Gestão Empresarial Aplicada A Manutenção

WBA0327_v1.
GESTÃO EMPRESARIAL
APLICADA A MANUTENÇÃO
Fábio Casagrande Modolo
GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA À

MANUTENÇÃO
1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2020
2
© 2020 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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__________________________________________________________________________________________
Modolo, Fábio Casagrande.
M692g Gestão empresarial aplicada à manutenção/ Fábio
Casagrande Modolo. – Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2020.
40 p.
ISBN 978-65-87806-28-0
1. Manutenção 2. Gestão empresarial 3. Manutenção na

Gestão empresarial I. Título.
CDD 720.28
____________________________________________________________________________________________
Raquel Torres - CRB: 6/2786
2020
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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3
GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA À MANUTENÇÃO
SUMÁRIO
Conceitos e sistemas administrativos________________________________ 05
Empreendedorismo _________________________________________________ 22
Gestão de pessoas __________________________________________________ 40
Planejamento estratégico e empresarial _____________________________ 59
4
Conceitos e sistemas
administrativos
Autoria: Fábio Casagrande Módolo
Leitura crítica: Carlos Roberto Cagnin
Objetivos
• Aprofundar os conceitos dos princípios de gestão:
liderança, planejamento, organização, execução e
controle.
• Fornecer conhecimentos nos sistemas

administrativos, visando sua aplicabilidade na
manutenção industrial, assim como na gestão
eficiente de informações na empresa.
• Ampliar o conhecimento nos conceitos de MRP

(Material Requirement Planning) e ERP (Enterprise
Resource Planning).
5
1. Gestão empresarial aplicada a manutenção
Neste tema, você estudará os princípios de gestão (planejamento,

organização, execução, controle e liderança), o conceito de sistemas
administrativos e ferramentas administrativas. Além disso, você
aprenderá sobre os dois sistemas administrativos de enorme
abrangência e eficácia quando bem implantados, sendo eles: o MRP
(Material Requirement Planning), ou planejamento das necessidades
de materiais, em português, e o ERP (Enterprise Resource Planning), em
português, planejamento de recursos empresariais. Nesse sentido,
optar por um sistema administrativo para gestão empresarial aplicado
à manutenção pode trazer benefícios no curto, médio e no longo
prazo, afetando positivamente desde o controle do fluxo de caixa
o relacionamento com os clientes. No entanto, é preciso atenção
para fazer a escolha certa desse sistema administrativo, a fim de não
desperdiçar tempo e dinheiro.
2. Os princípios de gestão
O termo gestão empresarial ou gestão da manutenção se trata do

uso dos recursos humanos, financeiros e materiais visando atingir
os objetivos da organização. De acordo com Chiavenato (2014), os
princípios administrativos ou de gestão são: liderança, planejamento,
organização, execução e controle. A partir de agora, abordaremos os
detalhes de cada um destes princípios.
• Liderança: pode ser definida como o ato de guiar, conduzir, dirigir

ou preceder. Ela pode existir em todos os seres humanos, sendo
que algumas pessoas a desenvolvem de forma melhor, outras
preferem não praticá-la, no entanto, ela é uma importante aliada
das organizações modernas.
6
• Planejamento: significa escolher ou estabelecer o objetivo da
organização, determinando diretrizes, projetos, programas,
procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e
estratégias necessárias para atingi-los.
• Organização: é combinar os recursos e atividades junto aos

colaboradores, delegando a eles a autoridade necessária para
realizar essas tarefas.
• Execução: é comandar a execução do que foi planejado e garantir

que os objetivos sejam atingidos. Ou seja, é a função responsável
por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa funcionar
adequadamente.
• Controle: mensura e avalia as ações empreendidas pela

organização, buscando verificar como as demais etapas do
processo administrativo estão sendo executadas, visando a
correção dos rumos se necessário.
3. Os sistemas administrativos
As organizações são conjuntos de elementos dinamicamente inter-

relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo.
Elas operam através de dados e informação, por meio dos sistemas
administrativos. Neste estudo, abordaremos os conceitos sobre sistemas
de acordo com a definição dos seguintes autores:
• Gaither e Frazier (2001, p. 14) destacam que “sistema é um

conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinados
objetivos e determinadas funções”.
7
• Maximiano (2011, p. 144) define que “sistema é um todo complexo
ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam
um todo unitário ou complexo”.
Um sistema apresentará em seu funcionamento as seguintes

características ou componentes descritos no quadro a seguir.
Quadro 1–Componentes e características de um sistema

Característica do Descrição da característica
sistema
Objetivo É a razão da existência do sistema.
Entradas Toda informação de entrada da
operação ou processo, o qual gerará
determinadas saídas do sistema.
Processamento É a parte do sistema que transforma

ou processa as entradas, produzindo
resultados ou produtos (é o
fenômeno que modifica as entradas).
Saídas Correspondem aos resultados do

processo de transformação. Elas são
definidas como as finalidades para as
quais se uniram objetivos, atributos e
relações dos sistemas.
Controles Verificam se as saídas estão coerentes

com os objetivos estabelecidos
(comparam o padrão ou a meta
estabelecida com o resultado real).
8
Retroalimentação Considerado como a reintrodução
(feedback) de uma saída sob a forma de
informação. Essa realimentação
é um instrumento de regulação
retroativo, ou de controle, em que
as informações realimentadas são
resultado das divergências verificadas
entre as respostas.
Fonte: elaborado pelo autor.
Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 14) e Maximiano (2011, p. 144),

podemos concluir que sistemas administrativos se referem ao conjunto
de unidades que se relacionam entre si e dependem uma da outra. Em
conjunto, estas unidades efetuam determinada função, formando um
todo unitário com determinado objetivo ou finalidade.
4. Ferramentas administrativas
A seguir, abordaremos resumidamente o que são as ferramentas

administrativas. De acordo com O´Brien (2004), as ferramentas
administrativas são recursos, práticas e metodologias utilizadas
para auxiliar no planejamento, no monitoramento e nas correções
necessárias. Nesse sentido, com o uso das ferramentas, podemos
observar as seguintes vantagens: aumento da produtividade,
estruturação e otimização de processos, redução de custos e aumento
dos lucros da empresa. Desse modo, estas ferramentas podem
ser aplicadas no sistema administrativo e no gerenciamento da
manutenção. Portanto, neste tópico, você estudará alguns tipos de
ferramentas com ênfase em MRP (Material Requirement Planning) e ERP
(Enterprise Resource Planning).
9
4.1 Exemplos de ferramentas administrativas
As ferramentas administrativas e de gestão da manutenção utilizam

técnicas que visam auxiliar o gestor na tomada de decisões, análise de
problemas e identificação mais rápida de soluções. Nesse sentido, a
seguir apresentamos alguns exemplos destas ferramentas:
a. Análise SWOT: ferramenta importante a ser utilizada no

processo estratégico da empresa, facilitando a descoberta e
a correta avaliação do planejamento. Esta análise se baseia
em dois ambientes: o interno (força e fraquezas) e o externo
(oportunidades e ameaças). A sigla SWOT significa:
• Strengths (forças): as vantagens internas da empresa em relação às

empresas concorrentes.
• Weaknesses (fraquezas): desvantagens internas da empresa em

relação às empresas concorrentes.
• Opportunities (oportunidades): aspectos positivos externos com

potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
• Threats (ameaças): aspectos negativos externos com potencial de

fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
• A Figura 1 representa a matriz SWOT: Strengths (forças), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
10
Figura 1 – Matriz SWOT
Fonte: vectorscore/iStock.com.
b. Ciclo PDCA: também chamado de ciclo de melhoria, ele tem como

funções controlar de forma eficiente os processos da empresa,
reduzindo custos, aumentando a satisfação dos clientes e os
lucros. De acordo com Falconi (2013), este ciclo é um método
simples e, ao mesmo tempo, eficaz quando aplicado à rotina
diária. A sigla PDCA significa:
• Plan (planejar): elaborar um plano/estratégia que resolva os

problemas encontrados.
• Do (fazer ou executar): é onde efetivamente se coloca em prática a

execução do planejamento criado.
• Check (checar, analisar e verificar): é onde ocorre a verificação do

que foi executado e dos resultados obtidos.
• Act (agir): esta etapa permite a reflexão sobre o caminho a ser

tomado ao término do ciclo, agindo de forma a corrigir eventuais
erros, falhas ou problemas remanescentes.
11
Figura 2 – Representação do ciclo PDCA
Fonte: ojogabonitoo/iStock.com.
c. KPI (Key Performance Indicator ou indicador chave de performance,

em português): é um medidor que indica com maior precisão
se os objetivos da empresa estão sendo alcançados. Ele visa
indicar, avaliar, controlar e propiciar ações de aperfeiçoamento, se
necessárias. Por exemplo, no gerenciamento da manutenção, há o
índice de manutenção preventiva (MP) no mês. Logo, o seu cálculo
poderia ser determinado por:
• MP mês = (tarefas de manutenção preventiva ÷ ações agendadas

no plano de preventivas) x 100 (multiplica-se por 100 para ter o
resultado em porcentagem). Exemplificando, a seguir substituímos
os valores na fórmula:
• MP mês é o mês em referência que se deseja calcular o índice de

manutenção preventiva (neste exemplo é o mês “x”).
• Tarefas de manutenção preventiva realizadas no mês “x” = 08.
• Ações agendadas no plano de preventivas no mês “x” = 10.
MP mês “x” = 8 ÷ 10 = 0,8 x 100 = 80%, ou seja, realizou-se 80 % das

manutenções preventivas do mês “X”.
12
d. 5W2H: de acordo com Falconi (2013), essa é uma ferramenta
administrativa que visa controlar adequadamente as tarefas.
Desse modo, ela viabiliza a implementação de planos de ação
e checklists de tarefas a serem executadas. Na sigla 5W2H, os
cinco “Ws” representam: o que (what), por que (why), onde (where),
quando (when) e quem (who). Já os dois “Hs” indicam: como (how) e
quanto custa (how much).
No Quadro 2, você pode observar um modelo do plano 5W2H. Na

linha um do quadro estão os termos; já na linha dois da planilha seu
significado; por fim, na linha três há um exemplo didático.
Quadro 2 – Representação ferramenta 5W2H

O QUE POR QUE ONDE QUANDO QUEN COMO? QUANTO?
(WHAT)? (WHY)? (WHERE)? (WHEN)? (WHO)? (HOW) (HOW
MUCH)
ITEM
O que Por que Em que Quando Quem irá Como irá Quanto
será isso será local será será feito? fazer? fazer? irá
feito? feito? feito? gastar?
Número do item
13
Reaperto Faz parte Mancal 11/04/2020 Mecânico Chave R$ 20,00
do da posição Silva Jr. 20 mm (custo do
1 parafuso manu- 101 do com mecânico
do tenção conj. 6 da torquí- durante a
mancal. preventiva. máquina metro. atividade).
2.
4.2 Ferramentas administrativas MRP e ERP
Neste tópico, abordaremos com maiores detalhes as ferramentas

administrativas: MRP e ERP.
4.2.1 MRP (Material Requirement Planning)
O MRP é um de sistema computadorizado de controle de inventário

e produção. Os autores Correa, Gianesi e Caon (2011) salientam que
este sistema otimiza a gestão, minimiza custos, mas mantém os níveis
de material adequados e necessários para os processos produtivos
da empresa. Assim, o MRP permite que as empresas calculem os
materiais dos diversos tipos necessários e em que momento utilizá-los,
garantindo que eles sejam providenciados a tempo, a fim de que se
possam executar os processos de manufatura. Ele utiliza como dados
de entrada os pedidos em carteira, bem como a previsão de vendas que
são passados pela área comercial da empresa.
Desse modo, pode-se subdividir em MRP I e MRP I, que estudaremos a

seguir.
14
a) MRP I (Material Requirements Planning)–propriamente dito
Outros autores como Slack, Chambres e Johnston (2007) enfatizam

que o MRP I é um software sofisticado que utiliza uma filosofia de
planejamento para fazer cálculos de volumes e tempos, baseados
na previsão do que será necessário para suprir a demanda futura. A
ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais,
seja interna ou externamente, definindo as quantidades necessárias e
o tempo exato de utilização dos materiais na fabricação de produtos
finais. Nesse sentido, alguns destes softwares chegam a custar cerca de
um milhão de dólares, sendo que seus principais objetivos são: melhorar
o serviço ao cliente, reduzir o inventário (estoque) e melhorar a eficiência
operacional da fábrica.
O MRP I utiliza uma linguagem para descrever a estrutura de um

produto onde o produto principal é chamado de itens “pais”. Por sua vez,
os componentes ligados ao “pais” são chamados de “filho” e os ligados
aos filhos são chamados de “netos”.
A Figura 3 demonstra graficamente a linguagem do MRP I.
Figura 3 – Demonstração gráfica da linguagem do MRP I
Fonte: elaborada pelo autor.
15
No terceiro nível (inferior) está representado o produto denominado
“neto”, que está diretamente ligado ao nível superior denominado “filho”.
b) MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MRP II são softwares desenvolvidos na sequência ao MRP I. Enquanto o

