ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual

Estudante: Layse Pinho e Sousa

Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum

Turma: 0623-2

Questão1
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição?

As razões fundamentais para o sucesso da transição da abordagem preditiva para ágil por meio do
Scrum na Mayden foram:

O reconhecimento da Mayden de que o método preditivo de execução dos projetos não estava
funcionando. O primeiro passo para um bom início de transição foi a aceitação da necessidade de
mudança, seja quando o CEO salientou que a reputação da Mayden em responder às necessidades
dos clientes configurava uma tentativa de ser flexível, dentro de um ambiente cascata, ou quando o
diretor de operações identificou o acúmulo de trabalho ao longo do tempo com poucas entregas,
falta de variedade de habilidades e prejudicando o ambiente de equipe. Foi criado um ambiente com
mente aberta para a mudança, que é um dos pressupostos da metodologia ágil.

O interesse no ágil por parte de várias pessoas da equipe de desenvolvimento. O surgimento da

oportunidade de desenvolver um produto completamente novo, motivou a equipe a tentar outra
abordagem. O interesse de Cullinford em estudar o Scrum e transmitir sua experiência para
convencer o executivo. A rápida aceitação do Scrum por parte do diretor de operações, Chris
Eldridge, por ver, uma série de semelhanças significativas com manufatura enxuta em função de sua
experiência nas áreas. Assim que executivo da empresa a viabilizar treinamentos para a equipe a
confiança no processo aumentou. Principalmente após o entendimento, por parte da equipe de
gestão da empresa, dos conceitos do Scrum e da visão de todos os níveis da organização dos
benefícios que poderia trazer. Desenvolveu-se entusiasmo nos gerentes, equipe de suporte e na
equipe de desenvolvimento. Nota-se outro pressuposto de agilidade, com o desenvolvimento de
competências, aprendizado e adaptação em contexto de mudança.

Por fim, os resultados obtidos em toda a empresa com a implantação do Scrum são a maior razão
para o sucesso da transição. Estes só foram possíveis devido ao compromisso e disponibilidade de
suporte por parte de toda a empresa. Houve melhoria da moral e do ambiente de trabalho, pois foi
possível liberar a responsabilidade única do líder do projeto dando autonomia à equipe, gerando
maior interesse, melhor distribuição de habilidades e melhor qualidade do desenvolvimento.
Aumento de engajamento gerado pela melhoria de comunicação em todos os níveis: equipe de
desenvolvimento, Scrum Master e Product Owner. As partes interessadas passaram a visualizar todo
o processo devido ao compromisso com entregas a cada sprint. O cliente passou a obter o que
deseja mais rapidamente e com mais qualidade, devido às revisões ao longo do processo. Redução
de custos com as alterações. Os gerentes passaram a contribuir mais com gerenciamento das
tarefas ao invés de perder tanto tempo com gerenciamento de funcionários.

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 Questão 2
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão
sobre o tamanho de sprints?

O Scrum Guide sugere que o sprint tenha duração de uma a quatro semanas, visto que é um
período fixo como se fosse um miniprojeto. O mercado tem optado pela duração média de duas a
três semanas. Na decisão sobre o tamanho de sprints deve ser considerado o critério motivacional.
Esse tempo fixo induz à motivação da equipe, pois os prazos impactam na alocação dinâmica da
atenção, como descrito pela teoria motivacional temporal (STEEL; KONIG, 2006).

Sprints menores estão associados a ambientes de muita mudança, com entregas, feedbacks e
geração de valor mais rápidos. Sprints de quatro semanas são indicadas para ambientes com menor
volatilidade, onde se tem sobrecarga menor, por ter menos revisão e permite trabalhar mais tempo.
Os Product Owner tendem a desejar sprints menores, assim como as equipes tendem a preferir
sprints de maior duração e com um desenvolvimento mais sustentável.

