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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Neste capítulo, você verá:

• A importância da administração de materiais no contexto
de uma empresa.
• As diversas áreas operacionais da administração de materiais.
• As interfaces da área de administração de materiais com
os diversos órgão da empresa.
• O impacto da redução de custos dos materiais nas margens
de lucros e no retorno dos ativos.
• Como obter vantagens competitivas através da
Administração de Materiais
Distribuição dos custos de uma Empresa
Custos (%)
Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos

Custos Gerais Materiais e Serviços
Fig. 1.1- Custos dos materiais em uma empresa industrial.
Processo de Transformação
Fig. 1.3-Fluxo de materiais e de serviços
Principais atividades da Administração de Materiais
A vantagem competitiva na Administração de Materiais
Gestão de Estoques
• Previsão de demanda
• Entregas Just-in-Time (JIT)
• Redução dos lead-times
• Reduçao dos estoques de segurança
• Sistemas de controle (P e Q)
• Análise de Pareto
• Etc
Gestão de Compras
• Cadastro de fornecedores
• Negociações
• Contratos globais e de longa duração
• Garantia de qualidade
• Sistemas de controle de preço
• Estratégia de aquisição
• Etc
Fig. 1.4 - Impacto das negociações de compras no
retorno dos ativos
Gestão de Centros de Distribuição
• Localização
• Facilidades de transportes locais
• Arranjo físico bem elaborado
• Equipamentos de movimentação/transporte
• Maximização do espaço vertical
• Controle físico
• Etc
Atividades da gestão dos estoques
Comportamento da demanda
Custos
Parâmetros de ressuprimento
Reposição
Métodos de controle
Contabilização
Inventário físico
Transferência entre unidades de armazenamento
Indicadores gerenciais
Saneamento
Atividades da gestão de Compras
Aquisição dos materiais

Licitações
Negociações
Contratos de fornecimento
Cadastro de Fornecedores
Avaliação de desempenho
Acompanhamento de preços
Autorização de pagamentos
Inspeção e controle de qualidade
Atividades da gestão dos Centros de Distribuição
Guarda dos materiais
Recebimento dos materiais
Armazenamento e movimentação
Fornecimento dos materiais
Controle de localização
Manutenção dos equipamentos
Distribuição física dos materiais
Transferência entre unidades de armazenamento
Técnicas de Previsão de Vendas
Neste capítulo, você verá:
• A importância de fazer previsões
• Modelos de previsão
• Requisitos para elaborar previsões
• Métodos de previsão baseados em dados históricos
• Tendência e sazonalidade
• Controle das previsões
“Você pode fazer planos para cem anos,
mas não sabe o que irá acontecer no
Instante seguinte “
Iogue Indiano
Neem Karoli Baba
• A previsão das necessidades de materiais
é um dos fatores mais importantes para uma
boa Administração dos Estoques.
• Uma boa estimativa vai permitir

reduzir custos e evitar a falta dos
materiais.
• Várias são as técnicas utilizada, desde a simples
intuição até métodos mais sofisticados.
• Dentre as técnica não científicas podemos citar:
•Conjeturas (eu acho que ...)
• Intuição ( adivinhação)
• Experiência ou consenso razoável
•Algumas técnicas um pouco mais sofisticadas
também são utilizadas, entre elas:
• Persistência - mesmo valor volta a ocorrer.
• Trajetória - dados históricos são ajustados a uma

curva matemática.
• Cíclico - ocorrência de ciclos de sazonalidade.
• Utilização de Médias - media aritmética, média

ponderada, média móvel etc.
• Outras técnicas ainda mais sofisticadas envolvem:
• A correlação entre variáveis - séries temporais, com

base nos dados históricos.
• Modelos matemáticos - através do estudo das variáveis

envolvidas e relações causais entre elas.
Que é previsão?
¨ Processo de predição de
As vendas
um evento futuro serão de $200
Milhões
¨ Base de todas as
decisões de negócios :
o Produção
o Estoques
o Pessoal
o Facilidades
Realidade das
Previsões
• Previsões não são perfeitas
• Muitas métodos de previsões assumem que há uma

certa estabilidade no sistema.
• Previsão de família de produtos e previsões produtos

agregados são mais acuradas que as previsões
individuais.
Tartarugas e Lebre !
A exploração é a tartaruga;
a investigação, a lebre.
Goleman, D. in Foco
Pense diferente !
Tipos de Horizonte de Previsões
• Previsões de curto prazo:
– Até um ano, normalmente menos de 3 meses;
– programa de trabalho, tarefas de operários.
• Previsões de médio prazo:

