Série Paradidática

Habilidades Gerenciais

GUIA DO TREINAMENTO NA FUNÇÃO

Edir Edemir Arioli

2003
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Sumário
Conceito de aprendizagem 2
Princípios do treinamento 3
Eficiência dos métodos de treinamento 6
Planejando o treinamento 6
Introdução 6
Levantando as necessidades de treinamento 8
Analisando as tarefas 8
Planejando a aula 11
Ministrando o treinamento 12
Avaliando os resultados do treinamento 13
Treinamento na função 16
Condições que demandam treinamento na função 18
Delegando o treinamento na função 18
Formas de treinamento na função 19
Preparando o treinamento na função 22
Treinando na função 23
Referências bibliográficas 24
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Conceito de aprendizagem
Existem muitas definições para o processo de aprendizagem, de acordo
com as teorias e os objetivos de pesquisa em que elas foram criadas. A que se
aplica melhor às necessidades do treinamento na empresa é a seguinte,
extraída de Dinah M. de Souza Campos:

Aprendizagem é a modificação sistemática do comportamento, por

efeito da repetição da mesma situação estimulante ou da experiência
anterior com dada situação, visando progressiva adaptação ou
ajustamento, sob a influência de condições ambientais e orgânicas
(Dinah M. de S. Campos, 1985).

Esta definição deixa claro que, para que se processe a aprendizagem, é

preciso haver motivação para aprender, porque ela é a energia que alimenta o
processo, uma energia de natureza emocional, o que faz os psicólogos
dizerem que sem amor não há aprendizagem. Além disto, é preciso que o
processo de treinamento se repita por um período de tempo suficiente para
produzir efeitos sobre o comportamento, efeitos que se manifestam como a
modificação progressiva do comportamento, para adaptação às necessidades
funcionais. Se alguém decide aprender alguma coisa, mesmo que seja teórica,
é porque tem objetivos funcionais: conhecer ou saber fazer algo diferente do
que já sabe. Este fazer algo diferente pode significar tanto aprender alguma
coisa totalmente nova como melhorar uma habilidade que já temos. Para
preencher os requisitos básicos da aprendizagem, cabe ao instrutor, portanto,
oferecer ao aprendiz:

 Objetivos e conteúdos de aprendizado que motivem o aprendiz a se

interessar pelo treinamento.

 Competência técnica, apoio e empatia pessoal que sustentem esta

motivação ao longo do treinamento.

 Carga horária suficiente e oportunidades de repetição dos conteúdos

e das habilidades ensinadas, para que se incorporem efetivamente ao
comportamento do aprendiz.

Os resultados deste processo dependem não apenas de condições que

podemos controlar, como também de outras que fogem ao nosso controle, de
natureza física ou psicológica. Para o responsável pelo treinamento, é
 3

indispensável lembrar que os efeitos sobre o desempenho dependem não

apenas da disposição pessoal do treinando para aprender, assim como não
dependem somente da qualidade do ensino. É preciso considerar sempre a
existência destas duas influências, ao se interpretar as causas de problemas de
desempenho no treinamento.

Princípios do treinamento
As metas de aprendizagem devem ser graduais. As metas de
aprendizagem devem ser mais espaçadas no início do treinamento e mais
adensadas no final. No início, o aprendiz precisa de mais tempo para elaborar
os conteúdos e produzir os resultados esperados. À medida que se aproxima o
final do treinamento, o aprendiz precisa renovar a motivação por meio de
metas de progresso renovadas mais frequentemente. Esta renovação de metas
é necessária devido ao efeito da denominada desmotivação por alcance de
objetivos. No início do treinamento, por exemplo, o atleta de competição
precisa de mais tempo para atingir uma marca olímpica, mas depois de
atingida esta marca, ele precisa renovar constantemente as metas de auto-
superação, para manter-se motivado. Trata-se, portanto, de acelerar o ritmo do
treinamento à medida que se avança ao longo de um curso. O cuidado que
deve ser tomado é de não permitir que esta aceleração se transforme em
corrida desabalada rumo à última aula.

Intervalos crescentes de treinamento. A aprendizagem é geralmente

maior quando os intervalos de descanso são menores no início e maiores no
final do treinamento. Isto se aplica melhor aos conteúdos complexos, de
grande volume e menor significado para o aprendiz. Os aprendizes menos
capacitados tiram mais vantagens deste tipo de programa, que favorece ainda
a fixação dos conteúdos trabalhados. Combinando com o princípio anterior, o
instrutor pode programar um curso com o seguinte calendário, por exemplo:

 Na primeira semana, períodos diários com 4 horas/aula, totalizando 20

horas de aula em 5 dias, com uma carga didática leve.

 Na segunda semana, 3 períodos de 4 horas/aula em dias alternados,

com uma carga didática média.
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 Uma semana livre.

 Na quarta semana, 2 períodos de 4 horas/aula com dois dias livres no

meio e uma carga didática média.

 A partir da quinta semana, um período de 4 horas/aula a cada quinzena,

com carga didática plena, completando a carga horária necessária para
a fixação dos conteúdos e das habilidades.

