CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGÓCIOS
SALÃO DE BELEZA HONEY

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo

São Paulo
2006
 CLAUDENIR CHINSKI

PLANO DE NEGÓCIOS
SALÃO DE BELEZA HONEY

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo

Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx

São Paulo
2006
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha esposa Fabiana Marra pela motivação e paciência neste momento decisivo
e enriquecedor da minha vida pessoal, acadêmica e profissional. Gostaria de agradecer
também o orientador Prof. Dr. Roberto Marx pela dedicação durante o processo de elaboração
deste trabalho.
 RESUMO

Este trabalho apresenta um plano negócio para estabelecer uma empresa, neste caso um salão
de beleza, denominado Salão de Beleza Honey. Um plano de negócio bem elaborado é
fundamental para o sucesso da nova empresa, pois o empreendedor pode avaliar o novo
empreendimento do ponto de vista mercadológico, da concorrência, técnico, do planejamento
financeiro, jurídico e organizacional ainda no papel e ao mesmo tempo poder adaptar as
exigências do ambiente empresarial. Podem também avaliar a evolução do empreendimento
ao longo de sua implantação, para cada um dos aspectos definidos no plano de negócio, o
empreendedor poderá comparar o previsto com o realizado, facilitar a obtenção de
empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras para nova empresa ou para
expansão do negócio. O plano de negócios para a Salão de Beleza Honey se sustenta nas mais
variadas áreas de conhecimento, tais como: planejamento estratégico, marketing, engenharia
econômica, recursos humanos, qualidade, gestão de serviços, gestão financeira, gestão
comercial, etc. Com base nestas técnicas, o plano de negócio para a Salão de Beleza Honey
objetiva avaliar a viabilidade comercial e financeira do novo empreendimento e
conseqüentemente verificar se o retorno financeiro de se investir neste empreendimento é
maior em relação a opção de aplicar esse mesmo capital no mercado financeiro ou vise-versa.
 LISTA DE ANEXOS

Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza ................................................ 55

 LISTA DE FÓRMULAS

Fórmula 1 – Fórmula para Formação do Preço de Venda do Serviço...................................... 29

Fórmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................. 51
Fórmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL).............................................................................. 51
Fórmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack) ................................................................ 52
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 - Projeto do Salão de Beleza ................................................................................. 18

Ilustração 2 - Logomarca do Salão de Beleza Honey............................................................... 19
Ilustração 3 – Modelo de Cartão de Visita e Papel de Carta do Salão de Beleza Honey......... 19
Ilustração 4 – Mapa de Dispersão dos Concorrentes................................................................ 34
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição dos Profissionais de Beleza por ocupação........................................ 22

Gráfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de salões de beleza.................. 23
Gráfico 3 – Pirâmide Populacional do Butantã ........................................................................ 26
Gráfico 4 – Matriz de Segmentação de Mercado ..................................................................... 38
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Possíveis públicos-alvos para o Plano de Negócios ..............................................11

Tabela 2 – Modelo de Plano de Negócios ................................................................................ 13
Tabela 3 – Quadro Resumo dos serviços prestados ................................................................. 16
Tabela 4 – Recursos humanos necessários para o salão de beleza........................................... 17
Tabela 5 – Recursos de hardware necessários para o empreendimento ................................... 17
Tabela 6 – Crescimento do setor de beleza versus a indústria em geral .................................. 20
Tabela 7 – As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza .................................... 21
Tabela 8 – População do Butantã ............................................................................................. 25
Tabela 9 – Renda da população do Butantã ............................................................................. 25
Tabela 10 – Indicadores Habitacionais e Saneamento ............................................................. 25
Tabela 11 – Indicadores Educacionais dos Chefes de Famílias ............................................... 26
Tabela 12 - Projeção de Vendas Semanal de Serviços............................................................. 30
Tabela 13 - Projeção de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual................................. 31
Tabela 14 - Tabulação dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo ................................... 33
Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessário e Investimento Inicial ....43
Tabela 16 - Investimento Inicial Necessário em Hardware...................................................... 44
Tabela 17 - Projeção das Despesas com Recursos Humanos................................................... 45
Tabela 18 - Projeção de Despesas com Vendas e Marketing ................................................... 45
Tabela 19 – Projeção Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variáveis........................... 46
Tabela 20 - Projeção do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016 .................................. 47
Tabela 21 - Projeção do Fluxo de caixa de 2006 a 2016.......................................................... 48
 LISTA DE SIGLAS

ABIHPEC - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos

FIESP - Federação das Indústrias de São Paulo
MPE – Micro e Pequenas Empresas
TIR – Taxa Interna de Retorno
TMA – Taxa Mínima de Atratividade
SEBRAE/SP - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo

SEBRAE/PR - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná

SWOT – Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças)
VPL – Valor Presente Liquido
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................1
1.1 Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso ..........................................................1
1.2 Introdução ao Trabalho..............................................................................................2
2 REVISÃO DE LITERATURA.............................................................................................3
2.1 Introdução ao Empreendedorismo.............................................................................3
2.2 Planejamento Estratégico ..........................................................................................5
2.3 Plano de Negócios .....................................................................................................7
2.3.1 A importância do Plano de Negócios ................................................................. 7
2.4 Procedimentos para elaboração de um Plano de Negócios .....................................11
2.5 Modelo proposto para elaboração do Plano de Negócios do São de Beleza Honey13
3 INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO ..........................................14
3.1 Dados da Empresa ...................................................................................................14
3.2 Dados dos Dirigentes...............................................................................................14
3.3 Previsão para o Inicio das Atividades......................................................................14
3.4 Definição do Negócio..............................................................................................14
3.5 Chaves para o Sucesso.............................................................................................14
3.6 Necessidade do Mercado a ser Atendida.................................................................15
3.7 Visão da Empresa ....................................................................................................15
3.8 Missão da Empresa..................................................................................................15
3.9 Serviços oferecidos pelo Salão de Beleza Honey....................................................16
3.10 Estrutura do Empreendimento .................................................................................17
3.10.1 Recursos Humanos ........................................................................................... 17
3.10.2 Recursos de Hardware ...................................................................................... 17
3.10.3 Projeto do Salão de Beleza ............................................................................... 18
3.11 Identificação Visual do Salão de Beleza Honey......................................................19
4 ANÁLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZÃO........................................................20
4.1 Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil.........................................................20
4.2 Segmentação do Mercado de Salões de Beleza.......................................................22
4.3 Local escolhido para o Salão de Beleza Honey.......................................................23
4.3.1 Inventário Comercial do Local ......................................................................... 24
4.4 Dados Socioeconômicos do Mercado-Alvo ............................................................24
4.4.1 População do Butantã ....................................................................................... 25
 4.4.2 Renda da População do Butantã ....................................................................... 25
4.4.3 Indicadores Habitacionais e Saneamento ......................................................... 25
4.4.4 Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias ........................................... 26
4.4.5 Pirâmede Populacional do Butantã................................................................... 26
4.4.6 Justificativa da Escolha do Lugar..................................................................... 26
4.5 Público Alvo do Salão de Beleza Honey.................................................................27
4.5.1 Perfil do Público Alvo ...................................................................................... 27
4.5.2 Idade do Público Alvo ...................................................................................... 28
4.5.3 Necessidades do Público Alvo a ser Atendida ................................................. 28
4.5.4 Projeção de Vendas .......................................................................................... 29
4.6 Análise da Concorrência..........................................................................................32
4.7 Fornecedores............................................................................................................35
5 PLANO DE MARKETING................................................................................................37
5.1 Posicionamento do Salão de Beleza Honey ............................................................37
5.2 Diferencial Competitivo do Serviço do Salão de Beleza Honey.............................39
5.3 Estratégia de Promoção ...........................................................................................40
5.4 Estratégia de Serviços..............................................................................................41
6 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................42
6.1 Investimento Total Necessário: Capital de Giro e Investimento Inicial..................43
6.2 Investimento Inicial Necessário em Hardware........................................................44
6.3 Projeção das Despesas com Recursos Humanos .....................................................45
6.4 Projeção das Despesas com Vendas e Marketing....................................................45
6.5 Projeção dos Custos Fixos e Variáveis....................................................................46
6.6 Projeção do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016 ......................................47
6.7 Projeção do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016 ...........................................................48
6.8 Análise Financeira do Empreendimento..................................................................49
6.8.1 Metodologias de Avaliação da Viabilidade Financeira do Empreendimento .. 49
6.8.1.1 Método do Valor Presente líquido (VPL) .................................................... 49
6.8.1.2 Método da Taxa Interna de Retorno (TIR)................................................... 49
6.8.1.3 Método do Período de Retorno do Capital (Payback).................................. 50
6.8.1.4 Taxa Mínima de Atratividade (TMA) .......................................................... 50
6.8.1.5 Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado...................................................... 50
6.8.2 Aplicação dos Métodos de Análise de Investimento no Plano de Negócios....51
6.8.2.1 Análise do Projeto pelo método da Taxa Interna de Retorno (TIR)............. 51
 6.8.2.2 Análise do Projeto pelo método do Valor Presente Liquido (VPL) ............. 51
6.8.2.3 Análise do Projeto pelo método do Prazo de Retorno do Capital PayBack 52
7 CONCLUÇÃO....................................................................................................................53
ANEXOS..................................................................................................................................55
REFERÊNCIA BIBILOGRÀFICA.........................................................................................56
 1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Estrutura do Trabalho de Conclusão de Curso

O presente trabalho esta divido em 9 capítulos.

O primeiro capitulo apresenta o tema abordado neste trabalho, sua importância, bem
como o seu objetivo.

O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura sobre os principais pontos -

Empreendedorismo, Planejamento e Plano de Negócios – que fazem parte do contexto do
estabelecimento de uma microempresa.

No do terceiro capítulo, começa a desenvolver o Plano de Negócios abordando

primeiramente aspectos gerais sobre o empreendimento, tais como: missão da empresa, visão
da empresa, serviços prestados, estrutura necessária, identidade visual, etc.

O quarto capítulo faz uma análise do mercado no qual a empresa vai atuar, apresenta
dados socioeconômicos da região onde vai ser instalado o salão de beleza, descreve o perfil
do público-alvo, analisa a concorrência e fornecedores.

O quinto capítulo explana as ferramentas de marketing que a empresa vai adotar

frente ao mercado-alvo e concorrência.

O sexto capítulo trata das finanças da empresa, ou seja, investimentos necessários,

demonstrações financeiras, apresentação do método de análise de viabilidade de projetos e
aplicação do mesmo na avaliação da melhor opção de investimento.

O sétimo capítulo traz conclusões sobre o trabalho.

Por fim, são apresentados os anexos e as referências utilizadas para a realização do

trabalho.
 2

1.2 Introdução ao Trabalho

A criação de negócios é uma das causas da prosperidade das nações. Com ela, inova-
se, geram-se oportunidades, empregos e riquezas. A existência de indivíduos dispostos aos
riscos de empreender é um dos pilares do desenvolvimento econômico.

O Brasil, segundo o SEBRAE/PR, ficou em terceiro lugar no ranking mundial de

paises empreendedores com 6,3 milhões de pessoas envolvidas com o negócio próprio,
ficando apenas atrás dos Estados Unidos e China. Por outro lado, o Brasil tem um dos
ambientes mais desfavoráveis para o estabelecimento de um novo negócio. Nosso índice de
mortalidade empresarial gira em torno de 49%, para empresas com até 3 anos de vida, contra
10% nos Estados Unidos, ou seja, de cada 10 empresas 4,9 fecham as portas antes de
completarem 3 anos de vida.

Uma das principais causas da baixa expectativa de vida das MEP – Micro e Pequenas
Empresas - no Brasil é a falta de planejamento e falha gerencial na condução do negócio.
Problema que começa antes da abertura do negócio em conseqüência de um Plano de
Negócios deficitário que levou o empreendedor a não analisar de forma correta e
previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como o grau de
concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença potencial de consumidores,
produtos/serviços a serem oferecidos ou um plano de contingência para momentos difíceis.

Diante deste cenário, o Plano de Negócios torna-se peça fundamental para o sucesso
do novo empreendimento, pois por meio dele, o futuro empreendedor poderá visualizar em
detalhes toda a operação da empresa: finanças, logística, marketing, vendas, recursos
humanos, clientes, concorrência, etc. Um bom Plano de Negócios pode reduzir drasticamente
a probabilidade de uma empresa ter vida curta.

O presente trabalho objetiva desenvolver um completo Plano de Negócios, com base

nas diversas áreas do conhecimento acadêmico, para subsidiar a tomada de decisão entre
investir na abertura de uma microempresa que oferecerá serviços de beleza ao público
feminino e masculino por meio de um salão de beleza denominado Salão de Beleza Honey na
região do Butantã ou investir no mercado financeiro.
 3

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Introdução ao Empreendedorismo

O empreendedorismo faz parte da índole brasileira. Segundo estudo publicado pelo
jornal americano US Today "Global Entrepreneurship Monitor" o Brasil é considerado o
país mais empreendedor do mundo, sendo o brasileiro um empreendedor nato.

