmo, choraram tristemente (GUPTA, 2019).

11
 Este caso da Nokia é revelador do mundo em que vivemos: não é preciso fazer algo errado
para perder, basta não mudar na velocidade que o mercado exige.
Um recente estudo, Making Change Work – Fazendo a Mudança Acontecer –, realizado pela
IBM, mostra que somente 20% das empresas se consideram bem-sucedidas em processos de
mudança. Segundo a pesquisa, os principais motivos para isso acontecer são o modelo mental, a
resistência das pessoas, seguidos da cultura corporativa da empresa (VALOR ECONÔMICO, 2014).
Outro fator importante para a dificuldade em mudar está na percepção da necessidade da
mudança. Por questões emocionais ou racionais, por vezes, não percebemos que temos de mudar,
ou demoramos demais para perceber, e quando isso acontece pode já ser tarde!
Os mercados estão mais “nervosos” e ágeis. Pensemos na quantidade de segmentos que se
deparam com uma nova realidade e não sabem como lidar com ela. Se considerarmos somente
alguns segmentos, podemos pensar no desafio de jornais e revistas, que se veem na obrigação de
reinventar-se diante da era digital; no mercado fotográfico, com as fotos digitais e câmeras nos
smartphones; no mundo fonográfico, com CDs competindo com músicas a preço de banana a um
clique ou grátis na pirataria virtual; e até nas cooperativas de táxi, ameaçadas por um sem-número
de aplicativos que oferecem o mesmo serviço de forma muito mais simples e eficiente. Quantos
competidores ficaram pelo caminho!
Portanto, o desafio do novo século traz outra natureza e qualidade: trata-se de um desafio
adaptativo, que requer novas formas de pensar e agir, e que traz novas perguntas. As competências
para esse tipo de desafio são outras: flexibilidade e resiliência, inteligência emocional, empatia,
capacidade de estabelecer alianças, colaboração, tolerância ao erro, busca do conflito produtivo,
negociação, aprendizagem, inovação e criatividade, fortaleza para lidar com o estresse e a pressão,
clareza do propósito, etc.

12
MÓDULO II – FAZENDO A MUDANÇA
ACONTECER

No módulo anterior, vimos que vivemos em um mundo em permanente mudança e como é

difícil mudar. Neste módulo, vamos conhecer como fazer e as principais características de uma
mudança organizacional de sucesso, bem como o papel da liderança nesse processo.
Sabemos que uma mudança não ocorre da noite para o dia, mas é um processo que, no caso
de mudanças complexas, pode demorar anos.
Muitas pesquisas têm sido feitas a fim de identificar o que realmente faz a diferença entre o
fracasso e o sucesso em uma mudança. Um dos mais respeitados pesquisadores dessa área é John
Kotter, que foi professor de Harvard por muitos anos, pesquisador e autor conhecido globalmente
nessa área. Ele afirma que uma das principais conclusões das suas pesquisas nessa área é que a
essência da mudança não ocorre “nas empresas, mas sim nas pessoas”, ou seja, esse é um assunto da
área humana. A melhor prática de gestão da mudança é mudar o comportamento das pessoas.
Assim, fica claro que planejamento, planilhas, gráficos e dados são importantes, mas o mais
importante é mexer com o coração das pessoas envolvidas.

A mudança de comportamento é menos uma questão de oferecer análises

para afetar o raciocínio do que ajudar a ver a verdade para influenciar os
sentimentos. Tanto o pensamento quanto o sentimento são essenciais, e
ambos estão presentes nas organizações bem-sucedidas, mas o coração das
mudanças são as emoções (KOTTER, 2017).

Neste módulo, vamos apresentar quatro das mais importantes teorias sobre mudança e como
podem ser utilizadas no ambiente organizacional. Em função da sua ampla aceitação e utilização
pelo mercado, vamos detalhar a metodologia de mudança do professor John Kotter.
Curva da mudança
Imagine que a sua empresa investiu tempo e dinheiro em um novo processo e novos sistemas,
treinou todos e facilitou a vida deles, ou assim pensa o diretor. No entanto, as pessoas continuam
trabalhando à sua maneira antiga, utilizando arquivos Excel. Onde estão as melhorias esperadas?
O fato é que as organizações não mudam apenas por causa de novos sistemas, processos ou
estruturas. Eles mudam porque as pessoas dentro da organização se adaptam e mudam. Somente
quando as pessoas fazem as suas próprias transições pessoais é que uma organização pode realmente
colher os benefícios da mudança.
Como alguém que precisa fazer mudanças na sua organização, o desafio é ajudar e apoiar as
pessoas por meio dessas transições individuais, que às vezes podem ser intensamente traumáticas e
envolvem perda de poder, prestígio... e até o emprego.
Quanto mais fácil você puder fazer essa jornada para as pessoas, mais cedo a sua organização
se beneficiará e maior será a probabilidade de você ser bem-sucedido. No entanto, se você errar,
pode estar caminhando para o fracasso do projeto e da carreira. A “curva da transição” ou “curva
da mudança” é um dos modelos mais conhecidos e mais poderosos utilizados para entender os
estágios de transição pessoal e mudança organizacional. Isso ajuda a prever como as pessoas reagirão
à mudança, para que você possa ajudá-las a fazer as suas próprias transições pessoais e garantir que
elas tenham toda a orientação e o apoio de que precisam.
A curva de mudança é amplamente usada nos negócios e no gerenciamento de mudanças, e
há muitas variações e adaptações. A sua base conceitual é frequentemente atribuída à psiquiatra
Elisabeth Kübler-Ross, como resultado do seu trabalho com pacientes terminais e os seus familiares.

Etapas da transição, de Elisabeth Kübler-Ross

As etapas de transição de Kübler-Ross são um modelo composto dos vários níveis ou estágios
das emoções que uma pessoa experimenta ao encarar a morte.
A psiquiatra Kübler-Ross inclinou-se para esse assunto por falta de pesquisa e informação
sobre o tema da morte e a experiência de morrer. Ela começou a sua pesquisa analisando e avaliando
aqueles que foram confrontados com a morte. O seu livro, bem como o modelo, foi inspirado pela
sua associação e pelo seu trabalho com pacientes que eram doentes terminais.
Esse modelo foi introduzido e recebeu o nome da autora a partir do lançamento do seu
livro Sobre a morte e o morrer, em 1969. Os cinco estágios são: negação, raiva, barganha, depressão
e aceitação.
Após a publicação do livro, verificou-se que o conceito e o modelo eram válidos para muitos
outros casos além da morte, e variações começaram a ser trabalhadas para situações relacionadas às
mudanças organizacionais.

14
Curva da mudança no ambiente organizacional
A curva da transição de Elisabeth Kübler-Ross, tendo sido amplamente aceita, sofreu
alterações para melhor adaptação ao mundo corporativo. O modelo de curva de mudança
organizacional mais aceito descreve quatro estágios pelos quais as pessoas passam enquanto
enfrentam e se ajustam às mudanças.
Mogestad (2000) descreve as etapas da curva da mudança no ambiente organizacional como
sendo de quatro etapas: negação, reação, reorientação, adaptação, conforme o gráfico a seguir.

Gráfico 1 – Curva de mudança no ambiente organizacional

Dessa forma, no processo clássico de mudança, segundo Mogestad (2000), encontram-se:

1. Negação – Ocorre quando a pessoa ouve pela primeira vez sobre a mudança e pauta-se por
alguma passividade, pouca iniciativa, e há negação explícita ou implícita da mudança. Esta
pode ocorrer em nível individual, de grupo ou organizacional, e apenas adia o problema
que está na gênese da mudança, muitas vezes tornando-o pior. Assim, os gestores devem
promover a saída desta fase com alguma celeridade para evitar que a organização perca
oportunidades e passe por um período que comprometa as mudanças necessárias.
2. Reação – Ocorre quando os envolvidos percebem que a mudança está presente e é
irreversível. Esta fase mostra comportamentos mais evidentes de reação contra a mudança
e apresenta um período de produtividade muito baixo. Nesta fase, é comum apresentar
comportamentos de irritação, agressividade e depressão. O papel do líder nesta fase é de
muita escuta, empatia, mas também de firmeza e confirmação de que a mudança ocorrerá.
3. Adaptação – Acontece quando as pessoas aceitam a mudança como necessária e
importante, ainda que não a desejassem. Caracteriza-se por um período mais enérgico em
que as equipes conseguem pensar à frente e procurar formas de adaptação à mudança.
Para um gestor esta fase é crucial, uma vez que deverá orientar o seu time nas atividades

15
 de aprendizagem, planejamento e desenvolvimento de resposta à mudança. Neste estágio,
as pessoas param de se concentrar no que perderam, e começam a se soltar e aceitar as
mudanças. Eles começam a testar e a explorar o significado das mudanças e, assim,
aprendem que a mudança também pode trazer algo de bom, e como podem adaptar-se.
4. Reorientação – Constitui a última etapa, em que as pessoas aceitam a mudança e adotam
um novo comportamento de motivação e foco no cumprimento dos objetivos individuais
e organizacionais, trabalhando com responsabilidade, produtividade e confiança. Nesta
fase, os gestores devem reconhecer o trabalho efetuado, recompensando e estimulando os
envolvidos ativamente no processo de mudança, preparando o início de um novo ciclo
de mudança na busca da melhoria contínua. Neste estágio, as pessoas não apenas aceitam
as mudanças, mas também começam a adotá-las: elas reconstroem as suas maneiras de
trabalhar. Somente quando as pessoas chegam a esse estágio a organização pode realmente
começar a colher os frutos da mudança.

Cada fase pode durar um tempo diferente, dependendo da pessoa e da mudança, e também
é possível que uma pessoa fique presa em um estágio específico e não se mova a partir daí.
É fácil pensar que as pessoas resistem à mudança por falta de visão. No entanto, é necessário
reconhecer que as mudanças podem afetar algumas pessoas negativamente de uma maneira muito
real que pode não ter sido prevista. Por exemplo, pessoas que desenvolveram trabalhos específicos
e conquistaram uma posição de respeito repentinamente podem ver as suas posições severamente
minadas pela mudança.
Com o conhecimento da curva de mudança, você pode planejar como minimizar o impacto
negativo da mudança e ajudar as pessoas a se adaptarem a ela mais rapidamente. O seu objetivo é
tornar a curva mais rasa e mais estreita, e ajudar os seus colaboradores a caminharem mais fácil e
mais rapidamente pela curva.

Kurt Lewin
Kurt Lewin foi um psicólogo alemão, que se radicou definitivamente nos Estados Unidos em
1933 e se especializou em psicologia social. O seu modelo para o gerenciamento de mudança de
comportamento é mundialmente conhecido e é também a base para vários outros modelos de mudança.
Segundo Lewin, as mudanças de comportamento de um grupo de pessoas passam por três fases:
1. “descongelamento” dos comportamentos atuais e indesejados;
2. modificação de comportamento e
3. “congelamento” do novo comportamento.

16
 A analogia que se faz é a do cubo de gelo ao qual se queira dar uma nova forma, por exemplo,
piramidal. Para tanto, é necessário primeiramente descongelar o cubo de gelo. A água obtida é
amorfa, portanto, moldável a qualquer recipiente. Para realizar a mudança, finalmente, é necessário
que esta água obtida seja congelada no novo formato desejado.
Vejamos cada uma das fases:
1. Descongelamento – Antes de ser possível qualquer mudança é preciso reconhecer a
inadequação do comportamento atual. Lewin propõe que nesta etapa se faça uma grande
reflexão sobre o que precisa ser mudado e por quê. Em um mundo em transformação, o
jeito de agir da empresa, ou de um grupo de pessoas, pode ficar obsoleto rapidamente,
mas nem sempre as pessoas se dão conta disso. Ter esse choque de realidade pode ser o
primeiro passo para a necessária mudança. Nesta etapa, a liderança da empresa precisa
deixar claro que não aceita mais um determinado tipo de comportamento. Esta fase
aponta e deixa claro: o que precisa ser mudado e o quão urgente é essa mudança.
2. Mudança – Criada a conscientização da necessidade de mudança, é hora de agir. Hora
de mudar. É um período de incerteza e receio, a etapa mais difícil de ser vencida. Nesta
fase, discute-se qual é a mudança de comportamento que se quer implantar e, muito
especificamente, qual é o novo comportamento que se deseja. Para-se de olhar para o
passado e discute-se o futuro. Trata-se de definir o novo comportamento com clareza e,
possivelmente, com a anuência de todos os envolvidos. A melhor técnica para isso seria o
que hoje se chama de cocriação, ou seja, com a participação de todos os envolvidos.
3. Congelamento – Significa colocar em prática as decisões tomadas na etapa anterior.
Quanto maior for o grau de participação dos envolvidos nas etapas anteriores, mais
chance de sucesso terá essa fase. Quanto mais o grupo valorizar o novo comportamento
desejado, mais eficiente será esta fase de “congelamento”. A mudança só será efetiva se
atingir um patamar de estabilidade. Definido o novo comportamento, esta fase de
“congelamento” foca o novo e como torná-lo presente e rotineiro.

Otto Scharmer e a Teoria “U”

Otto Scharmer é alemão, professor no Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos
Estados Unidos, professor de Mil Programas de Talentos na Universidade de Tsinghua, em
Pequim, na China, e cofundador do Instituto de Presença. Ele preside o programa MIT Ideas, que
ajuda líderes de negócios, governo e sociedade civil a inovar.
A Teoria U nasceu da inquietação de Scharmer com a indagação: por que estamos criando
de forma coletiva resultados que ninguém quer? (SCHARMER, 2019).

17
 A Teoria U traz o conceito de “presenciar”, ou presencing, que consiste em uma jornada rumo
ao exercício da liderança a partir das nossas mais altas possibilidades futuras. “Presenciar é uma
combinação das palavras presence (presença) e sensing (sentir). Significa sintonizar-se e agir a partir da
mais alta possibilidade futura – o futuro que depende de nós para ser criado” (SCHARMER, 2019).

Por que Teoria U?