De um modo geral, os consultores empresariais negociam programas de

treinamento com aulas diárias nas primeiras duas a quatro semanas, com aulas
de reforço semanais a partir da terceira ou quinta semana, dependendo da
carga horária total.

Combine o treinamento intensivo com o parcelado. O treinamento

intensivo (concentrado em poucas horas, sem intervalos de descanso)
funciona melhor para conteúdos simples, de pequeno volume e alto
significado para o aprendiz. Este tipo de programa é mais bem aproveitado
por aprendizes mais capacitados, mas favorece o esquecimento dos conteúdos
trabalhados. Por isto, ele é recomendado quando os treinandos forem utilizar
imediatamente os resultados do treinamento.

Parta do simples para o complexo e do concreto para o abstrato.

Divida as habilidades complexas em outras mais simples, para construir um
condicionamento que favoreça cada vez mais a aprendizagem. A análise de
tarefas pode servir de base para o planejamento desta aproximação,
permitindo organizar o treinamento para que os alunos aprendam conteúdos
complexos por meio da combinação de subconjuntos mais simples. Da mesma
forma, parta do concreto para o abstrato: de situações reais para os princípios,
da prática para a teoria, do fazer para o pensar.

Os resultados do treinamento devem ser conhecidos pelo aprendiz. O

aprendiz deve conhecer os objetivos do treinamento, os benefícios da sua
realização e as sanções decorrentes do insucesso. Isto deve ser apresentado
pelo instrutor no início do curso, da forma mais clara e objetiva, porque é
essencial para a motivação dos alunos.
 5

A retroalimentação deve ser contínua. Corrija os erros e recompense os

acertos imediatamente após a sua ocorrência. Não use punição para corrigir os
erros, porque ela geralmente produz os efeitos contrários aos desejados,
marcando fortemente na memória aquele momento especial do treinamento,
sem associá-lo necessariamente ao erro cometido. Diluindo-se desta forma o
significado do evento, ele acaba fixando o erro na memória do aprendiz. Ao
final de cada etapa de treinamento, marque bem para o aprendiz o que ele está
acertando e minimize os seus erros. O reforço positivo deve ser proporcional
à insegurança do aprendiz: quanto mais inseguro ele se mostrar, mais o
instrutor deve valorizar os acertos e minimizar os erros.

Aprendizagem é descoberta. Ensinar é criar condições para que o

aprendiz descubra espontaneamente as soluções para os problemas
apresentados. O processo de descoberta é a aprendizagem propriamente dita.
O instrutor deve passar-lhe apenas as instruções suficientes para que ele
aplique as habilidades necessárias e construa por si mesmo os resultados
esperados.

Revisão constante e ativa. Faça revisão dos conteúdos trabalhados ao

final de cada etapa do treinamento, ou a cada aula, e envolva o aluno
ativamente, de modo a lhe permitir a confirmação do que aprendeu e o que
não aprendeu. Assim, ele poderá concentrar-se na superação das dificuldades
e avaliar mais claramente a sua capacidade de aprendizagem em relação aos
conteúdos do treinamento. Além disto, ele poderá selecionar o que lhe
interessa fixar, aumentando a compreensão dos conteúdos e a capacidade de
fazer associações entre eles. Isto é importante para a motivação e a economia
de esforços, tanto do aluno quanto do instrutor.

Motivação intrínseca. Os estímulos da aprendizagem devem ser

compatíveis com os interesses e valores do aprendiz. A facilidade com que
aprendemos e fixamos a aprendizagem depende da intensidade do interesse
que o assunto nos desperta. Cabe ao instrutor, portanto, despertar este
interesse desde os primeiros momentos do treinamento. Desperte e sustente o
interesse do aluno pelos conteúdos do treinamento com estes procedimentos:
(a) enfatize a utilidade da aprendizagem para o exercício da sua função; (b)
use problemas da função do treinando para ilustrar esta utilidade; (c) associe
os conteúdos do treinamento a outros usos importantes, fora do âmbito
 6

profissional do aprendiz; (d) forneça retorno constante sobre os progressos da

aprendizagem; (e) sempre que possível, mantenha suspense em torno das
conclusões de determinados raciocínios, de modo a conduzir o aprendiz a
fazer descobertas sucessivas dentro do programa.

Motivação extrínseca. Estudos de campo mostram que os grupos que

recebem mais críticas têm progressos menores na aprendizagem do que os
grupos que recebem mais incentivos por parte do instrutor. Por isto, não use
punições como forma de correção dos erros cometidos pelo aprendiz. A
punição tem efeitos momentâneos e a desvantagem de chamar atenção para os
erros. A longo prazo, os comportamentos inadequados são repetidos e
fixados, como se a punição tivesse o efeito de um reforço positivo. Quando
justificada, a punição deve ser usada com respeito à dignidade do aprendiz, de
modo a motivá-lo a corrigir-se e respeitar mais ainda o instrutor.