O termo Empreendedorismo é oriundo da tradução do termo Entrepreneurship,

utilizado especificamente para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil,
suas origens, seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuação. Conforme
afirma Dolabela (1999), o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa
aos fatos e tem uma visão futura da organização.

De acordo com Joseph Schumpeter et al. Dornelas (2001, p.37), "O empreendedor é
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e
serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos
e materiais.”.

De acordo com Gerber (1990, p.22): “... a personalidade empreendedora transforma a

condição mais insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o visionário
dentro de nós. O sonhador. A energia por trás de toda atividade humana. A imaginação que
acende o fogo de futuro. O catalisador das mudanças. Trata-se de uma personalidade criativa,
sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando
possibilidades em probabilidades, caos em harmonia”

Quando analisamos as várias denominações para o termo empreendedorismo,

verificamos que todas elas têm em comum alguns aspectos, que são;
z Estar sempre à busca de oportunidades;
z Iniciativa, pro atividade;
z Persistência;
z Comprometimento;
z Saber correr riscos calculados;
z Saber estabelecer metas;
z Buscar informações;
 4

z Planejar e monitorar sistematicamente;

z Capacidade de persuasão e de formar rede de contatos;
z Independência e autoconfiança;
z Ser criativo na solução de problemas;
z Alta capacidade de análise;
z Ser otimista e automotivado;
z Ser flexível;
z Saber administrar suas necessidades e frustrações;
z Manter a auto-estima, mesmo em situações de fracasso;
z Ter prazer em realizar o trabalho e em observar o seu próprio crescimento
empresarial;
z Ser capaz de administrar bem o tempo, e acima de tudo;
z Conhecer muito bem o ramo que atua.

O Empreendedorismo pode ser relacionado ao que Schumpeter (1985) descreve como

a maior contribuição do empreendedor para a formação da riqueza de um país, num processo
que por ele é chamado de “destruição criativa”. A partir deste conceito afirma que toda e
qualquer evolução na sociedade capitalista, independentemente, tem seu cerne nas
modificações que o empreendedor impõe ao lançar novos produtos e serviços. A partir daí, o
termo empreendedor adquiriu um novo significado, tendo assim a sua figura claramente
ligada à inovação, criação e desenvolvimento de novos modelos de negócios. Ainda segundo
o autor, os empreendedores são capazes de substituir um produto já consolidado, geralmente
mais caro e não tão eficiente, por um outro de custo menor e de eficiência senão maior,
superior, identificando assim novas oportunidades de negócio, gerando mais riquezas, não
rompendo totalmente com a estrutura mercadológica anterior.

O lado negativo do Empreendedorismo é que os índices de mortalidade das Pequenas e

Médias Empresas no Brasil são elevadíssimos: segundo relatório do SEBRAE/SP (2003), o
número de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operação,
passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de
operação. Entre as principais razões, destaca-se a falta de preparação do empreendedor para
gerenciar com eficiência a sua empresa, insuficiência de capital, além de dificuldades
pessoais do candidato a empresário.
 5

Em geral, busca-se através do Empreendedorismo desenvolver um projeto acerca de

uma oportunidade de mercado percebida, nem sempre com muita clareza, pelo empreendedor
em questão.

2.2 Planejamento Estratégico

A importância da realização do planejamento nas empresas traduz-se na necessidade
da organização transcrever idéias sobre uma oportunidade identificada. Para que este
planejamento seja realizado com segurança, é necessário que se faça um levantamento e uma
análise das informações e previsões que influenciarão na concretização destas idéias.

Conforme Oliveira (2004, p. 35), “o planejamento estratégico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem
condições e meios de agir sobre variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma
influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é
executado pela empresa independentemente da vontade específica de seus executivos”.

Kotler (2000 p. 72) destaca o seguinte sobre o planejamento orientado para o

mercado: “O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável de objetivos, habilidade e recursos da organização e
suas oportunidades de mercado. O propósito do planejamento estratégico é moldar e
remodelar os negócios e produtos da empresa de maneira que alcancem o lucro e o
crescimento visados”.

A eficácia de um planejamento estratégico de sucesso, a longo-prazo, para Porter

(1989), depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta e
impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para manter a vantagem
competitiva no longo prazo é preciso testar permanentemente a concepção de negócio frente
aos cenários futuros que puderem ser antecipados para o ambiente de negócios da própria
organização.

Conforme podemos ver em Oliveira (2004), o início de um trabalho de planejamento

estratégico compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até
que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes principais. Além
disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez
 6

uniformizado este conhecimento, passa-se para uma fase de construção de cenários futuros
que estruturem as incertezas que as mudanças estão provocando nos negócios. Finalmente, o
conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a
necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem
competitiva desejada. O plano estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados
numa base temporal para implementar estes ajustes.

Definindo-se o planejamento do negócio, o mercado deverá ser determinado e

segmentado, de forma que o esforço de marketing a ser utilizado seja bem dimensionado para
ter o impacto correto com o seu respectivo público alvo, o qual já deverá ser determinado
durante a pesquisa de mercado.

Para analisar o processo de elaboração de estratégia de negócios, Hax e Majluf (2000)

sugerem levar em conta os seguintes aspectos:

z Estratégia explícita x implícita: diz respeito ao grau de clareza que a estratégia é

comunicada internamente dentro da organização e externamente, aos agentes
interessados;
z Processo analítico formal x abordagens comportamentais: discute até que ponto o
processo de formação da estratégia pode ser formalizado, baseado em ferramentas
analíticas e metodologias ou, por outro lado, ser baseado no comportamento de múltiplos
objetivos da organização;
z Estratégia como um padrão de ações passadas x planos futuros: a estratégia
moldando exclusivamente a direção futura da organização em oposição a um padrão de
ações proveniente de decisões passadas da organização;
z Estratégia deliberada x emergente: a realização segue um curso intencionado de ação
ou é identificada em padrões ou consistências observados em comportamento passados,
sejam estes intencionados ou não.

Porter (1989) adota o modelos das 5 forças de mercado para orientar esta estratégia
por parte das empresas. Nele, estas forças existem para suprir a necessidade de estarem
sempre melhorando o posicionamento das organizações em relação aos concorrentes – em
busca do que o autor chama de “vantagem competitiva”. Para ele a vantagem competitiva
 7

surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores
e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. Isto vem de encontro com a idéia de
Kotler (2000) que afirma que a empresa que se posiciona como fornecedora de valor superior
para os mercados-alvo selecionados, irá atraí-los mais facilmente, graças aos seus preços
mais baixos ou a maiores benefícios que seus concorrentes, ganhando assim uma vantagem
competitiva.

Resumindo, o planejamento estratégico é de relevante importância para o sucesso

presente e futuro do empreendimento, pois e baseado nele que a empresa buscará atingir seus
objetivos e também saberá quais caminhos deverá tomar. Uma empresa sem um
planejamento estratégico não terá seus objetivos traçados e consequentemente não saberá
claramente qual será o melhor caminho a ser seguido para atingi-los. Num ambiente
competitivo pode significar a diferença entre estar no jogo ou estar fora dele, ou seja, falindo.
Como diz um ditado chinês “se você não sabe onde pretende chegar, qualquer caminho
serve”.

De acordo com o SEBRAE/SP (2003), uma das principais razões das pequenas e
médias empresas falirem, é a falta de planejamento no negócio antes e durante a gestão do
empreendimento. No Brasil isso ocorre principalmente por causa da cultura do imediatismo
em detrimento do planejamento de longo-prazo, fato que contribui para o alto índice de
mortalidade de empresas.

2.3 Plano de Negócios

2.3.1 A importância do Plano de Negócios

Segundo SAHLMAN (1998), importante professor da Harvard Business School,

poucas áreas tem atraído tanto interesse e atenção dos homens de negócios nos Estados
Unidos como os planos de negócios. Esse tema tem gerado os Estados Unidos inúmeras
publicações, que tratam deste tema. No Brasil, começa também a aparecer devido o advento
da internet e pela importância que as universidades estão dando ao assunto ao colocar em sua
grade curricular disciplinas voltadas ao empreendedorismo empresarial.

A elaboração de um Plano de Negócios ou Business Plan é uma etapa fundamental

para o empreendedor que deseja criar uma empresa, não somente pela sua utilidade na busca
 8

de recursos, mas principalmente, como forma de sistematizar suas idéias e planejar de forma
mais eficiente o seu negócio. Um plano de negócios bem feito aumentará muito as chances
de sucesso do empreendimento.

O Plano de Negócio auxilia o empreendedor encontrar o caminho certo para o futuro

da empresa, pois por meio da sua elaboração adquirimos conhecimento suficiente do tipo de
negócio, serviços que serão oferecidos, os objetivos perseguidos, quais tipos de clientes serão
atingidos, o ambiente do mercado, os preços, a concorrência, os recursos financeiros
necessários para abrir ou aumentar negócio bem como suas fontes de financiamento.

A existência de um Plano de Negócios reduz a probabilidade de morte precoce do

das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situações operacionais adversas serão
previstas no seu processo de elaboração, bem como a elaboração de planos de contingência.

Para Salim et al. (2001, p. 127): “É indispensável que a formatação da empresa esteja
feita de modo correto: isto quer dizer, que o negócio esteja completamente descrito e que seu
funcionamento esteja muito bem compreendido e, mais que tudo, fique muito bem
evidenciado que o mercado vai acolher bem o produto ou o serviço ou a solução da empresa
que está sendo imaginada.”.

De acordo com SEBRAE/SP (2003), o Plano de Negócio é uma ferramenta

fundamental para minimizar os riscos inerentes ao processo do estabelecimento de um novo
empreendimento ou da sua ampliação, pois não basta apenas sonhar, deve-se transformar
esse sonho em ações reais e mensuráveis para construir um empreendimento, é por meio do
Plano de Negócios é que se consegue atingir tal objetivo.

O ambiente competitivo no qual as empresas estão inseridas, esta sujeito a grandes

transformações e repleto de oportunidades e riscos. Para Hampton (1999) é exatamente nesta
nova forma de conduzir uma empresa, baseada no aproveitamento das tendências emergentes
do ambiente, que surgem as futuras direções da administração de uma empresa, uma vez que
a diferença entre reagir a uma ação ou prevê-la pode significar a própria sobrevivência da
empresa.
 9

De acordo com o relatório sobre a sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas

de 1 a 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o número de empresas que
fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operação, passando para 37% no
segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operação.

É importante ser capaz de conviver e sobreviver neste cenário de instabilidade. Os

riscos fazem parte de qualquer atividade e o empreendedor só precisa aprender a administrá-
los. Para Quadros (2004) é fundamental que o empreendedor, antes de qualquer coisa,
identifique-se com o seu modelo de negócio, pois assim seu grau de comprometimento será
substancialmente maior, fazendo com que ele reflita de maneira mais consciente a respeito
destes riscos. O empreendedor precisará saber para onde quer ir e o que se deseja fazer
realmente.

O Plano de Negócios deve ajudar a responder questões importantes relativas ao

negócio antes mesmo de seu lançamento, que são:
• Quem são as pessoas envolvidas?
• Qual é a oportunidade?
• Qual o contexto onde estará inserido o negócio?
• Quais os riscos?

Não são incomuns mudanças profundas no projeto ou até mesmo o abandono da

idéia inicial, quando se começa a pesquisar e checar as suposições iniciais para a montagem
do Plano de Negócios. É justamente aí que reside o valor de um bom plano, é muito mais
fácil modificar negócios que estão apenas no papel do que negócios que já estejam em pleno
funcionamento, com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos.

O Plano de Negócios pode também levar à conclusão de que o empreendimento deve

ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O desenvolvimento do
Plano de Negócios permitirá avaliar a viabilidade da implantação do empreendimento.

Neste sentido, caso o negócio seja inviável, por motivos econômicos, financeiro,
técnico ou de mercado, o empreendedor verificará esta conclusão “no papel” e não na prática,
após alguns meses de funcionamento da empresa, quando já investiu todo ou parte do seu
capital disponível para o empreendimento.
 10

Um estudo de portifólios de capital de risco feito pela Venture economics, Inc., revela
que 7% dos investimentos são responsáveis por mais de 60% dos lucros dos fundos de
investimento, informa BHIDE (2002b). Esse estudo demonstra dificuldade em conseguir
investidores para o negócio, pois são investir se terem real certeza eu o negócio será
lucrativo. Deve-se ter em mente que investidores são exigentes na escolha de opões de
investimentos preferem Planos de Negócios sólidos, baseados em uma boa equipe, mercados
claramente definidos, e um bom histórico de realizações. Pois aplicar seu capital em Start-
ups 1 pode ser algo muito arriscado é verdade, mas se feito de forma coerente resultará em
ótimos resultados.