Scharmer (2019) nomeou esse modelo de Teoria U pelo fato de o seu trajeto de implantação
se assemelhar à letra U.
O movimento completo do U é composto de seis pontos de inflexão, além de um limiar de
transformação, na base do U, como pode ser observado na figura a seguir:

Figura 4 – Teoria “U”, de Otto Scharmer

De acordo com a Teoria “U” de Otto Scharmer, encontram-se:

 Descida do “U” – Um caminho para compreender os seus modelos mentais e como eles
estão relacionados à realidade na qual está inserido.
 Fundo do “U” – É um espaço de reflexão, quando o indivíduo já tem um maior
conhecimento sobre si e o ambiente, bem como a possibilidade de compreender a
realidade atual e iniciar um processo de inovação, que é a subida do “U”.
 Subida do “U” – Novas ideias são colocadas em prática, embora o processo possa iniciar
novamente, ou etapas serem revistas, se necessário.

Pontos cegos
De acordo com Scharmer, existem pontos cegos nas discussões globais de hoje, sugerindo que
devemos reagir às atuais ondas de mudanças desestabilizadoras a partir de um lugar mais profundo.

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Esse lugar deveria nos remeter a um novo tipo de futuro, um futuro a ser criado, em vez de apenas
reagirmos aos padrões do passado, o que, em geral, só leva à perpetuação desses padrões.
O primeiro ponto cego diz respeito ao pensamento econômico vigente, que reflete uma
realidade econômica dos três últimos séculos, e, por isso, tão despreparado para lidar com a realidade
do século XXI. O segundo ponto cego diz respeito ao self, ou seja, o nosso eu, que representa quem
somos realmente e o futuro que queremos criar.
Conectar-nos com quem somos nos permite compreender o passado, ao mesmo tempo em
que nos conectamos com o futuro que quer emergir por meio de nós. Isso permite que indivíduos,
instituições e grandes sistemas promovam uma profunda mudança, que facilita as nossas intenções,
inspirando a transformação coletiva.
Quando essa mudança acontece, as pessoas começam a operar de acordo com o que, segundo
Scharmer, é a essência do ideal de liderança hoje.

Liderança na prática
O autor sintetiza a sua teoria em um conjunto de insights poderosos, que funcionam como
práticas a serem adotadas. Dois dos mais relevantes são:
 Para acessar e ativar as fontes mais profundas dos campos sociais, três instrumentos devem
ser ajustados, ou “afinados”: a mente aberta, o coração aberto e a vontade aberta (vide “U”),
 Para abrir esses níveis mais profundos é preciosa a superação de três barreiras: a Voz de
Julgamento (VOJ), a Voz do Cinismo (VOC) e a Voz do Medo (VOF). Por VOJ,
entendem-se os velhos e limitantes padrões do julgamento. Sem a capacidade de desligar
ou suspender a VOJ, não faremos nenhum progresso para acessar a criatividade e nunca
atingiremos os níveis mais profundos do U. Já na VOC estão as emoções da desconexão,
tais como cinismo, arrogância e frieza que nos impedem de mergulhar nos campos em
volta de nós. Finalmente, a VOF representa o medo de deixar ir o eu familiar e o mundo
conhecido; o medo de ir em frente e o medo de se render no espaço do nada.

Princípios básicos para colocar em prática a Teoria U

Scharmer (2019) elenca 24 princípios e práticas para conduzir à inovação e às mudanças
profundas:
1. Atenda – Ouça o que a vida o convida a fazer. A essência do U é fortalecer a nossa
presença e participação ativa no mundo. Preste atenção nos sinais à sua volta.
2. Conecte-se – Ouça e dialogue com participantes interessantes no campo. Fale tanto
com os atores centrais como com os menos visíveis. Converse com as pessoas que
participam do campo que lhe atrai.
3. Coinicie um grupo central diversificado que inspire uma intenção comum – Junte
um grupo de pessoas interessadas nesse mesmo assunto e que queiram avançar e aprender.

19
 4. Forme uma equipe central de protótipo altamente comprometida e esclareça
questões essenciais – Uma equipe de cinco a sete pessoas pode ser um tamanho
interessante. Inicie um trabalho prático.
5. Faça jornadas de mergulho profundo aos lugares de maior potencial – Este exercício
conecta as pessoas a contextos e ideias que são relevantes para criar um futuro possível.
6. Observe, observe, suspenda a Voz do Julgamento – Suspender a sua VOJ significa
desvencilhar-se do hábito de julgar a partir de experiências e padrões passados, para abrir
uma nova possibilidade.
7. Pratique o ouvir profundo e o diálogo – Conecte-se a outros com mente, coração e
vontade abertos. Abra todos os seus canais para ouvir e empatizar.
8. Crie órgãos de sensibilização coletiva que permitam ao sistema ver a si mesmo – O
método do World Café é, por exemplo, uma prática muito útil para criar órgãos de
sensibilização coletiva.
9. Deixe ir o seu velho eu e as coisas que devem morrer – O maior obstáculo para se
mover pelo U vem de dentro: ele emerge da sua resistência. Lidar com a resistência é
essencial quando você desce pelo lado esquerdo do U.
10. Deixe vir, conecte-se e renda-se ao futuro que quer emergir por você – Qual futuro
você pode ter pela frente? Quem e o que você pode tornar-se?
11. Silêncio intencional – Adquira uma prática que o ajude a se conectar com a sua
fonte. Pode ser apenas um recolhimento, um momento de silêncio, uma reza, uma
meditação. Descubra o que lhe atrai mais e que lhe permite que você se conecte com o
seu eu interior.
12. Siga a sua jornada – Faça o que ama, ame o que faz. Para acessar o melhor do seu
potencial criativo você tem de seguir uma jornada que inclua felicidade e intuição.
13. Lugares de presença – Crie círculos nos quais as pessoas estimulem uns aos outros
na intenção mais elevada. Desenvolver a capacidade de discernir e dar o próximo passo
em situações em que as velhas estruturas sucumbem e novas ainda não emergiram, talvez
seja a capacidade mais importante para conduzir o trabalho e a vida atualmente.
14. Poder da intenção – Conecte-se ao futuro que precisa de você. É possível ganhar
energia quando se realiza algo que importa para você.
15. Forme grupos centrais – Cinco pessoas podem mudar o mundo. Uma frase atribuída a
Margaret Mead é: “Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos comprometido
pode mudar o mundo. De fato, é a única coisa que ele sempre faz”.
16. Forme microcosmos estratégicos como uma pista de aterrisagem para o futuro
emergente – O objetivo de criar um protótipo é gerar um feedback de todos os
stakeholders, a fim de refinar as premissas do seu projeto. O foco está em explorar o futuro
na prática, e não apenas analisando.

20
 17. Integre cabeça, coração e mãos – Não pense, sinta. Descer do lado esquerdo do U é
abrir-se e lidar com a resistência do pensamento, com a emoção e com a vontade. Subir
o lado direito é reintegrar intencionalmente a inteligência da mente, do coração e da mão
no contexto de aplicações práticas.
18. Crie, adapte-se e sempre permaneça em diálogo com o universo – Não se prenda à
forma inicial. Aprenda fazendo e evolua sempre.
19. Codesenvolva ecossistemas de inovação – Muitos líderes que enfrentam desafios
difíceis percebem que os desafios exigem novos métodos de operar.
20. Crie infraestruturas de inovação com lugares seguros para o desenvolvimento
pessoal – Assim como uma semente precisa de lugar e tempo para crescer, e um filho, de
lugar e tempo para se desenvolver, a inovação precisa do mesmo para se desenvolver e
surgir.
21. Teatro do Presencing Social – Desenvolva consciência coletiva. Desenvolva a consciência
social tanto dos envolvidos no seu projeto quanto dos que virão.
22. Base intencional – Tenha propósito nas suas ações, antes, durante e depois do fato.
23. Base relacional – Sempre que duas ou mais pessoas se encontram e realmente se
conectam, algo especial acontece. Crie oportunidades.
24. Base autêntica – O processo do U pode ser pensado como um processo de respiração.
O lado esquerdo do U é a parte inalante do ciclo e lado direito é a parte exalante do ciclo,
concretizando o campo do futuro.

John Kotter: liderando mudança

Kotter foi professor de liderança na Harvard Business School por muitos anos, tendo recebido
do título de professor catedrático aos 33 anos de idade, um dos mais jovens da história de Harvard
a receber tal honra. A sua área de trabalho é liderança e mudança.
Kotter (2013) é enfático em dizer: “Como fazer as pessoas mudarem? Não é por meio de
estratégia, estrutura, cultura ou sistema. Tudo isso é importante. Mas o núcleo da questão envolve
uma mudança de comportamento, e ela só ocorre quando se fala ao coração das pessoas”.
Como veremos, a metodologia de Kotter coloca a pessoa no centro da mudança. A sua
metodologia é trabalhada em oito etapas, que apresentamos a seguir.

Criação de um senso de urgência

Ninguém muda sem querer! Enquanto estiver no modo “não querendo”, as pessoas podem
resistir à mudança, ou, na melhor das hipóteses, se adaptarem e fazerem uma mudança frágil, prontas
para voltarem para trás na primeira oportunidade. O ideal é que as pessoas desejem a mudança.
Quando for este o caso, a mudança fica muito mais fácil e efetiva, mas como se consegue isso?

21
 Vamos supor que uma empresa da área de serviço precise aumentar o seu “foco no cliente”,
como parte da sua estratégia para ganhar venda recorrente e, consequentemente, receita. O foco da
empresa é atualmente muito voltado para a entrega do serviço, dentro de um padrão definido pela
própria empresa, não considerando muito a necessidade do cliente. Sabemos que mudanças no
padrão do serviço são custosas e apresentam riscos, uma vez que dependem parcialmente do
julgamento de quem está entregando o serviço e de negociação com o cliente.
Engajar um grupo de gerentes nesse desafio envolve vários passos e possibilidades:
 Conhecer mais desse assunto – Por exemplo, por meio de reuniões específicas, grupos de
trabalho, fóruns de discussão, relatórios financeiros ou benchmarks com o mercado e
concorrentes (impacto racional).
 Querer melhorar a situação atual – Por exemplo, por meio de feedback de clientes e acionistas,
entender o impacto da situação atual e os seus impactos na remuneração variável, ou na
empregabilidade ou sustentabilidade do atual emprego (impacto racional ou emocional).
 Clarificar qual é o meu ganho pessoal nisso – Pode ser de remuneração fixa ou variável,
manutenção de emprego, carreira/promoção, ou satisfação pessoal (impacto racional
ou emocional).

É importante nesta fase apresentar argumentos que impactem tanto o lado racional, quanto
o emocional dos envolvidos na mudança. Kotter é claro em argumentar que, para provocar o
engajamento, é necessário o envolvimento emocional dos stakeholders.

Criação de uma equipe de mudança

Mudança não se faz sozinho, especialmente se for um processo amplo, longo, complexo e de
grande impacto na organização. Alguns imaginam que bastaria designar um excelente gerente para o
projeto de mudança, mas, de fato, mesmo gestores heroicos não conseguem sozinhos. É preciso criar
uma equipe de mudança que possa ajudar tanto na concepção do projeto, quanto na sua implantação.
Uma equipe de mudança deve incluir:
 Sponsor – Patrocinador da mudança, consegue recursos, tem a credibilidade e visibilidade
necessária para a mudança caminhar com sucesso. O sponsor ou patrocinador é aquele que
consegue recursos de todo tipo para a mudança: dinheiro; reuniões com stakeholders
críticos, como a diretoria; e espaço no jornal interno da empresa em um momento crítico.
 Líder/gerente da mudança – É o líder e responsável por atingir os resultados desejados.
Gerencia uma equipe multidisciplinar, como veremos a seguir. Líder e gerente da
mudança são dois papéis importantes que podem ser interpretados pela mesma pessoa ou
não. O líder é aquele que trata com os aspectos mais humanos da mudança: orientação e
estratégia, alinhamento, motivação e, principalmente, inspiração para todos os envolvidos
e impactados pela mudança. Já o gerente da mudança é aquele que trata de questões como:

22
 orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de problemas. “A
mudança bem-sucedida consiste em 70% a 90% de liderança e apenas em 10% a 30% de
gerenciamento” (KOTTER, 2013).
 Especialistas – São os que aportam a visão técnica de algum assunto específico. Podem
ter uma atuação parcial ou permanente na equipe. Por exemplo: RH, jurídico, compras,
TI, operações, logística, etc.
 Pessoal com credibilidade, ligações e estatura – Para que a mudança consiga andar na
velocidade adequada e atingir os stakeholders necessários (KOTTER, 2017).
 Stakeholders da mudança – Representantes dos impactados pela mudança. Tipicamente,
uma amostra destes stakeholders faz parte da equipe para aportar a visão prática dos limites
e das necessidades da mudança. É fundamental que este grupo traga uma representação
da diversidade dos que serão afetados pela mudança. Por exemplo: nível, cargo, geografia,
gênero, tempo de casa, geração, etc.
 Champions – São os embaixadores das soluções propostas para grupos específicos de
stakeholders ou de áreas específicas. Podem ser designados durante ou após a conclusão dos
estudos, já na fase de implantação. O Banco Votorantim, no seu processo de mudança de
cultura, identificou e designou 17 embaixadores da cultura. “A própria escolha desses
embaixadores da cultura leva em conta a lógica de que o exemplo é tudo. Entre os voluntários,
apenas os que eram considerados exemplares foram aceitos” (MANO; VIEIRA, 2016).
 Será que falta alguém? Faça uma revisão geral dos stakeholders e verifique, mais uma vez,
se você não se esqueceu de colocar no time uma amostra de algum conjunto de pessoas
que poderá tanto ter um impacto para acelerar quanto retardar a mudança.

Além desses papéis, Kotter (2013) ressalta ser fundamental que as pessoas convidadas para a
equipe de trabalho tenham:
 poder para fazer a mudança necessária, o que significa frequentemente ir contra o status quo;
 credibilidade para que os demais colaboradores da empresa possam espelhar-se e, assim,
desejar embarcar na mudança;
 liderança para conduzir o processo e inspirar outros a segui-lo e
 especialização, ou seja, conhecimento técnico da área que está sendo transformada.

Nem todos os membros da equipe de mudança precisam ter todas as qualidades descritas
acima, mas pelo menos uma delas.