Um dos critérios utilizados para a decisão sobre o tamanho das sprints é a seleção dos itens que
farão parte dela, o sprint backlog, que o time de desenvolvedores se compromete a entregar. A lista
inicial de funcionalidades pretendidas, priorizada pelo PO junto aos stakeholders, é refletida nos itens
do product backlog. O time de desenvolvedores decide a duração das sprints em função de como vai
produzir as funcionalidades para transformá-las em incremento.

Outro critério a ser considerado é quanto à qualidade da entrega. A escolha da Mayden por sprints
quinzenais visou a entrega de produto com qualidade superior através da identificação de defeitos
no início do processo e revisões ao final de cada sprint.

Também deve-se levar em consideração a rapidez de retorno e dos ciclos de aprendizagem. Quanto
mais curtas as sprints, mais rápidos são os retornos para a empresa e intelectuais para a equipe. O
incremento de conhecimento a cada sprint agrega valor ao produto. Consequentemente a empresa
obtém retorno com entregas mais eficazes.

O tamanho da sprint também deve considerar os riscos de custo e esforço. Com a estruturação do
processo e ritmo regular das equipes, alterações tenderam a ser mais rápidas e, portanto, mais
econômicas, com menor impacto em outros projetos, evitando retrabalho. Sprints mais curtas
podem limitar os riscos.

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Questão 3
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a
manufatura enxuta?

As semelhanças do Scrum com manufatura enxuta são representativas. Dentre elas vale a pena
destacar:

• O Scrum assim como a manufatura enxuta, também conhecida como Lean, considera que o
que vale são as tarefas realizadas.

• Assim como o Lean, o Scrum visa gerar valor para os clientes. O foco no cliente é prioridade
e destaca a busca constante pela qualidade e maior rapidez na entrega de recursos ao
cliente

• A redução de retrabalho e, consequentemente, de desperdício de tempo e dinheiro, através

do acompanhamento do desenvolvimento do produto pelo cliente, identificando defeitos e
apontando melhorias ao longo do processo.

• A aprendizagem contínua é premissa para a manufatura enxuta e reflete-se no

comprometimento do Scrum em fazer entregas incrementais com foco na manutenção de
bom ritmo de entregas.

• A distribuição de habilidades entre os membros da equipe, maior capacitação e participação

da equipe nas abordagens das histórias também se assemelham com a busca constante pela
qualidade preconizada pela manufatura enxuta.

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 Questão 4
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como Scrum master (ou mesmo product owner)
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você
concorda? Justifique a sua resposta.

As pessoas que atuam como coaches tendem a garantir que não haja mudanças nas práticas do
Scrum, por isso sugerem que não há necessidade de haver gerentes de projetos, pois o Guia Scrum
não prevê o papel de gerente de projetos. Porém defendem essa tese apenas sob a ótica de
metodologia ágil.

Concordo com aquelas que não eliminam a necessidade do gerente de projetos, apenas pelo fato do
Scrum não o abordar. Entendo que tanto a abordagem ágil como a tradicional têm demandas
específicas e atuam em cenários distintos, onde cada papel tem seu valor, seja o Gerente de
Projetos na abordagem tradicional, ou seja Scrum master e o Product owner na abordagem ágil.

O Scrum, por ser uma abordagem ágil, prima pelo autogerenciamento da equipe, por isso a
distribuição de funções deve ser uma decisão em conjunto. A cada iteração eventualmente pode
surgir a necessidade de uma liderança, porém de forma sutil e transitória, devido à maior ênfase na
colaboração entre pares. As habilidades da equipe são distribuídas de forma a agregar valor ao
conjunto, não devendo haver heroísmo individual ou poder hierárquico. Requer a combinação de
talentos, experiências e visões de pessoas de diferentes domínios e origens. Da mesma forma o
planejamento das atividades é decidido em comum acordo e com contribuição dos Stakeholders ao
longo dos sprints.

No modelo de gerenciamento de projetos tradicional, nota-se um padrão de comando e controle. O

gerente de projeto exerce um papel de liderança ao atribuir as tarefas de cada um da equipe no
organograma. A equipe pode ser definida por ele ou por destaque de especialistas da organização.
Alguns projetos demandam esse tipo de abordagem.