1
Empresas que ainda estão em processo de formação e a procura de investidores.
 11

2.4 Procedimentos para elaboração de um Plano de Negócios

Sabendo que direção seguir, o empreendedor deve avaliar profundamente os riscos e
oportunidades envolvidas na criação de seu negócio. A partir deste momento deve-se partir
para o desenvolvimento do Plano de Negócios. Porém, antes de sua construção, é preciso
determinar o tipo de plano de negócios que deverá ser desenvolvido e para qual público será
direcionado, conforme tabela abaixo:

Possíveis públicos-alvo para Plano de Negócios

Sócios potenciais para vender parte do negócio e estabelecer acordos e direção

Parceiros para estabelecer estratégias conjuntas

Bancos para conseguir financiamentos
Intermediários pessoas que ajudam a vender o seu negócio
Investidores empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados
Gerentes para estabelecer canal de comunicação
Executivos de alto nível para aprovar e alocar recursos
Fornecedores para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria-Prima
Gente talentosa que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa
A própria empresa para comunicação interna com os empregados
Clientes potenciais para vender o produto/serviço

Tabela 1 – Possíveis públicos-alvos para o Plano de Negócios

Fonte: SEBRAE/SP

De acordo com Degen (1989), existem basicamente dois tipos distintos de Planos de
Negócios: o Plano de Negócios operacional, para ordenamento, análise e viabilidade do
empreendimento, e o Plano de Negócios para captar investidores. No primeiro caso, ele
representa uma oportunidade única para o empreendedor pensar e analisar o seu negócio de
vários ângulos, permitindo uma visão total da operacionalização do negócio. No caso de uma
empresa nascente em busca de investidores, o Plano de Negócios tem grande importância
tendo em vista que quase sempre, este tipo de documento é requerido por estes possíveis
investidores como uma forma de avaliar um novo empreendimento, para só então tomarem a
decisão de participar ou não dele.
 12

O detalhamento do Plano de Negócios, para Degen (1989), depende do tipo do novo

empreendimento. Se o novo negócio basear-se em um novo produto, mercado ou processo,
ele precisará ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em produtos, mercados ou
processos já existentes e bem sucedidos.

Entretanto, Degen (1989, p. 186) fornece uma lista genérica de tópicos que devem ser
considerados na elaboração do Plano de Negócio, são eles:

• Capa do plano: deve conter a denominação do novo negócio, sua finalidade, seu nome,
endereço, telefone do futuro empreendedor que o está apresentando e a data em que foi
elaborado;
• Sumário: descrições objetivas e resumidas de, no máximo, 2 páginas acerca do conceito
do negócio e do conteúdo do plano como um todo. Ele é, na verdade, uma prévia do que
estará por vir;
• Índice: deverá ordenar os temas e descrições em toda a apresentação;
• Descrição do negócio: deverá descrever as várias características do negócio, tais como
as oportunidades e riscos, características, equipe gerencial, estratégia, localização,
concorrentes e assim por diante;
• Análise financeira: deverá descrever, de forma simplificada, toda a movimentação
monetária prevista para o período de vida pré-definido do negócio;
• Análise dos riscos: a análise dos riscos é a descrição dos possíveis problemas que podem
pôr em risco a realização do mesmo;
• Documentos anexos: devem ser anexados todos os documentos e informações
suplementares necessários à análise do plano de negócios. Exemplo: Curriculum vitae,
cartas de referência, pesquisas de mercado, projeções financeiras, contrato social, registro
de marcas e patentes, dentre outras coisas.
 13

2.5 Modelo proposto para elaboração do Plano de Negócios do São de

Beleza Honey
O empreendimento objeto de avaliação de viabilidade financeira e comercial é a
constituição de um novo negócio que disponibilizará serviços de beleza ao público feminino
e masculino por meio de um salão de beleza denominado Salão de Beleza Honey, ver mais
sobre o empreendimento no item 3.

O modelo proposto para elaboração do Plano de Negócios do Salão de Beleza Honey

será o demonstrado na Tabela 2. Tal escolha deve-se ao fato modelo de Plana de Negócios da
ABCommerce ser mais abrangente do que os indicado pelo SEBRAE/SP. Tal modelo poderá
ser alterado para se adaptar ao empreendimento Salão de Beleza Honey.

O Plano de negócios terá como objetivo servir como documento de avaliação da

viabilidade financeira e comercial do empreendimento bem como dar oportunidade única
para o empreendedor pensar e analisar o seu negócio de vários ângulos, permitindo uma
visão total da operacionalização do negócio e possibilitar fazer ajustes ainda no papel, bem
como auxiliar na tomada de decisão sobre qual a melhor opção de investir entre as
alternativas disponíveis que são: Investir os recursos financeiros disponíveis neste projeto de
empreendimento ou aplicar no mercado financeiro.

Modelo de Plano de Negócios

PONTOS CHAVES QUESTÕES CHAVES

EMPREEDIMENTO O QUE vai ser feito? Por QUEM?

PRODUTOS O QUE vai ser oferecido ao Mercado?

A QUEM o produto vai ser oferecido e
MERCADO
QUEM vai competir conosco?
MARKETING COMO o cliente vai ser atendido?
QUANTO gastará e de QUANTO será o
FINANÇAS
retorno?
Além de:
INFORMAÇÕES ADICIONAIS Anexos
Tabela 2 – Modelo de Plano de Negócios
Fonte: Modelo ABCcommerce – Prof. Dailton Felipini Professor de Gestão de Empresas Ponto-com na Universidade
Ibirapuera
 14

3 INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O EMPREMDIMENTO

3.1 Dados da Empresa
Nome: Salão de Beleza Honey Ltda.
Endereço: Praça Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva, nº 70.
Jardim Bonfiglioli – Butantã – São Paulo - SP
Contato: Fabiana Marra e/ou Claudenir Chinski
Telefone: 11 – 9284-6693
e-mail: claudenir@gmail.com

3.2 Dados dos Dirigentes

• Fabiana Citraro Marra – Sócia e Investidora do Salão de Beleza Honey
Responsável pelas áreas: Marketing, Atendimento, Novos Serviços.

• Claudenir Chinski – Sócio e Investidor do Salão de Beleza Honey

Responsável pelas áreas: Financeira, Compras, Database, Recursos Humanos.

3.3 Previsão para o Inicio das Atividades

As atividades do empreendimento estão previstas para iniciar na primeira quinzena de
janeiro de 2007.

3.4 Definição do Negócio

Instituto de beleza oferecerá aos seus clientes – masculino e feminino - um ambiente
agradável e cordial com um leque completo de serviços de beleza realizados por pessoas
qualificadas e com produtos de qualidade. Os clientes terão a sua disposição um atendimento
personalizado e flexibilidade nos horários a um custo/beneficio compatível com a sua renda.

3.5 Chaves para o Sucesso

z Boa Localização;
z Profissionais qualificados (Manicures, Cabeleireiros, Massagistas, etc);
z Atendimento personalizado;
z Ambiente/Clima do local agradável;
z Conveniência nos serviços;
z Boa Qualidade dos serviços e produtos.
 15

3.6 Necessidade do Mercado a ser Atendida

O Salão de Beleza Honey visa atender as necessidades de um público consumidor -
homens e mulheres – exigente que valoriza a beleza e estão dispostos a gastar um pouco
mais, que gostam de estar na moda e que querem encontrar em um lugar só, com um
atendimento personalizado, todos os serviços de beleza.

No setor de serviços e principalmente neste ramo de atividade, a experiência que

consumidor tem com os serviços prestados – atendimento, procedimentos, ambiente, etc. - é
um fator crítico para o sucesso do negócio dado que o nível de competitividade é alto.

Tais necessidades são:

• Poder agendar com um profissional de sua preferência;
• O consumidor estar num ambiente no qual ele se identifica;
• Ter algumas comodidades: estacionamento, manobrista, revistas atuais (moda,
atualidades e fofocas), café, água, refrigerante;
• Flexibilidade nos horários de atendimento;
• Ter a sua disposição o que existe de mais atual nos serviços oferecidos.

3.7 Visão da Empresa

Ser uma empresa admirada por seus clientes, colaboradores e fornecedores bem como
ser referência no segmento em que atua pela qualidade dos serviços e produtos oferecidos.

3.8 Missão da Empresa

Oferecer o que existe de melhor, mais moderno e mais bonito no mercado de beleza.
Superar as expectativas dos nossos clientes bem como promover um ambiente de trabalho
aos nossos colaboradores propício a criatividade e ao bem estar de todos.
 16

3.9 Serviços oferecidos pelo Salão de Beleza Honey

O Salão de Beleza Honey oferecerá aos seus clientes um amplo portfólio de serviços
relacionados à beleza masculina e feminina. Apresentamos, organizados por linha de
serviços, os serviços que serão oferecidos pelo salão de beleza empresa. Os preços dos
serviços estão detalhados na Tabela 12.

Linha de Serviço
Cabelo
Coloração
Escova Simples
Escova Permanente
Escova Progressiva
Luzes/Reflexo
Penteado
Corte Feminino
Corte Masculino
Hidratação
Relaxamento

Mãos e pés
Manicure
Pedicure

Depilação
1/2 perna
Perna Completa
Axila
Virilha
Íntima
Íntima Completa
Buço
Sombrancelha

Estética Corporal
Massagem Relaxante
Drenagem Linfática

Estética Facial
Limpeza de pele

Tabela 3 – Quadro Resumo dos serviços prestados

 17

3.10 Estrutura do Empreendimento

O Salão de Beleza Honey terá uma estrutura enxuta, porém flexível ao ponto de poder
aumentar o nível de fornecimento de serviços de acordo com o aumento da demanda.

3.10.1 Recursos Humanos

O Salão de Beleza Honey contará com os seguintes colaboradores. As despesas com

Recursos Humanos serão detalhadas no item 6.3. A comissão dos profissionais de beleza
podem ser consultadas na Tabela 12 e Tabela 13.

Qtde. Função Remuneração Carga Horária

3 Cabeleireiros Comissionado 10 horas/dia
3 Manicures Comissionado 10 horas/dia
2 Depiladoras Comissionado 10 horas/dia
1 Esteticista Comissionado 10 horas/dia
1 Recepcionista Salário Fixo 10 horas/dia
1 Manobrista Salário Fixo 8 horas/dia
1 Faxineira Terceirizada 8 horas/dia
Tabela 4 – Recursos humanos necessários para o salão de beleza

3.10.2 Recursos de Hardware

Os recursos de hardware são os equipamentos necessários para o funcionamento do

salão de beleza. O local adequado para receber esses equipamentos será de 79m². Os custos
dos equipamentos bem como do aluguel estão detalhados no item 6.2.

Qtde. Descrição
1 Recepção Yaima
4 Poltronas Sara
2 Lavatórios Sara Black What
2 Macas de Depilação/Massagem
4 Bellas
5 Mesas para manicures
Tabela 5 – Recursos de hardware necessários para o empreendimento
 18

3.10.3 Projeto do Salão de Beleza

O projeto do salão de beleza foi desenvolvido para uma área de 79m², com uma
margem para crescer 30%, ou seja, aumentar a oferta de serviços sem a necessidade de novos
investimentos.

Ilustração 1 - Projeto do Salão de Beleza

 19

3.11 Identificação Visual do Salão de Beleza Honey

Apresentamos abaixo linha de identificação visual que vai ser adotada pelo Salão de
Beleza Honey. O objetivo desta linha de comunicação é passar ao público-alvo um conceito
de modernidade e simplicidade.

Ilustração 2 - Logomarca do Salão de Beleza Honey

Ilustração 3 – Modelo de Cartão de Visita e Papel de Carta do Salão de Beleza Honey

 20

4 ANÁLISE DO MERCADO E DA LOCALICAZÃO

4.1 Panorama Geral do Setor de Beleza no Brasil

De acordo com a ABIHPEC, existem no Brasil 1.415 empresas atuando no mercado
de produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos. Sendo que 15 empresas de grande
porte, com faturamento líquido sem impostos acima dos R$ 100 milhões, que representam
73,4% do faturamento total.

Em relação ao mercado mundial de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos,

conforme dados do Euromonitor de 2005, o Brasil ocupa a quarta posição. É o segundo
mercado em desodorantes e em produtos infantis, terceiro em produtos para cabelo e
perfumaria; o quarto em higiene oral; o quinto em banho e produtos masculinos; sétimo em
cosméticas cores; oitavo em proteção solar; o nono em pele; e o décimo em depilatórios.
Com um crescimento de 13,5% no de 2005, o mercado brasileiro foi o que apresentou o
melhor desempenho entre os dez maiores do mundo.

O segmento de beleza, em geral, vem crescendo a uma taxa acima do PIB – Produto
Interno Bruto – brasileiro, conforme podemos constatar na Tabela 6.

Tabela 6 – Crescimento do setor de beleza versus a indústria em geral

Esse nível de crescimento demonstra a importância das atividades ligadas diretamente

a essa indústria, como é o caso dos segmentos de serviços, em particular, os salões de beleza.
Segundo ABIHPEC, o consumidor gasta mais de 20% de seus salários com produtos e
serviços de beleza. Tal comportamento não se restringe apenas às camadas sociais mais
elevadas. Pelo contrário, as mulheres de renda mais baixa, proporcionalmente, comprometem
 21

uma parcela maior de sua renda com produtos e serviços do que as mulheres de renda mais
elevada.