23
Desenvolvimento da visão da mudança
Uma das etapas mais importantes no processo de mudança é a criação da visão da mudança.
Essa visão deve ser uma frase muito sintética sobre como ficará a empresa uma vez que a mudança
seja efetivada com sucesso. Deve tocar especialmente o lado emocional dos envolvidos e, por isso
mesmo, não é uma meta, não deve apresentar números ou ganhos financeiros, que tipicamente
entram em contato com o nosso lado racional.
Uma visão deve estar longe da zona de conforto. As pessoas da organização precisam ter
motivos para acreditar que podem alcançar essa visão, no entanto, isso deve exigir esforços heroicos
e talvez até um pouco de sorte. A visão: “Deve motivar as pessoas a tomar medidas certas. Ela
reconhece implícita ou explicitamente os benefícios da mudança. Deve ajudar a coordenar as ações
de diversas, centenas de pessoas, de uma forma incrivelmente rápida e eficiente” (KOTTER, 1999).
A visão pode ser construída pelo time de mudança em reuniões com o objetivo específico
para esse fim, mas também pode ser elaborada por um grupo maior de stakeholders, com 50, 100
ou 500 pessoas, como uma atividade de engajamento destas no processo de mudança.
Se a mudança se refere à própria empresa como um todo, então, a visão da empresa pode
incluir a transformação desejada pelos acionistas e a sua alta liderança, ou seja, pode ser “uma
imagem daquilo que o pessoal da empresa aspira a que ela seja ou se torne” (ALBRECHT, 1994).
A visão pode ser de um projeto, de uma área, de uma empresa, de um país, ou de uma cidade.
Kuala Lumpur, capital da Malásia, foi uma das primeiras cidades a definir uma visão de futuro, no
seu caso, para 2020, como sendo “Kuala Lumpur, uma cidade de classe mundial” (VISION AND
GOALS OF KUALA LUMPUR, 2020). Já Vancouver, a terceira maior cidade do Canadá,
pretende tornar-se “100% sustentável até 2050” (GRISOLIA, 2019).
Vale a pena também mencionar uma das mais bem-sucedidas visões que o governo brasileiro
já teve: tornar o Brasil autossuficiente na alimentação dos brasileiros, por meio da criação da
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), uma organização de pesquisa inteiramente
dedicada a este objetivo.

Até o início dos anos 70 o Brasil era um grande produtor e exportador de café
e açúcar, e importava quase todos os demais alimentos. Não conseguia manter
a segurança alimentar de sua população. Hoje a agropecuária brasileira é uma
das mais eficientes e sustentáveis do planeta, e produz alimento suficiente para
um bilhão de pessoas, cerca de cinco vezes sua população, e tornou-se um dos
maiores exportadores de alimentos do mundo e, sem dúvida, a Embrapa teve
uma contribuição decisiva para isso (LOPES, 2019).

24
Comunicação da visão
Em um mundo digital onde as pessoas se comunicam “o tempo todo”, parece ser quase
desnecessário definir o que é comunicação. Crianças são habituadas e estimuladas a interagir com
o celular, o iPad e a televisão desde muito cedo, para conforto dos pais, mas sabemos, até
intuitivamente, que o excesso de informação não é sinal de boa comunicação.
Já temos mais de um celular e cerca de dois dispositivos digitais – computador, notebook, tablet
e smartphone – por habitante em uso no Brasil, algo em torno de 420 milhões (FGV, 2019).
O Brasil é um dos países que mais utiliza aplicativos como o WhatsApp, o Facebook e o
Instagram no mundo. As mídias sociais têm revolucionado a comunicação, impactando os negócios,
a política, a cultura e o lazer da população. As mais recentes crises políticas no mundo, incluindo
China, Rússia e Venezuela, estão baseadas na comunicação pelos aplicativos do celular. Também no
Chile, “os manifestantes continuam fazendo convocações de protestos nas ruas por meio das redes
sociais, e as sextas-feiras já se tornaram dias clássicos para concentração e protestos” (EXAME, 2020).
Até o papa Francisco aderiu e abriu uma conta no Twitter, pela qual fala diretamente com os
seus fiéis pelo mundo todo.
Assim, para atingir os objetivos da mudança, já não se pode comunicar um projeto somente
pela mídia tradicional. Os gestores da mudança têm de estar atentos às necessidades do mundo
moderno e comunicar utilizando todas as mídias mais atuais, especialmente as digitais.
Não é de se esperar que um gerente de produção, ou de vendas, quando está na posição de
líder de mudança, seja expert na utilização de mídias sociais, por isso deve atrair para a sua equipe
de projeto o responsável pela área de comunicação da empresa, que é um especialista nessa área.
As principais características para a comunicação efetiva da mudança são (KOTTER, 2013):
 simplicidade – o jargão e a linguagem técnica devem ser eliminados.
 metáforas, analogias e exemplos – uma imagem verbal vale mais que mil palavras.
 fóruns múltiplos – grandes e pequenas reuniões, memorandos e informativos, interação
formal e informal.
 repetição, repetição, repetição – as ideias são absorvidas somente depois de serem
ouvidas muitas vezes.
 liderança por meio de exemplos – o comportamento de pessoas importantes
inconsistente com a visão esmaga outras formas de comunicação. É fundamental que os
líderes mantenham comportamentos alinhados com o que se deseja mudar.
 explicação de inconsistências aparentes – inconsistências não explicadas minam a
credibilidade de toda a comunicação.
 mão dupla – a comunicação de mão dupla é sempre mais poderosa do que a de mão
única.

25
Empowerment para a ação
Fazer uma mudança significativa na organização não é apenas mudar uma coisa, mas, sim,
fazer dezenas ou centenas de pequenas mudanças, às vezes pouco perceptíveis, em todos os níveis e
áreas enquanto se faz uma grande mudança muito visível. Esta é uma das razões para se ter
representantes de todas as áreas importantes da empresa tanto na fase de concepção quanto na
implantação da mudança, pois a eliminação dos pequenos entraves, de forma descentralizada, é
fundamental. Mesmo para uma equipe de mudança muito competente e engajada, é muito difícil
que consiga prever todas as pequenas mudanças que precisam ser feitas nas áreas afetadas para que
a grande mudança possa ter sucesso, por isso é fundamental trabalhar utilizando o conceito de “ação
descentralizada” ou empowerment.
O papel da liderança que apoia a mudança deve ser de remover as barreiras ao novo e alterar
processos que já não fazem mais sentido em face da inovação proposta. É comum que durante a
mudança algum procedimento de trabalho ainda esteja definido segundo padrões anteriores à
mudança. É possível, por exemplo, que a remuneração variável dos vendedores esteja ainda
correlacionada à “quantidade vendida” enquanto a empresa esteja tentando mudar para uma nova
visão de “venda de qualidade e melhoria da margem de lucro”. A empresa pode divulgar a sua nova
visão, mas se não fizer a troca do seu sistema de remuneração não vai conseguir mudar o
comportamento dos seus vendedores. Lembramos, mais uma vez, como é importante trazer os
especialistas para fazer parte da equipe de mudança, neste caso, o gerente de recursos humanos ou
o gerente de remuneração.
Vale ressaltar que um projeto grande e complexo é frequentemente composto de dezenas ou
centenas de pequenos projetos que precisam estar alinhados. Nesse caso, torna-se fundamental que
a empresa faça um projeto para alterar a forma de remuneração dos seus vendedores.

Caso do Big Mac

Nos anos 1960, o McDonald’s vendia apenas opções simples de hambúrgueres e batatas fritas.
Operando a sua loja em uma região industrial dos Estados Unidos, o franqueado Jim Delligatti,
percebeu que os seus clientes eram muito grandes e comiam vários sanduíches para matar a fome,
então, imaginou que um “sanduichão” com duas carnes poderia ser um sucesso de vendas e, pronto,
criou o Big Mac. É claro que o franqueado, no início, não contou nada para a liderança do
McDonald’s, porque, por contrato, o franqueado não podia alterar o padrão dos sanduíches
vendidos na rede. Isso era uma regra de ouro.

26
 Figura 5 – Big Mac

O gerente regional, no entanto, examinando os números crescentes de Jim Delligatti,

percebeu que havia algo de errado, ou de certo, naquela loja, e decidiu investigar. Delligatti
escondeu a sua invenção o quanto pôde, pois estava infringindo uma regra importante da rede:
havia introduzido um novo produto sem autorização da matriz.
O McDonald's inicialmente foi contra o produto inovador de Delligatti. Depois, vencidos
pelos números espetaculares, deixou o empresário vender o hambúrguer gigante nas suas lojas. Em
1968, ele foi lançado em todas as lojas dos Estados Unidos e, posteriormente, entrou de vez no
cardápio mundial. Delligatti nunca ganhou participação sobre as vendas desse produto, conforme
rezava o seu contrato com a rede (LOVE, 1996).
Atualmente, o Big Mac é um ícone e um dos produtos mais vendidos no mundo, e em 1986
a revista The Economist criou o índice Big Mac, que é um indicador econômico que acompanha a
inflação ao redor do mundo a partir do preço de venda desse sanduíche nos vários países.
Este caso mostra:
 como a inovação e a mudança podem ocorrer “nas pontas”, fora do escritório central das
corporações, porque inova mais quem está mais perto do cliente;
 como a mudança, mesmo sendo benéfica para a empresa, sofre resistência e represálias do
sistema atual.

Vitórias de curto prazo

Mudanças grandes e complexas demoram anos para ficarem prontas. Pode-se dizer que essas
mudanças são mais parecidas com uma maratona do que com uma corrida de 100 metros: é preciso
ter fôlego e resistência. Porém, se o interesse e a energia do líder da mudança parecem inesgotáveis,
o mesmo não se pode dizer dos que estão à sua volta, sendo impactados pela mudança, por isso é
crítico estimular permanentemente o entusiasmo dos envolvidos e interessados na mudança. Não
se pode esperar cinco anos para celebrar a mudança, é preciso fazer celebrações intermediárias ao
longo do processo, para manter os stakeholders engajados e apoiando o processo em andamento.

27
 Deve-se ter claro que uma mudança de grande porte não é feita com um único movimento.
Em geral, trata-se de dezenas ou milhares de pequenas ações que vão direcionando a empresa para
o caminho desejado. Para manter os seus apoiadores satisfeitos com o rumo da mudança, devem-se
celebrar “pequenas vitórias” ao longo do processo.
Mudança organizacional também pode ser comparada com virar um grande navio, um
transatlântico: as pessoas que estão na frente podem ver a mudança acontecendo e para onde o
navio está se dirigindo, mas as pessoas na parte de trás podem não perceber, por um tempo, por
isso a comunicação do processo é fundamental, e ao mesmo tempo, celebrar as conquistas
intermediárias que trazem para todos os interessados a percepção de que “estamos no caminho
certo”. Essas vitórias de curto prazo “aumentam a fé na viabilidade da mudança, recompensam
emocionalmente os que trabalham duro, mantêm os críticos a distância e sustentam o impulso”
(KOTTER; COHEN, 2017).

Caso da Corretora Easynvest

Figura 6 – A Easynvest mudou a forma do mercado investor

Leuzinger (2017) descreve o caso da Título Corretora, que foi fundada em 1968 e passou
cerca de 30 anos atuando de forma tradicional, como qualquer outra corretora de valores, com foco
na Bolsa de Valores. Em 1999, a corretora lançou uma das primeiras plataformas on-line de compra
e venda de ações do País, o chamado home broker. O nome da ferramenta? Easynvest.
Em 2016, a corretora se tornou a líder no Tesouro Direto, com mais de 100 mil
investidores nessa área.

28
 A agora denominada Corretora Easynvest, ou simplesmente Easynvest, engatou um salto
quântico em dois anos, sextuplicando o seu número de clientes de 45 mil em 2015 para esperados
300 mil no fim de 2017. O número de colaboradores também foi multiplicado por seis, desde
2012, pulando de 40 para 230.
Em 2017, a Advent comprou quase metade da Easynvest por R$ 200 milhões.
No caso acima, podemos verificar uma mudança significativa na empresa, incluindo produtos
e serviços, os seus clientes, acionistas e até mesmo o seu nome, mas notem que todas essas mudanças
foram ocorrendo ao longo de muitos anos, permitindo que os envolvidos pudessem adaptar-se
minimamente, ao mesmo tempo em que se preparavam para o próximo passo. Cada uma das etapas
descritas acima – nova plataforma, número de clientes crescente, novo nome, recordes de clientes,
novos acionistas – deve ter sido celebrada pelos líderes da empresa ao longo dos anos e, talvez, por
todos os que ali trabalhavam naquele momento, permitindo a readaptação passo a passo de todos.

Não permitir o desânimo

Mudanças complexas são muito difíceis de serem planejadas antecipadamente em grande
profundidade e nível de detalhe, considerando os vários anos de projeto.
Assim, é muito comum que os envolvidos nos projetos, em algum momento, acabem por
entender que o projeto já acabou. Segundo Kotter (2017), “É fácil proclamar a vitória cedo demais
e tornar-se complacente. Isso acontece o tempo todo. Essas armadilhas são inerentes à própria
natureza da mudança em grande escala”.
Sabemos que mudanças de grande porte e complexas tipicamente demoram alguns anos para
chegar ao fim e, por vezes, a equipe de mudança esmorece, envolve-se com outros projetos e acaba
declarando o fim do projeto cedo demais. Por exemplo, uma fusão entre empresas é um processo
complexo que demora anos para finalizar. Marcelo Orticelli, que foi diretor de gente e cultura do
Itaú Unibanco, e trabalhou na fusão do Itaú com o Unibanco, relata que “A literatura diz que a
consolidação de uma cultura leva entre cinco a sete anos, e, no nosso caso foram aproximadamente
cinco anos” (ORTICELLI, 2019).
Uma das questões relevantes do porquê de uma mudança complexa demorar muito em uma
empresa grande é porque os sistemas de trabalho são interdependentes, ou seja, são interligados: se
você mexe em algo em algum lugar, terá um efeito em alguma outra coisa em outro lugar, por isso
uma mudança complexa não pode ser analisada somente em si, mas é também necessário que se
analisem os seus impactos, portanto, as resistências provocadas à sua volta.
Kotter (1999) ressalta que:

Mudar cenários bastante interdependentes é muito difícil porque,

definitivamente, você tem de mudar quase tudo. Por causa de todas as
interconexões, você quase nunca pode mover apenas um elemento por si

29
 só. Você tem de mover dezenas ou centenas ou milhares de elementos, o
que é um processo difícil e demorado e raramente pode ser conseguido por
apenas algumas pessoas.