– 3 meses à 3 anos;
– Vendas & plano de produção, orçamentos.
• Previsões de longo prazo

– + 3 anos;
– Planejamento de novos produtos, localização de
indústria
Curto prazo vs. Previsões de longo prazo
• Médio/longo prazo:
Previsões elaboradas por processos mais
sofisticados e subsidiam as decisões gerenciais
envolvendo planejamento e produtos, fábricas e
processos.
• Curto prazo:
Previsões empregam metodologias diferentes das
previsões de longo prazo. As previsões de curto
prazo tendem a ser mais acuradas que as previsões
de longo prazo.
Influência do Ciclo de Vida do Produto
• O estágio de introdução e crescimento requerem
previsões mais amplas no prazo que os estágio de
maturidade e declínio
• As previsões são utilizadas para projeção:

– volume de pessoal,
– nível de estoques, e
– capacidade fabril
para o produto que passa pelo ciclo de vida
Métodos de Previsão
Método Qualitativo Método Quantitativo

Utilizado em situações vagas Utilizado quando a situação é
ou existência poucos dados “estável” e existem dados
• Novos produtos; históricos
• Novas tecnologias. • Produtos existentes;
Envolve intuição e experiência • Tecnologia atual.
p.ex.: previsões de vendas Envolve técnicas
pela internet matemáticas
p.ex. : previsão de vendas de
tv a cores.
Visão Geral do Método Qualitativo
Juri da opinião de executivos
• Opinião de altos executivos, algumas vezes com
argumentos estatíticos
Composição das forças de vendas

• estimativas do pessoal de vendas são consolidadas de
maneira razoável.
Método Delphi
• Painel de especialistas, processo interativo
Pesquisa do mercado consumidor

• Perguntas aos clientes
Visão Geral dos Métodos Quantitativos
Aproximação de Naïve¹
Médias móveis
Modelos de
Alisamento exponencial série
temporais
Projeção de tendências
Modelos
Regressão linear Causais
1 – Nova previsão é igual

a previsão do período
anterior
Segue-se a seguinte recomendação em
relação a técnica que será utilizada:
Habilidade de interpretar cada fator.
Avaliação dos dados históricos.
Quais dados deverão ser incluídos no modelo.
Tempo disponível para o estudo das previsões.
Uma boa estimativa vai
reduzir estoques
e custos !
PREVISÃO
INPUT
MODELO DE
PREVISÃO
calibragem
Figura 2.2 – Modelo de previsão com realimentação
Ciclícoo
Tendência
Flutuação
Aleatória
Figura 2.3 – Alguns padrões de demanda.
Média móvel simples
• A Previsão Ft é a média de n observações anteriores sendo a atual Dt .
Assim:
1
Ft +1 = (Dt + Dt −1 + L + Dt +1−n )
n t
1
Ft +1 = ∑ Dt
n t =1
• Importante observar que as n observações do passado tem o mesmo

peso no computo da média.
• Questões com a média móvel simples:
– Todas as n observações são tratadas igualmente;
– Observações superiores além das n consideradas não são
desconsideradas;
– São necessários ter disponíveis n anteriores;
Média Móvel Simples
• Inclue n observações mais recentes
• Peso de cada observação é o mesmo
• Ignora observações muito antigas
Peso
1/n
n ... 3 2 1 Tempo
Fonte: Lawrence , Stephen R. in Demand Forecasting:- Time Series Models - University of Colorado
Hoje
Dados Históricos de Consumo
Previsão pela Média Móvel Trimestral
Previsão pela Média Móvel Trimestral - Fórmulas na Planilha
Média Móvel Ponderada
• A Previsão Ft é calculada ponderando cada uma das n observações
anteriores sendo a atual Dt . Assim:
t +1 − n
∑k ×D t t
Ft +1 = i =1
t +1 − n
∑k
t =1
i
• Importante observar que as n observações do passado tem peso