Sob o aspecto de emprego, o setor também apresentou resultados importantes, quando

comparado com os demais setores. No estado de São Paulo, conforme dados da FIESP,
Federação das Indústrias de São Paulo, considerando o índice 100 para o nível de emprego
em Junho/94, o setor apresentou em dezembro de 2004 o índice de 122,08 – o melhor
desempenho entre os 47 setores analisados - versus índice de 70,30 para a média geral da
indústria paulista, como podemos constatar na Tabela 7, são:

Tabela 7 – As oportunidades de trabalho criadas pelo setor de beleza

O segmento de estética e higiene pessoal envolve um grupo diversificado de

profissionais - cabeleireiros, manicures, pedicures, barbeiros, massagistas, calistas,
esteticistas atuando nos salões de beleza e técnicos esportistas que trabalham nas academias
de ginástica e dança e constituem mais de 90% do pessoal ocupado nas atividades ligadas a
beleza, sendo que cabeleireiros e manicures representam quase que 80% dos profissionais
desse segmento. A participação desses profissionais em 2001 ficou em 76%, em benefício de
outras atividades, conforme mostra o Gráfico 1.
 22

Gráfico 1 – Distribuição dos Profissionais de Beleza por ocupação

Fonte: PNAD/IBGE - 2001

4.2 Segmentação do Mercado de Salões de Beleza

Os salões de beleza são concebidos como verdadeiras fábricas de beleza nos quais, o
“processo produtivo” envolve uma série de tratamentos que vai desde o simples corte, com
ou sem lavagem, modelagem e tintura dos cabelos, como até outras operações de cuidado e
arranjo dos mesmos, cada vez mais sofisticados e diversificados como: relaxamento e
hidratação de cabelos, tratamento de pele e corpo, que justificam maior tempo de
permanência do cliente no salão e maior gasto, mesmo com preços unitários sem grandes
variações.

Uma das segmentações mais antigas dos salões é a de gênero, com salões exclusivos
para homens ou mulheres, embora, recentemente, com o intuito de ampliação do seu público,
maior número de salões tem oferecido serviços para ambos os sexos.

O mercado de salões de beleza é muito fragmentado e com baixas barreiras para

entrada e saída, pois existem salões que foram abertos com um investimento de R$ 2.000,00.
Neste mercado temos num extremo as pequenas barbearias localizadas principalmente no
subúrbio – com baixo investimento inicial - que oferecem serviços básicos a preços mais
accessíveis, sem renovação e no outro extremo tem as grandes franquias tais como Jean
Louis David, Sapporo, Soho e Jacques Janine – com alto investimento inicial,
aproximadamente de R$ 400 mil - que oferecem serviços mais sofisticados para um público
de renda maior e estão localizados nos endereços mais charmosos.
 23

Apesar da tendência ao surgimento das grandes redes, viabilizado pelo sistema de

franquias, os salões de beleza, pela diversidade de características que eles apresentam,
constituem um dos segmentos de serviço mais diferenciado, atingindo nichos específicos do
mercado. Por esta razão, coexistem salões de diferentes portes: pequenos, médios e grandes.

O Salão de Beleza Honey será um negócio de salão de beleza para o público masculino
e feminino de pequeno porte e de marca próprio que oferecerá produtos e serviços em um
segmento intermediário aos dos salões de cabeleireiros e das grandes franquias, conforme
podemos ver no Gráfico 2.

Gráfico 2 - Posicionamento do empreendimento no mercado de salões de beleza

Fonte: SAAB, WILLIAM GEORGE LOPOES. Panorama do Segmento de Salões de Beleza de Beleza e Barbearias. Rio de
Janeiro, BNDES, 2001.

4.3 Local escolhido para o Salão de Beleza Honey

O local escolhido para a implantação do Salão de Beleza Honey é o Jardim
Bonfiglioli, na Praça Isai Lener na esquina da Rua Moacir Miguel da Silva. n.º70. Uma
região tipicamente residencial de classe média que conta com uma microrregião comercial de
aproximadamente 1,2 km² com ótimo fluxo de pessoas, local de fácil acesso tanto de carro
como de transporte público.

A escolha desse local feita com base em dois fatores:

1. O fato dos sócios já terem conhecimento mercadológico do bairro e já estarem
familiarizados com perfil de publico alvo do empreendimento;
 24

2. De os dados socioeconômicos do bairro serem mais atrativos para o empreendimento

do que os dos bairros mais próximos, mais detalhes sobre os dados socioeconômicos
no item 4.4.

4.3.1 Inventário Comercial do Local

A microrregião comercial do Jardim Bonfiglioli conta com varias opções de empresas

de comércios bem como de prestadoras de serviços nos mais variados tipos. Relacionamos
abaixo um inventário dos principais estabelecimentos. Não estão relacionamos os
estabelecimentos que atuam no mesmo mercado do Salão de Beleza Honey, esse assunto será
tratado no item 4.6.

• Agências bancárias: Banco Bradesco, Bando do Brasil, Banco Itaú, Caixa Econômica
Federal e Santander Banespa.
• 4 Escolas de Idiomas: CCAA, Yazigi, Wizard e Skills.
• 1 Faculdade: Faculdades Integradas Butantã.
• 2 Supermercados
• 3 Padarias
• 4 Lojas de produtos para beleza: Boticário, etc.
• 3 Academias
• 2 Colégios Berçário
• 4 Drogarias

4.4 Dados Socioeconômicos do Mercado-Alvo

De acordo com o que foi apresentado no item 4.3, o local escolhido para o
empreendimento é o bairro Jardim Bonfiglioli que esta localizado no subdistrito do Butantã
na Zona Oeste.
 25

4.4.1 População do Butantã

Área(km²) 56,1
Distritos Administrativos
Butantã, Morumbi, Raposo Tavares, Rio Pequeno, Vila Sônia
População Total 377.576
Densidade Demográfica (Hab/km²) 6.730,40
Taxa de Crescimento 1991-2000 (%) 0,32
Taxa de Urbanização (%) 100
População em Idade Ativa 265.313

Tabela 8 – População do Butantã

Fonte: Companhia de Processamento de Dados do Município de São Paulo (PRODAM), 2002.

4.4.2 Renda da População do Butantã

% %
Rendimento Chefes de Família
Butantã Munícipio
Sem Rendimento 9,41 10,43
Até 5 Salários Mínimos 38,88 47,55
Mais de 5 a 20 Salários Mínimos 33,97 32,58
Mais de 20 Salários Mínimos 17,74 9,44
Rendimento Médio dos chefes de Famílias 2.068,51 1.325,43
Tabela 9 – Renda da população do Butantã
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo Demográfico 2000.

4.4.3 Indicadores Habitacionais e Saneamento

Tipo de Indicador Butantã Munícipio

Número de Domicílios 108.676 3.039.104

Número de Moradores por Domicílio 3,47 3,43
% %
Percentual de Domicílios com Rede de Água 99,43 98,62
Percentual de Domicílios com Rede de Esgoto 92,37 87,23
Percentual de Domicílios com Lixo Coletado 99,49 99,2
Tabela 10 – Indicadores Habitacionais e Saneamento
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo Demográfico 2000.
 26

4.4.4 Indicadores Educacionais dos Chefes de Familias

Tipo de Indicador Butantã Munícipio

Com Ensino Fundamental Completo 54,85 49,69

Com Ensino Médio Completo 41,6 33,68
Média de Anos de Estudo 8,7 7,67
Tabela 11 – Indicadores Educacionais dos Chefes de Famílias
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo Demográfico 2000.

4.4.5 Pirâmede Populacional do Butantã

Homens Pirâmide Populacional Mulheres

acima de 80 anos 1.247 2.712
75 a 79 anos 1.660 2.461
70 a 74 anos 2.784 3.735
65 a 69 anos 3.797 4.874
60 a 64 anos 5.254 6.166
55 a 59 anos 6.472 7.559
50 a 54 anos 8.834 10.595
45 a 49 anos 10.678 12.758
40 a 44 anos 12.402 14.579
35 a 39 anos 13.827 15.848
30 a 34 anos 15.093 16.681
25 a 29 anos 16.445 18.034
20 a 24 anos 18.223 19.589
15 a 19 anos 18.142 18.134
10 a 14 anos 15.481 15.210
5 a 9 anos 14.254 13.782
0 a 4 anos 15.229 14.718
179.822 20.000 15.000 10.000 5.000 0 5.000 10.000 15.000 20.000 197.435

Gráfico 3 – Pirâmide Populacional do Butantã

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo Demográfico 2000

4.4.6 Justificativa da Escolha do Lugar

O Jardim Bonfiglioli era até mesmo antes do inicio da elaboração do plano de negócios
para o Salão de Beleza Honey, o local que os sócios investidores já tinham conhecimento
mercadológico e desde então ficou estabelecido que este fosse o bairro a ser implantando o
empreendimento.
 27

De acordo com o SEBRAE/SP, a localização é um ponto determinante da estratégia

da empresa, pois a localização acaba definindo o seu público-alvo. Diante dessa importante
afirmação, além do conhecimento qualitativo do bairro, foi realizado um levantamento das
informações quantitativas do mesmo.

As informações quantitativas reforçaram a convicção de que o bairro é uma região

adequada para estabelecer o novo empreendimento bem como local/endereço. As principais
informações são:

• Renda Média de R$ 2.068,51 ser 56% maior que a média da Cidade de São Paulo;
• Média de anos de estudos de 8,7 anos serem 13,43% maior que a média da Cidade de São
Paulo;
• Tem uma microrregião comercial ativa e diversificada;
• Boa localização e fácil acesso por meio de transporte individual e coletivo e a pé;
• Local ser ponto de referência na região.

As demais informações quantitativas podem ser verificadas por completo nos itens,
4.3.1, 4.4.1, 4.4.2, 4.4.3 e 4.4.4.

4.5 Público Alvo do Salão de Beleza Honey

O Jardim Bonfiglioli e parte da área dos bairros adjacentes correspondem a uma área
de 1,8 km², considerando que tem uma densidade demográfica de 6.730 habitantes por km²,
ver Tabela 8, teremos uma população de 12.114 pessoas. Considerando que 83 % da
população têm idade acima de 10 anos, ver Gráfico 3, nosso mercado consumidor é de
10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres.

4.5.1 Perfil do Público Alvo

O público alvo do Salão de Beleza Honey são os homens e mulheres que valorizam a
beleza, gostam de estar na moda e querem encontrar em um só lugar, com atendimento
personalizado e de qualidade, todos os serviços de beleza.

Publico “Free Time”: Pessoas que moram no bairro e que tem tempo livre disponível
para ficar um pouco mais no salão de beleza para se cuidar, são principalmente as mulheres
 28

donas de casa, estudantes que ainda não exercem uma profissão. Este público consumiria um
mais serviços do portfólio do salão de beleza.

Público “Passageiro”: Homens e mulheres que trabalham na região, devido à vocação

comercial do local, que procuram um lugar que ofereça serviço rápido e com qualidade.
Essas pessoas freqüentariam o Salão de Beleza Honey no final do expediente e no horário de
almoço. Este público consumiria mais serviços de cabeleireiro, manicure e pedicure.

Público “Hard Work”: Homens e mulheres que moram na região e trabalham longe,
mas gostaria de passar no final do expediente para usufruir dos serviços: manicure, pedicure
e cabeleireiro. Esse público apesar de estar longe do Salão de Beleza Honey, gostaria de ter o
atendimento mais personalizado de um estabelecimento de bairro.

4.5.2 Idade do Público Alvo

De acordo com a pirâmide populacional, ver Gráfico 3, 80% da população do Butantã

têm idade acima de 10 anos.

O Salão de Beleza Honey tem como idade alvo, as pessoas que tem entre 20 e 60
anos, ou seja, suas ações de marketing serão voltadas para esse público-alvo. Nada impedira
de atender idades que estão abaixo ou acima da faixa etária do público-alvo selecionado.

4.5.3 Necessidades do Público Alvo a ser Atendida

Listamos abaixo as necessidades que o Instituto Honey vai atender de acordo com o
seu publico alvo, mais detalhes sobre o público alvo estão no item 4.5.1:

• Publico “Free Time”: O que procuram?

¾ Um lugar agradável;
¾ Pessoas para conversar e interagir;
¾ Todos os serviços em um lugar só;
¾ Profissionais atenciosos;
¾ Serviços não ser muito rápidos.
 29

• Público “Passageiro” O que procuram?

¾ Pontualidade no atendimento;
¾ Rapidez a execução dos serviços;
¾ Qualidade no serviço e atendimento;
¾ Disponibilidade de Horário.

• Público “Hard Work” O que procuram?