Dessa forma, é comum descobrir que a sua mudança começou com um escopo, mas evoluiu
ao longo projeto para algo maior e mais complexo, não previsto inicialmente.
Uma forma de manter a energia e não desanimar nem querer terminar o projeto antes do
necessário é, de fato, celebrar cada passo importante na direção da finalização do projeto, sem
esquecer que, como diz o ditado popular: “A mudança só acaba quando termina”. Não se deixe
enganar pelo sucesso de curto prazo.

Tornar a mudança duradoura

Quando se faz uma mudança profunda e abrangente em uma empresa, muito provavelmente
estará tocando, senão também modificando, parte da sua cultura.
Fixar um novo conjunto de práticas em uma cultura já é difícil o bastante quando esses
métodos são consistentes com o núcleo da cultura. Quando não são, o desafio pode ser ainda maior,
por isso vale a pena verificar se o projeto que se está gerindo vai ao encontro dos valores de fato da
empresa, ou se haverá choque. Nesse caso, projeto será muito mais amplo, pois precisará também
considerar a gestão da mudança da cultura da empresa em paralelo ao projeto original.
A cultura se refere a normas de comportamento e valores compartilhados entre um grupo de
pessoas e é importante porque pode influenciar poderosamente o comportamento humano. Kotter
(1999) esclarece que nós nos relacionamos com a cultura como um peixe se relaciona com a água.
Como ela está em toda a parte, embora invisível, você simplesmente não pensa nela, apesar da
grande influência que tem sobre você.
A ideia é não brigar com a cultura, pois é uma força muito poderosa e resiliente. Se for preciso
mudá-la, que se faça isso de maneira consciente. Caso contrário, use a cultura a seu favor.
É preciso também ficar alerta para ter certeza de que o líder do projeto terá enraizado a
mudança antes de partir para um novo desafio, quem sabe em um cargo maior em outro local da
empresa. Kotter (1999, 2017) apresenta vários casos de projetos tidos como consolidados, que,
apesar disso, voltaram alguns passos para trás com a saída do sponsor ou gerente do projeto. Enraizar
uma mudança significa que ela não pode depender de uma pessoa para continuar operando
eficientemente.
Finalmente, gostaríamos de dizer que este tema de cultura é tão relevante que decidimos
dedicar um capítulo inteiro para a sua melhor compreensão.1

1
Vide Módulo IV – Mudança e cultura.

30
MÓDULO III – GERENCIAMENTO DE
STAKEHOLDERS

Neste módulo, vamos apresentar e discutir uma das mais importantes áreas da gestão de
projetos: o gerenciamento de stakeholders. Como já vimos nos capítulos anteriores, gerenciamento
de projetos é, em grande parte, gerenciamento de pessoas, sejam elas da equipe de mudança ou não.
As pessoas que são ou serão afetadas pelo projeto durante a sua execução ou após a sua implantação
poderão auxiliar ou resistir. Se forem pessoas poderosas poderão ter um impacto significativo no
projeto. Em função disso, o PMBOK recomenda o gerenciamento das pessoas que são ou serão
impactadas pelo projeto, como forma de garantir a sua boa execução.
Além disso, vamos analisar quem são os stakeholders, como identificá-los, como gerenciá-los
e como planejar e executar um plano do seu engajamento ao projeto.

O que são stakeholders

Todo projeto traz no seu resultado uma mudança, que pode agradar ou desagradar aqueles
que são afetados por ela, em maior ou menor grau. Um projeto pode resultar em todo tipo de
reações das pessoas que serão afetadas.
Vamos imaginar que o governo anuncie a realização de uma nova estação de metrô no bairro.
Muitos vão ficar felizes com essa notícia, pois isso facilitará o transporte dos moradores da região e
dos seus visitantes. Os investidores também ficarão felizes, pois os imóveis também terão os preços
aumentados. O comércio da região terá mais movimento e mais dinheiro no seu caixa, mas uma
parcela dos moradores não ficará satisfeita: aqueles que terão os imóveis desapropriados para a
construção da nova estação.
 Podemos ver, assim, que o metrô precisará lidar com diferentes conjuntos de pessoas para
que a obra não venha a ficar parada por meio de alguma ação na justiça. A cada um desses conjuntos
chamamos de stakeholders.

Figura 7 – Stakeholders

A palavra stakeholder tem várias possíveis traduções para o português, e a que consta no
PMBOK (PMI, 2018) é “parte interessada”. Uma possível tradução para o termo stakeholder é:
stake = aposta, interesse; e holder = aquele que tem a posse, daí a tradução para parte interessada.
Também se usam comumente no Brasil as expressões “afetados”, “impactados” e “envolvidos”. No
guia PMBOK, a palavra stakeholder se refere a pessoas ou organizações ativamente envolvidas no
projeto, que têm interesse no projeto ou que são afetadas por ele. Ainda segundo o guia PMBOK,
os stakeholders podem exercer influência sobre o projeto e as suas entregas.
No Brasil, o termo stakeholder é correntemente utilizado, apesar de representar um
estrangeirismo.

Identificando stakeholders
Valle (2014) aponta que a correta identificação dos stakeholders é o primeiro passo para saber
o que deve ser produzido, para quem e em que quantidade e formato. Necessidades de informação
da alta administração são diferentes daquelas da área contábil. Informações julgadas adequadas para
gerentes e chefias podem ser insuficientes para profissionais de áreas técnicas e de implantação, e
ainda consideradas por demais detalhadas e desnecessárias para patrocinadores ou diretores.

32
 Um stakeholder pode ser uma pessoa, um grupo ou uma organização. Wideman (2004)
aponta os seguintes tipos de stakeholders:
 Qualquer um que esteja diretamente relacionado com o projeto, como fornecedores,
consumidores e todos os envolvidos no processo do projeto;
 Aqueles que têm influência sobre infraestrutura; tecnologia; e condições físicas,
comerciais, financeiras, socioeconômicas e políticas que afetam o projeto;
 Aqueles que têm uma relação hierárquica com o projeto, por exemplo, autoridades
governamentais;
 Indivíduos, grupos ou associações que possuem direitos adquiridos, muitos dos quais não
diretamente envolvidos com o projeto, mas que podem vê-lo como uma oportunidade de
ampliação ou ameaça desses direitos.

Nessa linha, Frooman (1999) argumenta que o desenvolvimento de uma análise de

stakeholders deve responder a três questões principais:
 Quem são eles? Esta questão refere-se aos atributos dos stakeholders.
 O que eles querem? Esta questão refere-se às finalidades dos stakeholders.
 Como eles vão tentar conseguir o que querem? Esta questão refere-se aos métodos
utilizados pelos stakeholders.

Entre as técnicas mais utilizadas para se identificar stakeholders estão:

 análise do projeto;
 brainstorming;
 entrevista com stakeholders críticos e
 reuniões com a equipe de projeto.

Devido à complexidade e à quantidade de stakeholders é fundamental que o gerente do projeto

defina uma maneira de classificar os seus stakeholders para melhor gerenciá-los.
Segundo Valle et al. (2014), as categorias típicas de stakeholders são:
 Cliente ou usuário do produto do projeto – São os que recebem os produtos ou serviços
do fornecedor. Em geral, estão no centro das atenções.
 Patrocinador (sponsor) ou investidor – O patrocinador é um stakeholder importante, na
medida em que possui interesse no sucesso da sua conclusão e nos resultados que vai gerar.
 Gerente do projeto – É um stakeholder-chave em qualquer projeto. É aquele que gerencia
o projeto no dia a dia.
 Equipe de projeto – São os que trabalham no projeto, ainda que não necessariamente
integralmente.
 Familiares dos membros da equipe de projeto – Determinados projetos demandam
uma alta carga de trabalho em alguns momentos e podem causar estresse nos membros da
equipe, o que afeta o seu relacionamento com a família. Por outro lado, questões familiares
também podem afetar a motivação e o foco de atenção do membro da equipe.

33
  Organização executora do projeto – A empresa tem o risco de perda de capital investido
caso o projeto não seja bem-sucedido.
 Comunidade – Uma comunidade pode referir-se, por exemplo, à população de um bairro
ou de uma cidade, aos empregados de uma empresa ou aos fiéis de uma igreja. Podem
também se referir a grupo de defesa de uma causa ou questão.
 Sociedade – A sociedade pode ser definida como a comunidade, a nação ou um amplo
grupo de pessoas com tradições comuns, valores, instituições, interesses e atividades
coletivas (CARROL; BUCCHOLTZ, 2012).
 Estado – O Estado sempre é um stakeholder em qualquer projeto, pois é ele que regula a
vida de um país por meio de leis e de agentes que garantem o seu cumprimento.
 Gerações futuras – A inserção das futuras gerações como um dos stakeholders em projetos
está relacionada com o conceito de desenvolvimento sustentável, que é aquele que atende às
necessidades atuais sem comprometer a sobrevivência e as necessidades das gerações futuras.

Listadas acima estão as categorias mais típicas de stakeholders, mas podem ser bastante
diferentes dependendo do projeto. Veja o caso a seguir.

Caso da empresa de assistência médica2

Os dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) indicavam que o Brasil tinha
naquele ano cerca de 40 milhões de pessoas atendidas por um plano médico privado no Brasil e
cerca de 10 milhões de pessoas com plano privado exclusivamente odontológico. Algumas pessoas
possuíam os dois tipos de planos. Destas, cerca de 3/4 eram atendidas por planos empresariais.
Rogério Cândido, fundador e presidente da Saúde Total e Medicina, via muitas
oportunidades de crescimento da sua empresa, tanto no segmento de assistência médica, quanto no
de assistência odontológica. A sua empresa havia fechado o ano com 400 mil de vidas e visualizava
um crescimento de 30% ao ano para os próximos cinco anos, chegando a um tamanho de 1,5
milhão de vidas ao fim dos cinco anos. Era uma meta agressiva, mas possível, pensou ele.
O plano era atacar o mercado em três frentes:
 Conquistar empresas que nunca tinham dado esse benefício para os seus colaboradores.
 Conquistar empresas que já davam esse benefício, mas estavam insatisfeitas com os seus
atuais fornecedores.
 Vender o serviço complementar, ou seja, vender assistência odontológica para quem já
tinha assistência médica.

2
História baseada em uma situação real, com nomes e dados fictícios.

34
 Antônio Ferreira, diretor comercial, e o seu time de projeto já haviam pesquisado o mercado
e entendido que, além de preço, esse era um mercado de gente trabalhando com gente, e resolveram
mapear os stakeholders envolvidos. Em um primeiro levantamento, identificaram 10 categorias de
stakeholders, no que se refere a planos empresariais:
1. Diretoria – Frequentemente, o plano de saúde é aprovado por toda a diretoria do cliente.
2. Diretor de RH – É o principal interlocutor de alto nível.
3. Diretor financeiro e o seu time – Fazem a análise de custo do plano e a sua viabilidade.
4. Gerente de benefícios – É quem faz a análise técnica do plano de saúde e compara os
planos concorrentes.
5. Colaboradores – São os que vão utilizar e pagar, em parte.
6. Familiares dos colaboradores – São os que vão utilizar o plano junto com os colaboradores.
7. Médicos conveniados – São os que vão prestar serviços e receber pelos serviços prestados.
8. Hospitais – São os que vão prestar serviços e receber pelos trabalhos prestados.
9. Usuários atuais – São os que podem referendar a qualidade da empresa Saúde Total e
Medicina para futuros usuários.
10. Profissionais de RH que já são clientes – São os que podem referendar a qualidade da
empresa Saúde Total e Medicina para futuros clientes.

O time de projeto desenvolveu planos específicos para o relacionamento com cada um dos
stakeholders identificados. Por exemplo, passou a apoiar e patrocinar os grupos de RH para estar
mais próximo dos formadores de opinião da área de RH, além de um novo programa de
treinamento para o pessoal dos hospitais.
Passados alguns meses, o time de projeto identificou um grupo de stakeholders que
frequentemente dificultava as suas negociações com as empresas que já tinham um plano de
assistência médica privada e queriam trocar: as grávidas.

Figura 8 – Grávida e a sua médica

35
 Vários desses potenciais novos clientes travaram as suas negociações em função das mulheres
grávidas de empresas, especialmente as que estavam no fim da gestação e que se recusavam a trocar
de médico e hospital depois de meses de acompanhamento. Diziam que haviam desenvolvido uma
relação de muita confiança com o seu ginecologista e que não queriam trocar. Várias grávidas eram
esposas de stakeholders poderosos e criavam dificuldades na troca do plano médico.
A solução foi levantar a lista de médicos ginecologistas que atendiam no plano atual e
buscar incluí-los como conveniados no novo plano, provocando, assim, o menor estresse
possível para as grávidas.
Antônio Ferreira aprendeu que não se deve menosprezar qualquer grupo de stakeholders, por
menor que seja, pois pode ser barulhento e muito poderoso.

Gerenciamento de stakeholders
Gerenciar stakeholders é compreender as suas preocupações e necessidades, bem como buscar
meios de alinhá-los aos interesses do projeto, ou fazer ajustes no projeto de modo que possa ficar
mais atrativo para os stakeholders.
O guia PMBOK (PMI, 2018) define o gerenciamento de stakeholders como sendo um
processo de comunicação e interação com os stakeholders, para atender às suas expectativas e
necessidades e solucionar questões à medida que ocorram. Isso envolve:
 gerenciar ativamente as expectativas dos stakeholders, para aumentar a sua probabilidade
de aceitação;
 negociar e influenciar os desejos dos stakeholders, para alcançar e manter as metas do
projeto, e
 esclarecer e solucionar questões identificadas junto aos stakeholders.

É preciso salientar que um stakeholder ou um grupo de stakeholders define o escopo do projeto,

por isso o gerenciamento dos stakeholders pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de um
projeto (VALLE et al., 2014).
O bom gerenciamento de stakeholders está diretamente relacionado a uma boa identificação
e categorização dos envolvidos no projeto. O gerenciamento de stakeholders trata fundamentalmente
do relacionamento entre pessoas, por isso é importante que o gerente do projeto tenha clareza não
só do cargo e do nome dos seus stakeholders, mas quem são e como se comportam as pessoas por
trás desses crachás. Para saber motivar ou resolver problemas com os seus stakeholders, o gerente do
projeto precisa saber os interesses superficiais e mais profundos, especialmente daqueles
considerados relevantes para o projeto.