MRP I trata principalmente de materiais, o MRP II completa a integração
de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a relação
entre estoques, finanças, manutenção e recursos humanos. O MRP II,
com base na decisão da produção dos produtos finais, determina o que,
quando e quanto produzir.
Desse modo, o MRP II é um ambiente totalmente computadorizado com

informações de alta precisão, sendo capaz de calcular as necessidades
de recursos e equipamentos (recursos produtivos), obtendo uma
vantagem na utilização deste equipamento, permitindo notar, com
antecedência e com certo grau de precisão, problemas de falta de
capacidade. Por sua vez, os principais objetivos deste sistema são: reagir
de maneira favorável às mudanças e diminuir as probabilidades de erros
e falhas. Logo, este sistema é adequado para ambientes competitivos
em crescimento.
O processo de implementação do sistema MRP II vai além da compra de

um software. Ou seja, requer-se algo muito maior: seguir suas normas e
muito comprometimento, planejamento e organização.
c) Considerações sobre MRP I e MRP II
Os sistemas MRP I e MRP II possuem requisitos importantes a serem

seguidos durante sua implantação, como: comprometimento da alta
direção, educação e treinamento, escolha adequada de software e
hardware, aperfeiçoamento dos dados de entrada e gerenciamento
adequado da implantação.
16
O MRP I visa obter o cálculo de necessidade dos materiais, já o MRP II
visa o que, quanto, quando, como produzir e comprar. Com a utilização
dos sistemas MRP I e MRP II em inúmeras empresas, nota-se um grande
aumento de eficiência e eficácia. Por sua vez, elas gerenciam seus
recursos de manufatura, finanças, manutenção, vendas e compras.
Por meio da melhora e aperfeiçoamento, é possível chegar ao ERP

(Enterprise Resource Planning), estendendo a lógica de planejamento
do MRP II, tendo a pretensão de suportar todas as necessidades de
informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento
como um todo nas organizações de forma integrada.
Assim, o ERP se torna um sistema reconhecido como o estágio mais

avançado do elaborado MRP II.
4.2.2 ERP (Enterprise Resource Planning)
De acordo com Canuto e Giuzio (2009), o ERP é um sistema complexo e

abrangente, que permite que a empresa automatize e integre a maioria
de seus processos compartilhando dados e informações por toda
empresa, em tempo real. Nesse sentido, a seguir listamos as principais
características do ERP:
• Sistema amplo de soluções e informações.
• Um banco de dados único, operando em uma plataforma

comum que interage com um conjunto integrado de aplicações,
consolidando todas as operações do negócio em um simples
ambiente computacional.
• Permite que a empresa padronize seu sistema de informações.
• Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar um conjunto

de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de
17
fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos ou
previsão de vendas.
Assim, as principais vantagens do ERP são:
• Otimizar e facilitar o acesso ao fluxo de informações e aos dados

operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais
mais compactas e flexíveis.
• Propiciar informações consistentes, possibilitando a tomada de

decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa.
• Adotar melhores práticas de negócio, suportadas pelas

funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de
produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.
Os sistemas de ERP podem interligar os vários departamentos de uma

empresa. No entanto, esses softwares não precisam, necessariamente,
cobrir todos os departamentos ao mesmo tempo. Assim, dependendo
das expectativas da empresa em relação ao ERP, é possível atender
determinadas áreas em um primeiro momento e as demais de maneira
progressiva, ou seja, não há um sistema de ERP único e que por si só
atenda à todos os tipos de empresa. Logo, é necessário customizar a
solução de acordo com as atividades da empresa. Outros sistemas de
interface podem ser utilizados junto ao ERP, um deles é o Manufacturing
Execution Systems (M.E.S.), que pode conter dados e informações
sobre o uso dos equipamentos (causas de paradas etc.), que pode ser
importante para otimizar o planejamento do processo de manutenção.
Assim, concluímos que para se destacar no mercado competitivo atual,

as empresas devem se manter dentro de um padrão de qualidade aceito
pelos clientes e prestar seus serviços cada vez mais rápidos e eficientes.
Assim, ela pode se modernizar e automatizar seus processos através do
uso do ERP.
18
A Figura 4 demonstra graficamente a estrutura conceitual do sistema
ERP. A seguir, você verá que o ERP evolui a partir do MRP II e que o MRP
II evolui a partir do MRP I.
Figura 4 – A estrutura básica do ERP
5. Conclusões
Conforme os objetivos deste conteúdo programático, neste tema

abordamos os princípios de gestão: liderança, planejamento,
organização, execução e controle. Para administrar uma organização
e todos seus processos produtivos, manutenção, financeiro etc., é
conveniente aplicar ferramentas administrativas, como: matriz SWOT,
19
ciclo PDCA, 5W2H, MRP I, MRP II e ERP. Ou seja, uma organização não
flui sozinha, sem ser administrada, logo, estas ferramentas podem
ser aplicadas em empresas de pequeno, médio e grande porte,
independentemente do setor de atuação.
A aplicação da ferramenta MRP I e II evoluindo ao sistema ERP é

uma função administrativa e operacional para tomadas de decisões
estratégicas da organização, onde é possível tornar os níveis de
estoque mais baixo através dos cálculos precisos do MRP, o que
consequentemente diminuirá os custos de estoque, sendo possível
para alta gerência analisar os preços dos produtos e, assim, aumentar a
competitividade no mercado.
Portanto, pode-se concluir que o ERP exige reflexões de caráter decisivo

para reestruturação dos sistemas corporativos dentro das organizações.
A utilização de softwares, por mais complexo que pareçam, propicia o
planejamento e o controle de todo o sistema da organização (produção,
manutenção, financeiro etc.).
A organização é uma grande rede conectada, na qual diversos fatores,

tanto internos e externos, estão ligados a um sistema principal e afetam,
influenciam e desencadeiam uma série de consequências, por isso, é
fundamental a aplicação de conceitos e sistemas administrativos na
condução da empresa.
Referências Bibliográficas
CANUTO, S.; GIUZIO JÚNIOR, R. Implementando ERP: principais passos para
aquisição e implementação de um sistema informatizado de gestão empresarial.
São Paulo: LCTE, 2009.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:
Manole, 2014.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle
da produção. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
20
FALCONI, C. V. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri): o que todo
membro da alta administração precisa saber para entrar no terceiro milênio. 5. ed.
São Paulo: Falconi, 2013.
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
21
Empreendedorismo
Objetivos
• Proporcionar aprofundamento nos conceitos a
respeito de empreender e suas características.
• Despertar nos alunos uma postura empreendedora

que os motive a construir projetos e desenvolver
ideias de novos negócios.
• Apresentar fundamentos conceituais da teoria do

empreendedorismo.
22
1. Empreendedorismo
Neste tema, você estudará os conceitos sobre o empreendedor e o

empreendedorismo. A participação, envolvimento e comprometimento
das pessoas ganha cada vez mais importância nas organizações, isso
ocorre porque são elas que fazem a diferença nos negócios no dia a dia
das empresas. Assim, a presença do empreendedor torna-se cada vez
mais fundamental para as organizações, quando existe a necessidade
cotidiana de criatividade, do trabalho eficiente, da inserção de novas
possibilidades e da criação de uma nova postura de trabalho, fazendo
com que a organização tenha um centro espontaneamente criativo,
gerando soluções rápidas, constantes e funcionais. Portanto, há uma
correlação entre gestão, empreendedor e empreendedorismo.
1.1. O que é empreendedorismo
O empreendedorismo é uma competência que identifica e explora

as oportunidades empreendedoras. Ele está ligado à disposição para
enfrentar crises com inovação e criatividade (transformar ideias em
oportunidades), sendo uma ação dinâmica de indivíduos motivados
em atender oportunidades de mercado, transformando os recursos
disponíveis em produtos e serviços em prol do sucesso do seu
negócio por meio da entrega de valor aos clientes. Desse modo, o
empreendedorismo está sempre ligado à inovação e depende da
liberdade das pessoas para criar e da sua ousadia de inventar.
2. O que é empreender
É um movimento que permite às pessoas buscarem realizar seus

sonhos. Desse modo, empreender é o envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam à transformação. Via de regra, ele
23
envolve as seguintes etapas: identificação de oportunidades; conceito de
negócio/estratégia; captação dos recursos necessários; implementação
do conceito e captura das oportunidades. Por sua vez, a implementação
destas etapas leva à criação de negócios de sucesso. Portanto,
empreender é um movimento muito importante para a economia
mundial.
2.1. As principais razões para empreender
O empreendedor é um investidor de risco na atualidade. A principal

razão que leva ele a empreender é a oportunidade x necessidade. No
tocante a oportunidade, é fundamental que se utilize de planejamento
detalhado e aplicação adequada de recursos (financeiros, materiais
etc.), e de suas habilidades pessoais. Na questão da necessidade, muitas
vezes, deve-se ser conduzido por um esforço puro, a necessidade de
sobrevivência.
3.Características do empreendedor
Um empreendedor é aquele que coloca em prática o desafio de

empreender. Neste contexto, estudos mostram que estas pessoas
possuem características específica. De acordo com o SEBRAE (2007), as
principais características do empreender são:
• Fazer as coisas que geralmente não são feitas quando se relaciona

a negócios.
• Identificar e explorar as oportunidades empreendedoras: ou seja,

oportunidades que outros não veem.
• Modificar produtos e processos existentes (bens e serviços) e/ou

substituí-los.
24
• Introduzir uma inovação de gestão numa organização já
estruturada.
• Assertividade: apresentar os problemas aos outros de forma direta

e tomar decisões fortes.
• Autoconfiança: acreditar na própria habilidade e capacidade.
• Busca de informação: valorizar a informação e buscá-la

pessoalmente para elaborar um plano ou tomar decisões.
• Busca de oportunidades: reconhecer e saber aproveitar

oportunidades novas e pouco comuns.
• Comprometimento com os contratos de trabalho: cumprir

contratos firmados.
• Criatividade para transformar (criar algo novo, diferente do que os

outros já fazem).
• Eficiência: preocupação em reduzir o custo, os recursos

necessários e o tempo para realizar as tarefas.
• Flexibilidade para adaptar: perceber a mudança como uma

oportunidade.
• Imaginação fértil para conceber as ideias.
• Iniciativa: agir espontaneamente antes de ser forçado pelas