Assim, o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento de projetos elimina a necessidade de

gerente de projetos apenas na metodologia ágil, devido ao seu alinhamento com conceitos de
flexibilidade às mudanças e entrega de valor constante, aos quais o gerente de projetos tradicional
não está habituado. Se assim o fosse, deixaria de ser considerado um gerente de projetos, mas sim
um Scrum master ou até mesmo um Product Owner, a depender do papel que exerça na equipe ágil.
O papel do Gerente de Projetos é imprescindível na metodologia tradicional e garante o
gerenciamento adequado a abordagens que pressupõem uma gestão mais centralizada, onde não é
possível fazer entrega de valor ao cliente antes da conclusão de todas etapas.

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Questão 5
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha.
Todos frameworks visam dar sentido ao pensamento sistêmico que é necessário para integrar
equipes de Scrum escalado. Todos são parecidos, mudam alguns papéis e cerimonias. Por isso
optaria pelo Scaled Agile Framework - SAFe, por ser o mais utilizado, e montaria o plano de
implantação do framework Scrum na minha empresa como um todo conforme descrito a seguir.
No grupo de empresas em que trabalho, creio que a metodologia Scrum poderia ser implantada na
empresa que está voltada para a área de montagem industrial. Está prevista a interligação de
trechos de tubulação com um novo tipo de tecnologia em um terminal de abastecimento de
combustíveis ainda em fase de construção. Será possível ter entregas de valor (trechos de
tubulação novos) com sprints de 3 semanas em cada trecho por disciplina.
Como o objetivo da escalada Scrum é a entregar valor com mais de uma equipe rodando ao
mesmo tempo, o Plano deve prever inicialmente o treinamento de todos níveis hierarquicos em
Scrum, assim como feito na Mayden, para a adequação do Mindset da organização.
A seguir implantar o Scrum em um projeto piloto em primeiro momento para ganhar disciplina,
prática, entendimento dos desafios envolvidos e provar que pode haver um projeto bem sucedido.
Apenas após ganhar prática no Scrum a empresa poderá escalar de uma maneira organizada. Ao
trabalhar em escalas, o SAFe continua apresentando os papéis de Scrum Master, Product Owner e
equipe de desenvolvedores. Como o objetivo é trabalhar com várias equipes ART (Agile Release
Train), o próximo passo seria a definição em conjunto das equipes e dos papéis em cada uma, de
forma a garantir a maior entrega de valor possível ao cliente. Tratam-se de equipes que
trabalharão juntas para entregar um incremento, a interligação do terminal, nos chamados ciclos
de PI (Product Increments). Cada equipe da ART pode ser composta por 20 pessoas, 5 em cada
disciplina, e para cada uma deve ser feito treinamento e definição de papéis:
1. Civil
2. Tubulação
3. Eletromecânica
4. Jateamento e pintura
No PI planning, reunião que acontece antes de cada PI, deverá ser feita a análise das
interdependências das equipes. Por exemplo, como a equipe de civil preparará as bases para
receber o trecho de tubulação, que será conectado, jateado e pintado a seguir.
Após entregue o primeiro PI, que levará cerca de 5 iterações (sprints), será necessário o Product
Owner avaliar junto aos stakeholders o incremento entregue (trecho de tubulação com nova
tecnologia), bem como entre as equipes avaliar as melhorias necessárias para os próximos ciclos.
Á medida que o sistema for crescendo, com a assinatura de novos contratos, surgirão as figuras do
SA (System Architect), responsável pela arquitetura, do RTE (Release Train Engineer) como o
Scrum Master dos Scrum Masters e do PM (Product Manager) como o Product Owner dos Product
Owners.

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 Referências bibliográficas

ECLASS FGV. Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum, 2023. (Apostila de

aula). Disponível em: <https://ls.cursos.fgv.br/d2l/home/561958>. Acesso a partir de
18/06/23.

BARCAUI, A. Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2023.