¾ Pontualidade no atendimento;
¾ Rapidez na execução dos serviços;
¾ Qualidade no serviço e atendimento;
¾ Disponibilidade de Horário.

4.5.4 Projeção de Vendas

De acordo com o item 4.5 o tamanho do mercado estimado do Jardim Bonfiglioli é de

12.114 pessoas. Considerando que 83 % da população têm idade acima de 10 anos, nosso
mercado consumidor é de 10.055 pessoas sendo 53% mulheres e 47% mulheres. Com base
nessa estimativa e na de Saab (2001), na qual indica que uma pessoa vai ao menos uma vez
por mês ao salão de beleza, projetamos um cenário pessimista no qual vamos conquistar
aproximadamente 14% do mercado-alvo, ou seja, 1408 pessoas. Mais detalhes da projeção de
vendas bem como de receita, consultar Tabela 12 e Tabela 13.

O preço considerado na projeção de vendas é derivado da fórmula abaixo:

Preço do serviço (P) =

Comissão do Profissional de Beleza (MO) + Matéria Prima (MP) + Comissão do Salão de Beleza (SB) 2

Fórmula 1 – Fórmula para Formação do Preço de Venda do Serviço

Utilizamos de percentuais nas variáveis MO, MP e SB conforme informações obtidas,

por consulta, junto às entidades de classes do setor: Sindicato dos Cabeleireiros de São Paulo,
ABIHPEC - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
e o SEBRAE/SP.

2
Parte da receita obtida será destinada para cobrir os custos fixos do empreendimento.
 30

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado

Linha de Serviço SB MO MP T Receita de Vendas Receita de Vendas Receita de Vendas Receita de Vendas Receita de Vendas Receita de Vendas
Cabelo % % % H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H Qtde. un/R$ Total/R$ Total/H
1 Coloração 54% 30% 16% 0:50:00 1 40 40 0:50:00 1 40 40 0:50:00 1 40 40 0:50:00 1 40 40 0:50:00 1 40 40 0:50:00 5 40 200 4:10:00
2 Escova Simples 58% 40% 2% 1:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 5 20 100 5:00:00
3 Escova Permanente 50% 30% 20% 4:00:00 0 160 - 0:00:00 0 160 - 0:00:00 0 160 - 0:00:00 1 160 160 4:00:00 1 160 160 4:00:00 1 160 160 4:00:00
4 Escova Progressiva 50% 30% 20% 2:00:00 0 160 - 0:00:00 0 160 - 0:00:00 0 160 - 0:00:00 1 160 160 2:00:00 1 160 160 2:00:00 1 160 160 2:00:00
5 Luzes/Reflexo 50% 30% 20% 1:00:00 1 30 30 1:00:00 1 30 30 1:00:00 1 30 30 1:00:00 1 30 30 1:00:00 1 30 30 1:00:00 5 30 150 5:00:00
6 Penteado 45% 50% 5% 2:00:00 0 25 - 0:00:00 0 25 - 0:00:00 0 25 - 0:00:00 0 25 - 0:00:00 0 25 - 0:00:00 3 25 75 6:00:00
7 Corte Feminino 38% 60% 2% 1:00:00 3 30 90 3:00:00 3 30 90 3:00:00 3 30 90 3:00:00 3 30 90 3:00:00 3 30 90 3:00:00 8 30 240 8:00:00
8 Corte Masculino 38% 60% 2% 0:30:00 1 20 20 0:30:00 1 20 20 0:30:00 1 20 20 0:30:00 1 20 20 0:30:00 1 20 20 0:30:00 5 20 100 2:30:00
9 Hidratação 30% 60% 10% 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 21 21 0:30:00 1 21 21 0:30:00 5 21 105 2:30:00
10 Relaxamento 55% 30% 15% 0:50:00 0 47 - 0:00:00 0 47 - 0:00:00 1 47 47 0:50:00 1 47 47 0:50:00 1 47 47 0:50:00 3 47 141 2:30:00
Sub-Total 9 241 7:50:00 9 241 7:50:00 10 288 8:40:00 12 608 14:40:00 12 608 14:40:00 41 1.431 41:40:00
Mãos e pés 0
1 Manicure 46% 50% 4% 1:00:00 8 8 64 8:00:00 8 8 64 8:00:00 8 8 64 8:00:00 15 8 120 15:00:00 20 8 160 20:00:00 30 8 240 30:00:00
2 Pedicure 46% 50% 4% 1:20:00 5 12 60 6:40:00 5 12 60 6:40:00 5 12 60 6:40:00 5 12 60 6:40:00 10 12 120 13:20:00 5 12 60 6:40:00
Sub-Total 13 124 14:40:00 13 124 14:40:00 13 124 14:40:00 20 180 21:40:00 30 280 33:20:00 35 300 36:40:00
Depilação
1 1/2 perna 50% 30% 20% 0:40:00 2 12 24 1:20:00 2 12 24 1:20:00 2 12 24 1:20:00 4 12 48 2:40:00 4 12 48 2:40:00 4 12 48 2:40:00
2 Perna Completa 40% 30% 30% 1:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00 2 20 40 2:00:00
3 Axila 60% 30% 10% 0:30:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 5 8 40 2:30:00 5 8 40 2:30:00
4 Virilha 55% 30% 15% 1:00:00 2 10 20 2:00:00 2 10 20 2:00:00 2 10 20 2:00:00 2 10 20 2:00:00 4 10 40 4:00:00 4 10 40 4:00:00
5 Íntima 50% 30% 20% 1:00:00 2 16 32 2:00:00 2 16 32 2:00:00 2 16 32 2:00:00 2 16 32 2:00:00 3 16 48 3:00:00 3 16 48 3:00:00
6 Íntima Completa 50% 30% 20% 1:10:00 2 20 40 2:20:00 2 20 40 2:20:00 2 20 40 2:20:00 2 20 40 2:20:00 3 20 60 3:30:00 3 20 60 3:30:00
7 Buço 65% 30% 5% 0:30:00 2 6 12 1:00:00 2 6 12 1:00:00 2 6 12 1:00:00 2 6 12 1:00:00 3 6 18 1:30:00 3 6 18 1:30:00
8 Sombrancelha 70% 30% 0% 0:30:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 2 8 16 1:00:00 5 8 40 2:30:00 5 8 40 2:30:00
Sub-Total 16 200 12:40:00 16 200 12:40:00 16 200 12:40:00 18 224 14:00:00 29 334 21:40:00 29 334 21:40:00
Estética Corporal
1 Massagem Relaxante 40% 50% 10% 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 5 45 225 6:40:00
2 Drenagem Linfática 40% 50% 10% 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 1 45 45 1:20:00 5 45 225 6:40:00
Sub-Total 2 90 2:40:00 2 90 2:40:00 2 90 2:40:00 2 90 2:40:00 2 90 2:40:00 10 450 13:20:00
Estética Facial
1 Limpeza de pele 55% 30% 15% 2:00:00 1 40 40 2:00:00 1 40 40 2:00:00 1 40 40 2:00:00 1 40 40 2:00:00 1 40 40 2:00:00 5 40 200 10:00:00
Sub-Total 1 40 2:00:00 1 40 2:00:00 1 40 2:00:00 1 40 2:00:00 1 40 2:00:00 5 200 10:00:00
41 695 39:50:00 41 695 39:50:00 42 742 40:40:00 53 1.142 55:00:00 74 1.352 74:20:00 120 2.715 123:20:00

Tabela 12 - Projeção de Vendas Semanal de Serviços

Legenda:
T – Tempo Médio gasto na execução do serviço
H – Unidade de medida: Horas
MO – Percentual Referente à Comissão Mão-de-Obra
MP – Percentual Referente à Matéria Prima
SB - Percentual Referente a Comissão do São de Beleza
 31

Total Semanal Total Mensal Total Anual

Linha de Serviço SB MO MP T Receita de Vendas Receita de Vendas Receita de Vendas
Cabelo % % % H Qtde. SB MO MP Total/R$ Total/H Qtde. SB MO MP Total/R$ Qtde. SB MO MP Total/R$
1 Coloração 54% 30% 16% 0:50:00 10 216 120 64 400 8:20:00 40 864 480 256 1.600 480 10.368 5.760 3.072 19.200
2 Escova Simples 58% 40% 2% 1:00:00 15 174 120 6 300 15:00:00 60 696 480 24 1.200 720 8.352 5.760 288 14.400
3 Escova Permanente 50% 30% 20% 4:00:00 3 240 144 96 480 12:00:00 12 960 576 384 1.920 144 11.520 6.912 4.608 23.040
4 Escova Progressiva 50% 30% 20% 2:00:00 3 240 144 96 480 6:00:00 12 960 576 384 1.920 144 11.520 6.912 4.608 23.040
5 Luzes/Reflexo 50% 30% 20% 1:00:00 10 150 90 60 300 10:00:00 40 600 360 240 1.200 480 7.200 4.320 2.880 14.400
6 Penteado 45% 50% 5% 2:00:00 3 34 38 4 75 6:00:00 12 135 150 15 300 144 1.620 1.800 180 3.600
7 Corte Feminino 38% 60% 2% 1:00:00 23 262 414 14 690 23:00:00 92 1.049 1.656 55 2.760 1.104 12.586 19.872 662 33.120
8 Corte Masculino 38% 60% 2% 0:30:00 10 76 120 4 200 5:00:00 40 304 480 16 800 480 3.648 5.760 192 9.600
9 Hidratação 30% 60% 10% 0:30:00 10 63 126 21 210 5:00:00 40 252 504 84 840 480 3.024 6.048 1.008 10.080
10 Relaxamento 55% 30% 15% 0:50:00 6 155 85 42 282 5:00:00 24 620 338 169 1.128 288 7.445 4.061 2.030 13.536
Sub-Total 93 1.610 1.400 407 3.417 95:20:00 372 6.440 5.600 1.627 13.668 4464 77.282 67.205 19.529 164.016
Mãos e pés
1 Manicure 46% 50% 4% 1:00:00 89 328 356 28 712 89:00:00 356 1.310 1.424 114 2.848 4272 15.721 17.088 1.367 34.176
2 Pedicure 46% 50% 4% 1:20:00 35 193 210 17 420 46:40:00 140 773 840 67 1.680 1680 9.274 10.080 806 20.160
Sub-Total 124 521 566 45 1.132 135:40:00 496 2.083 2.264 181 4.528 5952 24.995 27.168 2.173 54.336
Depilação
1 1/2 perna 50% 30% 20% 0:40:00 18 108 65 43 216 12:00:00 72 432 259 173 864 864 5.184 3.110 2.074 10.368
2 Perna Completa 40% 30% 30% 1:00:00 12 96 72 72 240 12:00:00 48 384 288 288 960 576 4.608 3.456 3.456 11.520
3 Axila 60% 30% 10% 0:30:00 18 86 43 14 144 9:00:00 72 346 173 58 576 864 4.147 2.074 691 6.912
4 Virilha 55% 30% 15% 1:00:00 16 88 48 24 160 16:00:00 64 352 192 96 640 768 4.224 2.304 1.152 7.680
5 Íntima 50% 30% 20% 1:00:00 14 112 67 45 224 14:00:00 56 448 269 179 896 672 5.376 3.226 2.150 10.752
6 Íntima Completa 50% 30% 20% 1:10:00 14 140 84 56 280 16:20:00 56 560 336 224 1.120 672 6.720 4.032 2.688 13.440
7 Buço 65% 30% 5% 0:30:00 14 55 25 4 84 7:00:00 56 218 101 17 336 672 2.621 1.210 202 4.032
8 Sombrancelha 70% 30% 0% 0:30:00 18 101 43 - 144 9:00:00 72 403 173 - 576 864 4.838 2.074 - 6.912
Sub-Total 124 785,8 447,6 258,6 1492 95:20:00 496 3143,2 1.790 1.034 5968 5952 37718,4 21484,8 12.413 71616
Estética Corporal
1 Massagem Relaxante 40% 50% 10% 1:20:00 10 180 225 45 450 13:20:00 40 720 900 180 1.800 480 8.640 10.800 2.160 21.600
2 Drenagem Linfática 40% 50% 10% 1:20:00 10 180 225 45 450 13:20:00 40 720 900 180 1.800 480 8.640 10.800 2.160 21.600
Sub-Total: Estética 20 360 450 90 900 26:40:00 40 720 900 360 3.600 960 17.280 21.600 4.320 43.200
Estética Facial 900
1 Limpeza de pele 55% 30% 15% 2:00:00 10 220 120 60 400 20:00:00 40 880 480 240 1.600 480 10.560 5.760 2.880 19.200
Sub-Total: Estética 10 220 120 60 400 20:00:00 40 880 480 240 1.600 480 10.560 5.760 2.880 19.200
371 3.497 2.984 861 7.341 373:00:00 1.444 13.266 11.035 3.443 29.364 17.808 167.835 143.218 41.315 352.368

Tabela 13 - Projeção de Vendas Acumulada: Semanal, Mensal e Anual

Legenda:
T – Tempo Médio gasto na execução do serviço
H – Unidade de medida: Horas
MO – Percentual Referente à Comissão Mão-de-Obra
MP – Percentual Referente à Matéria Prima
SB - Percentual Referente a Comissão do São de Beleza
 32

4.6 Análise da Concorrência

No mercado de salões de beleza, até então, a concorrência era pequena, com uma
clientela geralmente fixa, que só procurava a concorrência caso os serviços não eram
oferecidos de forma satisfatória. Entretanto, hoje há uma grande concorrência com o
crescimento das redes, principalmente a rede Soho e Saporo, que estão se instalando nos
principais bairros, o que pode fazer com que muitos pequenos estabelecimentos de bairros
deixem o mercado, como ocorreu com as barbearias tradicionais, nos anos 1970 nos Estados
Unidos e mais recentemente, nos anos 1990, no Brasil.