circunstâncias.
• Monitoramento: acompanhar o trabalho dos outros, assegurando

que ele satisfaça os procedimentos.
• Motivação: ser apaixonado pelo que faz.
25
• Não se contentar em ser mais um na multidão: querer ser
reconhecido e admirado, deixando um legado.
• Persistência: não desistir diante das dificuldades encontradas.
• Persuasão: habilidade de convencimento diante dos demais.
• Planejamento sistêmico: uso de análise lógica para desenvolver

planos específicos para a tomada de decisões.
• Preocupação com a alta qualidade.
• Reconhecimento das próprias limitações: admitir suas limitações

aprendendo com os próprios erros.
• Resolução de problemas: habilidade para mudar de estratégia

quando necessário, identificando novas estratégias.
No entanto, nem todos os empreendedores terão 100% destas

características, porém a grande maioria delas são encontradas nos
empreendedores.
4. Principais vantagens e desvantagens em

empreender
Dentro do processo de empreender, podemos notar algumas vantagens

e desvantagens, as quais elencamos a seguir.
4.1 Desvantagens
• Sacrifício pessoal: basicamente a atividade de trabalho é estendida,

algumas vezes o tempo todo (full time).
• Sobrecarga de responsabilidades.
26
• Não tem muitos com quem trocar experiências.
• Pequena margem de erro, pois o erro pode ser fatal.
4.2 Vantagens
• Autonomia: liberdade de tomar decisões.
• Desafios (na maior parte do tempo).
• Sentimento de realização.
• Controle financeiro (se bem estruturado).
• Sem demissão “de uma hora para outra”, pois normalmente é

quem manda.
5. O perfil do empreendedor
Então, qual seria o perfil do empreendedor? Via de regra, são pessoas

com capacidade de criar e inovar em produtos e serviços, buscando a
satisfação do cliente de forma criativa e satisfatória. O empreendedor
costuma ter boas ideias, identificar oportunidades nos locais mais
improváveis, não somente quando cria uma empresa, mas durante toda
a existência dela, tendo a iniciativa de sempre renová-la, enxergando
seus objetivos com clareza e traçando planos para atingi-los em prazo
preestabelecido. Desse modo, ele sabe montar um projeto e ainda
colocá-lo em prática, mesmo que corra riscos, o que exige tolerância às
frustrações e motivação diante dos desafios.
Um empresário com personalidade empreendedora é de fundamental

importância para a empresa, porque em momentos em que seja
necessário dar equilíbrio ou depois de uma mudança na organização,
27
certamente suas características os ajudará nas dificuldades. Da mesma
forma que para os demais indivíduos, os empreendedores apresentam
necessidades pessoais diferentes ao longo de sua vida, e à medida
que alguma delas é satisfeita, outra surge em seu lugar. Logo, suas
necessidades geram o impulso para a ação e suas ações definem o seu
comportamento que, por sua vez, gera novas necessidades. A Figura 1
apresenta este ciclo gerador do comportamento do empreendedor.
Figura 1 – Ciclo gerador do comportamento do empreendedor
Normalmente, os empreendedores oferecem empregos, introduzem

inovações e estimulam o crescimento econômico. Assim, a sua
presença é fundamental para as organizações no tocante à criatividade,
trabalho eficiente, inserção de novas possibilidades e criação de
uma nova postura de trabalho. Conclui-se que empreendedor e
empreendedorismo nas organizações propicia a inovação, a motivação
ao trabalho criativo e as novas perspectivas do trabalho e dos processos
empresariais, com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de
empresas mais duradouras.
28
6. Tipos mais comuns de empreendedores
Comumente, os empreendedores são profissionais que agregam ou

geram valor para seu negócio próprio ou para a organização. De acordo
com Cassio (2016), existem alguns tipos de empreendedores:
6.1. Informal
Não tem muitos planos para o futuro, geralmente está ligado às

necessidades e não tem muita visão de longo prazo.
6.2. Individual
Basicamente é o empreendedor informal que se formalizou através

do MEI (microempreendedor individual), estruturando de fato uma
empresa.
6.3. Franqueado e o franqueador individual
Por mais que esteja formalizado, ele não está pensando em crescer
muito. Este perfil ainda está muito ligado à necessidade de sobrevivência
e, geralmente, trabalha sozinho ou com mais um funcionário. Eles
procuram uma renda mensal média e o retorno do investimento.
Logo, o franqueado é um empreendedor, mas a iniciativa de comandar
o negócio, mesmo que uma franquia, deve ser levada em conta. O
franqueador é responsável por construir uma rede através de sua
marca, pois ele costuma ser exemplo de empreendedorismo.
6.4. Cooperado
Empreende de maneira muito intuitiva, geralmente, esses

empreendedores dispõem de poucos recursos e têm um baixo risco. Ele
29
costuma empreender ligado às cooperativas, como artesãos. Assim, a
sua meta é crescer até poder ser independente.
6.5. Social
Este tipo tem crescido muito, principalmente entre os jovens, que, ainda
na faculdade, têm aberto o próprio negócio para resolver problemas que
a área pública não consegue. A vontade de fazer algo bom pelo mundo
aliada a ganhar dinheiro move este empreendedor. Neste contexto,
o trabalho em equipe é primordial, e o objetivo é melhoria de vida e
inspirar outras pessoas a fazerem o mesmo.
6.6. Corporativo (intraempreendedor)
Atualmente, as empresas têm aumentado a quantidade de pessoas com

esse perfil. Desse modo, seu principal objetivo é crescer na carreira,
com promoções e bônus. Esse é o funcionário que empreende novos
projetos na empresa em que trabalha, a seguir, você estudará em
detalhes sobre esse trabalho.
6.7. Público
Segundo Cassio (2016), um empreendedor com perfil público sabe

capitalizar para empreender e fazer acontecer, sendo preparado,
certificado e estudioso do assunto. Ainda, ele busca a realização
profissional e reconhecimento, sendo uma variação do corporativo
para o setor governamental. Logo, a motivação está ligada ao fato de
conseguir provar que seu trabalho é nobre e tem valor para a sociedade.
30
7. Quais são os principais obstáculos em
empreender
Isso varia de acordo com cada tipo específico de negócio. No entanto,

de acordo com Almeida e Alexio (2020), há alguns problemas que são
comuns a todos os negócios, como:
• Falta de tempo: dificuldade em prever o tempo dos

acontecimentos, estabelecer prioridades e administrar ansiedades.
• Demora em conquistar confiança do mercado: produtos e serviços

inovadores podem dificultar.
• Previsões quase sempre são imprecisas: existem variações devido:

cenário econômico, mercado e produto novo.
• Crescimento: vender mais exige produzir mais, ou seja, há maiores

custos, exigindo mais capital de giro e a conciliação de vendas com
prazos de fornecedores.
• Relação complexa com fornecedores: leva tempo e custa dinheiro.
• Faturamento: estabelecer regras rígidas para crédito.
• Crescimento exige espaço: negócio cresce, para onde?
• Equipe: montar boa equipe é difícil e leva tempo.
• Bom profissional custa caro: salário competitivo (estruturar a

política salarial).
• Gerenciar pessoas: é desafiante, pois gasta-se tempo com pessoas.
• Conflitos com parceiros e investidores: as pressões são contínuas,

há muito para lidar ao mesmo tempo.
31
• Equilíbrio pessoal x profissional: pode ficar complexo.
8. Empreendedorismo corporativo
(intraempreendedorismo)
Atualmente, as organizações esperam ter colaboradores com novas

ideias e ações que efetivamente possam ser traduzidas em: novos
projetos, processos, produtos e serviços com resultados positivos. O
desafio está em buscar um novo tipo de líder corporativo, que aborda os
problemas de forma criativa e empreendedora e que se sente bem no
gerenciamento de mudanças.
De acordo com Drucker (2003), esse novo tipo de líder é o

intraempreendedor, ou o empreendedor corporativo. Neste contexto,
ele transforma ideias em realidades dentro de uma organização. O
intraempreendedor arregaça as mangas e faz o que é preciso ser
feito–são os sonhadores que agem. A prática do empreendedorismo
corporativo ocorre em organizações que estimulam e incentivam as
iniciativas de intraempreendedores. Para tanto, requer uma radical
mudança comportamental que deve ser implantada de forma conjunta
em toda a organização e não apenas como ação isolada que acontece
esporadicamente, por uma pessoa, grupo de pessoas ou departamento.
O processo que o intraempreendedor utiliza para chegar a uma

estratégia é focando totalmente no produto e no cliente. Assim, o
gerenciamento eficaz da inovação requer: trabalho em conjunto de
colaboradores, estrategistas com visão de longo prazo e busca de novos
projetos e serviços.
Conforme Drucker (2003), a prática do empreendedorismo corporativo

ocorre em organizações que estimulam e incentivam as iniciativas de
intraempreendedores. Para tanto, é preciso uma radical mudança
32
comportamental que deve ser implantada de forma conjunta em toda
a organização. Os intraempreendedores destacam que, para que as
transformações funcionem, as organizações devem:
• Desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a

entrada de pessoas de fora da organização.
• Encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como

definido pela capacidade de tornar a corporação competitiva em
termos do cliente. Além disso, elas devem gerenciar com sucesso
os fracassos.
• Aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que

precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas
novas que podem demorar mais.
• Liberar o empreendimento dentro da organização, definindo

o risco de forma diferente e tendo pessoas empreendedoras
tomando decisões-chave sobre os recursos.
O intraempreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos

proativos quanto à sua responsabilidade em relação a visão de futuro de
sua organização. Com o espírito empreendedor presente na cultura da
organização, espera-se como resultado que os colaboradores se tornem
parceiros da organização, gozando de autonomia e independência para
iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus
colaboradores a se tornarem futuros gestores da empresa. A Figura 2
demonstra a abrangência do empreendedorismo na organização.
33
Figura 2 – Demonstração da abrangência do empreendedorismo na
organização
8.1. Particularidades no termo empreendedor e

empresário
Muitas vezes, os termos empreendedor e empresário são usados como

sinônimos, porém há diferenças conceituais e prática entre eles. Ou seja,
nem todo empreendedor é empresário, enquanto nem todo empresário
é empreendedor, no entanto, o ideal é ser empresário empreendedor, o
que certamente facilita a sobrevivência no mundo dos negócios.
De acordo com Camargo e Farah (2010), o empreendedor costuma ter

boas ideias não somente quando cria uma empresa, mas durante toda
a existência dela, tendo a iniciativa de renová-la sempre. Já o empresário
é sinônimo de cautela, pois ele consegue a empresa porque a montou,
comprou ou herdou, mas sua atuação limita-se a administrá-la da
maneira em que ela está montada. Por tanto, esse último possui um
estilo conservador. Um empresário com personalidade empreendedora
é de fundamental importância para a empresa, principalmente para
momentos em que seja necessário dar equilíbrio a ela ou depois de
uma mudança na organização, certamente suas características como
34
empresário não criaria nenhum tipo de instabilidade, além de poder
contar com a criatividade e inovação pertinentes aos empreendedores
em momentos de dificuldades.
9. Plano de negócio: uma ferramenta de

empreendedorismo
Uma ferramenta muito importante para quem está intencionado a

empreender é o plano de negócios. Nesta disciplina, você estudará a
estrutura básica de um plano de negócios. Conceitualmente, um plano
de negócios é definido como o documento no qual o empreendedor
registra, de forma sistemática e estruturada, as informações detalhadas
sobre o empreendimento que ele pretende criar. Portanto, trata-se de
um documento contendo informações sobre um negócio.
De acordo com Cassio (2016), um bom plano de negócios respeita