Eficiência dos métodos de treinamento

A eficiência dos métodos de treinamento pode ser avaliada pela taxa de
retenção dos conteúdos aprendidos com o uso dos diferentes métodos. Eis
alguns dados comparativos:

Método Imediatamente Dois meses depois

Filme 72% 65%
Manual 62% 52%
Aula 61% 54%
Sem treinamento 28% 22%

Planejando o treinamento

Introdução

 Planeje o treinamento para contribuir diretamente para o aumento das

seguintes características da empresa competitiva:

- agilidade,
- desempenho de classe internacional,
- colaboração entre os empregados,
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- flexibilidade de processos,
- melhoria contínua,
- diversificação.

 Planeje o treinamento de modo a incluir as seguintes variáveis: facilitação

em sala de aula, trabalho em equipe, envolvimento dos treinandos e
compromisso de todos para a melhoria da empresa.

 Planeje o treinamento levando em consideração os diversos métodos

aplicáveis:

Métodos de instrução, que determinam como informações, conhecimentos e

habilidades são ensinados.

Aulas Palestras Grupos de discussão

Textos Jogos Estudos de casos
Exercícios Demonstrações Simulações
Dramatizações Painéis Instrução programada

Métodos de apresentação, que determinam como informações,

conhecimentos e habilidades são apresentados aos aprendizes.

Computador Vídeo Quadro negro

Cartazes TV interativa Áudio
Realidade virtual Teleconferência Multimídia

Métodos de distribuição, que determinam como informações,

conhecimentos e habilidades são enviados aos aprendizes.

Satélite TV a cabo TV convencional

Internet CD-ROM Intranet
DVD Simulador Disquetes
Email Fitas de áudio Fitas de vídeo
Telefone Rádio Correio
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Levantando as necessidades de treinamento

Aplique o esquema indicado abaixo.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA

OBJETIVOS DOS DEPARTAMENTOS

PROBLEMAS DE DESEMPENHO

OBJETIVOS DE MELHORIA DE DESEMPENHO

PLANO DE AÇÃO PARA A MELHORIA DE DESEMPENHO

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL

PLANO DE TREINAMENTO

Analisando as tarefas

Antes de planejar o treinamento, faça uma análise das tarefas

executadas para descobrir as causas do mau desempenho e buscar as soluções
mais adequadas. Identifique as tarefas com base nesta definição:

Tarefa é um segmento discreto de atividade, que deve ser executado

dentro de um determinado período de tempo, com um nível aceitável de
qualidade.

Planejar uma atividade consiste em estabelecer como ela deve ser

executada, de modo a torná-la mais fácil, rápida, segura, geradora de
resultados de melhor qualidade e mais recompensadora para o executor.
Normalmente, este planejamento é parte da padronização dos processos da
empresa.
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A análise consiste basicamente em se desdobrar cada função em 6 a 18

tarefas. Acima deste limite, a análise fica excessivamente detalhada. A matriz
abaixo mostra a estrutura deste desdobramento, com alguns exemplos de
funções.

DESCRIÇÃO O QUE DEVE QUANDO DEVE COMO DEVE COMO PODE

FUNÇÕES SER FEITO SER FEITO SER FEITO SER AVALIADO

Manutenção de vídeo Revisão dos cabeçotes A cada três meses Norma IT-04 Norma IT-04
Revisão do motor Idem Norma IT-05 Norma IT-05
Revisão das conexões A cada mês Norma IT-06 Norma IT-06

Elaboração de relatório Análise dos dados Mensalmente Norma IT-12 Norma IT-17
Estatística
Redação da minuta
Revisão
Aprovação

Figura 1. Matriz para descrição de tarefas.

A terceira coluna é preenchida desdobrando-se cada tarefa, dita principal,

em subtarefas, ditas secundárias, em tantos níveis de desdobramento quantos
forem necessários para atender as necessidades de garantia da qualidade. O
grau de desdobramento é atingido quando:

- a tarefa está suficientemente compreendida pelo analista para ser

explicada ao executor;

- a tarefa representa um conceito ou procedimento unitário, dentro da

função.

Uma dica prática: a tarefa deve ser descrita por não mais do que três
figuras. Os resultados podem ser apresentados num diagrama esquemático,
denominado gráfico de competência ou de hierarquias instrucionais.
 10

Figura 2. Gráfico de competência (Fonte: Escrita Digital).

A quarta coluna contém os critérios para avaliação da qualidade atingida

na execução da tarefa, com indicadores e formas de medição.

O modelo de tarefa é composto dos seguintes elementos:

Motivo – tipo de indicação objetiva de que a tarefa deve ser executada. O

que determina explícita e claramente ao operador que a tarefa deve ser
executada? Que critérios ele pode usar para tomar a decisão de executá-la? A
ordem de execução da tarefa é compatível, em termos de intensidade e
confiabilidade, com a sua necessidade e urgência? Existem interferências no
ambiente que podem por em risco a percepção desta ordem?

