Índice

Capítulo I. Introdução ................................................................................................................ 2

1. Contextualização .................................................................................................................... 2

1.1.0 Objectivos ......................................................................................................................... 2

1.1.1 Geral .................................................................................................................................. 2

1.1.2 Específicos ........................................................................................................................ 2

Capítulo II. Revisão Literária .................................................................................................... 3

2.0 A importância da avaliação anual ........................................................................................ 3

2.1 Como realizar a avaliação anual? ........................................................................................ 3

2.2 Necessidades de motivação pessoal ..................................................................................... 4

2.3.Desenvolvimento dos recursos humanos no processo de trabalho ...................................... 5

III. Conclusão ............................................................................................................................. 6

IV. Referências bibliográfica ..................................................................................................... 7

Capítulo I. Introdução

1. Contextualização
O presente trabalho vai abordar sobre a importância da avaliação anual para o reconhecimento
na área de saúde e porquê as instituições precisam adotá-la.

Cada novo ano é uma nova possibilidade. São cerca de 365 dias úteis que permitirão a
construção de novas ações em gestão de pessoas, buscando o crescimento e desenvolvimento
das instituições. No entanto, antes de se iniciarem as ações para um novo ano, é preciso
considerar o que foi feito no ano presente.

Afinal, nem todas as iniciativas propostas alcançam o resultado esperado e algumas ideias que
podem ter sido desacreditadas para o presente, acabam se tornando excelentes alternativas
diante de um novo cenário. Contudo, ter o domínio sobre as informações da empresa no que
tange o capital intelectual, é primordial para que o RH seja realmente estratégico.

Assim sendo, a razão pela qual que o presente trabalho tem o objectivo principal a importância
da avaliação anual, a avaliar as ações ou motivações e estratégias do desenvolvimento RH.

1.1.0 Objectivos

1.1.1 Geral
 Avaliar a importância da avaliação anual, motivações e estratégias do desenvolvimento
RH.

1.1.2 Específicos
 Identificar o estágio de desenvolvimento da capacidade da Atenção Primária à Saúde
para coordenar as Redes de Atenção à Saúde;
 Mencionar as necessidades de motivação pessoal;
 Descrever o desenvolvimento dos recursos humanos no processo do trabalho.
Capítulo II. Revisão Literária

2.0 A importância da avaliação anual

Todo processo desenvolvido pelo RH na gestão de pessoas envolve um custo. Seja esse custo
financeiro ou de disponibilidade de tempo, o que garante que ele é um bom investimento é sua
eficiência em cumprir o fim para o qual foi proposto.

Só para exemplificar, quando o RH desenvolve um determinado processo de treinamento, o

que aponta a eficiência desse processo são os índices de retrabalho envolvidos com a atividade
para o qual esse treinamento foi proposto. Nesse caso, os índices precisam apresentar queda
em relação aos números anteriores ao processo de treinamento. Caso os índices continuem
aumentando ou permaneçam estáveis, é possível que aquele processo não se adeque ao perfil
da equipe. No campo da saúde, a Avaliação anual em Saúde busca responder as demandas da
complexidade do processo de saúde-doença de usuários e comunidades. Cabe a ela subsidiar
processos decisórios apoiados na identificação de problemas e na organização dos serviços
disponíveis (HARTZ, CONTANDRIOPOULOS, 2014).

Portanto, a avaliação anual servirá para diagnosticar todos os processos em gestão de pessoas
e sua importância está exatamente nesse diagnóstico. Permitirá a identificação de quais
processos são realmente eficazes e geram resultados para a organização. Assim sendo, o RH
poderá manter os processos eficientes e descartar ou remodelar aqueles que não atenderam a
expectativa da organização (GROL, WENSING, 2000; BRANDAO, GIOVANELLA,
CAMPOS, 2013).

2.1 Como realizar a avaliação anual?

A avaliação anual pode ser feita de diferentes formas. É possível aplicar uma avaliação 360 que
permita ao RH colher informações dos diferentes stakeholders (membros envolventes) da
organização no que tange as ações em gestão de pessoas.

Assim sendo, a avaliação 360 permite que tanto liderança, quanto colaboradores ou estagiários
emitam suas opiniões sobre a efetividade dos processos. Inclusive apontem os pontos positivos
e possíveis ações de melhoria.

Outra análise importante é a de indicadores. Assim sendo, é importante que o RH

primeiramente tenha indicadores estabelecidos para cada processo implantado. E a partir da
análise desses indicadores, consiga validar a eficácia de cada processo (MENDES, 2014).
A avaliação se torna mais eficaz quando realizada a partir de diferentes pontos de vistas.
Portanto, o ideal é que as informações colhidas tanto na avaliação 360, quanto na análise de
indicadores sejam comparadas. Dessa forma, é possível extrair dados mais confiáveis,
considerando tanto números, quanto a avaliação empírica de cada stakeholder (MENDES,
2014; PINTO JUNIOR et al., 2016).