uma estrutura recomendada por estudiosos e contém informações
detalhadas e realísticas sobre o negócio e o mercado no qual ele estará
inserido, identificando os participantes desse mercado, assim como
o perfil dos consumidores. O plano de negócios é primordial para
o sucesso de um empreendimento, porque é o desenho detalhado
da nova empresa e fornece uma visão holística dela, projetando as
necessidades e o funcionamento de cada departamento. A seguir, você
estudará os principais pontos de um plano de negócio.
9.1. Principais pontos a abordados no plano de negócios
• Registrar a previsão do lucro e do crescimento do um

empreendimento, assim como as necessidades estratégicas,
financeiras e operacionais.
35
• Analisar os impactos relacionados às estratégias de marketing, às
ações de vendas, ao dimensionamento da produção, assim como à
necessidade de capital financeiro.
• Reunir dados suficientes para simular diferentes situações,

evitando desperdício de dinheiro com o método de tentativa e
erro (comumente e erroneamente utilizado por empreendedores
desinformados ou aventureiros).
• Conseguir aporte de capital junto aos sócios, investidores e

financiadores (é um documento indispensável e obrigatório para
tal fim).
• Facilitar o relacionamento com os clientes e com os fornecedores,

transmitindo confiança e contribuindo para o processo de venda e
de compra.
• Convencer profissionais a trabalharem em um novo

empreendimento, pois ele fornecerá a real perspectiva de
crescimento profissional de colaboradores.
• Reduzir as chances de erro do empreendedor e,

consequentemente, leva-o a tomar decisões acertadas em relação
a fazer seu empreendimento funcionar.
• Fortalece o conhecimento do empreendedor aumentar a

sua confiança, necessária para dar continuidade ao processo
empreendedor.
Conclui-se que, ao realizar um plano de negócios, o empreendedor

terá detalhadamente o formato de seu empreendimento e o seu
funcionamento (modus operandi).
36
10. O perfil empreendedor do gestor de
manutenção
Baseando-se nos conceitos de empreendedor e empreendedorismo, a

seguir, você poderá observar as principais características e habilidades
em gestão para um profissional de manutenção.
Para alcançar o posto de gestor de manutenção, seja a função de

gerente, coordenador, supervisor ou correlata, várias competências
técnicas devem ser validadas, como: entender sobre os processos,
técnicas de manutenção, conhecimentos sobre os equipamentos em
uso, princípios da gestão de ativos, gerenciamento de riscos e melhores
práticas no chão de fábrica. Porém, uma das principais competências é a
capacidade de gerenciar pessoas, pois são elas que geram os resultados.
Por isso, a importância da liderança competente e preparada. A seguir,
listamos as seis principais características e habilidades de um gestor de
manutenção com visão em empreendedorismo.
• Excelentes habilidades interpessoais: capacidade de se relacionar

bem com outras pessoas e gerar resultados positivos através
delas.
• Habilidades de liderança: liderar pelo exemplo é a melhor forma

de demonstrar esta habilidade (inspirar os outros a seguir seu
exemplo).
• Ser confiável, mostrar empatia pelos outros, ter uma visão clara
sobre onde quer chegar, que objetivos quer atingir com essa
equipe e desenvolver as pessoas ao seu redor.
• Capacidade de resolução de problemas: vem do pensamento

crítico, que é definido pela capacidade de julgar situações de forma
clara e racional.
37
• Habilidade de gestão do seu tempo: é o processo de organizar e
planejar quanto do tempo disponível é gasto em cada atividade, a
fim de produzir o maior valor para a organização.
• Saber se adaptar a novas situações ou circunstâncias: ser capaz de

se adaptar rapidamente a essas mudanças de cenários (abraçar
novas ideias, novas maneiras de trabalhar e novas tecnologias).
• Capacidade de lidar com o estresse: não deixar que o estresse

afete sua produtividade, emoções, qualidade de trabalho e a saúde
física e mental.
Nesse contexto, concluímos que os ocupantes na função de gestor

de manutenção precisam negociar diariamente com subordinados,
gerentes, diretores e fornecedores. Para isso, uma condição essencial é a
capacidade de se comunicar de forma clara e objetiva, tanto com clientes
internos quanto com os externos. Além da capacidade de comunicar-se
com clareza e objetividade, é extremamente importante saber ouvir, se
relacionar bem com pessoas e gerar resultados positivos através delas.
Por isso, são necessárias excelentes habilidades interpessoais.
11. Considerações finais
Conforme os objetivos deste conteúdo programático, enfatizamos nesta

leitura os princípios sobre empreendedor e empreendedorismo. Além
disso, descrevemos com base nestes conceitos, um perfil para gestor de
manutenção.
Assim, empreendedores são pessoas com capacidade de criar e inovar

em produtos e serviços, buscando a satisfação do cliente de forma
criativa e satisfatória. Já o empreendedorismo é uma competência
que identificar e explorar as oportunidades empreendedoras, logo,
o empreendedor é identificado como um dos fatores de crescimento
38
e desenvolvimento econômico da sociedade, pois é ele quem gera
riquezas, implementando inovações de todos os tipos nas organizações
contemporâneas.
Atualmente, o empreendedorismo é abordado de diferentes formas.

Assim, este tema tem sido objeto de estudo das mais diversas áreas das
ciências humanas: psicologia, administração, sociologia, economia, entre
outras as melhores práticas de gestão, pois é o campo que estuda os
empreendedores.
No Brasil, o empreendedorismo começou a se desenvolver na década

de 1990 e possui uma evolução contínua. Nesse sentido, sabe-se que o
empreendedorismo é de fundamental importância como estratégia de
negócios, orientando o empreendedor nas suas decisões, diminuindo os
riscos e transformando ideias em oportunidades.
ALMEIDA, E. G. de; ALEIXO, T. C. N. Empreendedorismo e inovação. Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
CAMARGO, S. H. C. R. V.; FARAH, O. E. Gestão empreendedora e
intraempreendedora: estudos de casos brasileiros. Ribeirão Preto; Villimpress,
2010.
CASSIO, J. M. de. Empreendedorismo Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2016.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e
princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
SEBRAE. Manual do aluno: disciplina de empreendedorismo. São Paulo: SEBRAE,
2007.
SEBRAE. Agente de desenvolvimento. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/ufs/pi/artigos/agente-de-desenvolvimento,65c084ec560c1710Vg
nVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 20 abr. 2020.
39
Gestão de pessoas
Objetivos
• Aprofundar o conhecimento na gestão de pessoas e
as habilidades necessárias para o desenvolvimento
eficiente dessa gestão.
• Conhecer a importância dos fundamentos de gestão

de pessoas no contexto organizacional.
• Enfatizar a importância da utilização do potencial

humano dentro das organizações.
40
Gestão de pessoas
Neste tema, você estudará sobre a gestão de pessoas, sua importância

no contexto organizacional e as principais habilidades necessárias
para desenvolvê-la de forma eficiente. Assim, a utilização do potencial
humano dentro das organizações é fundamental. Uma organização
com gerenciamento de pessoas eficientes lidará melhor com as
dificuldades que surgem e, com certeza, obterá os resultados almejados.
Desse modo, a participação, o envolvimento e o comprometimento
das pessoas ganha cada vez mais importância, porque são elas que
realmente fazem a diferença nos negócios diários das organizações.
Por sua vez, a gestão de pessoas desenvolve capacidades para melhor
realizar gestão administrativa na organização e compulsoriamente na
vida pessoal.
1. A gestão de pessoas
Na organização, a gestão de pessoas é realizada principalmente por

meio do ser humano. As pessoas podem apresentar semelhanças
ou comportamentos totalmente opostos, pois cada indivíduo possui
suas próprias características e experiências de vida (familiares, sociais,
culturais, psicológicas e profissionais).
As organizações, independentemente do seu porte ou nível de

complexidade, terão pessoas na formação da estrutura de comando
e que conduzem suas atividades. Bons resultados, via de regra, são
obtidos mediante boas interações entre seus membros, por outro lado,
resultados ruins são originados pela má integração entre as pessoas.
No passado, o tratamento com as pessoas dentro da organização não

era muito democrático. Os “chefes” de seção tinham respeito, devido
ao poder que lhe fora outorgado pelo organograma da empresa, assim,
41
às vezes, a demissão de um colaborador era feita sumariamente, sem
direito a argumentação. Esta forma impessoal de tratamento ainda
pode ocorrer em algumas organizações, mas é ultrapassada e deve ser
modificada.
Na gestão contemporânea, o tratamento impessoal não faz mais

parte das organizações que buscam excelência em seus resultados. A
maximização da produção evidencia o comportamento humano e a
necessidade de tratar o trabalhador como pessoa e não somente como
uma peça da linha produtiva.
Portanto, a gestão de pessoas pode ser vista de duas maneiras: a

primeira sendo como uma função de staff (ou de apoio) na organização,
onde seu papel é prestar ajuda em questões relacionadas às pessoas;
a segunda é a gestão de pessoas como uma função de todos os
administradores (gestores e gerentes) da organização, pois as pessoas
fazem parte de todas as áreas da mesma. A Figura 1 mostra os principais
componentes de sistema de gestão de pessoas.
Figura 1 – Principais componentes de sistema de gestão de pessoas
42
2. Princípios e práticas da gestão de pessoas
Dentro da organização é comum existir uma área de recursos humanos

(RH), além de suas atividades específicas, está área serve como apoio
para os gestores. De acordo com Milkovich e Boudreau (2010), ela possui
os seguintes setores:
• Atração e retenção de talentos.
• Avaliação de desempenho.
• Benefícios sociais.
• Cargos e salários.
• Planos de carreira.
• Recrutamento e seleção.
• Relação com sindicatos.
• Remuneração.
• SST (Saúde, Segurança no Trabalho).
• Sistema de pagamento.
• Treinamento e desenvolvimento.
Neste contexto, um profissional que participa ativamente de seu

trabalho, se identificando com ele enxerga seu desempenho como
valioso para si mesmo. Entretanto, nota-se que o indivíduo só está
apto a comprometer-se com o trabalho quando se identifica com a
organização na qual está e com os seus objetivos, desejando fazer parte
dela.
43
Nesse sentido, a gestão de pessoas envolve processos complexos e,
para que ela ocorra, deve haver a conscientização e apoio da alta direção.
Por sua vez, a festão de pessoas são um conjunto de práticas que
incluem: gerenciamento, desenvolvimento, motivação e retenção do
capital humano. É preciso aprofundar conhecimentos sobre esta ciência
que ensina a transformar o trabalhador em parceiro da organização. A
seguir, você aprenderá as principais práticas sobre gestão de pessoas
conforme Milkovich e Boudreau (2010).
2.1. Recrutamento e seleção
O recrutamento engloba técnicas que visam captar candidatos

qualificados e capazes para ocupar um cargo dentro da organização. A
captação de candidatos interessados em concorrer ao cargo (vaga) pode
ser feita por divulgação em: e-mails, sites especializados em empregos,
anúncios em jornal, anúncios em mídias etc. Há, basicamente, três tipos
de recrutamento realizados pela organização:
• Recrutamento interno: realizado pela área de recursos

humanos da própria empresa, visando aproveitar os
colaboradores que fazem parte do seu quadro de funcionários.
• Recrutamento externo: busca profissionais fora da empresa.
• Recrutamento misto: junção das duas modalidades de

recrutamentos (interno e externo).
Normalmente, o processo de seleção engloba as seguintes etapas:

triagem de currículos, entrevista, prova de conhecimentos específicos,
teste psicológico e técnicas de simulação (dinâmicas individuais ou em
grupos).
44
2.2. Cargos e salários
São um conjunto de procedimentos que visam estabelecer e/ou manter

a estrutura salarial (salário-base) e o equilíbrio interno dos salários da
organização. Nesse sentido, leva-se em consideração o valor que o cargo
representa na organização, suas habilidades e competências, assim, é
composto um salário fixo, podendo também agregar uma variável. Esses
salários (remunerações), normalmente, motivam e recompensam os
colaboradores.
2.3. Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é um método para capacitar as pessoas, sendo elaborado