Conhecimento – a parte cognitiva da tarefa, que envolve lembrar,

verbalizar, analisar e/ou sintetizar. Que tipo de memória é exigida pela tarefa:
de curto ou de longo prazo? A memória pode ser substituída ou apoiada por
listas de controle? A informação necessária é significativa e compreensível
para o operador? A tarefa deve ser automatizada pelo operador? O operador
deve lidar com conceitos simples e concretos ou complexos e abstratos? Ele
precisa aprender alguma teoria? As abstrações e teorias devem ser
substituídas, ao máximo possível, por formas físicas e visíveis de controle da
operação. Existe algum vocabulário específico para a tarefa? Existe alguma
forma de tomada de decisão envolvida?

Ação – a parte psicomotora da tarefa, que envolve os movimentos

específicos necessários para se gerar os resultados pretendidos. A tarefa
 11

envolve movimentos difíceis ou uma postura física fora do normal? Eles

podem ser simplificados e facilitados? A tarefa pode ser executada
alternando-se posições sentadas e em pé? Os movimentos dos braços são
sincronizados e simétricos? As alturas dos equipamentos e assentos são
ergonômicas e ajustáveis? A amplitude dos movimentos é ergonômica? Os
controles são anatômicos? A sequência de execução dos movimentos é
adequada e facilita a tarefa?

Controle – avaliação dos resultados obtidos e correção dos desvios de

desempenho. Que tipo de controle é feito pelo operador? De que forma os
dados e as observações podem ser feitas por ele, durante a execução da tarefa?
Os sinais chegam a ele na forma visual, sonora, táctil ou por outro sentido? O
controle é suficiente e seguro? Ele permite correção dos erros em tempo real?
Como o operador pode saber se a qualidade dos resultados está dentro dos
limites de aceitação?

Motivação – a descrição da tarefa deve prever os fatores que podem

motivar o operador a executá-la corretamente e se sentir satisfeito com ela.
Quais são as consequências para ele e para a empresa da sua execução
correta? E da execução incorreta? Como elas se manifestam na empresa e na
vida do operador? Quando, dentro de que prazo?

Planejando a aula

Usando o plano de curso como referência, planeje cada aula em função

dos objetivos didáticos, escolhendo os métodos e recursos mais adequados a
eles e às necessidades da turma. Use uma tabela como esta:
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TEMAS OBJETIVOS MÉTODOS RECURSOS MIN.

Conceitos básicos Preparar os alunos para Vídeo sobre Geologia, TV, vídeo, quadro. 30
conhecer matérias-primas rochas e minerais.
de uso cerâmico.
Discussão dos conceitos 60
apresentados no vídeo:
grupos de 3-4 alunos
discutem conceitos
indicados e apresentam
as opiniões à turma.
Corrigir erros e confirmar
acertos.

Figura 3. Matriz para planejamento da aula

Este modelo é simples, fácil de usar e permite revisão posterior à aula

para adequação à realidade das turmas subsequentes. Apesar da sua
simplicidade, ele permite planejar por objetivos e usá-lo como roteiro de
controle durante a realização da aula.

Ministrando o treinamento

Algumas recomendações práticas, passadas por David Zahn (1999) para

melhorar o seu desempenho em sala de aula:

 Ao iniciar a primeira aula, apresente sempre os objetivos do curso, os

benefícios que a empresa e os alunos obterão com a aprendizagem e os
conteúdos que serão trabalhados. Ilustre os benefícios esperados com
exemplos de situações que os alunos poderão enfrentar com mais
competência, após o treinamento.

 Não fique preso atrás de uma mesa ou de um parlatório. Durante a

preleção, movimente-se entre os alunos, mas sem levá-los a torcer o
pescoço para acompanhá-lo...

 Fale olhando diretamente para os alunos, evitando olhar para a parede do

fundo da sala, para a paisagem à janela e para um ou outro aluno
exclusivamente. Aja como se estivesse conversando com o aluno a quem
se dirige por vez. Repita o nome de um ou outro aluno, de vez em quando,
 13

para manter um contato pessoal com a turma. Faça-os se identificarem

com o tema e com a situação discutida.

 Faça perguntas de tempos em tempos, para levar os alunos à participação.

 Não fale enquanto estiver escrevendo no quadro negro. Os alunos não

poderão ouvir quase nada e a situação poderá ficar um tanto ridícula,
principalmente se você não tiver uma voz muito clara.

 Prepare esboços das ilustrações que fará no quadro negro ou no flip-chart.

Dê o mínimo de chance para o improviso, a menos que você tenha a sorte
de ter talento para o desenho. Observe que isto é raro nas pessoas.
Portanto, treine e faça esquemas durante a preparação da aula, testando
várias alternativas para cada ilustração.

 Use transparências e vídeos com parcimônia. As ilustrações devem ser

usadas para facilitar o entendimento de conceitos e procedimentos mais
difíceis. Os vídeos são úteis para apoiar a compreensão de técnicas e
métodos, favorecendo a fixação dos conteúdos e motivando os alunos a
adotá-los. Entretanto, eles não substituem as explicações racionais e
organizadas, que estimulam os alunos a participarem com perguntas e
opiniões pessoais.