36
 É claro, também, que não se consegue investir tempo e energia para se conhecer em
profundidade todos os stakeholders de um projeto complexo, que podem ser dezenas ou centenas, por
isso é preciso identificar aqueles que são especialmente importantes ou críticos para o sucesso do
projeto. Algumas características que devem ser consideradas para a separação dos grupos críticos são:
 Poder e decisão – É um stakeholder que pode acelerar ou parar o desenvolvimento do projeto?
 Influência – Não tem poder formal, mas tem influência para facilitar ou dificultar o
andamento do projeto? Tipicamente uma assistente de diretoria está neste caso: abre
ou fecha portas.
 Relacionamento – Tanto de pessoas de dentro como de fora da empresa. Por vezes, o
projeto emperra, ou pode emperrar, em função de algum órgão governamental que não
conhece todas as variáveis do projeto. Ter alguém ao seu lado que consegue abrir portas
pode ser uma salvação.
 Conhecimento – Por mais que haja muito conhecimento disponível na internet, por
vezes, torna-se crítico saber escolher e usar um conhecimento rapidamente.
 Financeiro – O seu projeto depende de quais fontes de financiamento? Os recursos
podem ser controlados por uma infinidade de interessados, como bancos, financiadores,
entidades de fomento, associações, etc.

Uma forma de avaliar a criticidade dos stakeholders é por meio da Matriz “Posicionamento
X Influência”.
Os níveis tanto de posicionamento quanto de influência podem ser avaliados em uma escala
de 1 a 5, conforme indicado a seguir (VALLE et al., 2014).
Posicionamento:
1. forte rejeição à atividade do projeto;
2. pequena rejeição à atividade do projeto;
3. apoio neutro em relação à atividade do projeto;
4. pouco apoio à atividade do projeto e
5. forte apoio à atividade do projeto.

Influência:
1. nenhuma influência no projeto (pode ter ou tem);
2. influência pequena no projeto (pode ter ou tem);
3. influência média no projeto (pode ter ou tem);
4. influência importante no projeto (pode ter ou tem) e
5. influência muito grande no projeto (pode ter ou tem).

37
 Figura 9 – Matriz de Posicionamento X Influência

Fonte: Baseado em Nolan e Kolb (1987).

Aliados: alta influência e posicionamento a favor

 São aliados por definição, por exemplo, sponsor.
 Planejar a sua participação.
 Manter comunicação permanente.
 Utilizar o seu apoio de forma inteligente.

Membros da rede: baixa influência e posicionamento a favor

 Podem ser agentes de mudança ou interessados.
 Manter canal de comunicação aberto, podem trazer importantes “informações de campo”.
 Manter comprometimento.

Desaceleradores: baixa influência e posicionamento contrário

 Só podem ser alvos de interesse.
 Mudar o seu interesse ou afastar.
 Buscar apoio dos membros da rede ou aliados, quando necessário.

Bloqueadores: alta influência e posicionamento contrário

 Devem estar entre os alvos de interesse do projeto. Talvez sejam afetados negativamente
pelo projeto.
 Mudar o seu interesse ou tirar o seu poder sobre o projeto.
 Buscar apoio de aliados para mudar esse posicionamento.
 Acompanhar de perto o comportamento deste grupo.

38
 Abaixo, um exemplo de uma Matriz de Posicionamento X Influência para um projeto de
construção de uma nova linha de produção em uma indústria:

Figura 10 –Matriz de Posicionamento X Influência

Uma vez classificados os stakeholders, o gerente de projeto deve incluir essa classificação nos
registros sobre os stakeholders. Veja o quadro a seguir:

39
 Quadro 1 – Registros sobre os stakeholders

envolvimento/ qualificação motivo

stakeholder contato posição
impacto (A, B, M, D) (D, C, M)

medo pela
cel.: chefe da irá alterar a sua
Joaquim desacelerador perda de
97354-0xx divisão X estrutura
poder

os contratos dúvidas
fornecedor cel.: fornecedor
deverão ser desacelerador quanto ao
de material Y 98544-xxx de mat.
revistos novo contrato

irá assumir
supervisor membro de antevê
Maria ramal: 453 novos
de prod. rede promoção
processos

novas
certeza de que
representa atribuições para
os operários
sindicato 3755-xxxx os os operários bloqueador
irão trabalhar
operários com novas
mais
tecnologias

outros...

A – aliado
D – dúvida
B – bloqueador
C – certeza
M – membro de rede
M – medo
D – desacelerador

Planejando e controlando o engajamento dos stakeholders

Trentim (2012) aponta que o engajamento dos stakeholders é um dos fatores críticos de
sucesso dos projetos.
Para que os stakeholders estejam engajados no projeto é fundamental que o projeto esteja
caminhando na direção das suas expectativas, portanto, é preciso que estas tenham sido levantadas
e confirmadas ao longo do projeto.

40
 Já falamos no capítulo anterior de como é importante se levantar a “visão” do projeto e divulgá-
la entre os stakeholders. Acontece frequentemente que os stakeholders aprendam sobre o projeto e as
suas possibilidades, portanto, expectativas, no decorrer dos trabalhos, por isso o gerente do projeto
deve confirmar a visão e as expectativas que os stakeholders mais críticos possam ter do projeto.
Outra questão importante nesta área é que sendo muitos os stakeholders, e com visões distintas
das possibilidades do projeto, nem sempre se consegue uma visão única e conciliadora de todos os
interesses em jogo. Neste momento, a equipe deve registrar as diferentes expectativas e buscar
caminhos para solucionar essa divergência. A utilização da intervenção do sponsor pode ser um
caminho ou uma dificuldade.
Ainda que não se consiga tratar imediatamente todas as expectativas, elas devem ser registradas
para uso futuro, no interesse de se conseguir alterar o projeto ou as expectativas não conciliadas.
Valle (2014) salienta que os projetos que privilegiam apenas um grupo de stakeholders estão
fadados a ter problemas ou mesmo a não se concretizar. O gerente de projetos precisa adotar uma
postura estratégica abrangente de contato, negociação e negociação direta ou indireta com os
stakeholders. Essa postura deve ser pautada por respeito, justiça, honestidade e responsabilidade,
conforme Código de Ética e Conduta Profissional (PMI).
Tendo claros os interesses e as expectativas dos stakeholders, o passo seguinte para o adequado
engajamento é mantê-los próximos e bem informados. Os stakeholders devem ficar envolvidos com o
projeto na medida do seu interesse e da sua possibilidade. Podem ser realizadas reuniões de status, com
frequência a ser definida com os stakeholders. Outra possibilidade é a criação de grupos de WhatsApp
para a informação rápida e rotineira para aqueles stakeholders que tiverem este interesse ou necessidade.
Se um stakeholder importante é contra o projeto e não aceita receber mensagens sobre a atividade,
é necessário ter uma abordagem de engajamento diferente da que utilizamos quando estamos lidando
com um stakeholder altamente favorável ao projeto e que incentiva a entrega pessoal de mensagens.
O engajamento dos stakeholder pode ser avaliado por meio de uma Matriz de Atitude, que é
medida pelo “apoio” e pela “receptividade” do stakeholder em relação ao projeto. Tanto os níveis de
“apoio” quanto de “receptividade” podem ser avaliados em uma escala de 1 a 5, conforme indicado
a seguir (VALLE et al., 2014):
Apoio:
1. forte rejeição à atividade do projeto;
2. pequena rejeição à atividade do projeto;
3. apoio neutro em relação à atividade do projeto, nem contra nem a favor;
4. pouco apoio à atividade do projeto e
5. forte apoio à atividade do projeto.

Receptividade:
1. Muito baixa – Recusa-se a receber terminantemente informações sobre a atividade.
2. Baixa – Não quer receber informações sobre a atividade.
3. Neutro – Indiferente quanto a receber informações sobre a atividade.

41
 4. Alta – Concorda em receber informações sobre a atividade.
5. Muito alta – Ávido para receber informações sobre a atividade.

Este questionário é respondido pela própria equipe de projeto, segundo a sua perspectiva e a
avaliação dos stakeholders.
Utiliza-se o resultado para comparar o “atual” com o “desejado” pela equipe do projeto.
Assim, um determinado stakeholder crítico pode ter o seu resultado como sendo 2;4 enquanto a
equipe entende que deveria ser 4;4, ou seja, maior grau de apoio ao projeto. Dessa forma, é possível
mapear todos os stakeholders, segundo a visão da equipe do projeto.

Figura 11 – Matriz da atitude

No caso acima, o gerente de produção foi avaliado como tendo “baixa receptividade” ao projeto
(nota 2) e “baixo grau de apoio” (nota 2). Da mesma forma, a equipe de projeto avaliou que este gerente
de produção deveria estar em uma posição 3;4, ou seja, um apoio “neutro” e uma receptividade “alta”,
que é aquela em que a pessoa “concorda em receber informações sobre a atividade”.
Essa diferença entre a posição atual e a desejada pela equipe de projeto merece a criação de um
plano de ação, especialmente se for considerado um stakeholder de “alta influência” para o projeto.

42
 Abaixo, uma sugestão de plano de ação para este caso:

Quadro 2 – Plano de ação

data final responsável o que conteúdo

com ger. de produção para explicar o

1 5/mar sponsor reunião objetivo do projeto e ganhos para a área
de produção

com ger. de produção para explicar crono

2 10/mar ger. projeto reunião
do projeto e infos e reuniões de interesse

com supervisores de produção para

3 15/mar ger. projeto reunião
avaliar entrada na equipe de projeto

mapa de enviar mapa de informações para o ger.

4 30/mar ger. projeto
controle de produção e o seu time

coord. comum mapa de avaliar interesse do ger. de produção e o

5 10/abr
controle seu time

Seis maneiras de aumentar o engajamento dos funcionários

Figura 12 – Funcionário engajado

43
 Stakeholders engajados fazem o projeto andar muito mais suavemente. Abaixo, listamos seis
maneiras eficazes para impulsionar o engajamento do stakeholder:
 Liderança inspiradora – Líderes proativos são essenciais para o engajamento do
stakeholder. Demonstrar interesse no projeto e investir tempo para compreender as
necessidades e ambições do stakeholder ajudará a fazê-lo sentir que a sua contribuição é
valiosa para o projeto e para a empresa.
 Liderança pelo exemplo – Seja apaixonado pelo seu projeto e demonstre isso todos os
dias e a cada interação com os seus stakeholders. Com isso, você conseguirá mais facilmente
que, mesmo os mais difíceis stakeholders, confiem em você.
 Trabalhar com propósito – Engaja mais quem se sente engajado. É mais fácil engajar aqueles
que acreditam que o trabalho que desenvolvem é importante e tem valor para a empresa. Eles
acreditam estar contribuindo para algo significativo e se orgulham dos seus esforços. Como
gerente é crucial reforçar frequentemente a importância dos stakeholders, ajudando-os a
identificar uma relação direta entre eles, o sucesso do projeto e o sucesso da empresa.
 Rede de relacionamento – Stakeholders que são apoiadores indecisos do projeto podem
ser mais facilmente influenciados por um gerente de projetos que tenha uma larga rede de
contatos na empresa, que é capaz de nominar os stakeholders que apoiam o seu projeto
total ou parcialmente.
 Interação um a um – Engajamento não se faz apenas com relatórios ou reuniões coletivas.
É preciso olho no olho! Criar relacionamento, tirar dúvidas pessoais e abrir espaços para
sugestões. Quantas reuniões individuais devem ser feitas? Nem tanto, que você não consiga
trabalhar com outras atividades, nem tão pouco que o stakeholder mal lembre o seu nome.
 Elogiar – Ser reconhecido positivamente pela liderança é um fator de forte engajamento,
especialmente se isso acontece rotineira e verdadeiramente. O elogio pode acontecer em
público ou individualmente durante uma reunião entre líder e liderado ou entre pares.
Deve ser verdadeiro e feito olho no olho.

É seguindo orientações como essa que a campanha global do “30% Club” chegou ao Brasil
para trazer o senso de urgência para as empresas do País, que contam com apenas 7,3% de
conselheiras, em um universo onde 65% dos conselhos são formados exclusivamente por homens,
e quer conseguir conselhos de administração com pelo menos 30% de mulheres. A estratégia-chave
desse projeto é “engajar os investidores e pressionar os líderes para inserir mais mulheres nos
conselhos empresariais” (CARNEVALLI, 2019).

Controlando o engajamento dos stakeholders

Controlar o engajamento dos stakeholders significa ter uma avaliação constante e permanente
do comprometimento dos stakeholders com o projeto, especialmente dos processos de comunicação.

44
 Vale lembrar que vimos várias formas de avaliação neste texto, incluindo a Matriz de Atitude
(Apoio X Receptividade) e a Matriz de “Posicionamento X Influência”. Estas e outras informações
levantadas rotineiramente ao longo do projeto devem ser utilizadas para alterar o comportamento
do gerente do projeto e a sua equipe, para maior eficácia do projeto.
Como toda comunidade de pessoas, as opiniões podem alterar-se em função dos eventos e
das relações. Ainda que não haja um período definido, recomendamos que se faça uma revisão do
engajamento dos stakeholders, especialmente dos mais críticos, a cada evento importante que
aconteça no projeto.
Feita uma reavaliação dos stakeholders, deve-se também revisar o plano de comunicação do
projeto, com ênfase nos stakeholders mais críticos.

Gerenciamento da comunicação
Durante a mudança, comunicação é uma das mais importantes ferramentas. Com excelente
comunicação, é possível levar aos stakeholders o valor de uma boa ideia, mantendo ou fortalecendo
a crença na empresa e nos seus gestores, melhorando a capacidade da liderança para mudar e criando
inspiração para todos.
Para ser eficaz, a comunicação durante a mudança deve ser:
 planejada cuidadosamente;
 realizada com sensibilidade e respeito e
 monitorada continuamente.

O PMI (2018) recomenda a criação de um plano de comunicação do projeto, que deve conter:
 as informações a serem comunicadas;
 justificativa da necessidade das informações;
 periodicidade do envio das informações;
 responsável pelo envio das informações;
 métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações,
 comunicados à imprensa ou mídias sociais;
 recursos financeiros alocados e
 glossário da terminologia técnica utilizada.

Além dessas, acrescentamos que também devem ser consideradas:

 audiência-alvo e
 respostas às perguntas-chave, também conhecidas como Frequently Asked Questions
(FAQ), em tradução livre, “perguntas mais frequentes”, tais como: por que realmente
temos de mudar? O que vai mudar e como?