e aplicado no curto prazo, em horas, dias, semanas, às vezes, poucos
meses são suficientes. A sua principal função é capacitação no menor
espaço de tempo para uma determinada necessidade organizacional.
Assim, a organização observa que determinada atividade não têm o nível
de produtividade ou desempenho exigido e treina os colaboradores
envolvidos para se aperfeiçoar.
O desenvolvimento, por outro lado, é um processo mais longo e tem

um caráter proativo. O colaborador evolui ao longo do tempo, passo
a passo, sendo conduzido por meio de um sistema que aos poucos,
agrega conhecimento, preparo e experiência a ele.
O treinamento e desenvolvimento são extremamente importantes e

necessários para qualificação e crescimento dos colaboradores nas
organizações. Neste contexto, o colaborador é considerado um recurso
precioso dentro da organização. Desse modo, o seu treinamento e
desenvolvimento leva a máxima eficiência das tarefas diretamente
ligadas às suas funções. Por meio do treinamento e desenvolvimento
bem-sucedido, o colaborador obtém a segurança necessária para
realizar seu trabalho.
45
2.4. Plano de carreira
É uma prática que visa motivar o colaborador por meio do seu

desenvolvimento profissional dentro da organização, agregando
a ele valor e benefícios para a sua vida (profissional e pessoal) e,
consequentemente, para a organização.
2.5. Avaliação de desempenho
A prática que estabelece um “contrato” com os colaboradores referente

aos resultados desejados pela organização. Ele funciona como um
processo de comparação entre o resultado efetivo e o resultado
esperado do trabalho individual de um colaborador ou de uma equipe
dentro da organização. Desse modo, a avaliação de desempenho
possibilita aos gestores verificar se os resultados esperados estão sendo
atingidos individualmente ou em equipe.
2.6. Benefícios sociais
Os benefícios são garantidos por lei e por acordos sindicais de cada

categoria ao colaborador. Eles podem variar de uma empresa para
outra, sendo compostos por benefícios sociais, como: remunerações,
horas extras e complementares, 13º salário, férias, adicional por trabalho
noturno, suplementação de auxilio doença e acidente do trabalho,
salário-maternidade, banco de horas, vale transporte, gratificações,
cooperativa de crédito, seguro de vida em grupo, auxílio funeral, ticket
alimentação, ambulatório médico, assistência médica e hospitalar,
assistência odontológica, reembolso para compra de medicamentos,
reembolso para calçados e palmilhas ortopédicas, reembolso para
óculos e lentes de contato, plano de previdência privada, aposentadoria,
ajuda material escolar, bolsa de estudos, ajuda creche, auxílio lactente,
restaurante, grêmio recreativo, eventos sociais (festa do dia de trabalho,
natal e homenagem aos veteranos) etc.
46
2.7. Saúde e segurança no ambiente de trabalho
Este é o setor que normalmente está sob comando da área gestão de

pessoas onde se estuda e afirma meios de proteger o trabalhador em
seu ambiente de trabalho.
2.8. Sistema de pagamento
São as informações e atividades trabalhistas de cada funcionário,

comumente conhecidas como folha de pagamento, sendo usadas para
demonstrar o salário bruto e líquido, além de ter função contábil e fiscal.
Na folha de pagamento está descrito tudo que o funcionário recebe,
além dos descontos que são realizados de seus proventos.
2.9. Remuneração dos empregados
Existe a remuneração fixa, ou obrigatória, que é o salário acrescido dos

benefícios sociais e a variável que muda conforme performance de cada
colaborador, da equipe ou da organização. É comum que a remuneração
variável esteja atrelada às metas, ou seja, à medição do desempenho
profissional em um período de tempo.
2.10. Relação com sindicatos
Dentro da gestão de pessoas, é importante o relacionamento com o

sindicato local. Este relacionamento deve ser construído aos poucos
(constantemente), por ambas as partes, e em diversos aspectos. Assim,
o foco deve ser o desenvolvimento pessoal, profissional e a boa relação
para as negociações coletivas entre patronal e empregados.
47
2.11. Atração e retenção de talentos
A atração e retenção de talentos faz parte das principais estratégias de

crescimento das organizações que hoje são referências de mercado.
Isso ocorre porque elas reconhecem qual é o seu maior ativo que é seu
capital humano, ou seja, os resultados de uma organização representam
a soma dos resultados de todos os seus colaboradores.
3. A importância da utilização adequada do

potencial humano dentro das organizações
Neste tópico, você estudará sobre a importância da utilização adequada

do potencial humano dentro das organizações. As pessoas (potencial
humano) constituem não apenas a mão de obra da empresa–meros
operários que realizam atividades -, mas uma parte extremamente
importante da organização. Assim, as organizações não buscam apenas
“pessoas” para comporem suas equipes, mas talentos que representam
os profissionais com potencial e capacidade para se desenvolverem e
crescerem dentro da organização.
Os talentos se identificam com a missão, visão e valores da organização,

a fim de que ela possa alcançar o sucesso empresarial e profissional,
respectivamente. Eles são considerados como estrelas da organização
em que está, pois possuem um diferencial. Quando a organização
desenvolve o quesito de talentos humanos, ela aperfeiçoa seu capital
humano.
De acordo com Chiavenato (2015), é notório que as organizações

funcionam por meio das pessoas que ali trabalham. Desse modo,
são as pessoas que fazem os processos funcionarem e que levam a
organização ao crescimento e desenvolvimento. Portanto, elas decidem
e agem nas organizações em diferentes níveis hierárquicos, através das
48
tomadas de decisão pelos planejamentos de curto, médio e longo prazo.
A inovação dos processos, identificação e análise de oportunidades de
mercado, criação de novos produtos e serviços, e todas as demais áreas
necessitam do potencial humano para viabilização. Portanto, são as
pessoas (capital humano) que dão vida ao dia a dia da organização.
Os colaboradores também podem ser considerados parceiros da

organização, de acordo com Gil (2011, p. 23-24): “verifica-se em algumas
organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro,
já que todo processo produtivo se realiza com a participação conjunta
de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes”.
Entretanto, ainda não são todas as organizações que consideram as

pessoas como um de seus principais parceiros em relação aos demais.
Dessa forma, nota-se que, de uma organização para outra, há uma
visão distinta da importância das pessoas dentro das atividades. No
entanto, mesmo com estas diferentes percepções, a maior parte das
organizações considera os colaboradores como diferencial na realização
de suas atividades.
Nesse contexto, a respeito da importância da utilização do potencial

humano nas organizações, concluímos que a existência de valorização
das pessoas nas projeções para o futuro são de que o capital humano
adquira uma importância cada vez maior no ambiente organizacional.
Desse modo, o capital humano tem se caracterizado como um grande
diferencial das organizações que se destacam entre as demais.
4. Cultura organizacional
Os grupos de pessoas que compõem as sociedades, nações

etc. possuem variações culturais, ou seja, práticas, costumes e
procedimentos que já viveram e/ou ainda vivem na atualidade. Essas
49
variações culturais interferem nas pessoas quanto a escolha em
adquirir produtos ou serviços de uma organização. De acordo com
Robbins (2005, p. 375), “cultura é um conjunto de características chaves
que a organização valoriza”, já segundo Chiavenato (2006, p. 6), “o
comportamento organizacional refere-se ao e indivíduos e grupos
atuando em organizações”.
Assim, a cultura de uma organização mostra sua identidade dinâmica,

que muda com o tempo e sofre a influência do ambiente externo. Neste
contexto, o estabelecimento de uma cultura organizacional leva em
consideração: parâmetros, filosofia e valores da alta administração, além
é lógico do capital humano. Portanto, a cultura organizacional envolve
componentes visíveis (aspectos da organização) e componentes ocultos
(orientados pela emoção e afetividade entre pessoas).
4.1 Componentes visíveis e ocultos na cultura

organizacional
Como componentes visíveis, podemos destacar: a tecnologia, as

máquinas e os equipamentos, o layout, a logística, os métodos de
trabalhos, os regulamentos, as políticas administrativas, as normas, a
estrutura hierárquica, os costumes, as tradições, os símbolos, os estilos
de gerência, os tipos de liderança etc.
Por sua vez, como ocultos, podemos citar: o caráter, a criatividade, a

participação, a tensão, o comodismo, a apatia, o medo, a agressividade e
o surgimento de liderança informal.
4.2. Trabalho com equipes de diversidade cultural
Dentro das organizações, há uma diversidade cultural entre os

colaboradores que a compõem. Assim, o desafio dos gestores está em
criar ambientes harmônicos de trabalho, onde as pessoas se respeitem
50
da forma como elas são (SANTOS et al., 2014). Uma maneira de tornar
isso real, é compondo as equipes com colaboradores de diferentes
culturas as quais têm que unir esforços para obter o resultado. Às
vezes, essas diferenças podem atrapalhar o grupo, mas em outros
aspectos, pode ser o fator de sucesso na equipe. Independentemente da
composição da equipe, caberá ao gestor oportunizar essas diferenças e,
com isso, agregar valor à empresa.
4.3. Principais tipos de culturas encontradas nas

organizações
Todas organizações, independentemente do porte, possuem uma

cultura dominante que determina o estilo da gestão, das lideranças,
valores centrais compartilhados e o próprio comportamento da maioria
dos colaboradores dentro dela. Na formação desta cultura, há forte
interferência dos fundadores da organização (os que estabeleceram
diretrizes). No Quadro 1, você pode notar uma breve descrição sobre os
principais tipos de culturas dominantes encontradas nas organizações:
Quadro 1 – Principais tipos de culturas organizacionais e seus

fatores dominantes
Tipo de cultura Fator dominante nesta cultura
Do poder O poder total é concentrado em um
determinado nível.
De papéis Trabalha pela lógica e pela racionalidade.
Da tarefa Somente orientada para a tarefa ou projeto.
De processo Cria um ambiente centrado mais no como
fazer do que no que fazer.
De família Tem caráter pessoal com relações próximas,
mas é, ao mesmo tempo, hierarquizada,
tendo como resultado uma cultura voltada ao
poder.
51
Então, salienta-se que não há uma cultura organizacional certa ou
errada, nem mesmo uma melhor ou pior. O que estabelece se uma
cultura organizacional é adequada ou não é o que a empresa pretende
fazer e o que o ambiente onde ela atua permite ser feito. Os gestores, por
sua vez, precisam estar preparados para lidar e incentivar essa diversidade.
Além do respeito às opiniões distintas, é necessário saber conviver e
entender a diversidade, mapeando as diferenças individuais e coletivas.
Esse mapeamento ajuda a organização a alcançar um entendimento cultural
profundo e usar conhecimento a seu favor.
5. Gestão de clima
O clima organizacional pode ser definido através da percepção e

reação de cada colaborador ou de forma coletiva, em relação a cultura
da organização em que está inserido. Esta percepção, individual ou
coletiva, influencia diretamente na qualidade da execução do trabalho,
assim como a motivação e satisfação. O clima organizacional é um
indicador que mostra as mudanças de comprometendo na empresa.
Desse modo, pode-se dizer que o clima organizacional é positivo quando
os colaboradores sentem orgulho em fazer parte da organização,
aumentando seu tempo de permanência na empresa. Por outro lado,
em um clima ruim ocorrem: conflitos interpessoais, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, barreiras e resistências internas, vergonha de
trabalhar na organização e, consequentemente, alta rotatividade (turn
over).
No clima organizacional ruim, é visível a predominância da falta de