 Se algum aluno se tornar inconveniente, interrompendo-o acima do

aceitável, aja com serenidade, mas deixe sempre claro que o comando do
curso é seu e não dos alunos. Se necessário, converse com ele no intervalo
do café e descubra os motivos do comportamento agressivo ou
inconveniente. Talvez ele esteja somente precisando de alguma atenção
extra.

Avaliando os resultados do treinamento

O trabalho do instrutor será eficaz quando ele obtiver dos seus aprendizes:

 Domínio e capacidade de aplicar na prática os conceitos, princípios,

símbolos e termos técnicos da sua especialidade. No treinamento, não há
 14

sentido em ensinar teorias sem desenvolver no aluno a capacidade de

aplicá-las no exercício da função.

 Incorporação das novas habilidades aprendidas ao desempenho das suas

funções. Ensinar habilidades por meio de exposição oral ou sem o uso da
repetição para que o aluno as assimile ao comportamento profissional,
também é inútil para os objetivos do treinamento.

 Capacidade de analisar e interpretar informações coletadas nos seus

ambientes de trabalho, para a solução competente dos problemas que os
afetam.

 Desenvolvimento de atitudes e comportamentos benéficos ao desempenho

das suas funções específicas e da organização como um todo.

Segundo Dinah M. de S. Campos (1985), a avaliação deve preencher os

seguintes requisitos:

Validade. A avaliação deve medir os resultados do treinamento tanto em

relação ao conteúdo ministrado quanto ao grau de assimilação por parte dos
alunos.

Fidedignidade. A avaliação deve ser feita com o uso de critérios e formas

consistentes com os objetivos do treinamento. Isto é, os indicadores medidos
devem ser adequados aos objetivos do treinamento e da avaliação.

Adequação. Os testes devem cobrir todos os itens do treinamento, de modo

a permitirem a avaliação global do aproveitamento do conteúdo de
treinamento pelo aprendiz.

Objetividade. A avaliação deve ser isenta de preconceitos e julgamentos

pessoais do instrutor, que possam prejudicar a confiabilidade dos resultados.

Existem vários tipos de avaliação:

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Avaliação de reação, que verifica o grau de aceitação e satisfação do

aprendiz em relação ao treinamento ministrado. Os questionários de reação
são utilizados nesta avaliação, combinando questões de múltipla escolha,
perguntas abertas ou fechadas e espaço para observações espontâneas.
Quando existe um bom nível de confiança entre instrutor e aprendizes, os
questionários escritos podem ser complementados por discussão livre em sala
de aula.

Avaliação de conhecimentos, que verifica o nível de assimilação dos

conceitos, princípios e métodos por parte do aprendiz, utilizando testes
objetivos de múltipla escolha que cobrem toda a extensão do programa de
treinamento. Trabalhos práticos, de preferência em grupo, são utilizados como
alternativa ou complemento aos testes objetivos.

Avaliação de comportamento, que verifica globalmente os resultados do

treinamento, uma vez que todo o conteúdo da aprendizagem deve ter o
objetivo de produzir melhorias no comportamento, pela mudança de atitudes,
aquisição ou aperfeiçoamento de habilidades, aumento da produtividade na
função, e assim por diante. Esta avaliação requer testes práticos, no local de
trabalho ou em equipamentos utilizados para este fim, além da observação do
desempenho dos aprendizes em operação.

O modelo mais consagrado mundialmente para avaliação dos resultados

do treinamento é o de Donald J. Kirkpatrick (1959), que se organiza em
quatro níveis, sintetizados nas perguntas abaixo:

Nível 1 – Avaliação de satisfação do aprendiz. Você gostou do

treinamento?

Nível 2 – Teste de aproveitamento. Você compreendeu os conteúdos

ensinados e obteve bons resultados nos testes de aproveitamento?

Nível 3 – Melhoria da função. O treinamento ajudou você a melhorar a

função exercida na empresa e o seu desempenho profissional?

Nível 4 – Melhoria da organização. A sua empresa ou o seu

departamento obteve melhorias em lucros, satisfação dos clientes, qualidade
dos produtos e serviços, e assim por diante?
 16

O autor recomenda aproveitar formulários, procedimentos, abordagens,

técnicas e métodos de outras fontes, para enriquecer o seu modelo. Ele chama
atenção também para o fato de que as respostas a estas perguntas são
evidências, mas não provas, dos efeitos do treinamento. As provas podem ser
desejáveis, mas são muito difíceis e mesmo impossíveis de se obter.

Treinamento na função

As instruções acima aplicam-se ao treinamento de um modo geral. O

texto a seguir enfoca especificamente o treinamento na função, que contém
requisitos pedagógicos e operacionais próprios.