Apesar de ser difícil de quantificar, podemos considerar também como concorrentes, os

produtos de beleza da categoria “faça você mesmo”. São produtos de tinturas, tratamentos,
limpeza de pele que são vendidos em lojas de cosméticos, drogarias, supermercados para o
público que gosta de cuidar da beleza, mas não querem para ir ao salão de beleza que
geralmente é mais caro.

A concorrência no segmento de beleza no Jardim Bonfiglioli é alta. De acordo com o

mapeamento feito, ver Ilustração 4, detectamos que existem 8 potenciais concorrentes em um
raio de 600 metros, sendo 5 concorrentes num raio de 200 metros. Conforme podemos ver na
Tabela 14, cada estabelecimento oferece uma composição de leque de serviços de beleza,
chegando até ser parecidas em alguns casos. Caso queira localizar os concorrentes na
Ilustração 4, ver na coluna ID – Identificação – na Tabela 14, a letra correspondente ao
estabelecimento desejado.
 33

ID Nome Endereço Segmento Serviços Porte

A Saporo Av. Eng. Heitor A. E. Eiras Garcia, 650. Salão de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M Grande

B Lucio’s Cabeleireiros Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 22. Barbearia CM Pequeno

C Izunomê Salão de Beleza Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480. Salão de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M. Médio
D Urban Day Spa da Beleza Rua Comendador Alberto Bonfiglioli, 480. Instituto de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M, B, Grande
DN
E Stela Salão de Beleza Rua Gastão do Rego Monteiro, 30. Salão de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M Médio

F Toccas Cabeleireiros Rua João Gomes Junior, 40. Salão de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M Grande
G Belíssima Cabeleireiros Rua Moacir Miguel da Silva, 42. Salão de P, M, CF, CM Pequeno
Cabeleireiro
H Lascivité Instituto de Beleza Rua Moacir Miguel da Silva, 42. Salão de Beleza P, M, D, EF, EC, CF, CM, M Médio

P – Pedicure, M – Manicure, D – Depilação, EF – Estética Facial, EC – Estética Corporal, DN – Dia da Noiva, CF – Cabeleireiro Feminino, CM - Cabeleireiro
Masculino, B – Bronzeamento Artificial, M – Massagem.

Tabela 14 - Tabulação dos Concorrentes que atuam no Mercado-alvo

 34

Ilustração 4 – Mapa de Dispersão dos Concorrentes

Fonte: Distâncias obtidas por meio do software Google Earth
 35

Neste mercado, de salões de beleza, o que defini quais serão os concorrentes, é o nicho
de público-alvo que o negócio de beleza escolher, bem como os serviços que serão
oferecidos.

Os concorrentes diretos do Instituto de Beleza Honey, seguindo os critérios de serviços

oferecidos e porte do estabelecimento, são: Izunomê Salão de Beleza, Stela Salão de Beleza,
Lascivité Instituto de Beleza. No item 5, apresentaremos qual será o posicionamento e quais
serão as ações de marketing para o Salão de Beleza Honey se diferenciar dos seus
concorrentes. Os detalhes sobre os concorrentes podem ser consultados na Tabela 14.

4.7 Fornecedores
De acordo com a ABIPEC - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos - existem, no Brasil, 1135 empresas atuando no mercado de
produtos de higiene pessoal, cosméticos e perfumaria, sendo que, na área de produtos
acabados, 15 empresas são de grande porte (vendas líquidas superiores a US$ 100
milhões/ano) e representam 76% do faturamento total. Mais de 400 marcas diferentes de
produtos de perfumaria, cosméticos e de higiene pessoal importados, estão presentes no
mercado brasileiro. Na sua grande maioria, 46,36 % do total, estão localizadas no estado de
São Paulo, que compreende 21,4% da população e aproximadamente 27% do potencial de
consumo dos produtos.

Apesar do mercado, dos fornecedores, ser concentrado, os salões de beleza têm a sua
disposição inúmeras empresas que fornecem linhas completas de produtos, ou seja, insumos
para os salões de beleza. Fornecem produtos que vão desde os cosméticos usados no dia-a-
dia, equipamentos até softwares de gerenciamento do negócio de beleza. Diante disso,
constatamos que o São de Beleza Honey não terá problema com o abastecimento de
suprimentos de insumos.

Os produtos do setor são distribuídos através de três canais básicos:

• Distribuição tradicional, incluindo o atacado e as lojas de varejo;

• Venda direta, evolução do conceito de vendas domiciliares;
• Franquia, lojas especializadas e personalizadas.
 36

Neste ramo de atividade, de institutos de beleza e salões de beleza, a escolha dos

fornecedores, produtos, condições de pagamento ou meios de compra (direto do fabricante ou
por meio do distribuidor), esta diretamente ligada ao segmento de mercado que o salão de
beleza vai atuar e também pelo porte do negócio.

O Salão de Beleza Honey adotará como seu fornecedor o distribuidor Ikesaki Atacado
de Cosméticos. Empresa que atua desde 1954, na distribuição de produtos das melhores
marcas das áreas de beleza e estética e na fabricação de móveis e equipamentos para salões,
institutos e clínicas de estéticas. No Anexo I estão os principais marcas/fabricantes de
produtos para o setor de beleza.

A escolha da Ikesaki Atacado de Cosméticos se justifica pelo fato de o Salão de Beleza

Honey ser mais atrativo de comprar de um distribuidor do que diretamente do fabricante. Os
preços de compra por meio do fabricante são mais altos do que os vendidos pelos
distribuidores, devido ao baixo de volume de compra por parte do Salão de Beleza Honey.
Outro fator positivo é a facilidade de encontrar em um lugar só todos os produtos e acessórios
necessários ao nosso negócio, além de poder contar com a acessória de consultores
especializados no ramo de beleza.

O Ikesaki Atacado de Cosméticos possui três lojas:

Loja 1 - Rua Galvão Bueno, 37 Liberdade - São Paulo/SP – Atendimento ao profissional da

beleza e consumidor final.

Loja 2 - Avenida Morvan Dias de Figueiredo 2.875 (Marginal Tietê) - Vila Maria - São
Paulo/SP – Atendimento a Revendedores e Lojistas.

Loja 3 – Móveis e acessórios para salões de beleza e clinicas estéticas.

 37

5 PLANO DE MARKETING
Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem todos
gostam do mesmo refrigerante, automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais
de marketing segmentam o mercado. Identificam e traçam os perfis de compradores que
poderão adquirir seus serviços, em um determinado nicho de mercado, bem como seus
potencias concorrentes. Da análise destas variáveis a empresa define o seu posicionamento e a
estratégia que vai seguir neste mercado, de acordo com o seu nicho de mercado para buscar
um diferencial em relação aos concorrentes.

Segundo Wind (1982), o termo posicionamento de um produto ou marca refere-se à

posição que um produto ocupa em um dado mercado. Neste contexto, a palavra
posicionamento, abrange os significados de posição como um lugar, um posto dentro de uma
hierarquia de uma atitude mental em relação a um determinado produto.

Das ferramentas de marketing disponíveis em Kotler (2000): Produto, Preço,

Distribuição e Propaganda. O Salão de Beleza Honey vai trabalhar as seguintes de marketing
com o objetivo de atingir o seu mercado-alvo: Produto/Serviços e Propaganda. Os serviços
oferecidos pelo salão de beleza podem ser consultados na Tabela 3.

5.1 Posicionamento do Salão de Beleza Honey

O processo de posicionamento é uma seqüência natural do processo estratégico de
segmentação de mercado. A análise voltada para a segmentação permite verificar como o
mercado é definido e direcionar os esforços de marketing para uma ou mais oportunidades de
mercado. O posicionamento direciona-se a um segmento de mercado-alvo e possibilita avaliar
como competir mais efetivamente naquele segmento.

DiMingo (1988) afirma que o verdadeiro posicionamento é o processo de distinguir

uma empresa ou um produto de seus competidores com base em dimensões reais - produtos
ou valores corporativos significativos para seus consumidores - para se tornar a empresa ou o
produto preferido no mercado. O posicionamento auxilia os consumidores a distinguir as
diferenças entre produtos concorrentes, de modo que possam escolher aquele percebido como
o de maior valor e o que preenche exatamente as suas necessidades e desejos.
 38

O Salão de Beleza Honey vai se posicionar como um negócio de beleza no qual o seu
público-alvo terá a sua disposição em um único lugar um completo portfólio de serviços
voltados aos cuidados da beleza.

O objetivo do negócio é não bater de frente com os concorrentes do mercado, a

estratégia será trabalhar com a segmentação de especialização seletiva - Gráfico 4 -, ou seja,
são escolhidos os segmentos que apresentam atratividade e são adequados aos objetivos e
recursos da empresa. Não é indispensável haver sinergia entre eles, mas todos devem ser
potencialmente rentáveis. Essa cobertura estratégica tem a vantagem de diversificar o risco da
empresa.

SM1 SM2 SM3

S1

S2

S3

Gráfico 4 – Matriz de Segmentação de Mercado

Fonte: KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio 10ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p.
296, 2000.

Quando aplicamos o conceito da matriz de segmentação de mercado ao segmento de

público-alvo que o Salão de Beleza Honey vai atender, deriva a seguinte leitura.

• SM1, SM2 e SM3 são os públicos “Free Time”, “Passageiro” e “Hard Work”.

• S1, S2 e S1 são os serviços destinados aos públicos SM1, SM2 e SM3. Os S’s são os
serviços prestados pelo salão de beleza. O mesmo Sn pode ser oferecido para SMn
diferentes, o que muda é a maneira de como o serviço vai ser oferecido, podendo ser
de forma expressa ou mais demorada, sem perder a qualidade. Também pode ser o
oferecido uma combinação de S (S1, S2, Sn) para o mesmo SM1. Os serviços oferecidos
pelo salão de beleza podem ser consultados na Tabela 3.
 39

5.2 Diferencial Competitivo do Serviço do Salão de Beleza Honey

Ao lidar com as forças competitivas, uma empresa pode escolher entre três estratégias
genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque.

Ao adotar a estratégia de liderança em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos,

seja através do aumento substancial da escala de produção, seja por meio de um forte controle
de custos e despesas gerais ou mesmo através da redução de custos em áreas como P&D,
assistência, força de vendas, publicidade.

A estratégia de diferenciação, por sua vez, visa “...diferenciar o produto ou o serviço

oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a
indústria.” (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciação para uma empresa e
seus produtos e serviços podem ser a marca, a tecnologia empregada, os serviços
personalizados, a rede de fornecedores.

Com a estratégia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo

estreito dentro de uma indústria, como um segmento específico de clientes ou um
determinado mercado geográfico, por exemplo. Ao fazê-lo, a empresa pode adotar um
enfoque nos custos ou na diferenciação.

Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma vantagem

competitiva incluem:

• Foco no cliente, valor para o cliente;

• Qualidade superior do produto ou serviço;
• Distribuição ampla;
• Alto valor de marca e reputação positiva da empresa;
• Técnicas de produção com baixo custo;
• Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial;
• Proteção do governo (subsídios e monopólio);
• Equipe gerencial e de funcionários superior;
• Preço baixo.
 40

O Salão de Beleza Honey vai adotar a estratégia de enfoque, ou seja, competir num
mercado restrito – do Jardim de Bonfiglioli – com enfoque na diferenciação dos serviços
prestados, por meio da qualidade do atendimento aos clientes, ou seja, proporcionar ao
cliente uma elevada satisfação ao experimentar os nossos serviços. Esta estratégia vem de
encontro com o espaço deixado por seus potenciais concorrentes, ver Tabela 14, que tem seu
enfoque na diferenciação por preço.

Este enfoque, qualidade de atendimento aos clientes, será sustentado pelo treinamento
dos funcionários da linha de frente, que terão contato direto com os clientes.