motivação, segundo Robbins (2005). Em razão das rápidas mudanças
oriundas da globalização, as organizações têm buscado conhecer
melhor a dinâmica da vida das empresas, procurando identificar como
os colaboradores expostos a uma série de estímulos advindos da
organização e do ambiente do trabalho têm percepções similares e
52
atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida da
empresa. Portanto, as percepções individuais ou em grupo (sentimentos
que os colaboradores têm relação ao seu ambiente de trabalho e
também à organização como um todo), formando a base do clima
organizacional. O termo clima é usado para demonstrá-los, chegando
aos clientes e a si mesmos.
Uma das formas mais utilizadas para identificar a percepção do

colaborador sobre a organização e seu trabalho, assim, por meio
da aplicação de uma pesquisa de clima organizacional, a qual
contempla várias questões que serão analisadas e respondidas pelos
colaboradores. Após a obtenção das respostas, faz-se a tabulação
(resultados e porcentagens) e chega-se a informações relevantes
a respeito das percepções dos colaboradores que a responderam.
Com essas percepções, a organização deve identificar falhas ou
oportunidades de melhoria em sua gestão e processos.
Normalmente, a pesquisa de clima é realizada através de um

questionário composto por várias questões em diferentes categorias.
Na elaboração deste questionário, a organização deve levar em conta:
questionários curtos ou longos com questões abertas (o que dará a
oportunidade ao colaborador explicar suas opiniões sem a restrição de
uma resposta). A seguir, você verá 2 exemplos de questões que podem
ser utilizadas em uma pesquisa de clima:
Exemplo 1: o colaborador deve ler a questão abaixo e assinalar de 1

a 7.
Como você classificaria as oportunidades de promoções dentro da

organização?
MUITO BOAS 7 6 5 4 3 2 1 MUITO LIMITADAS
53
Forma de interpretar o resultado: quanto mais próximo de 7 ele
assinalar, significa que ele acredita que as oportunidades sejam
grandes. Por outro lado, quanto mais próximo de 1 ele assinalar, as
probabilidades são pequenas (remotas).
Exemplo 2: o colaborador deve ler a questão abaixo e assinalar de 1

a 5.
Até que ponto os funcionários estão comprometidos com o sucesso da

organização?
5. ( ) Muito bom.
4. ( ) Bom.
3. ( ) Médio.
2. ( ) Ruim.
1. ( ) Muito ruim.
Forma de interpretar o resultado: assinalando 5, significa que ele

acredita haver grande comprometimento dos funcionários para com a
organização. Porém, assinalando 1 não há comprometimento.
Portanto, a pesquisa de clima é importante para as organizações

avaliares a percepções que os funcionários têm dela, ou seja, do clima
organizacional e de sua imagem perante a sociedade. Assim, de nada
adianta a organização fazer uma campanha publicitária milionária
para os clientes externos a respeito da sua responsabilidade social ou
ambiental, quando os seus colaboradores (clientes internos) não estão
satisfeitos com a qualidade de vida no trabalho.
54
6. A importância do gestor de pessoas (líder)
As pessoas (colaboradores) de uma organização, assim como seus

gestores (líderes) são essenciais para o atingimento dos objetivos
de empresa. Desse modo, liderar é acima de tudo ter influência
interpessoal numa situação, para o atingimento de uma meta. A
confiança e a credibilidade dos colaboradores em relação ao líder
aumentam ou diminui a cooperação entre eles. Desse modo, o processo
de liderar pessoas e com elas obter bons resultados é primordial para o
sucesso da organização.
De uma forma bastante resumida, os principais conhecimentos para

um líder na organização são: conhecer finanças, marketing, estratégias,
tecnologias etc.; ser capaz de planejar um processo de mudanças,
criar cultura no local de trabalho e demonstrar credibilidade pessoal.
Segundo Gil (2011, p. 238), o bom líder “consegue que todos os
colaboradores o queiram sempre ajudar e se sintam realizados com
isso”.
Portanto, o clima organizacional ficará bom ou ruim na medida que

houver maior ou menor alinhamento de interesses entre líderes e
liderados. Todas organizações precisam de bons líderes para inspirar
seus colaboradores a criarem e alcançarem visões de futuro que façam
a empresa crescer no mercado. Finalizando, conforme Gil (2008), o líder
é quem conduz a equipe, aquele que usa sua autoridade, respeitando as
pessoas e oferecendo um meio de trabalho para que todos desenvolvam
suas atividades por vontade própria, sempre em busca de um objetivo
comum.
55
7. Estilo e equilíbrio de vida (pessoal e
organizacional)
Na atualidade, o trabalho vem ocupando um tempo maior na vida das

pessoas. Em contrapartida, as pessoas não satisfeitas com isso, buscam
maior flexibilidade de horários, visando dedicar mais tempo a sua
vida pessoal. Portanto, a qualidade de vida passou a ser valorizada e a
organização precisa estar atenta e tomar atitudes a respeito do assunto.
As organizações que não conseguirem ajudar a sua equipe a atingir
esse equilíbrio podem encontrar dificuldades para atrair e reter seus
colaboradores.
Neste aspecto, as organizações integraram este assunto em sua

pauta da gestão de pessoas. Logo, a qualidade de vida do colaborador
engloba: saneamento básico, transporte, conforto, segurança, lazer,
bens materiais e não apenas seu trabalho. As condições favoráveis
ou desfavoráveis no ambiente de trabalho são intrínsecas no que diz
respeito a qualidade de vida do colaborador.
Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram

nos dar os cargos mais produtivos e satisfatórios. As políticas de RH
(recursos humanos) buscam humanizar o emprego tanto para os
empregados como para a organização a fim de obter-se resultados
satisfatórios. Estas políticas levam em consideração fatores como:
imagem da empresa junto à opinião pública; respeito aos direitos; renda
capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais; oportunidades e
perspectivas de carreira; equilíbrio entre trabalho e lazer; orgulho pelo
trabalho realizado; horários e condições de trabalho sensatos; vida
emocional satisfatória; possibilidade de uso do potencial; justiça nas
recompensas e autoestima
56
8. Conclusões
Conforme os objetivos deste conteúdo programático, foram enfatizados

os princípios a respeito da gestão de pessoas e suas práticas. Desse
modo, abordou-se a importância do capital humano dentro das
organizações, assim como o que é cultura e clima organizacional. Desse
modo, finalizou-se abordando o papel do gestor (líder).
Nesse sentido, conclui-se que o clima organizacional ficará bom ou ruim

na medida que houver maior ou menor alinhamento de interesses entre
líderes e liderados. Toda empresa precisa de líderes capazes de inspirar
seus colaboradores a criarem e alcançarem visões de futuro que façam
a empresa crescer no mercado. O líder é quem conduz a equipe, aquele
que usa sua autoridade, respeitando as pessoas e oferecendo um meio
de trabalho para que todos desenvolvam suas atividades por vontade
própria, sempre em busca de um objetivo comum.
Quando a organização consegue implantar uma boa gestão de pessoas,

os negócios fluem melhor e, com isso, evita-se: prejuízos, gastos
desnecessários, desmotivação dos colaboradores e prejuízo. Um bom
gestor de pessoas (líder) não deve ter apenas poder e autoridade,
mas habilidade para comandar uma equipe e tornar os seus atos
em exemplos. Desse modo, deve estar preparado para lidar com
situações difíceis, conseguir resolver problemas, conversar com clientes,
estar sempre atento ao andamento dos negócios e saber ouvir seus
colaboradores. As organizações entendem a necessidade de ter um
bom líder à frente da equipe, pois é ele o responsável pela obtenção do
resultado, sendo capaz de motivar e estimular os colaboradores.
Desse modo, enfatizamos que o processo de gestão de pessoas e

liderança não serve apenas para a vida profissional, pois quanto maior o
57
conhecimento e a prática, mais longe o profissional pode chegar em sua
carreira e conseguir realizar mais atividades e conquistas em sua vida
pessoal também.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7.
ed. São Paulo: Manole, 2015.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2006.
GIL, C. G. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2011.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
OLIVEIRA, E. A. Z. de; SANTOS, M. F. S. dos; WEIMAR, P. R.; RICIERI, M. Cultura
organizacional. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S. A., 2014.
58
Planejamento estratégico e
empresarial
Objetivos
• Aprofundar o conhecimento nos níveis e fases do
planejamento estratégico empresarial.
• Conhecer o que são estratégias, os tipos de

estratégias e como criá-las e modelos para análisá-
las.
• Enfatizar a importância da utilização de modelos

para análise de estratégias.
59
Planejamento estratégico empresarial
Neste tema, você estudará os detalhes do planejamento estratégico, que

é onde se determina a posição de mercado e identificam-se as principais
oportunidades e problemas da organização. Além disso, abordaremos
os conceitos e as ferramentas utilizadas na elaboração de estratégias.
Ao realizar um planejamento estratégico, a organização terá visão clara
de seus objetivos além de antecipar possíveis riscos traçando ações
assertivas. No processo de planejamento estratégico, a liderança deve
envolver as equipes e as estratégias devem ser desdobradas para todos
os níveis da organização (dentro de sua hierarquia), verificando-se
periodicamente e fazendo ajustes se necessário.
1. Níveis de planejamento
Basicamente, há três níveis de planejamento: estratégico, tático e

operacional. A seguir, detalhamos cada um deles:
• Planejamento operacional: são as atividades diárias e rotinas de

curto prazo (operações dos setores ou áreas da organização).
Este nível de planejamento busca a eficiência dos processos, a
otimização dos recursos.
• Planejamento tático: possui um prazo médio, geralmente, de

1 a 3 anos. É, portanto, mais abrangente que o planejamento
operacional. Neste nível, há decisões de departamento, conjunto
de atividades, em vez de atividades isoladas.
• Planejamento estratégico: é o planejamento de longo prazo, em

geral, cerca de 5 anos. No planejamento estratégico, a empresa é
vista em sua totalidade, busca a eficácia, que é o cumprimento dos
objetivos traçados para obter-se o resultado.
60
Desse modo, há uma hierarquia entre os 3 níveis. Logo, o planejamento
operacional deve seguir o planejamento tático, e ambos deverão
obedecer ao planejamento estratégico.
2. Principais fases do planejamento estratégico

empresarial
Um planejamento estratégico, de acordo com Oliveira (2012), é um

processo metódico e racional que busca minimizar futuros problemas.
Neste contexto, ele é onde se coloca no papel todas as etapas do
planejamento. Portanto, deve ser ordenado em fases definidas baseadas
em conhecimentos científicos e técnicos. Ainda, segundo Oliveira (2012),
há quatro principais etapas no processo de planejamento: diagnóstico,
planejamento, implementação e controle, as quais você estudará a
seguir.
2.1 Primeira fase: diagnóstico estratégico da organização
O diagnóstico estratégico ocorre antes da fase de planejamento, sendo

uma importante ferramenta par coleta de informações e contribui para
traçar o perfil da empresa–como e onde ela se encontra. Logo, é no
diagnóstico estratégico que se analisa: os ambientes externo e interno
da organização, identifica-se a missão, visão e valores da empresa, assim
como faz-se análise da concorrência. A seguir, você estudará os detalhes
de cada ponto.
Ambiente externo: visa identificar possíveis ameaças e oportunidades.