Como descrevem Chris Lee e Rom Zemke em artigo publicado na

edição 17/18 de 1996 da revista Parceria em Qualidade, a crise dos anos 80
levou as empresas a enxugarem os seus quadros a tal ponto que o pessoal
restante não tem tempo para se treinar. Os profissionais do treinamento estão
sendo pressionados a oferecerem soluções imediatas e voltarem os seus cursos
ao preparo exclusivo do empregado para a função. Reforça-se, desta forma, o
papel do gerente como treinador dos subordinados no exercício da função.
Este papel nunca deve ser abandonado ou minimizado pelo gerente de
qualquer nível. O que ocorre hoje é a sua priorização na agenda de trabalho.
Este é um círculo virtuoso que deve ser criado, ou para usar a linguagem
técnica, é um ciclo de retroalimentação positiva do tipo:

DELEGAÇÃO

MOTIVAÇÃO PARA APRENDER

E ASSUMIR RESPONSABILIDADES ENRIQUECIMENTO DA FUNÇÃO

APRENDIZAGEM
 17

O gerente que conhece os fundamentos da Gestão da Qualidade não

encontra dificuldades para treinar o seu pessoal no ambiente de trabalho. Ele
sabe que ela envolve quatro estratégias básicas:

ATENDER AS NECESSIDADES E
SUPERAR AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE

DESENVOLVER PROCESSOS SOLUCIONAR PROBLEMAS

TRABALHAR EM EQUIPE

Como o treinamento na função é voltado essencialmente à melhoria do

desempenho do empregado, a atenção do gerente deve concentrar-se em
aperfeiçoar o seu pessoal na operação dos seus respectivos processos e
solução dos problemas que os prejudicam. Com os processos padronizados, o
gerente tem condições para identificar as deficiências de desempenho de cada
subordinado ou equipe, para estabelecer as prioridades de treinamento. Desta
forma, o esforço de treinamento volta-se para objetivos claros, diretamente
relacionados com a qualidade dos produtos. O atendimento às demandas do
cliente e o trabalho em equipe não podem ser esquecidos, mas só merecem a
ação do gerente quando o subordinado tem alguma tarefa diretamente
relacionada com estas atribuições.

No que diz respeito ao treinamento, as atribuições do gerente são:

 Criar o clima favorável ao treinamento na função.

 Estabelecer objetivos para este tipo de treinamento.
 Preparar instruções de trabalho.
 Ministrar o treinamento.
 Avaliar o progresso dos subordinados.
 Corrigir deficiências de treinamento e retreinar.
 18

Condições que demandam treinamento na função

Existem algumas situações que demandam treinamento na função:

 O subordinado é novo na função ou, em quaisquer circunstâncias, mostra

deficiências de desempenho.

 Os procedimentos de execução de alguma tarefa são novos ou estão sendo

mudados.

 Novos equipamentos, ferramentas ou instrumentos de trabalho foram

acrescentados à função.

Delegando o treinamento na função

O gerente não precisa dar o treinamento pessoalmente. Você pode

delegar a outro subordinado, mas precisa estar certo de que este esteja
preparado para exercer esta atividade. Verifique a capacidade que ele tem
para treinar os seus colegas, explique-lhe a importância e os objetivos da
tarefa e faça um teste prático, atuando você mesmo como aprendiz.

O bom instrutor precisa ser:

Competente. Antes de qualquer coisa, o instrutor precisa dominar

completamente a tarefa que ensinará a terceiros.

Profissional. O instrutor deve ser um modelo para os demais,

mostrando maturidade, confiança e entusiasmo pelo trabalho. Para ele, ensinar
alguém é uma oportunidade de crescimento pessoal, não um encargo a mais
que vem a atrapalhar a rotina diária.

Comunicativo. O instrutor precisa saber explicar com clareza e

suficiência os detalhes da tarefa, mas também precisa saber ouvir
pacientemente o aprendiz a respeito das suas dúvidas e inseguranças.

Empático. O treinamento requer do instrutor a sensibilidade para

compreender os pontos de vista de outras pessoas, mostrar uma atitude
amistosa com os aprendizes e administrar conflitos sem perder o controle.
 19

Organizado. Principalmente para o treinamento na função, que é uma

atividade que se soma às rotineiras, o instrutor precisa mostrar a capacidade
de administrar várias responsabilidades paralelas e compatibilizá-las com o
tempo disponível.

Participativo. O gerente ou subordinado que não tem espírito de

equipe não pode ministrar o treinamento na função, porque sem esta
qualidade ele dificilmente colocará o seu conhecimento e a sua competência a
serviço dos demais. Esta característica é a que permite que as anteriores sejam
usadas em benefício do aprendiz, em particular, e da empresa como um todo.

Formas de treinamento na função

Shinichi Suzuki (1996) relaciona uma série de alternativas para o

gerente aplicar o treinamento na função (on-the-job training) e faz
recomendações gerais para a sua aplicação, que reproduzimos a seguir. Como
ressalta o autor, esta modalidade de treinamento favorece a orientação
detalhada e prática à execução das rotinas, que se reflete nos resultados
imediatos do trabalho. Por sua vez, o treinamento em grupo promove o
desenvolvimento global da capacidade da equipe e torna a orientação do
trabalho mais eficaz, por permitir uma abordagem mais sistemática.