5.3 Estratégia de Promoção

O objetivo do Salão de Beleza Honey, de acordo com a estratégia de enfoque
diferenciando, é atender um determinado segmento de público alvo numa determinada área
geográfica de forma diferenciada aos seus concorrentes e com o isso canalizar seus esforços,
recursos humanos e financeiros para atingir tal público alvo. Da ferramenta de Marketing
Promoção, vamos fazer uso das seguintes ações:
• Propaganda:
¾ Elaboração de folhetos institucionais para serem distribuídos, com o objetivo de
divulgar, reforçar a marca entre os atuais clientes e prospectar novos clientes.
Público Alvo: Moradores, pessoas que trabalham na região.
¾ Elaboração de folhetos promocionais, com o objetivo de divulgar novas promoções:
de datas especiais e/ou comemorativas, de semanas especiais ou de fim de semana.
Público Alvo: Moradores e pessoas que trabalham na região.
• Marketing Direto:
¾ Envio de mala direta para os atuais clientes e potencias clientes;
• Promoções:
¾ Cartão de Fidelidade: cartão similar ao de milhas no qual o cliente acumula pontos
para ser usado no pagamento de serviços por ele mesmo ou por pessoas que indicadas
por ele. Este cartão acumulará pontos quando for usado no próprio salão de beleza
bem como nos estabelecimentos conveniados.
¾ Datas Comemorativas: Serão promovidos descontos especiais em datas especiais:
dias dos pais, dias das mães, dias dos namorados, dia de aniversários.
 41

¾ Vale Presente: Será disponibilizado para venda um vale presente em diversos

valores como meio das pessoas demonstrarem seu carinho ao presentear a pessoa
com um vale que pode ser usado no pagamento de serviços do salão de beleza.

5.4 Estratégia de Serviços

O Salão de Beleza Honey concentrará 70% dos seus esforços nos assuntos
relacionados prestação de serviços, tal atenção dá pelo fato de ser o alicerce da missão do
negócio e o diferencial em relação aos concorrentes. Além do leque de serviços oferecidos
aos clientes, o salão de beleza empresa fará algumas ações com objetivo de fortalecer o
relacionamento e a fidelização junto ao seu público-alvo, tendo como os principais pontos:

¾ Treinamento dos Funcionários;

¾ Atendimento personalizado;
¾ Qualidade nos serviços prestados;
¾ Aprimoramento dos métodos de aplicação dos serviços;
¾ Parcerias com empresas;
¾ Oferecer serviço de Manobrista.
 42

6 PLANO FINANCEIRO
Apresentamos nas seções a seguir o aspecto financeiro do empreendimento Salão de
Beleza Honey. O empreendimento será constituído com recursos financeiros próprios sem
necessidade de recorrer aos altos juros das instituições financeiras. Nesta seção trabalhamos
com um cenário pessimista no qual o setor não crescerá no horizonte de análise, os preços dos
serviços do salão de beleza e dos produtos estarão estáveis neste mesmo período. O horizonte
de análise é de 10 anos, contatos a partir de 2007. As receitas são baseadas no volume de
serviços projetados conforme demonstrado nas tabelas Tabela 12 e Tabela 13.

A análise da viabilidade econômica financeira do empreendimento será feita levando

em consideração a melhor aplicação para os recursos financeiros disponíveis, ou seja, é
melhor aplicar no mercado financeiro considerando a TMA – Taxa Mínima de Atratividade -
ou aplicar no setor de serviços, neste caso, investir na abertura Salão de Beleza Honey.

Apresentaremos detalhadamente por meio de tabelas, a projeção de gastos e receitas

bem como os investimentos em aquisições e em recursos humanos necessários para o novo
empreendimento. Os valores dos custos de aquisição são derivados de pesquisas, por
entrevista, junto a fornecedores e as entidades de classes que atuam no setor de beleza. A
estruturação e avaliação da viabilidade financeira foram estruturadas de acordo com Motta
(2001).
 43

6.1 Investimento Total Necessário: Capital de Giro e Investimento Inicial

A - Investimento Inicial
nº Descrição do Item Valores (R$)
1 Construção Civil 10.220
2 Móveis e Acessórios 42.000
3 Pacote inicial para salão de beleza 3.000
4 Estrura de Informatica 5.300
Total Geral 60.520

B - Capital de Giro
1 - Ativo Circulante
nº Descrição do Item Valores (R$)
1 Pacote inicial para salão de beleza 3.000
2 Caixa Inicial (garantir pagamento das despesas fixas por 3 meses) 29.165
3 Contas a Receber -
Sub - Total 32.165

2 - Passivo Circulante
nº Descrição do Item Valores (R$)
1 Contas a Pagar (depesas totais fixas de um mês de operação) 9.722
Sub-Total 9.722

Total: 1 - 2 22.443

Investimento Incial Total: A + B 82.963

Tabela 15 - Investimento Inicial Total: Capital de Giro Necessário e Investimento Inicial

 44

6.2 Investimento Inicial Necessário em Hardware

Investimento Inicial em Hardware

nº Qtde. Un. Descrição do Item Custo Unitário Custo Total
1.0 Construção Civil Valores (R$)
1.1 1 un. Elaboração do Projeto 1.500 1.500
1.2 79 m2 Obras Internas ao Galpão (180m2) 80 6.320
1.3 300 m2 Pinturas Interna 8 2.400
Sub-total 10.220

2.0 Móveis e Acessórios

2.1 1 kit Acessórios para o salão de beleza 2.000 2.000
2.2 1 kit Móveis para salão de beleza 40.000 40.000
Sub-total 42.000

3.0 Produtos de Beleza

3.1 1 kit Pacote inicial para salão de beleza 3.000 3.000
Sub-total 3.000

4.0 Estrura de Informatica

4.1 1 Licença Windows XP 300 300
4.2 1 Licença Software de Gerenciamento de Salão de Beleza 2.500 2.500
4.3 1 Licença Pacote Office 2003 500 500
4.4 1 un. Computador Desktop Dell + Estabilizador 2.000 2.000
Sub-total 5.300
Total Global 60.520

Tabela 16 - Investimento Inicial Necessário em Hardware

Fontes: Software: Brasoftware, Obras e Projeto: TAJ Engenharia, Móveis, Acessórios e Produtos: Ikesaki Cosméticos.
 45

6.3 Projeção das Despesas com Recursos Humanos

Dimensiomemento de Recursos Humanos e Projeção de despesas com Salários

nº Cargo Qtde. Salário Total Mensal Total Anual
1.0 Fixo para Área Administrativa Valores (R$)
1.1 Manobrista 1 450 450 5.400
1.2 Recepção 1 450 450 5.400
2 sem encargos 900 10.800
encargos trabalhistas 1.143 13.716
Total 2.043 24.516

2.0 Terceirizado: Limpeza

2.1 Faxineiro 1 600 600 7.200
1 sem encargos 600 7.200
encargos trabalhistas 72 864
Total 672 8.064

3.0 Terceirizado: Profissonais Profissional recebe somente se o serviço for realizado

3.1 Cabeleireiro 3 1.867 5.600 67.205
3.2 Esteticista 1 1.380 1.380 16.560
3.3 Depiladora 2 895 1.790 21.485
3.4 Maricure 3 755 2.264 27.168
9 sem encargos 11.035 132.418
encargos trabalhistas - -
Total 11.035 132.418
sem encargos 12.535 150.418
encargos trabalhistas 1.215 191.030
Total 13.750 341.448
12 Total Global 24.785 473.866

Notas:
item 1.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 127% sobre o salário base.
item 2.0 - Os encargos trabalhistas correspondem a 11% sobre o salário base.
item 3.0 - Não existe impostos para a empresa, pois trata-se ser um profissional autônomo.
Fontes: www.catho.com.br e Sindacato dos Cabeleireiro de São Paulo

Tabela 17 - Projeção das Despesas com Recursos Humanos

6.4 Projeção das Despesas com Vendas e Marketing

Depessas com Vendas e Marketing
nº Qde Descrição do Item Custo Unitário Custo Mensal Custo Anual
1.0 Propaganda Valores (R$)
1.1 200 Folder -institucional/promoções 0,90 180,00 2.160,00
1.2 300 Cartões de Visita 0,20 60,00 720,00
Total Geral R$ 240,00 R$ 2.880,00
Tabela 18 - Projeção de Despesas com Vendas e Marketing
Fonte: Gráfica Rettec e Arizona
 46

6.5 Projeção dos Custos Fixos e Variáveis

Demonstrativo de Custos
Valores (R$)
Discriminação
Média Mensal Média Anual
1. Custos Fixos
Salários de mão-de-obra administrativa 900 10.800
Encargos Trabalhistas 1.215 14.580
Limpeza 600 7.200
Contador 500 6.000
Internet (provedor+dominio) 83 990
Energia elétrica 1.000 12.000
Lavanderia 300 3.600
Água 800 9.600
Telefone 500 6.000
Aluguel 3.000 36.000
Seguro 84 1.008
Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) 500 6.000
Marketing/Vendas 240 2.880
Total dos Custos Fixos 9.722 116.658
2. Custos Variáveis
Matéria prima 3.443 41.315
Mão de Obra Comissionada 11.035 132.418
ISS 881 10.571
PIS 191 2.290
COFINS 881 10.571
CPMF 112 1.339
Total dos Custos Variáveis 2.064 24.771
3. Custo Total ( 1 + 2 ) 18.606 223.276

Tabela 19 – Projeção Mensal e Anual dos Custos Fixos e Custos Variáveis

 47

6.6 Projeção do Demonstrativo de Resultado de 2007 a 2016

Média
Demonstrativo de Resultados %
Mensal
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
I. Receita Operacional Bruta 29.364 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368
No Estado 29.364 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368 352.368
( - ) Dedução de Vendas 2.064 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771 24.771
ISS 3,00% 881 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571
PIS 0,65% 191 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290 2.290
COFINS 3,00% 881 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571 10.571
CPMF 0,38% 112 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339 1.339
( = ) Receira Operacional Líquida 27.300 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597 327.597
( - ) Custos Variáveis 14.478 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733 173.733
Matéria prima 3.443 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315 41.315
Mão de Obra Comissionada 11.035 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418 132.418
( - ) Custos Fixos 9.722 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658 116.658
Salários de mão-de-obra administrativa 900 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800 10.800
Encargos Trabalhistas 1.215 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580 14.580
Limpeza 600 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200
Contador 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Internet (provedor+dominio) 83 990 990 990 990 990 990 990 990 990 990
Energia elétrica 1.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Lavanderia 300 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600
Água 800 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600
Telefone 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Seguro 84 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008 1.008
Aluguel 3.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000 36.000
Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Marketing/Vendas 240 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880 2.880
( = ) Resultado Operacional Bruto 3.100 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206 37.206
Depreciação 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930
( = ) Resultado Antes do Imposto de Renda 3.100 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276 33.276
( - ) Imposto de Renda 15% 465 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991 4.991
( - ) Adicional de Imposto de Renda 10% - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
( = ) Resultado Líquido após Imposto de Renda 2.635 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285

Tabela 20 - Projeção do Demonstrativo de Resultados de 2007 a 2016

 48

6.7 Projeção do Fluxo de Caixa de 2006 a 2016

II. Fluxo de caixa – projeto

Discriminação 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
1. Entradas - 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 54.657
1.1 Lucro apos o IR - 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285 28.285
1.2 Empréstimos - - - - - - - - - - -
1.3 Amortização de Despesas Pré-operacionais - - - - - - - - - - -
1.4 Depreciação - 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930
1.5 Valor Residual Investimento - - - - - - - - - - -
1.6 Capital de Giro - - - - - - - - - - 22.443

2. Saídas 82.963,00 - - - - - - - - - -
2.1 Investimentos 60.520,00 - - - - - - - - - -
2.2 Amortização de Débito - - - - - - - - - - -
2.3 Capital de Giro 22.443,00 - - - - - - - - -
2.4 Reposição Investimento - - - - - - - - - - -

3. Fluxo de Caixa Final

Anual (82.963,00) 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 32.214 54.657
Acumulado (82.963,00) (50.749) (18.534) 13.680 45.895 78.109 110.324 142.538 174.753 206.967 261.625
Auxiliar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Taxa de Juros (a.a.) 13,45%
Payback (anos) 2,58
Taxa Interna de Retorno (a.a.) 37,66%
Valor Presente 95.095

Tabela 21 - Projeção do Fluxo de caixa de 2006 a 2016

 49

6.8 Análise Financeira do Empreendimento

Uma das etapas mais importante na elaboração de um projeto industrial é a análise de

sua viabilidade econômica e financeira do projeto. Nesta seção iremos analisar a viabilidade
econômica do projeto, ou seja, verificar se o projeto é rentável a ponto de trazer retorno
financeiro para cobrir o investimento inicial num determinado período de tempo e para isso,
utilizaremos as ferramentas de analise da Engenharia Econômica.

A Engenharia Econômica é importante para todos que precisam decidir sobre

propostas tecnicamente corretas, e seus fundamentos podem ser utilizados tanto para
empresas privadas como estatais e se baseia na matemática financeira, que se preocupa com o
valor do dinheiro no tempo. Apresentemos de forma breve os principais métodos.