O ambiente externo é composto por fatores que não dependem da
organização, por exemplo: taxa cambial, escassez de recursos ou de
matéria-prima, planos do governo etc.
61
Ambiente interno: identifica os pontos fracos e fortes. O ambiente
interno é exclusivo da organização e representa: sua estrutura, o clima
organizacional, a motivação, a produtividade, a satisfação dos acionistas
etc. Por sua vez, a coleta de informação do ambiente interno pode ser
feita de maneira formal (sistema de informação) ou de maneira informal
(diálogos com colaboradores).
A partir das descobertas no diagnóstico estratégico empresarial, é

possível propor soluções para melhoria dos resultados. Uma elaboração
bem-feita do diagnostico deve levantar o que a organização tem de
bom, regular e ruim, permitindo as informações para confeccionar o
planejamento.
2.2 Segunda fase: missão, visão e valores da organização
Após a fase do diagnostico, deve-se elaborar a missão, visão e valores da

organização, ou seja, deve-se conhecer a razão desta de existir, onde ela
pretende chegar e os princípios (valores) que a norteiam.
Missão: é o propósito de existência da organização, sendo a razão

da empresa existir. Por exemplo: um restaurante pode adotar como
missão: servir alimentos de qualidade conforme pedido e no tempo
determinado.
Visão: serve de guia, direcionando o futuro ou trajetória que a empresa

busca alcançar através de sua missão (razão de existir). Ela pode
representar a ideia de evolução da empresa através da sensibilidade,
criatividade e experiência da alta administração. Normalmente, as
questões utilizadas ao elaborar a visão são: onde a organização se
encontra hoje? Onde a organização pretende estar ao longo prazo?
Quem atender e que tipo de produto oferecer? Como a organização
deseja ser vista pelos seus clientes? É possível de alcançar a visão que
está sendo traçada? Portanto a visão permite uma projeção de como
poderá ser o futuro da empresa. Por exemplo: um restaurante pode
62
adotar como visão ser o restaurante mais frequentado da cidade aos
finais de semana.
Valores: conjunto de conduta organizacional, ética e crenças. O que

dentro da organização é certo ou errado, bom ou ruim, pode ou não
pode ser feito, é importante ou não importante, ou seja, é o que a
organização defende e adota como guia para a gestão do seu negócio.
Todos os seus colaboradores devem estar preparados para defender,
principalmente nos momentos de crise, quando a organização passa por
dificuldades. Portanto, valores são convicções claras e fundamentais,
tudo o que não é negociável na empresa. Por exemplo: um restaurante
pode adotar como valores: comida saudável, nutrição balanceada,
variedade no cardápio e atendimento com excelência.
Análise da concorrência: de uma forma bem resumida, trata-se de

analisar os competidores (outras empresas) estão se planejando e
agindo e as ações tomadas pelas mesmas que fariam sentido para o
seu próprio negócio. Por exemplo: um restaurante avaliar o serviço
oferecido por um concorrente de mesmo porte.
2.3 Terceira fase: implantar o planejamento estratégico
Nesta etapa, o planejamento estratégico começa a ser implantado. Logo,

gera-se um plano de ação onde as estratégias são colocadas em prática
e decisões são tomadas para o plano acontecer. Assim, poderão surgir
várias dificuldades devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores,
por sua vez, devem estar preparados para o ambiente de mudanças que
a organização enfrentará.
2.3.1 Conceito de estratégia
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos

meios para realizar objetivos”. Segundo Pinto (2016), estratégia é o
63
planejamento de tarefas complexas, que envolvem os vários níveis
da organização a fim de alocar dos recursos e tomar as ações para se
alcançar objetivos e resultados.
Desse modo, é muito importante que os colaboradores (cada

qual dentro de seu nível hierárquico), conheçam as estratégias da
organização. A comunicação da estratégia para os níveis da organização
é denominada alinhamento estratégico ou governança coorporativa.
Com isso, o trabalho ganha em qualidade já que a estratégia não deve
ser um segredo organizacional desdobrada desde o presidente até o
chão de fábrica.
2.3.2 A importância de seguir a estratégia
É fundamental que as estratégias elaboradas sejam seguidas,

principalmente quando há grandes mudanças. Uma barreira muito
comum é a falta de comprometimento nos níveis de diretores/gerentes,
os quais não dão o devido apoio moral ou político necessário. Além
dessa barreira, outros problemas são comuns na implementação da
estratégia, como: limitação técnica ou financeira, sistemas tecnológicos
inadequados, obsoletos ou não integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informações dentro da empresa e minimiza
o número de problemas no processo de comunicação. Outro ponto é
que não se deve traçar vários cronogramas com datas impraticáveis ou
metas impossíveis para o pessoal operacional cumprir.
Neste contexto, é fundamental mostrar o papel de cada colaborador na

implementação para resolver os problemas. Assim, é preciso deixar claro
que os profissionais – independentemente do nível hierárquico–que
não concordarem com as mudanças (mesmo que explicadas e provado
os seus benefícios futuros) não precisam continuar na organização.
A Figura 1 demonstra, de uma maneira figurada, a importância dos
profissionais estarem alinhados com a implantação das estratégias.
64
Figura 1 – Alinhamento dos profissionais na implantação de
estratégias
Interpretando a figura, na base há uma seta indicando o sentido da

implantação da estratégia. A esquerda, por sua vez, há a representação
de gestores da organização nem sempre alinhados com a estratégia e a
direita gestores alinhados com a estratégia.
2.4. Quarta fase: controle e avaliação
Nesta fase, deve-se acompanhar e avaliar a execução das estratégias

(comparar resultados reais com o planejamento estabelecido).
Os indicadores traçados no planejamento estratégico devem ser
considerados nesta fase de avaliação. Assim, a partir dos resultados
devemos tomar ações de correção ou até de melhorias.
3. Modelos e ferramentas para análise

estratégica
Há várias metodologias para auxílio na realização de análise estratégica.

Neste tópico, você estudará três delas: modelo das cinco forças de
Porter, análise SWOT e matriz BCG.
65
3.1 Modelos das 5 forças de Porter
Segundo Porter (2004), seu modelo auxilia a análise do ambiente

competitivo em que a organização está e determina o posicionamento
do negócio diante dos concorrentes. Essas forças representam as
dificuldades que uma organização enfrenta dentro de seu segmento
de atuação, sendo elas: a rivalidade entre concorrentes, o poder de
barganha de fornecedores, o poder de barganha de clientes, a ameaça
de produtos substitutos e a amanheça de novos entrantes.
3.1.1 Rivalidade entre concorrentes
É necessário que a organização entenda quem são seus concorrentes

na atualidade, ou seja, é preciso entender quem são os concorrentes
diretos e como eles estão agrupado. Desse modo, devemos levar em
consideração se a marca comercial da organização está consolidada/
respeitada no mercado e quais são vantagens competitivas em relação
aos concorrentes.
3.1.2 Poder de barganha de fornecedores
O termo barganha no modelo de Porter tem o significado de negociação.

Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de negociação
(barganha) perante a empresa, conforme o tamanho e participação nas
compras da mesma. Uma organização, dependendo do segmento que
atua, poderá depender de poucos fornecedores de matéria-prima (caso
esta seja for difícil e rara de encontrar). Essa situação pode piorar se
o fornecedor decidir abastecer também o concorrente, neste cenário,
a organização ficará vulnerável nas decisões do fornecedor relativos a
preços, prazos e qualidade. Os gestores precisam refletir sobre como ter
acesso a fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou outro.
66
3.1.3 Poder de barganha de clientes
Os clientes são fundamentais na estimativa do possível de lucro (receita)

de uma organização. O poder de barganha dos clientes é o aspecto
que determinará a força da empresa perante eles. Neste contexto,
a barganha é o poder que um cliente tem de negociar (barganhar)
melhores preços e condições de venda de um produto.
3.1.4 Ameaça de produtos substitutos
Os produtos substitutos pressionam a lucratividade de uma organização,

principalmente se forem fornecidos pela concorrência a preços
menores. Isso porque estes produtos interferem diretamente nos
preços, reduzem os retornos e a lucratividade. Por exemplo, os produtos
chineses em relação aos nacionais, dependendo do produto, alguns
chineses atendem a qualidade e possuem preços bem menores.
3.1.5 Ameaça novos entrantes
No modelo de Porter, novos entrantes são novos concorrentes. No

ambiente atual, um novo concorrente pode disputar um pedaço
de mercado dentro de um segmento que a organização atua. Isso
representa uma ameaça à empresa já instalada. Assim, o ideal é
criar barreiras de entradas, elas podem ser por meio de registro de
marcas, registro de patentes etc.
Portanto, o modelo das 5 forças de Porter auxilia os executivos e os

gestores a entender que a análise da competição vai além da mera
rivalidade entre as organizações que atuam no mesmo segmento de
mercado. Para desenvolver a análise das 5 Forças de Porter, é preciso
refletir sobre os cinco contextos em que a organização está inserida. Em
seu modelo, ele considerou que há uma força central e outras quatro,
que impactam na central de formas diferentes, conforme figura a seguir:
67
Figura 2 – O modelo das 5 forças de Porter
Fonte: adaptada de Porter (2004).
3.2 Matriz BCG
A matriz BCG foi desenvolvida pela consultoria Boston Consulting

Group – por isso a sua sigla “BCG”. Além disso, ela é conhecida como
“matriz de participação”, sendo uma ferramenta utilizada na análise
de um produto em relação ao mercado e aos seus concorrentes. O
resultado desta análise é fundamental para um bom planejamento
estratégico. O objetivo principal desta ferramenta é verificar o
desempenho e um futuro potencial para um produto. A matriz BCG
conta com dois eixos: um referente ao crescimento de mercado e outro
a participação relativa de mercado.
Com a visualização gráfica desses fatores, a organização pode:

tomar decisões estratégicas sobre seus investimentos, assegurar
competitividade, identificar oportunidades e reciclar ou não o ciclo
de vida de um produto (verificar se vale ou não a pena investir nele).
Através do resultado desta matriz, a organização também pode decidir,
inclusive, quais são os produtos que precisam ser retirados do mercado.
Da mesma forma, algumas atividades precisam ser intensificadas,
já outras, eliminadas. A figura a seguir representa a matriz BCG e na
sequência a explicação de cada quadrante existente na mesma.
68
Figura 3 – Matriz BCG
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Matriz_BCG.png. Acesso em: 27 jul. 2020.
Explicando os quadrantes:
Estrela: representa o produto com maior participação no mercado e com

alta taxa de crescimento, portanto, alto potencial de lucratividade
Ponto de interrogação: representa o produto com pequena participação

em mercados com alta taxa de crescimento. Ele necessita de dinheiro
para investimento, porém, o retorno é incerto.
Vaca leiteira: produto com alta participação em mercados estabilizados.

Com ele, há ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Abacaxi: produto com pequena participação em mercados e com

pequenas taxas de crescimento. Ele precisa de dinheiro para sobreviver,
mas não ganha o suficiente para isso.
Cabe ressaltar que essa matriz é dinâmica, desse modo, alguns produtos
nascem como pontos de interrogação, mas viram estrelas. Com
novos concorrentes surgindo, transformando-se em vacas leiteiras e,
finalmente, em abacaxis.
69
3.3 Matriz SWOT
A análise SWOT é uma matriz dividida em quatro quadrantes, onde

deve-se listar as: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que
podem afetar uma organização. Esta sigla é originária das palavras
em inglês: strengths, weakness, opportunities e threats. Em português, é
comum chamar esta matriz de FOFA: forças, oportunidades, fraquezas
e ameaças. Ela é uma ferramenta de diagnóstico para planejamento
estratégico, onde faz-se a análise dos ambientes interno e externo da
organização, sendo fundamental para a organização se conhecer-se a si
mesmo, o ambiente em que ela está inserida e com o qual interage ou
qual pretende-se interagir. A figura a seguir exemplifica a matriz SWOT,
na sequência, descrevemos cada um de seus quadrantes.
Figura 4 – Matriz SWOT
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:An%C3%A1lise_SWOT_-_FOFA_-_FFOA.png.
Acesso em: 27 jul. 2020.
Veja a seguir a descrição de cada quadrante da matriz SWOT:
70
Forças (fatores positivos internos): são as aptidões internas mais fortes
da organização e que estão sobre sua influência da empresa. Ela
representa o que a empresa tem de melhor, constituindo as forças que
impulsionam a organização ao alcance de seus objetivos. Por exemplo:
domínio técnico, diferencial diante dos concorrentes, recursos próprios,
qualidades reconhecidas pelos clientes, participação no mercado,
colaboradores bem treinados etc.
Fraquezas (fatores negativos internos): são deficiências ou limitações

da organização que estão sobre a sua própria influência, mas que, de
alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva.
Elas representam as limitações e forças restritivas que dificultam ou
impedem o alcance dos objetivos, devendo ser resolvidas ou superadas.
Por exemplo: técnicas ultrapassadas, posição de desvantagem perante
aos concorrentes, equipamentos ultrapassados, colaboradores mal
treinados, tecnologia obsoleta etc.
Oportunidades (fatores positivos externos): são as forças externas à

organização que influenciam positivamente seu desempenho, porém, a
organização não tem controle sobre elas. Por exemplo: novos mercados
em expansão, explosão de demanda; fatores macroeconômicos,
melhoria da renda e do crédito; taxa de câmbio favorável, taxa de juros
reduzida etc.
Ameaças (fatores negativos externos): são as forças externas que não

sofrem influência da organização, mas pesam negativamente para
a empresa. Por exemplo: obsolescência de produtos, saturação de
mercado, economia em recessão, setor em retração, barreiras restritivas
no mercado internacional, novos competidores, escassez de recursos,
mudança de perfil do consumidor, forte desvalorização da moeda, etc.
Uma vez concluída a análise SWOT, a alta direção deve determinar

estrategicamente como as forças podem alavancar o negócio e como
71
aproveitar as oportunidades. Da mesma forma, como ela pode se
proteger das ameaças e quais as fraquezas devem ser atacadas.
4. Tipos genéricos de estratégias
De acordo com Porter (2004), há estratégias competitivas genéricas.