Fazer participar do planejamento. Crie um ambiente onde as pessoas

possam se manifestar livremente. Transmita todas as informações necessárias
ao planejamento. Execute levando em consideração o nível do trabalho e
capacidade do funcionário.

Delegar novas funções. Após avaliar a capacidade e disposição do

funcionário, atribua-lhe responsabilidades que possam ser assumidas pelo
próprio esforço. Cuide de não criar sobrecarga de trabalho no funcionário e
assessore-o de forma a impedir que ele acabe fracassando na nova função.

Fazer participar de reuniões. Faça os seus funcionários participarem

das reuniões em que se discutem e decidem questões ligadas diretamente às
suas respectivas funções. Prepare-os encaminhando pautas e orientando sobre
 20

informações que eles deverão levar a elas. Discuta com eles os resultados das
reuniões e as implicações para o trabalho.

Fazer assumir o lugar do chefe para fazer explicações em reuniões.

Durante as reuniões, quando o tema discutido disser respeito à função de um
subordinado, entregue-lhe a liderança do debate. Faça isto com cuidado,
preparando cada um para esta eventualidade. Garanta o apoio ao seu
substituto momentâneo para que ele se sinta seguro e valorizado na reunião.
Evite a todo custo situações embaraçosas ou humilhantes para o subordinado.

Fazer com que os funcionários apresentem sugestões para a

melhoria do trabalho. Construir um ambiente onde as pessoas se sintam à
vontade para apresentar sugestões. Ouvir com atenção o conteúdo da
sugestão. Não protelar a resposta sobre o aproveitamento da sugestão. Se
negar, explique claramente os motivos da negativa. Se a sugestão for útil e
viável, aplique-a para valer.
Discutir assuntos de trabalho com os funcionários. Aproveite as
oportunidades do dia a dia para corrigir deficiências de desempenho,
passando ou revendo instruções de trabalho. Apresente exemplos que sirvam
de referência positiva para eles, mesmo quando forem casos mal sucedidos.

Contar as suas experiências para os funcionários. Transmita os fatos

fielmente, sem exageros ou mistificações. Não se limite aos casos bem
sucedidos, mas conte também a respeito dos fracassos, para discutir as suas
causas e consequências. Não se baseie apenas na sua experiência pessoal.
Procure generalizar, transportando-a para as condições atuais de trabalho e
ouvindo as experiências dos funcionários.

Fazer com que os funcionários contem as suas experiências.

Incentive-os a contar as suas experiências, com os mesmos cuidados do seu
próprio relato. Faça com que eles separem fatos e opiniões pessoais. Use os
relatos como oportunidades para oferecer orientações e assessoramento
pessoal. Estimule-os a descobrir novas formas de ver a experiência passada,
aprender com os erros e melhorar o desempenho atual.

Repreender os funcionários. Não repreenda sobre muitos pontos de

uma só vez, mas também não deixe passar muito tempo entre uma repreensão
 21

e outra. Nunca o faça publicamente, nem se exalte ou seja emotivo. Faça-o

respeitosamente e deixando bem claro o objetivo de ensinar o funcionário a
corrigir os seus erros no trabalho.

Elogiar os funcionários. Coloque-se no lugar do funcionário para

compreender a importância de ter feito corretamente ou ter-se superado ao
executar uma tarefa. Baseie-se em fatos concretos e elogie com sinceridade.
Seja imparcial, não deixe que o elogio a um funcionário humilhe os demais.
Aproveite a oportunidade do elogio para ensiar algo que possa ter faltado para
tornar o sucesso mais completo.

Promover reuniões de estudos. Estas reuniões podem ser semanais,

quinzenais ou mensais. O mais importante é que elas sejam realizadas
somente com a participação espontânea do pessoal, que deve ser então
convidado e não convocado. Não promova reuniões fora do expediente para
discutir ou estudar temas diretamente relacionados com o trabalho.

Conversar com os funcionários em ocasiões festivas e informais.

Crie oportunidades de encontro social com o objetivo de conversar sobre
trabalho com os seus funcionários. Não imponha, entretanto, a participação de
ninguém. Não transforme o encontro social em reunião de trabalho, mas
explore as conversas informais para colocar pontos de vista que lhe interessa.

Fazer com que os funcionários participem de seminários. Selecione

seminários de interesse da função por ele exercida. Oriente-o para que a sua
participação seja o mais proveitosa possível. Cobre relatório de participação e
avaliação dos conteúdos úteis para a empresa. Incentive-o a aplicar um ou
dois pontos fortes do seminário para a melhoria do trabalho e a divulgar na
empresa um resumo do relatório.

Atribuir temas de estudos aos funcionários. Estimule o seu pessoal a

estudar temas que contribuam para a melhoria do desempenho, mas deixe a
eles a iniciativa do estudo. Uma vez obtida a adesão ao estudo, estabeleça
objetivos de aplicação dos resultados ao trabalho e prazos para o
cumprimento das tarefas. Eles não precisam ser apertados, mas suficientes
para que o funcionário complete com folga a pesquisa e você possa discutir
aspectos importantes durante o seu desenvolvimento. Discutidos em grupo os
 22

resultados da pesquisa, providencie a sua aplicação no trabalho. Isto é

importante. O estudo precisa conduzir a melhorias efetivas no ambiente da
empresa.