45
 Veja abaixo um exemplo de um plano de comunicação:

Quadro 3 – Plano de comunicação

tipo de objetivo/ material

para quem mídia respons. data
stakeholder justificativa necessário
atualização relatório
diretor reunião todo dia
aliado ger. proj. sobre o mensal do
industrial mensal 5
projeto projeto
atualização relatório
ger. de reunião todo dia
desacelerador ger. proj. sobre o mensal do
operações mensal 10
projeto projeto
reunião análise de cronograma
superv. membro da toda
de ger. proj. avanços e e custos
produção rede segunda
projeto necessidades
análise de relatório de
ger. de membro da toda
e-mail ger. proj. avanços e compras
compras rede segunda
necessidades
relatório
jornal atualização
funcionários membro da ger. mensal do
interno e mensal rápida do
em geral rede comunic. projeto
mural projeto

atualização
ger. a verificar
interessados vários WhatsApp diário rápida do
comunic.
projeto

Um bom gerenciamento da comunicação não se trata de simplesmente enviar um conjunto

de informações para os stakeholders. Comunicação é também coletar informação sobre a adesão ou
rejeição à mudança em campo, na operação. Por isso, comunicação é responsabilidade de todos os
que compõem o time de mudança, tanto na coleta quanto na disseminação das informações. Esse
é um papel essencial dos líderes que estão mais perto, trabalhando diretamente na mudança. Não é
possível nem desejável delegar essa atividade para um especialista de comunicação contratado. O
líder direto é quem tem o maior grau de confiança dos colaboradores e é quem deve repassar as
informações sobre as mudanças. A credibilidade está dada pela relação de confiança criada
anteriormente entre líder e liderado.
O líder precisa ser treinado, caso ainda não seja, para atuar como comunicador do projeto,
elo de mão dupla, coletando e disseminando informações para os colaboradores.
Os colaboradores nunca acharão que estão devidamente informados se não tiverem as suas
dúvidas pessoais respondidas: “O que vai acontecer comigo? Quando?”, mas nem sempre é possível
contar tudo o tempo todo.

46
 Marcelo Orticelli, que foi diretor de Gente e Cultura do Itaú Unibanco, relata que os cerca
de 100.000 colaboradores receberam a notícia da fusão dos dois bancos em uma segunda-feira pela
manhã, ao mesmo tempo em que o mercado ficou sabendo. “O próprio Roberto Setúbal, mentor
da fusão do lado do Itaú e atual copresidente do Conselho de Administração do Itaú Unibanco, até
hoje diz, orgulhoso: ‘Nós discutimos por mais de um ano e não teve vazamento de informação’”
(ORTICELLI, 2019).
Este caso ressalta dois aspectos de uma boa comunicação em um projeto de mudança:
 o tempo correto da comunicação – é quando a informação será mais bem absorvida pelos
stakeholders, nem antes nem depois, e
 os dois grandes grupos de stakeholders – internos e externos – precisam ser trabalhados.

Frequentemente, o grupo interno recebe uma dose maior de comunicação do que o externo,
porém empresas que têm ações na bolsa e precisam manter os seus acionistas bem informados precisam
ter uma boa frequência de comunicação com o público externo. Definir bem quais são os stakeholders
do projeto e quais são as informações de que necessitam é um passo relevante no plano de comunicação.

Mensagens-chave
Ao preparar uma comunicação para os stakeholders, tenha em mente que será necessário
responder às questões mais relevantes para cada grupo de stakeholder. O ideal é preparar as FAQs,
que podem ser levantadas e preparadas em reunião de brainstorming com a equipe de trabalho,
contando eventualmente com a presença de alguns stakeholders convidados.
Essas mensagens devem ser claras e diretas, mas, se você não tem certeza de algo, evite falar
sobre esse assunto ou diga que ainda não tem uma posição oficial da empresa sobre esse tema. As
mensagens devem ser honestas e consistentes ao longo do projeto. Dizer uma coisa em um dia e
outra muito diferente em outro dia destrói a confiança.
Novas mensagens podem ser enviadas aos stakeholders à medida que o projeto evolui e novas
dúvidas aparecem. Vale lembrar que a falta de comunicação faz aumentar os rumores internos e as
fofocas, além de criar desconfiança na liderança e na empresa.
O gerente do projeto e a equipe de projeto devem ficar atentos à necessidade de comunicar
novidades aos stakeholders e devem discutir esse tema nas reuniões do projeto.
Os dois locais onde se consegue muita informação sobre dúvidas do projeto são: a cafeteria e
o restaurante frequentados pelos colaboradores. Vale a pena frequentar esses locais para “levantar a
temperatura” de como está a aceitação do projeto.

Papel da liderança na comunicação

As mensagens podem ser enviadas via e-mail, jornal interno ou intranet, mas não resta dúvida
de que o canal com a melhor credibilidade é a liderança imediata.

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 “Quando questionados sobre como prefeririam receber as informações da empresa, a resposta
mais comum é: de meu chefe imediato” (MOGESTAD, 2000).
Os líderes devem ser treinados e preparados para assumir esse papel, por isso, devem conhecer
com alguma antecedência o conteúdo que se deseja comunicar aos colaboradores em geral. Isso é o que
se chama “comunicação em cascata”. Em processos de mudança, isso se torna ainda mais importante.
Os líderes não apenas informam ou repassam o conteúdo das informações vindas da empresa
ou do gerente do projeto, mas, principalmente, interpretam esse conteúdo para a realidade local e
discutem o seu impacto na população que gerenciam. O líder faz a conexão entre o projeto e a
realidade local, e avalia e discute com o seu pessoal como o projeto afetará as suas vidas profissionais.
Alguns gerentes terão as suas vidas profissionais fortemente afetadas pelo projeto e poderão,
inclusive, ser transferidos de área. Por outro lado, em geral, a liderança sênior da empresa mantém
a expectativa de que esses gerentes continuem desempenhando bem os seus atuais papéis e, ao
mesmo tempo, comecem a preparar as suas novas atividades. Essa dualidade exige um esforço muito
grande e é muito estressante. Cabe ao projeto apoiá-los nesse momento.

Stakeholders externos
Falamos bastante sobre os stakeholders internos, e não podemos deixar de ressaltar a importância
da comunicação direta e constante para os stakeholders externos, tais como: clientes, investidores,
fornecedores, jornalistas e sindicalistas. Essa comunicação deve ser preparada sob medida e feita nos
tempos apropriados.
É comum e aconselhável que a comunicação para esses stakeholders seja feita em conjunto com a
área que trabalha rotineiramente com ele. Por exemplo, para enviar uma comunicação para clientes,
deve-se buscar a parceria da área comercial ou de marketing.
Para tratar com stakeholders externos, é mais comum a parceria com especialistas e consultores,
por exemplo, no relacionamento com sindicatos.

Assuntos difíceis
Projetos tipicamente implicam mudança, por isso, é muito comum que apareçam assuntos
difíceis para serem discutidos ou informados. Considerando que a cultura latina, e especialmente a
brasileira, é contra o confronto, e somos considerados “cordiais”, temos muita dificuldade em enfrentar
assertivamente os assuntos difíceis.
Esse é um tema fundamental na gestão de projetos, mas que muitos gerentes de projeto têm
dificuldade em lidar. De alguma forma, esperam que se resolvam sozinhos, mas isso não acontece e cria
um sério problema na relação com os stakeholders.
Um assunto difícil pode significar a demissão de um grupo de pessoas em função de uma nova
tecnologia, o fechamento de uma linha de produção ou de uma fábrica em função do mercado ou de
custos, bem como a instalação de uma nova tecnologia à qual muitos dos supervisores terão grande
dificuldade em se ajustar.

48
 Lidar com assuntos difíceis requer convicção, coragem e, eventualmente, certa dose de risco.
Vale ressaltar que no longo prazo ninguém será beneficiado se os assuntos que precisam ser
discutidos forem ignorados.
Gebelein (1999) ressalta que, antes de iniciar essa conversa deve-se “cuidadosamente, analisar
as alternativas antes de definir um curso de ação e colocar claramente seu ponto de vista”. Lembre-
se de que essa pode não ser uma discussão para ver quem está certo e quem está errado, mas, sim,
para analisar os melhores caminhos para o projeto.

Gerenciamento da comunicação com os stakeholders

Em todo plano de comunicação deve-se verificar se as ações atingiram o seu alvo e se,
finalmente, os stakeholders estão engajados no projeto como se esperava.
O que se deve verificar é:
 Onde estão os diferentes stakeholders na curva da mudança?
 Eles receberam e entenderam a mensagem adequadamente?
 Como as mensagens enviadas afetaram as suas atitudes e a sua compreensão do projeto?
 Os stakeholders estão relativamente engajados no projeto, dentro da expectativa?
 O que podemos comunicar mais para melhorar a situação atual?

Comunicação na mudança
Abaixo, um resumo e lembrete sobre o que vimos a respeito da comunicação na mudança
(MOGESTAD, 2000):
 Faça um plano de comunicação.
 Comunique a todos os stakeholders que precisam receber informações sobre o projeto.
 A comunicação deve ser simples, clara, consistente, factual e honesta, para gerar
credibilidade e respeito, bem como atingir o alvo.
 O envolvimento dos líderes melhora a comunicação e a aceitação do projeto.
 A comunicação deve ser parte integral e rotineira do projeto de mudança.
 Use todas as mídias para comunicar o projeto, mas escolha sempre a mídia mais adequada
a cada stakeholder.
 Não apenas fale sobre o projeto, mas ouça muito. Drucker diz que “O mais importante
na comunicação é ouvir o que não foi dito”.
 As palavras devem ter respaldo nas ações.
 Comunique o progresso do projeto.

Quando o projeto estiver encerrado, comunique a sua conclusão.

49
MÓDULO IV – MUDANÇA E CULTURA
ORGANIZACIONAL

O tema cultura organizacional vem crescendo de importância no mundo e no Brasil nas últimas
décadas porque há um entendimento cada vez maior, especialmente no topo das organizações, de que
a boa gestão da cultura organizacional pode agregar aos resultados das empresas. Esse assunto é
percebido tão mais importante quanto mais se eleva na hierarquia, ou seja, acionistas e presidentes
parecem ser os mais interessados em incluir esse tema nas suas agendas, uma vez que cultura, estratégia
e mudança são três temas que tipicamente andam juntos.

Mudança, cultura e estratégia

Há muitas possibilidades de se tratar a questão da cultura corporativa: como uma questão
ética; uma vertente do sistema de comunicação, na disseminação da missão, da visão e dos valores;
ou um aspecto essencial do processo seletivo. A cultura organizacional é muito ampla e pode
abranger quase todos os aspectos da organização.
Louis Gerstner Jr. (2003) declarou que antes de trabalhar na IBM como presidente
considerava a cultura como algo secundário, mas lá aprendeu que cultura é fundamental. Para os
executivos que já entendem ou já sentiram o impacto da cultura organizacional no resultado das
suas empresas, não há mais dúvidas de que ela está intimamente ligada ao resultado, e vice-versa.
Schein (1992) é claro em afirmar que a cultura importa porque os elementos culturais
determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa. Os valores e o modo de
pensar dos líderes e dos gestores são parcialmente determinados pela herança cultural de cada um e
pelas experiências que compartilham. Esse conceito coloca a cultura como base para a definição da
estratégia, portanto, anterior a ela.
 Franz-Friedrich Neubauer (apud LIMA, 2015) aponta na direção que parece ser a mais
pragmática ao afirmar que a “cultura existe para sustentar a estratégia do negócio e gerar resultados.
Se não serve para isto, precisa ser mudada”.
Por muitos anos acreditou-se que os valores da empresa deveriam ser imutáveis. Thomas J.
Watson Jr. (1995), ex-presidente da IBM, cunhou a frase abaixo que marcou gerações:

Eu acredito piamente que qualquer organização, a fim de sobreviver e ser

bem-sucedida, tem de ter um conjunto de crenças em que todas as suas
políticas e ações serão baseadas. Depois, eu acredito que o fator individual
mais importante para o êxito de uma empresa seja o seguimento fiel
destas crenças. As crenças têm sempre que vir antes das políticas, práticas
e metas. Estas últimas têm sempre que ser alteradas se estiverem violando
as crenças fundamentais.

Não obstante essa afirmação, a própria IBM fez uma revisão profunda das suas crenças sob a
liderança de Louis Gerstner Jr. ao enfrentar uma crise nos anos 1990. O mundo tem mudado tão
significativa e continuamente nos últimos 50 anos que qualquer empresa que queira estar viva no
longo prazo precisa repensar a sua estratégia e os seus valores, não para renegar o seu passado, mas
para verificar se há algum fator deixado de fora que será relevante. Em outras palavras, é necessário
revisar a declaração de valores quando se faz uma mudança organizacional profunda e não se deve
manter a cultura de uma empresa olhando para o passado.
Lembrando que construir o futuro é algo bem diferente do que repetir monotonamente o
passado de sucesso. Lima (2015) alerta que:

Nas empresas modernas, cultura não pode ser fruto do acaso, nem
orientada pelo passado. Deve ser ajustada ou reinventada sempre que
necessário, e administrada de forma cuidadosa e inteligente a fim de
tornar-se um diferencial competitivo a serviço da estratégia do negócio,
orientando-o para o futuro.

Em síntese, uma cultura não é boa ou ruim per se, mas deve ser funcional em relação à
estratégia da empresa, ou seja, deve contribuir para a realização dos objetivos de uma organização.
Em um mundo em permanente mudança três fatores andam juntos continuamente:
estratégia, cultura e mudança.