2.2 Necessidades de motivação pessoal

Embora exista uma diversidade de abordagens e estratégias para a motivação integração de
sistemas pessoais, Suter et al. (2009) identificaram:

 Oferta de serviços adequados, propiciando acesso, cuidado longitudinal e integrado

com outros setores;
 Foco no paciente e nas necessidades de uma população definida, com organização do
cuidado centrado na Atenção Primária à Saúde, proporcionando ao usuário facilidade
em percorrer no sistema;
 Cobertura geográfica, com território definido, maximizando o acesso e evitando a
duplicação de serviços e ações, ou seja, uma população identificada em uma área
geográfica;
 Equipes multiprofissionais em todos os serviços, trabalhando com padrões definidos e
linhas de cuidado baseadas em evidências;
 Avaliação de desempenho do sistema de forma transparente, observando a qualidade
dos serviços, o cuidado continuado, fazendo conexão entre as intervenções e os
resultados clínicos, para que haja uma análise estruturada dos problemas de
desempenho e como eles podem ser abordados:
 Comunicação entre os serviços e sistemas de informação que possibilitem a coleta de
dados e análise de relatórios:
 Cultura organizacional e equipes de saúde com lideranças clínicas comprometidas com
o trabalho e os seus resultados no processo e da organização dos sistemas;
 Integração dos médicos de diferentes pontos assistenciais, pois estes são “profissionais-
chave” para a coesão do sistema, e cruciais para o uso de um prontuário único;
 Estrutura de governança forte com um sistema que permita a participação de todos os
interessados e que possibilite a coordenação do cuidado nos diversos pontos de atenção:
 Gestão financeira, que propicie mecanismos para o trabalho em equipe e que sustente
uma distribuição equitativa do financiamento.
2.3. Desenvolvimento dos recursos humanos no processo de trabalho

Além dos princípios supracitados, autores indicam elementos conceituais e taxonómicos que
permitem a compreensão da integração de serviços de saúde, a citar: o tipo de integração (ou
seja, organizacional, profissional, cultural e tecnológico); o nível em que ocorre a integração
(ou seja, macro, meso e micro); o processo de integração (ou seja, a forma como a assistência
integrada é organizada e gerenciada); a amplitude da integração (ou seja, a todo um grupo
populacional ou grupo específico de clientes); e o grau ou a intensidade da integração (ou seja,
através de um continuum que abrange entre ligações informais a coordenação de cuidados mais
gerenciados e equipes ou organizações totalmente integradas) (ARMITAGE, SUTER,
OELKE, ADAIR, 2009; GOODWIN, SMITH, 2012).

Os processos em gestão de pessoas são inúmeros e isso acaba dificultando a análise minuciosa
de todos eles. Nesse sentido, utilizar uma ferramenta tecnológica agrega não só agilidade e
confiabilidade aos dados colhidos, como permite uma abrangência maior de processos.
Portanto, contratar um software de RH e sua utilização no diagnóstico de processos do setor de
recursos humanos, permite que a avaliação anual apresente informações de grande relevância
para esse setor o (KODNER, 2009; SUTER et al., 2009).

Além disso, a tecnologia propicia a automação da avaliação 360, permitindo que seus
stakeholders imputem as informações diretamente no sistema. Com isso, a geração de relatórios
e análise de dados cruzados com os indicadores do setor se torna mais rápida e eficiente
(GOODWIN, 2016)
III. Conclusão

Chegado ao fim do presente trabalho em suma, avaliação anual tem a finalidade de diagnosticar
a atuação do setor de recursos humanos, permitindo a validação de resultados e identificação
de possíveis processos obsoletos nesse setor. Sua aplicação anual visa permitir que o RH,
promova a avaliação de desempenho do seu próprio setor, vez que ele passa a maior parte do
ano validando e empreendendo esforços para aprimorar outros setores.

Assim sendo, essa avaliação anual mudará o foco desse setor, fazendo com que ele busque
entender de que forma seus processos internos têm impactado o resultado da organização. E é
exatamente essa mudança de foco que torna a avaliação anual uma estratégia de crescimento
para o RH. Ou seja, é a combinação da revolução tecnológica, à humanização de processos,
respeitando a individualidade e a história de cada organização.
IV. Referências bibliográfica
1. HARTZ, Z. M.; CONTANDRIOPOULOS, A. P. Integralidade da Atenção e Integração
de serviços de saúde: desafios para avaliar a implantação de um "sistema sem muros".
Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 20, n. Supl., p. S331-S336, 2004.

2. MAGALHÃES JÚNIOR, H.M. Redes de Atenção à Saúde: rumo à integralidade.

Divulgação em Saúde para Debate, Rio de Janeiro, 2014; 52:15-37.

3. FAUSTO, M.C.R, GIOVANELLA, L. MENDONÇA, M.H.M. et al. A posição da

Estratégia Saúde da Família na rede de atenção à saúde na perspectiva das equipes e
usuários participantes do PMAQ-AB. Saúde em Debate. v. 38, n. (esp), p. 13-33, 2014.

4. GOODWIN, N.; SMITH, J. The evidence base for integrated care. The King’s Fund
and the Nuffield Trust, London, p. 20 folhas, 2012.

5. FERRER, L.; GOODWIN, N. What are the principles that underpin integrated care?
International Journal of Integrated Care, London. v. 14, n. 4, p. none, 2014

6. CHUEIRI, P. S.; HARZHEIM, E.; GAUCHE, H.; VASCONCELOS, L.C. Pessoas com
doenças crônicas, as redes de atenção e a Atenção Primária à Saúde. Divulgação em
Saúde para Debate, Rio de Janeiro, v. 52, n. p. 114-24, 2014. CLARAMITA, M. et al.
A partnership-oriented and culturall

7. BRANDAO, A. L. R. B. S.; GIOVANELLA, L.; CAMPOS, C. E. A. Avaliação da

atenção básica pela perspectiva dos usuários: adaptação do instrumento EUROPEP para
grandes centros urbanos brasileiros. Ciência & Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 18,
n. 1, p. 103- 114, 2013.

8. ARMITAGE, G. D.; SUTER, E.; OELKE, N. D.; ADAIR, C. E. (2009). Health systems
integration: state of the evidence. International Journal of Integrated Care, London, v.
9, n.82, p. 1-11.