Preparando o treinamento na função

Prepare as condições para dar o treinamento. Reserve um local

adequado e o tempo necessário para o treinamento, garantindo para não sofrer
interrupções. Reúna e organize todo o material necessário para o exercício da
tarefa, inclusive com manuais de instruções e referências sobre métodos e
equipamentos, blocos de anotações e outros recursos que o aprendiz possa
utilizar. Prepare exemplos completos, usando situações reais da empresa.
Assegure-se de que os equipamentos a serem usados estejam funcionando
perfeitamente.

Prepare o aprendiz para assimilar o treinamento. Avise-o com

antecedência, comunicando os objetivos e a importância do treinamento.
Mostre confiança na capacidade de aprendizagem do subordinado. Relacione
os objetivos e o conteúdo do treinamento com o desempenho do aprendiz na
função que exerce na empresa. Descubra o que ele já sabe a respeito da
habilidade a ser treinada e planeje o treinamento de modo a utilizar esta base
para a melhoria desejada no desempenho.

Estabeleça objetivos. O treinamento deve ter o objetivo de melhorar

aspectos bem definidos da execução de uma tarefa ou função. Estabeleça
padrões desejados de desempenho para ela, que se tornarão os objetivos do
treinamento. Estes padrões deverão ser observáveis, mensuráveis e praticáveis
pelo aprendiz: executar uma determinada tarefa, dentro de certos limites de
desempenho e em determinadas condições de execução. Exemplo: ao final do
treinamento, o aprendiz deverá saber digitalizar uma folha topográfica na
escala de 1:50.000, em 12 horas de trabalho.

Divida a tarefa em partes. Descreva a execução da tarefa na forma de

uma Instrução de Trabalho, dizendo sempre o que, como e porque fazer em
cada uma das suas partes, estabelecendo o tempo padrão para elas.
 23

Treinando na função

Envolvimento do aprendiz. Ao início de cada sessão de treinamento,

explique ao aprendiz o que será praticado. Apresente-lhe os princípios gerais
que fundamentam a execução da tarefa, para criar uma base conceitual que
lhe permita compreender a importância e utilidade do que está para aprender.
Peça ao aprendiz para dizer como executaria a tarefa, para despertar a sua
curiosidade a respeito.

Explicação. Descreva os procedimentos gerais da tarefa que será

executada, usando a Instrução de Trabalho como material de apoio e
enfatizando as relações do trabalho com outras funções da empresa. Deixe o
aprendiz bem situado no fluxograma da operação e nas suas relações de
cliente e fornecedor com outros processos da empresa.

Demonstração. Execute você mesmo a tarefa para o aprendiz observar,

passo a passo e reforçando os pontos críticos de cada procedimento. Faça
perguntas abertas, que não admitem respostas do tipo sim ou não, para
conferir o nível de compreensão do aprendiz.

Inversão de papéis. Peça ao aprendiz para assumir o papel de instrutor

e repetir a tarefa, explicando a você os procedimentos. A cada erro de
operação, corrija-o e explique as consequências negativas do procedimento
errado.

Execução. Peça a aprendiz para executar a tarefa como se estivesse na

função, sem explicações a você. Corrija cada erro de procedimento e reforce
os pontos positivos do seu desempenho, para dar-lhe retorno e incentivá-lo a
consolidar a nova habilidade aprendida.

Prática. Acrescente a nova tarefa às atribuições do aprendiz, adotando

as medidas administrativas cabíveis, tais como promoção ou nomeação para
uma nova função. Deixe claro a ele que você está à disposição para assessorá-
lo nas dúvidas e dificuldades que possam surgir.

Acompanhamento. Programe avaliações periódicas de desempenho e

acompanhe o aprendiz na nova função até estar seguro de que ele domina
 24

suficientemente bem a nova habilidade. Este domínio será demonstrado pelos

padrões de desempenho, avaliados quantitativamente a períodos regulares.

Referências bibliográficas
Campos, D. de S. Planejamento do ensino. Porto Alegre, Sulina, 1985.

Gagné, R. Modelos de aprendizagem: modelo de aprendizagem cumulativo.

In: W.S. Sahakian: Aprendizagem, sistemas, modelos e teorias. Rio de
Janeiro, Interamericana, 1980.

Kirkpatrick, D. J. Training assessment criteria and methods. S.d.e., 1959.

Lee C. e Zemke, R. Efeitos da crise sobre a competência empresarial. Rio de

Janeiro, Parceria da Qualidade, 1996.

Piaget, J. Psicologia da inteligência. São Paulo, Fundo de Cultura, 1967.

Suzuki, S. OJT: on the job training. Treinamento no local de trabalho. São

Paulo, IMAM, 1996.

Zahn, D. Improve your teaching skills in the classroom. American Training

and Development Institute, 1999.
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