52
O que é cultura organizacional
Mesmo sem saber o que é cultura organizacional, qualquer colaborador pode senti-la e até
mesmo descrevê-la intuitivamente. Quem já viajou para outro país, a trabalho ou a turismo,
deparou-se com comportamentos que pareceram muito diferentes daqueles com que estava
habituado. O mesmo pode ter acontecido em uma mudança de emprego, em uma nova empresa.
Em geral, a nossa primeira reação é de pensarmos que o nosso jeito é o certo, e que os outros estão
errados. Isso é o que chamamos de choque cultural e este choque pode ser apenas leve e curioso, ou
intenso e imobilizador.
Em muitos casos, pode mesmo inviabilizar o desempenho e a permanência da pessoa nesse
local, país ou empresa. Mesmo não tendo um entendimento claro do que seja cultura, sabemos,
nesse momento, que estamos enfrentando um choque cultural. Existem muitas diferentes definições
de cultura, e a seguir apresentamos algumas das mais conhecidas e interessantes.
Hofstede (2010), um dos autores mais reconhecidos nessa área, define cultura como sendo
“a programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de outros”.
À primeira vista, a palavra programação pode soar como sendo algo ligado ao campo de informática,
algo meio cibernético ou futurista.
Na realidade, o que o autor pretende significar com isso é que as pessoas são educadas, ou
mesmo doutrinadas, para certo tipo de comportamento nas suas famílias, nas suas religiões e nos
seus países, de tal forma que tendem a repetir um conjunto de comportamentos, consciente ou
inconscientemente, pois isso as integra ao grupo.
Hofstede defende que cultura não é um fator genético, mas, sim, aprendida ao longo da vida,
especialmente nos primeiros 10 anos, ou seja, um chinês tem comportamentos específicos, não
porque é filho de chineses, mas porque viveu e foi educado na cultura chinesa.
Waisfisz (2015) pragmaticamente define cultura como “uma ferramenta de gestão para
assegurar a realização dos objetivos da organização”.
Bower (apud DEAL; KENNEDY, 1982) define cultura de uma maneira mais informal como
sendo “o jeito como fazemos as coisas por aqui”. Essa definição explicita o aspecto comportamental
da cultura, sem entrar no mérito de questões mais profundas dos valores que determinam as decisões
e, finalmente, os comportamentos.
Schein (1992) define cultura como:

Um conjunto de suposições básicas e compartilhadas que o grupo aprendeu

como sendo solucionador de seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e,
portanto, para ser ensinado para novos membros como sendo a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

53
 Schein (1992) propõe, ainda, um modelo para a descrição de cultura baseado em níveis, que
caminham progressivamente do mais visível para o mais profundo e inconsciente, que são:
 Artefatos – São os fenômenos que todos podem facilmente ver, ouvir e sentir ao entrar em
contato com um grupo e a sua cultura, o que inclui a sua arquitetura, criações artísticas,
linguagem, tecnologia, produtos, vestimenta, mitos, histórias sobre a organização,
declarações de valores publicadas, cerimônias e qualquer comportamento visível ou
processo organizacional que seja rotineiro e observável. Artefatos são fáceis de serem
observados e muitas vezes difíceis de serem entendidos ou decifrados, ou seja, as razões do
porquê estão onde estão, ou os seus significados.
 Valores compartilhados – São formados a partir de experiências exitosas na história
daquela comunidade e que são consolidadas por meio da repetição em situações similares.
Por exemplo: segurança é importante para o negócio, investir em propaganda e marketing
é fundamental, gente é a alma do nosso negócio, etc.
 Pressupostos básicos subjacentes – Expressam as crenças mais profundas e eventualmente
mais inconscientes, dos indivíduos e das organizações. Um exemplo empresarial seria a
crença de que as empresas são constituídas para dar lucro, portanto, seria inadmissível
projetar um orçamento com prejuízo! Integridade pode ser considerado outro pressuposto
básico para a organizações em geral, mas particularmente sensível para empresas de
auditoria que dependem desse atributo para a sua sobrevivência. O que Schein (1992)
denomina como pressupostos básicos é mais conhecido no mercado como valores
organizacionais ou valores corporativos, o que causa muita confusão, pois Schein
denomina de valores compartilhados algo muito mais “leve”.

Dolan e Garcia (2006) entendem que valores são lições aprendidas que ensinam o melhor
caminho para atingir o resultado que desejado. Essa definição nos faz refletir que o aprendizado
passado é fundamental como lição para o futuro, se o futuro se mantiver relativamente estável.
Para que mudar o que vem dando certo? Mas, e se esse futuro for diferente do passado? Quando
saber a hora de mudar?
Em resumo, o que parece destacar-se dessas várias definições é que a cultura se consolida por
meio da história pelo fato de a organização ter resultados positivos ao longo dos anos. Por analogia,
acredita-se que os comportamentos apresentados no passado levaram a esses resultados, então,
decide-se repetir os mesmos comportamentos no futuro. Em um mundo em que as mudanças
aconteciam em ritmo lento, esse axioma poderia manter-se, mas em uma economia com mudanças
contínuas e aceleradas é preciso rever constantemente o que vem dando certo. Em outras palavras,
o desempenho do passado não garante mais o sucesso do futuro.
Já houve um tempo em que a estratégia era confidencial e somente um pequeno grupo de
executivos conhecia o seu conteúdo. Esse tempo passou, e as empresas entenderam o benefício de
engajar os funcionários na estratégia da empresa; para isso, é necessário divulgá-la de forma clara e

54
simples, de modo que todos possam entendê-la. Uma forma de fazer isso é por meio da missão, da
visão e dos valores. Entretanto, como o mercado é dinâmico, assim deve ser a cultura, em
permanente evolução para apoiar a consecução de objetivos da empresa.
Veja, no quadro abaixo, a transformação dos valores do Grupo Gerdau ao longo dos anos.

Quadro 4 – Valores do Grupo Gerdau

1983 1993 2013

lucro como medida de

desempenho, de eficácia e de cliente satisfeito ter a preferência do cliente
preservação da livre iniciativa

seriedade com os vários qualidade de produtos e segurança das pessoas

públicos serviços acima de tudo

busca permanente de alta

pessoas como base da pessoas respeitadas,
motivação de pessoal e
eficiência comprometidas e realizadas
capacitação

flexibilidade como fator de

tecnologia atualizada excelência com simplicidade
eficiência

independência: controle seriedade com todos os

foco em resultados
acionário e gestão públicos

permanente atualização
tecnológica, visando à integridade com todos os
segurança e solidez
qualidade, à produtividade e públicos
ao custo

lucro como medida de sustentabilidade econômica,

baixo endividamento
desempenho social e ambiental

o nosso negócio é siderurgia

crescer o nível de
participação atual

Fonte: Lima (2015)

Fundada em 1901, a empresa só definiu os seus valores depois de muitos anos de existência,
mas nem por isso deixou de ter valores fortes e praticados. Note que a palavra cliente somente
apareceu em 1993.

55
 A maior parte das empresas opera por muitos anos até ter o foco e a capacidade para sintetizar
a sua cultura na forma de uma declaração de valores, que, em geral, traz um misto de valores
históricos, já praticados, com alguns novos, que a liderança entende serem fundamentais para a sua
sustentabilidade futura.
Outro ponto que deve ser apontado é o fato de a empresa modificar a sua declaração de
valores ao longo dos anos, claramente por influência do mercado. Essa é uma variável de que poucos
se dão conta, ou seja, a cultura corporativa não se modifica com o passar dos anos apenas e tão
somente por fatores internos, mas também sofre influência do mercado, porque precisa considerar
essa variável na sua estratégia e no seu comportamento coletivo, portanto, na sua cultura.
Note que não estamos recomendando mudanças drásticas de traços culturais, mas, sim, de
pequenos ajustes, como no exemplo exposto acima, em que a empresa manteve grande parte dos
seus valores anteriores. Vale lembrar o alerta de Collins e Porras (1995):

Se você estiver criando uma declaração de valores, pergunte-se o seguinte:

quais destes valores lutaríamos para seguir por cem anos independentemente
das mudanças no ambiente externo? As empresas visionárias tendem a ter
apenas alguns valores. Apenas uns poucos valores podem ser realmente
centrais. Valores tão fundamentais e fielmente seguidos que raramente são
modificados ou comprometidos.

Vale lembrar que o mercado é apenas uma das variáveis que orienta a criação da cultura, mas,
em muitos casos pode ser um fator determinante. Vejamos alguns exemplos:
 O varejo, no geral, tem muita concorrência e margem de lucro muito estreita, o que exige
grande controle de custo, agilidade, e foco no cliente.
 O setor farmacêutico, que é muito regulado e boa margem, mostra traços de forte controle
de processo, e foco no produto.
 O setor de tecnologia da informação tende a exibir traços de inovação e velocidade ou,
como enfatizou Satya Nadella, CEO Microsoft, “Nosso mercado não respeita tradição,
só inovação”.

56
Como a cultura é disseminada
Lima (2015) afirma que “os líderes são os grandes modeladores da cultura por meio de seu
discurso e de sua prática, com exemplos concretos no dia a dia e pelo reforço dado àqueles alinhados
a ela”. Da mesma forma, Otto Levy (apud LIMA, 2015), diretor de operações da Magnesita,
expressa muito fortemente que:

Não dá para você ter um líder com valores diferentes daqueles da

organização, ou dos subordinados. Se o líder tem determinados valores e a
organização tem outros, não vai funcionar. Além de ter os mesmos valores,
o líder precisa praticá-los. Ele tem que dar o exemplo.

Os líderes são os embaixadores da cultura e devem fazer a ponte entre o presente e o futuro.
Muitos executivos chamam essa atividade de catequese, por se tratar de algo que deve ser feito de
forma repetitiva e interessante, podendo incluir o storytelling, contando casos pessoais, a sua história
da carreira, onde a questão da adesão à cultura corporativa tenha sido um fator preponderante para
o sucesso profissional.
Todas as organizações, grandes ou pequenas, têm formas de controle social, ou seja,
mecanismos para garantir a conformidade do comportamento dos indivíduos a um conjunto de
regras e princípios tácitos ou explícitos aceitos pelo grupo. O controle social fortalece a
uniformidade do comportamento do grupo, o que pode eventualmente facilitar ou dificultar a
integração de um novo membro. Nenhuma pessoa que venha a fazer parte de um novo grupo quer
ser rejeitada, daí a importância dessa força. O processo de socialização pode levar meses ou anos,
dependendo da complexidade das regras formais ou informais de conduta do grupo.

Figura 13 – Liderança de equipe

57
 Por mais que a empresa tenha um bom processo de integração, não é possível transmitir toda
a sua cultura de forma sistematizada e condensada em um manual. As regras de conduta vão sendo
absorvidas nas experiências do dia a dia, quando o superior dá uma orientação sobre como proceder
em uma reunião, quando um colega diz como tratar com um cliente especial ou quando a assistente
do diretor ensina como quebrar as regras e conseguir aprovar uma exceção.
O controle social, aliado a uma prática de seleção de semelhantes, tende a criar uma
organização de cultura muito homogênea, popularmente chamada de “cultura forte”. Essa
homogeneidade contribui para que a organização tenha bons resultados, enquanto as condições de
mercado se mantiverem. Por outro lado, pode tornar-se uma característica negativa no longo prazo,
quando a organização necessitar fazer uma mudança ou uma inovação, pois enfrentará forte
resistência. Em um ambiente em que todos têm uma perspectiva muito semelhante, pode ocorrer
certa cegueira e grande resistência a mudanças e inovações. O que era até então uma vantagem,
torna-se um desafio, pois os valores centrais da empresa não podem ser questionados.
Organizações têm feito um enorme esforço nas últimas décadas para capacitar os seus
executivos para serem melhores gestores, para liderar e trabalhar em equipe. Algumas, finalmente
entenderam que existe um inconsciente coletivo que também pode e deve ser gerenciado para
buscar melhores resultados.
Cultura e estilo gerencial estão intimamente ligados. Se a estratégia é de atuar no mercado de
commodities, o que em geral é um mercado de margens apertadas e necessita de controles rigorosos,
o estilo gerencial e os processos de gestão devem ser condizentes. Por outro lado, se a estratégia for
de relacionamento com o cliente, mais uma vez o estilo gerencial e os processos de gestão devem
ser coerentes. Os gestores devem ter as competências necessárias para o processo e o estilo requeridos
pela estratégia da empresa. Infelizmente, quando as empresas tratam esses processos como atividades
separadas, o resultado pode ser frustrante. Quando alinhadas, é sinérgico.
Em resumo, a cultura corporativa é principalmente disseminada por meio do exemplo pessoal
dos seus líderes, dos seus estilos gerenciais, como tomam as suas decisões e, principalmente, como
tratam os seus colaboradores no dia a dia.

Gestão e mudança da cultura organizacional

Em um mundo em permanente transformação, gestão da cultura está em grande parte
associada à mudança. Não se trata mais, portanto, de apenas comunicar uma lista de valores, estável,
que olha para o passado.
Para todo lado, para onde quer que se olhe, as organizações se reinventam, buscando ajustar-
se às novas demandas e necessidades que, até bem pouco tempo, nem existiam. Com isso, a cultura
organizacional tem de ser ajustada e reinventada.

58
 Como afirmam Cameron e Quinn (1999), a cultura organizacional é “gerenciável e, portanto,
passível de mudança”, mas ainda assim por muitos anos acreditou-se que os valores da empresa
deveriam ser imutáveis.

Como mudar comportamentos e cultura?

Até recentemente, havia uma crença de que a cultura era relativamente fixa, portanto, não
haveria possibilidade de gestão, e havia pouca literatura sobre este tema. As poucas ferramentas eram
apenas relacionadas à comunicação, mas atualmente sabe-se que há muito mais o que fazer.
Ademais, os gestores em geral e os profissionais de RH em especial podem ser atores importantes
na gestão dos comportamentos e da cultura organizacional.
Muitos executivos acham que gestão da cultura é um processo simples, que basta criar a
declaração de valores, divulgá-la nas salas de reunião da empresa e pronto, está feito! Podemos dizer
que o primeiro passo foi dado. Uma etapa importante foi feita, mas ainda há muito o que fazer.
Telma Rodrigues, ex-diretora de RH e atual conselheira do Magazine Luiza (2019), afirma que “a
cultura não deve estar em quadros nas paredes, mas nos ossos das pessoas. Tem de ser incorporada
e praticada diariamente por todos da organização”.
A cultura não é gerenciada apenas pela comunicação. É necessário mudar os processos de
trabalho e apoiar a mudança especialmente com as ferramentas de gestão de recursos humanos. A
cultura não é apenas profunda, mas é também extensa, o que significa que não basta apenas uma
ação para a gestão da cultura, ao contrário, são necessárias várias ações coordenadas e alinhadas para
que a organização obtenha o efeito esperado.
Reis Neto (2019) conseguiu identificar os nove processos e as ferramentas mais utilizadas para
gerenciar a cultura das organizações, apresentadas a seguir, sem ordem de importância ou prioridade:
 declaração de valores;
 divulgação dos valores;
 capacitação dos líderes como agentes da cultura;
 engajamento dos colaboradores;
 remuneração alinhada à cultura;
 integração de novos colaboradores;
 pesquisa de cultura;
 código de ética e
 uso de símbolos.