6.8.1 Metodologias de Avaliação da Viabilidade Financeira do Empreendimento

6.8.1.1 Método do Valor Presente líquido (VPL)

É um método de avaliação das propostas de investimento de capital em que se

encontra o valor presente dos fluxos de caixa futuros líquidos, descontados ao custo de capital
da empresa ou à taxa de retorno exigida. Se o valor presente for positivo, a proposta de
investimento é atrativa, e quanto maior o valor for positivo, mais atrativa será a proposta.

6.8.1.2 Método da Taxa Interna de Retorno (TIR)

Por definição, a taxa interna de retorno de um projeto é a taxa de juros para a qual o
valor presente das receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto significa dizer que a TIR é
aquela que torna nulo o valor presente líquido do projeto. Pode ainda ser entendida como a
taxa de remuneração do capital. A TIR deve ser comparada com a TMA – Taxa Mínima de
Atratividade - para a conclusão a respeito da aceitação ou não do projeto. Uma TIR maior que
a TMA indica que o projeto é atrativo ou viável. Se a TIR é menor que a TMA, o projeto
analisado passa a não ser mais interessante. O cálculo da TIR é feito normalmente pelo
processo de tentativa e erro.
 50

6.8.1.3 Método do Período de Retorno do Capital (Payback)

Este método nos indica o prazo no qual o capital é recuperado, em um método direto e
de fácil interpretação e utilizado com maior freqüência pelos empresários devido a sua
facilidade de cálculo.

6.8.1.4 Taxa Mínima de Atratividade (TMA)

Para avaliarmos o projeto teremos a necessidade de se utilizar uma taxa de juros

quando a análise for efetuada através de um deles. A questão é definir qual será a taxa a ser
empregada. A TMA é a taxa a partir da qual o investidor considera que está obtendo ganhos
financeiros. Existem grandes controvérsias quanto a como calcular esta taxa. Alguns autores
afirmam que a taxa de juros a ser usada pela engenharia econômica é a taxa de juros
equivalente à maior rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco.

Uma proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mínimo, esta taxa de
juros. Outro enfoque dado a TMA é a de que deve ser o custo de capital investido na proposta
em questão, ou ainda, o custo de capital da empresa mais o risco envolvido em cada
alternativa de investimento.

Naturalmente, haverá disposição de investir se a expectativa de ganhos, já deduzido o

valor do investimento, for superior ao custo de capital. Por custo de capital, entende-se a
média ponderada dos custos das diversas fontes de recursos utilizadas no projeto em questão.
No caso da nossa avaliação, usaremos a Taxa Selic usada pelo Banco Central do Brasil como
taxa básica referencial utilizada reger a economia brasileira, que atualmente – 18/09/06 - esta
em 13,45% a.a.

6.8.1.5 Técnicas de Fluxo de Caixa Descontado

São métodos para avaliar propostas de investimento que utilizam os conceitos de valor
do dinheiro no tempo, dos quais a TIR e a VPL fazem parte.
 51

6.8.2 Aplicação dos Métodos de Análise de Investimento no Plano de Negócios

6.8.2.1 Análise do Projeto pelo método da Taxa Interna de Retorno (TIR)

CF1 CF2 CFn

Formula = CF0 + + + ..... + =0
(1 + TIR )
1
(1 + TIR ) 2
(1 + TIR )n
Fórmula 2 - Taxa Interna de Retorno (TIR)

Resultado = 37,66% a.a.

Conclusão:
A TIR é um indicador da rentabilidade do projeto, e deve ser comparada com a taxa
mínima de atratividade do investidor, que neste projeto estamos utilizando a Taxa Básica do
Banco Central – Selic – que esta em 13,45 % a.a. Sendo a TIR superior à taxa de atratividade,
ou seja, TIR (37,66% a.a.)>SELIC(13,45% a.a.). Portanto o método da TIR recomenda o
investimento no projeto.

6.8.2.2 Análise do Projeto pelo método do Valor Presente Liquido (VPL)

CF1 CF2 CFn

Fórmula: VPL = CF0 + + + ..... +
(1 + k )1
(1 + k ) 2
(1 + k )n
Fórmula 3 - Valor Presente Liquido (VPL)

Resultado: R$ 99.095

Conclusão:
O VPL, quando maior que zero, indica que a rentabilidade do investimento é superior
à taxa mínima de atratividade considerada para o desconto do fluxo de caixa. Neste caso
considerou-se uma taxa mínima de atratividade de 13,45% a.a., taxa Selic, e sendo o VPL um
valor positivo, isto implica que o investimento demonstra atratividade. Portanto, após ele
cobrir o investimento inicial, ainda fica com esta soma em caixa.
 52

6.8.2.3 Análise do Projeto pelo método do Prazo de Retorno do Capital PayBack

I
Fórmula: r =
L

Fórmula 4 - Prazo de retorno do Capital (PayBack)

Resultado: r = 2,58 anos

Conclusão: O período de recuperação do investimento inicial é curto que torna o projeto mais
seguro, pois quanto mais rápido recuperarmos o investimento inicial será melhor.

Legenda:
CF0 = Investimento Inicial
CFn = parcela anual do fluxo de caixa
n = período tempo considerado na avaliação
k = Taxa Mínima de Atratividade
r = prazo de retorno
I = investimento
L = parcela anual do fluxo de caixa
 53

7 CONCLUÇÃO

A elaboração do Plano de Negócios é essencial para o sucesso de qualquer negócio,

diante desta importância, os futuros empreendedores devem dedicar-se plenamente a esta
atividade. Este esforço oportunizará através da elaboração, implementação, controle, e
atualização do seu Plano de Negócio, melhorar as atividades do empreendimento,
contribuindo para reduzir o grau de incerteza, aumentando a probabilidade de lucros efetivos.
Isto somente será possível a partir, não só de um planejamento coerente, mas também de um
melhor conhecimento de toda sua cadeia de negócios: mercado, fornecedores, concorrentes,
mão-de-obra, legislação e localização.

O Plano de Negócios para o empreendimento Salão de Beleza Honey foi desenvolvido

com o objetivo de disponibilizar ao empreendedor todas as informações necessárias para a
tomada de decisão sobre qual será a melhor alternativa de investimento dos recursos
financeiros em caixa.

O Salão de Beleza Honey por meio de seu Plano de negócio demonstrou ser uma
ótima oportunidade de investimento em relação ao mercado financeiro, pois se trata de
investir num setor que cresce acima do PIB, ver Tabela 6, de aproximadamente 13,5% no ano
em 2005 contra 2,5% do PIB no mesmo período. As pessoas, em geral, estão cada vez mais
vaidosas devido à importância que a sociedade vem dando a aparência das pessoas.

A localização do empreendimento é estratégica dado que existem na região diversos

segmentos de comércio e serviços, ver item 4.3.1, e também por estar próximos de seus
concorrentes, pois se torna um pólo atrativo de serviços de beleza e gera oportunidade para o
salão de beleza prospectar clientes de seus concorrentes diretos. Existe espaço no mercado
para todos os competidores, dado que o Salão de Beleza Honey vai se diferenciar dos demais
por meio da excelência no atendimento e na qualidade da prestação de serviços.

As informações mercadológicas obtidas pela análise de mercado, ver item 4, foram

suficientes na medida em que nos deu, por meio de informações socioeconômicas, um
panorama geral sobre o mercado-alvo e ao indicar a melhor estratégia de marketing para
abordar o público-alvo.
 54

Concluímos que a proposta de investimento no empreendimento é viável tanto do

ponto de vista qualitativo, ou seja, mercadológico – mercado, fornecedores, concorrentes,
localização – quanto do ponto de vista quantitativo, ou seja, financeiro.

A análise mercadológica demonstrou que existe espaço para mais um empreendimento

de beleza na região, desde que o Salão de Beleza Honey implante a sua estratégia de
diferenciação por excelência no atendimento e pela fidelização dos clientes com o auxilio das
ações de marketing tratadas no item 5. É fundamental o Salão de Beleza estabelecer parcerias
junto aos fornecedores e empresas da região para potencializar sua captação de novos clientes.

O estudo de análise de viabilidade financeira do empreendimento indicou, por meio

dos três métodos usados para determinar o retorno sobre o capital investido, sendo TIR, VPL
e Payback, que investir no Salão de Beleza Honey é a melhor alternativa de investimento
entre as opções disponíveis, neste caso aplicar no mercado financeiro a uma TMA. O salão de
Beleza projeta para os próximos 10 anos, a partir de 2007, retorno financeiro de 37,66% a.a.
sobre o capital investido, índice bem superior a TMA de 13,45% a.a., taxa Selic, e um baixo
Payback, - prazo para recuperar o capital investido, de apenas 2,58 anos.
 55

Anexo I - Lista de Fabricantes/Marcas de Produtos de Beleza

Água de Cheiro Extratophlora Natural Line

All Nature Farmaervas, Lab. Nature´s / Grupo EMS
Amazon Joy / Soul Fenícia Never
Amazon Plants Fórmula do Pé Niasi
Amazon Secrets FWD Nunaat
Amend Cosm Garnet Nupil
Anantha Giuliano Macedo Orgânica
Aroma do Campo Greenwood Ox Cosméticos
Arte dos Aromas Guf Payot
Barro Minas Hidran Phisalia
Basic Hair / Phytophilo Hot Kiln Produtos Ideal
Betulla HSA do Brasil Prolife
Biocap Impala Protta
Biosève International Mydori Rafaini
Bonyplus Kanechomn Revity Cosméticos
Brilho & Mistério Kanitz Silicon Treat
Chamma da Amazônia Kenboo Skafe Cosméticos
Chlorophylla Kert Skala / Bell Soft
Cless Cosméticos Koloss Soft Hair
Coferly Kur Cosméticos Sterilifer
Condor Kuryos Sther
Copeli L'acqua di Fiori Suissa
Cosmonique Brasil L´ Atelier Parfums Surya Henna
Dana, Perfumes L´ Essence Topp Dry
De Sírius Mahogany Tuon
Depilisa Mariah Vidal Life
Depilsam Median Vita Seiva / Biosolv
Dragão Q. / Victória Augusta Merheje Vitaderm / Vita Amazônia
Ecologie Mua Loa Vitalabor
Espirale Natuflora Vitalle
Essencial Natura Vizcaya
Esthetic Natural Company Yamá
 56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABC Commerce. Os quatro segredos de um negócio bem-sucedido na Internet.

Disponível em: http://www.abc-commerce.com.br/ebook_gratis.htm. Acesso em: 24 julho de
2006.

BHIDE, A. Financiamento por bootstrapping: a arte das start-ups. Coletânea Harvard

Business Review: Empreendedorismo e Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2002b.

CHERUBIN, P. F. Estratégias de negócio em software-house. Revista FAE, Curitiba, v. 3,

n. 2, p. 17-29, maio/ago. 2000.

DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Mc-

Graw-Hill, 1989.

DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a

transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.

DIMINGO, E.; The Fine Art of Positioning; The Journal of Business Strategy; March-April
1988

DORNELAS, José C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de

Janeiro: Campus, 2001.

HAMPTON, D. Administração: processos administrativos. São Paulo: McGraw-Hill,

1999.

HAX, A. C. e N. S. MAJLUF, 1988, "The concept of strategy and strategy formation

process", Interfaces, vol.18, no.3, p. 99-109.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio 10ª. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2000.

MOTTA, Regis da Rocha. Análise de Investimentos: tomada de decisão em projetos

industriais, 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias

e práticas. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 18.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

QUADROS, F. Z.; HOESCHL, H. C.; SILVA, F. P.; BORTOLON, A. Strategies for

dedigital entrepreneurship. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON ENTERPRISE
INFORMATION SYSTEMS, 6., 2004, Cidade do Porto. Proceedings... Cidade do Porto,
2004.
 57

SAAB, WILLIAM GEORGE LOPOES. Panorama do Segmento de Salões de Beleza de

Beleza e Barbearias. Rio de Janeiro, BNDES, 2001.

SALIM, C. S. et al. Construindo Planos de negócios: todos os passos necessários para

planejar e desenvolver negócios com sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

SAHLMAN, W. A. Como elaborar um grande plano de negócios. Coletânea Harvard

Business Review: Empreendedorismo e Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

SEBRAE/SP. Relatório sobre a sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5

anos. Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mortalidade%20de%20e
presas/documento_de_mortalidade_de_empresas/mortalidade2003_v1.pdf>. Acesso em: 27
ago. de 2006.

SEBRAE/PR. Empreendedorismo no Brasil: Relatório Executivo. Curitiba: SEBRAE, 2005

SEBRAE/DF. Fatores Condicionantes e taxa de mortalidade de empresas. Disponível em:

<http://www.sebrae.com.br/br/mortalidade_empresas/index.asp> Acessado em: 27 de ago. de
2006.

SOUZA, Maria Carolina de Azevedo F. de. Pequenas e Médias Empresas na

Reestruturação Industrial . Brasília: edição SEBRAE, 1995.

SCHUMPETER, J.A. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: Nova Cultural,

1985.

WIND, Y. J.; Product Policy: Concepts, Methods and Strategy; Addison-Wesley Publishing
Company; Massachusetts; 1982.