Para o autor, estratégias genéricas são sinônimos de decisões ou
ações estratégicas. Ou seja, elas devem ocorrer na forma ofensiva
ou defensiva, criando uma posição que permita a organização se
defender ou atacar um setor. Com isto, a organização conseguirá lidar
com as cinco forças competitivas posicionando-se estrategicamente
de acordo com seu: setor, capacidade e características de mercado. O
autor salienta que há três grandes estratégias que atuam na criação da
vantagem competitiva. A seguir, descrevemos cada uma delas:
Liderança geral de custos: esta estratégia visa o controle total

dos custos, o baixo custo produtivo e a redução de custos. Uma
organização com baixos custos está em posição favorável no tocante
a seus concorrentes do setor. Uma posição de baixo custo protege a
organização de todas as cinco forças competitivas.
Diferenciação: com a diferenciação, a empresa se preocupa em ser

vista no setor como tendo algo de diferente a oferecer. No entanto, ela
precisa investir mais em pesquisa, assim como nos serviços oferecidos
aos clientes. A diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável,
desde que proporcione situações de lealdade à marca/produto, o que
acaba gerando uma defesa contra os rivais. Deve-se ter atenção quanto
ao preço do produto ou serviço ofertado, na medida em que podem
haver preços mais baixos da concorrência.
Enfoque (também chamada de nicho ou foco): pode ser entendida como

a estratégia que direciona os esforços para um segmento específico
72
de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados
aos clientes deste segmento (nicho). Assim, é possível comprovar a
superioridade em fornecimento frente a outras empresas do segmento.
Portanto, as organizações devem se enquadrar em alguma delas,

como forma de nortear suas atividades, edificando o planejamento
estratégico. Somente assim, a organização será capaz de implementar
às forças competitivas, ou seja, conseguem estabelecer estratégias de
defesa. A organização que não possuir nenhuma destas estratégias não
conseguirá maximizar seu lucro, entre outros aspectos negativos.
5. As escolas de planejamento estratégico
De acordo com os autores Mintzenberg, Ahlstrand e Lampel (2010),

há escolas do planejamento estratégico. Neste contexto, essas escolas
contribuem para abrir a visão gerencial na formulação de estratégias
e do no planejamento estratégico, assim como reforçam uma maneira
diferente de formular estratégias. Segundo os autores, as escolas de
planejamento estratégico podem ser classificadas em dois grupos:
escolas prescritivas e escolas descritivas (MINTZENBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010). Cada um destes grupos enfoca o processo estratégico de
maneira diferente, conforme você estudará a seguir.
5.1 Escolas prescritivas
São preocupadas com a forma (maneira) na qual a estratégia deve

ser formulada. Elas descrevem fórmulas gerais para criação das
estratégias nas organizações, subdividindo-se em três escolas:
5.1.1 Escola de design: a formação da estratégia é obtida através do

ajuste entre forças e fraquezas (internas) com as ameaças e oportunidades
73
(externas). Para essa escola, a formulação da estratégia é definida
como um processo de concepção, que a alta gerencia cria mentalmente
através de pensamentos conscientes (nem formalmente analítico, nem
informalmente intuitivo) de forma que todos possam implementar a
estratégia.
5.1.2 Escola de planejamento: a formação das estratégias é

definida como um processo formal. A formação das estratégias não é
apenas “cerebral”, mas também “formal”, que pode ser decomposta
passos distintos, com listas de verificações, técnicas orçamentárias e
planos operacionais. Nesta escola se incluí a técnica de planejamento
estratégico.
5.1.3. Escola de posicionamento: a formulação da estratégia

deve ser precedida de uma profunda análise da organização no tocante
aos ambientes interno e externo dela. As “as forças e fraquezas” da
organização e “ameaças e oportunidades” do ambiente devem ser
avaliadas conforme as estratégias adotadas pela organização.
5.2 Escolas descritivas: direcionam sua análise para o modo

como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e
explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias
organizacionais. Por sua vez, elas subdividem-se em sete escolas:
5.2.1 Escola empreendedora: nessa concepção estratégica, o alto

escalão da empresa (acionistas, proprietários e presidência) controlam
a implementação de sua visão estratégica formulada, ou seja, o alto
escalão é o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a
estratégia estaria resumida a um processo visionário deste nível (alta
liderança).
74
5.2.2 Escola cognitiva: estuda as estratégias categorizando os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e
esquemas. A cognição é usada para construir estratégias por meio de
interpretações. Focaliza, portanto, a cognição na criação da estratégia.
5.2.3 Escola de aprendizado: entende a estratégia como um

processo emergente que se origina em toda a organização através de
seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias
surgem dos padrões comportamentais praticados pela organização e o
aprendizado surge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.
5.2.4 Escola de poder: a formação da estratégia é um processo de

negociação, dividido em duas dimensões:
• Micropoder: onde o desenvolvimento da estratégia dentro das

organizações é um fenômeno essencialmente político de modo
que a formulação da estratégia envolve confrontação, barganha,
persuasão que dividem o poder na empresa.
• Macropoder: a organização usa seu poder sobre os outros e seus

parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de
relacionamento, negociando assim estratégias “coletivas” de seu
interesse.
5.2.5 Escola cultural: a estratégia é um processo baseado na cultura

organizacional. Enquanto o poder normalmente se concentra em
interesse próprio e fragmentado, a cultura volta-se para os interesses
comuns e integração dentro da organização.
5.2.6. Escola ambiental: coloca a estratégia como um processo

reativo, ou seja, a organização é considerada passiva em um ambiente
que estabelece a ordem a ser seguida. Portanto, a estratégia estará
suscetível a decisões políticas (governo), assim como períodos estáveis
ou instáveis no meio ambiente que está inserida.
75
5.2.7 Escola da configuração: entende estratégia como um
processo de transformação. As organizações são percebidas como
configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e
comportamentos. A fim de se transformar, uma organização teria que
migrar de uma configuração para outra, sendo que nessa migração
ocorreria a mudança estratégica.
Portanto, qualquer processo de formulação estratégica poderá

abranger uma ou mais das escolas de planejamento estratégico. Assim,
as estratégias empresariais são formuladas por meio da combinação
várias escolas estratégicas que poderão dotar-se de processos cognitivos
conscientes, analítico-formais, ou inconscientes, não deliberados e
intuitivo-informais. Entretanto, pode-se afirmar que uma estratégia
normalmente é cognitiva, racional e refletida.
6. Conclusões sobre o planejamento estratégico

empresarial
O planejamento estratégico empresarial inicia-se com o diagnóstico

da situação da organização, realizado com base nas informações do
ambiente externo e interno. A partir do diagnóstico e guiado pela visão,
missão e valores, determina-se as estratégias organizacionais. De acordo
com o modelo de Porter, deve-se considerar cinco contextos em que a
organização está inserida: a concorrência entre as empresas do setor,
o poder de barganha dos fornecedores e dos compradores (clientes); o
risco de novos entrantes e o risco de produtos substitutos.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas.
30. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
76
PINTO, L. F. G. Planejamento estratégico. Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S. A., 2016.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, 2006.
PORTER, M. Estratégia competitiva, técnicas para análise de industrias e da
concorrência. São Paulo: Elsevier Brasil, 2004.
MINTZENBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
77
Bons estudos!
78

Gestão Empresarial Aplicada A Manutenção

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GESTÃO EMPRESARIAL APLICADA À

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1. Manutenção 2. Gestão empresarial 3. Manutenção na

Gestão de pessoas __________________________________________________ 40

Planejamento estratégico e empresarial _____________________________ 59

• Fornecer conhecimentos nos sistemas

• Ampliar o conhecimento nos conceitos de MRP

Neste tema, você estudará os princípios de gestão (planejamento,

O termo gestão empresarial ou gestão da manutenção se trata do

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• Gaither e Frazier (2001, p. 14) destacam que “sistema é um

Um sistema apresentará em seu funcionamento as seguintes

Quadro 1–Componentes e características de um sistema

Processamento É a parte do sistema que transforma

Saídas Correspondem aos resultados do

Controles Verificam se as saídas estão coerentes

Fonte: elaborado pelo autor.

Segundo Gaither e Frazier (2001, p. 14) e Maximiano (2011, p. 144),

A seguir, abordaremos resumidamente o que são as ferramentas

As ferramentas administrativas e de gestão da manutenção utilizam

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b. Ciclo PDCA: também chamado de ciclo de melhoria, ele tem como

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c. KPI (Key Performance Indicator ou indicador chave de performance,

• MP mês = (tarefas de manutenção preventiva ÷ ações agendadas

• MP mês é o mês em referência que se deseja calcular o índice de

• Tarefas de manutenção preventiva realizadas no mês “x” = 08.

• Ações agendadas no plano de preventivas no mês “x” = 10.

MP mês “x” = 8 ÷ 10 = 0,8 x 100 = 80%, ou seja, realizou-se 80 % das

No Quadro 2, você pode observar um modelo do plano 5W2H. Na

Quadro 2 – Representação ferramenta 5W2H

Fonte: elaborado pelo autor.

4.2 Ferramentas administrativas MRP e ERP

Neste tópico, abordaremos com maiores detalhes as ferramentas

4.2.1 MRP (Material Requirement Planning)

O MRP é um de sistema computadorizado de controle de inventário

Desse modo, pode-se subdividir em MRP I e MRP I, que estudaremos a

Outros autores como Slack, Chambres e Johnston (2007) enfatizam

O MRP I utiliza uma linguagem para descrever a estrutura de um

A Figura 3 demonstra graficamente a linguagem do MRP I.

Figura 3 – Demonstração gráfica da linguagem do MRP I

Fonte: elaborada pelo autor.

b) MRP II (Manufacturing Resource Planning)

MRP II são softwares desenvolvidos na sequência ao MRP I. Enquanto o

Desse modo, o MRP II é um ambiente totalmente computadorizado com

O processo de implementação do sistema MRP II vai além da compra de

c) Considerações sobre MRP I e MRP II

Os sistemas MRP I e MRP II possuem requisitos importantes a serem

Por meio da melhora e aperfeiçoamento, é possível chegar ao ERP