59
Declaração de valores
Definitivamente a cultura de uma organização não é ou não se resume à declaração dos seus
valores. Cultura é muito mais do que isso. Frequentemente, inclusive, a declaração de valores é apenas
um primeiro passo na direção da implantação de uma – nova – cultura ou de novos traços culturais.
Em outros casos, é apenas uma peça interna de comunicação ou de endomarketing.
As declarações de valores são, em alguns casos, de fato, a expressão do que a organização já faz,
mas, em outros, representam muito mais o desejo do que a diretoria gostaria que os seus colaboradores
passassem a fazer. Essa discrepância nem sempre é clara para o público interno e, no geral, a declaração
de valores é divulgada como se já fosse o estado atual das coisas. Frequentemente, não sendo a realidade
dos fatos e dos comportamentos, nem mesmo no nível mais alto da organização, pode gerar nos
colaboradores um sentimento de incompreensão e cinismo, comentando pelos corredores da empresa:
“Se eles não fazem o que falam, por que eu tenho de fazer?”.
Por outro lado, muitas empresas não têm declaração de valores e, claro, nem por isso deixam de
ter uma cultura, conhecida e praticada internamente. Outras, ao contrário, têm declarações de valores
bem escritas e bem divulgadas, no entanto, os seus valores são pouco praticados. Uma empresa com
uma boa e longa gestão da sua cultura tende a ter a sua cultura praticada muito próxima dos valores
declarados, enquanto uma organização em estágio inicial da gestão, ou da transformação da sua cultura,
tende a ter a sua declaração de valores razoavelmente distante da prática do dia a dia.
Taylor (2005) afirma que

um dos grandes mitos desta área é o de que a cultura de uma organização está
intimamente relacionada com sua declaração de valores. A menos que a
organização tenha trabalhado muito ativamente com seus valores, durante um
longo período de tempo, a declaração de valores será apenas uma intenção.
Uma boa intenção, e uma boa coisa de ter, mas quase certamente não
descreverá a cultura tal como ela é.

No passado, a construção das declarações de valores era feita tradicionalmente apenas pelos
fundadores ou pelas principais lideranças entre quatro paredes. Uma vez divulgadas, eram consideradas
“sagradas”, irretocáveis e imutáveis. Era quase uma peça divina, de adoração. Em tempos atuais, as
declarações mais efetivas são o resultado de cocriação, elaboradas a múltiplas mãos, inclusive contando
com a ajuda da tecnologia digital, para a participação de todos os colaboradores da organização, onde
quer que estejam no mundo.
Isso permite não só uma riqueza maior de contribuição, mas também e principalmente
adesão e maior engajamento quando da divulgação do documento final. Da mesma forma,
atualmente as declarações de valores não são mais consideradas estáveis, ao contrário, são vistas
como ferramenta de gestão, que deve ser permanentemente atualizada, em função das mudanças
da empresa e da sua estratégia.

60
 Alguns valores que não eram nem mesmo considerados há alguns anos, atualmente são
fundamentais, tais como sustentabilidade, inovação e ética, especialmente dependendo do setor de
atuação, ou mesmo porque se imaginava ser desnecessário frisar algo tão básico como “ética”.
O fato é que muitas organizações estão revendo a sua cultura, e a declaração de valores é, sem
dúvida, uma ferramenta de orientação e comunicação daquilo que se espera dos colaboradores. Lima
(2015) sintetiza essa recomendação da seguinte forma: “Valores servem de guia para as atitudes e
comportamentos que devemos exercer para apoiar a estratégia e conduzir o negócio”.
Algumas das declarações de valores das organizações descritas nesse livro são tão simples e objetivas
quanto a do Hospital Israelita Albert Einstein, com apenas cinco valores; e a do Itaú Unibanco, com
um conjunto de sete valores.
É claro que o número de valores declarados não está relacionado com o tamanho ou a
complexidade da organização. Acreditamos que o número de valores esteja mais relacionado com a
maturidade da empresa para lidar com esse tema e com a sua capacidade de foco e síntese. O próprio
Itaú Unibanco, que é uma organização enorme e complexa, tinha uma lista de 11 valores logo após a
fusão das duas organizações e aos poucos a reduziu para o tamanho atual, com apenas sete itens.
Existem várias formas para descrever os valores, desde a colocação de uma simples palavra até a
inclusão de frases explicativas. Algumas empresas utilizam, por várias razões, palavras em outros idiomas
que não o português. Vejamos os exemplos a seguir:
 Hospital Israelita Albert Einstein – Refuá – ou seja, saúde / cura;
 In Loco – Ownership;
 Terral – Simplicidade e austeridade: cultivamos a simplicidade, valorizando o que é essencial
e negando a ostentação e o desperdício;
 Itaú Unibanco – Simples. Sempre: acreditamos que a simplicidade é o melhor caminho para
a eficiência, por isso lutamos para que a profundidade não se confunda com complexidade e
para que a simplicidade não se transforme em simplismo.

Conforme a nossa experiência, muitas empresas começam com uma lista de valores maior do que
podem efetivamente gerenciar, e também maior do que o seu pessoal consegue lembrar, sem recorrer a
qualquer tipo de “cola”. Acreditamos que as declarações de valores mais efetivas são aquelas em que os
colaboradores conseguem repetir todos os valores de cor, lembrando que “cor” é uma palavra que tem
origem no latim para “coração”.
Existem muitas formas de divulgar os valores da empresa, entre elas, via capacitação das lideranças
e, sem dúvida, por meio dos materiais de integração de novos colaboradores.
Welch e Welch (2005) relatam que, além das formas tradicionais de divulgação, “A GE distribuía
cartões (com os valores) para serem mantidos nas carteiras e bolsas”.
No seu capítulo, a Terral trouxe o exemplo de colocar o quadro de valores na área da recepção da
sede da empresa. Também, em cada mesa da área de convivência, um quadro relembra um dos valores
da empresa, mas o seu presidente e fundador, Marcello Gomes, ressalta que “O quadro na parede não
é suficiente”.

61
 Uma das efetivas ferramentas para a divulgação dos valores da empresa é por meio da
“contação de histórias”, também conhecido pelo termo storytelling.
Contar histórias não é nenhuma novidade. Harari (2011) credita, entre outros, a capacidade
de contar histórias como decisiva para que a espécie Homo sapiens se impusesse sobre os Homo
neanderthalensis, ou neandertais: os gritos que significavam “cuidado com o leão” foram
substituídos por histórias sobre a força, a coragem e a estratégia do leão.
No mundo corporativo, contar histórias serve para reforçar o comportamento desejado, uma
vez que fornecem exemplos de comportamentos que devem ser seguidos. Também chamada de
“catequese”, por se tratar de algo que deve ser feito de forma repetitiva e interessante.
Ricardo Fonseca, especialista nesse tema, em depoimento direto ao autor, explica que
storytelling significa “identificar e compartilhar histórias, mitos, situações e comportamentos que
fazem parte da linha de tempo e evolução da empresa, facilitando o engajamento e o alinhamento
de crenças, normas, valores e direção”. Ao se criar uma identidade e uma razão para pertencimento
entre os colaboradores, surgirá um senso de lealdade e orgulho, e isso proverá consistência e
alinhamento que poderão servir de pilar para o crescimento e o sucesso organizacional.
Trata-se de uma ferramenta muito eficaz para o engajamento de colaboradores e, ao mesmo
tempo, para a construção ou a mudança de uma cultura organizacional.
Fonseca enumera os elementos de uma narrativa eficaz:
 Cenário – É o “pano de fundo” da história, ou seja, onde ela acontece.
 Trama – Elemento estrutural da história, que também deve apresentar coerência com o
cenário e os personagens.
 Personagens – Podem ser vários, mas um deles deve ser o principal, que pode ser centrado
no contador da história, ou não.

Ressalta que o personagem mais comum é o “herói”, e a trama mais tocante é a “jornada do
herói”, lembrando que não há boa história sem que se identifiquem pontos da fragilidade humana:
medo; derrota; erro; e, depois, a superação.
Alguns líderes lançam mão dessa ferramenta e têm alcançado os excelentes resultados: Jeff
Bezos, fundador da Amazon, e atualmente um dos homens mais ricos do mundo, muitas vezes
conta a história de como criou o primeiro escritório da empresa em uma garagem. Isso reforça na
empresa a sua veia empreendedora e não deixa que esse traço cultural se perca. Independentemente
dos rumos estratégicos, a garagem do Jeff sempre estará lá, estimulando o empreendedorismo e a
iniciativa interna.
Você já imaginou uma história construída por você divulgar os valores e significados nos
âmbitos pessoais, profissionais, organizacionais e corporativos?

62
Líderes como agentes da cultura
Certamente, existem muitas formas de capacitação para alinhar competências à estratégia e à
cultura desejada. É possível criar e realizar processos de aprendizagem que discutam clara e diretamente
a cultura e os valores da empresa, assim como também se pode fazer por meio de capacitação indireta.
Muitas empresas realizam oficinas – workshops – sobre os seus valores, especialmente nos
processos de integração de novos colaboradores ou quando passaram por uma transformação
cultural e precisam divulgar a nova declaração de valores.
Já a forma indireta ocorre quando a empresa realiza treinamentos para discutir um tema que
está relacionado aos valores e à cultura, mas não se discute a questão da cultura per se.
A cultura corporativa é principalmente disseminada por meio do exemplo pessoal dos seus
líderes, dos seus estilos gerenciais, como tomam as suas decisões e, principalmente, como tratam os
seus colaboradores no dia a dia.
Organizações têm feito um enorme esforço nas últimas décadas para capacitar os seus
executivos para serem melhores gestores, para liderar e trabalhar em equipe. Cultura e estilo
gerencial estão intimamente ligados. Se a estratégia é atuar no mercado de commodities, o que em
geral é um mercado de margens apertadas e necessita de controles rigorosos, o estilo gerencial e os
processos de gestão devem ser condizentes. Por outro lado, se a estratégia for de relacionamento
com cliente, mais uma vez o estilo gerencial e os processos de gestão devem ser coerentes.
Os gestores devem ter as competências necessárias para o processo e o estilo requeridos pela
estratégia da empresa. Infelizmente, quando as empresas tratam esses processos como atividades
separadas, o resultado pode ser frustrante. Quando alinhadas, é sinérgico!

63
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projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2018.

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WATSON Jr., Thomas J. Uma empresa e seus credos, as ideias que ajudaram a construir a IBM. New
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67
Bibliografia recomendada
CORREA, Cristiane. Sonho grande. São Paulo: Sextante, 2013.
Este livro conta a história da criação da Ambev/AB Inbev, hoje a maior cervejaria do mundo,
que produz uma de cada três cervejas. Conta desde a aquisição da Brahma, depois a
Antarctica, etc. Muito interessante e fácil de ler.

KOTTER, John P. Liderando mudanças. São Paulo: Campus Elsevier, 2013.

KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O coração da mudança: transformando empresas com a força
das emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
Estes dois livros do John Kotter são considerados dois clássicos no setor de “mudanças”, que
precisam ser lidos por quem quer entender da arte da mudança organizacional. O primeiro
deles explica a metodologia de Kotter, e o segundo, além de atualizar, inclui casos muito
interessantes para a aprendizagem.

REIS NETO, Almiro dos. Cultura organizacional de resultados: casos brasileiros. Rio de Janeiro,
QualityMark, 2019.
Este livro explica o que é cultura organizacional e porque se tornou um importante tema
dos cursos de MBA das melhores escolas de gestão do mundo. Em seguida, apresenta o
relato das culturas de oito empresas brasileiras e como fazem a gestão deste importante
tema, escrito pelos executivos das próprias empresas. São elas: Arquitetura Roberto Loeb,
Embrapa, Fundação Roberto Marinho, Hospital Albert Einstein, In Loco, Itaú
Unibanco, Magazine Luiza e Terral.

RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. Rio de Janeiro: LeYa, 2012.
Leia este livro se você quer entender como funcionam as melhores startups do mercado,
aquelas que deram certo.

SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. New York: Jossey-Bass, 1992.
Este livro é clássico na área de cultura organizacional, e o autor fornece conceitos básicos
nesta importante área.

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PROFESSOR-AUTOR
Almiro dos Reis Neto é consultor e presidente da
Franquality Consultoria e ex-presidente da Associação
Brasileira de Recursos Humanos do Estado de São Paulo
(ABRH-SP). É engenheiro de Produção, pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), e pós-
graduado em Gestão de Recursos Humanos, pela Université
d'Aix-en-Provence, França. Foi diretor do McDonald’s e do
Grupo Hay. É especialista nas áreas de gestão de competências,
coaching para altos executivos e desenvolvimento de lideranças,
mudança e cultura organizacional.
Conduziu palestras e workshops em organizações como o
Congresso Mundial de Treinamento & Desenvolvimento;
Congresso Brasileiro de RH (CONARH); Encontro Sul
Americano de RH (ESARH); Congresso e-Learning Brasil; Associação Brasileira de Franchising
(ABF); Confederação Nacional dos Diretores Lojistas; Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP); e Poli-USP. E atua como professor do
MBA, da FGV, desde 2015.
Em 2009, recebeu o título de “Empresário de destaque de Recursos Humanos” do Top of
Mind de RH. Em 2015, recebeu o título de “Empreendedor em RH”, concedido pela Revista Gestão
RH. É autor dos livros “Cultura organizacional de resultados: casos brasileiros” e “Consultoria de
campo em franquias e redes de varejo”; revisor técnico da edição brasileira do livro “O líder coach”,
de David Peterson; e coautor dos seguintes livros: “Recursos humanos: transformando pela gestão”,
com o capítulo “Gestão da cultura organizacional”; “Desenvolvimento acelerado de talentos nas
organizações de alta performance”, com o capítulo “Coaching e mentoring”; “Manual de gestão de
pessoas e equipes”, com o capítulo “Avaliação de potencial e competência”; “Manual de T&D”, com
o capítulo “Profissionais com certificação de qualidade”; e “O estrangeiro no Brasil”, com o capítulo
“Competência intercultural como vantagem competitiva”. E entre seus clientes estão Basf, Bayer,
Caio, Carrefour, COFCO, Copersucar, Duratex, Gerdau, HTB, Melitta, Metrô de São Paulo,
OdontoPrev, Oi, Petrobras, Santander, SAP, Suzano, Vale, Visa e Votorantim.

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