diferentes no computo da média.
• Questões com a média móvel ponderada:
– Todas as n observações devem ser decidido o valor da ponderação;
– Observações devem analisadas para efeito da ponderação;
– São necessários ter disponíveis n anteriores;
Tipos de ponderação
Retangular Triangular
Simpson Exponencial
Matemática do Ajustamento - Exponencial
Ft = aDt + a (1 − a ) Dt −1 + a (1 − a ) 2 Dt − 2 + L
Ft = aDt + (1 − a ) Ft −1
• A nova previsão é fornecida pela ponderação da soma da previsão
anterior e a demanda atual
• Notas:
– Somente dois valores (Dt e Ft-1 ) são necessários, comparado com os n
períodos no caso da média móvel
– O parâmetro é determinado impiricamente (o que for o melhor)
– Regra básica: α < 0.5
– Valores típicos, α = 0.2 ou α = 0.3 apresentam bons resultados
• A previsão para k periodos futuros é fornecida por:
Ft +k = Ft
Ajustamento exponencial
• Inclui todas as observações passadas
• O peso da observação mais recente é maior e vai
decrescendo até a última observação:
α Coeficiente
de ajustamento
Peso
Decréscimo do peso das 0< α <1
Observações mais antigas
α
α (1 − α )
α (1 − α ) 2
Hoje
Figura 2.10 – Peso dos períodos no cômputo da média móvel exponencial
Observações
• Ajustamento exponencial simples é adequado para dados que
são estacionários.
• Deverá ser adaptado para séries históricas que apresentam
alguma tendência.
• Deverá também ser adaptado para séries históricas que
apresentam sazonalidade
• Deverá ser estimado um valor para o coeficiente de
ajustamento α . Normalmente oscila entre 0,20 e 0,30
• Há necessidade de um input inicial, previsão para dar partida
no modelo. Normalmente utiliza-se o consumo anterior como
previsão do próximo período, ou calcula-se a média dos dados
históricos como previsão de partida do modelo.
Figura 2.4 – Gráfico do comportamento de consumo – Sabão em pó.
Y
Valor real
Equação da linha reta:
^Yi = a + b.Xi
n
 n n
 
Valor estimado
∑X i ⋅ Yi −  ∑ X i ⋅ ∑ Yi  /n 
b=
i =1  i =1 i =1  
2
n
 n 
Yi ∑
i =1
2
X
i −  ∑ X i  /n
 i =1 
^Yi n
a = Y − b ⋅ ∑ X i /n
i =1
Figura 2.12 – Ajustamento de curva
Coeficiente de correlação
R2 = 0,02 R2 = 0,48
R2 = 0,89
R2 = 1
Figura 2.14 – Regressão linear à duas variáveis
Exemplo de transformações logarítmicas
Exemplos de transformações logaritmicas
Figura 1.15 – Transformações logarítmicas
Figura 2.20 – Previsão de demanda com efeito de tendência
Método do alisamento exponencial
Tendência e Sazonalidade
Método Simplificado
Previsão com sazonalidade
Trimestre ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
I 200 250 320 350 400
II 100 150 210 190 230
III 50 100 160 140 160
IV 300 450 600 500 530
TOTAL 650 950 1290 1180 1320
Média 162,5 237,5 322,5 295 330
Previsão com Sazonalidade – Modelo Simplificado
Possibilidades de conciliação
Modelo de Previsão com sazonalidade - Modelo simplificado
Vendas de Pares de Sapato - Modelo 41
entre demanda e capacidade
Trimestre Ano 1 Ind 1 Ano 2 Ind. 3 Ano 3 Ind. 4 Ano 4 Ind. 4 Ind. Médio
I 500 0,3333 450 0,3462 550 0,2619 750 0,3000 0,3103
II 350 0,2333 350 0,2692 500 0,2381 600 0,2400 0,2452
III 250 0,1667 200 0,1538 400 0,1905 450 0,1800 0,1727
IV 400 0,2667 300 0,2308 650 0,3095 700 0,2800 0,2717 Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Total 1.500 1,0000 1.300 1,0000 2.100 1,0000 2.500 1,0000 1,0000 I 500 450 550 750
II 350 350 500 600
III 250 200 400 450
Ano Vendas IV 400 300 650 700
1 1.500 Total 1500 1300 2100 2500
2 1.300
3 2.100
4 2.500
Ano 5 Previsão = 2.170 3000

s/Sazonal
Previsão= 2.170 Previsão 1.
I - Trimestre 673 542 2500

II Trimestre 532 542
III - Trimestre 375 542 2000
IV - Trimestre 590 542
1- Média trimestral = 2.170/4= 542,5 - ajuste para 542
1500
Notas:
Ind = Indice de sazonalidade no trimestre 1000
Ind = Consumo do trimestre/consumo anual
Previsão
ano 5 =
500
(1.300x1
+2.100x 0
2+2.500
x3)/6= 1 2 3 4
2.170
Previsão do trimestre = Previsão ano 5 x indice de sazonalidade do trimestre
considerado
Método – Série Temporal
Exemplo prático
Histórico de Consumo
Séries Temporais
Ano Trimestre Período (t) Demanda (Dt)
2007 II 1 8.000
2007 III 2 13.000
2007 IV 3 23.000
2008 I 4 34.000
2008 II 5 10.000
2008 III 6 18.000
2008 IV 7 23.000
2009 I 8 38.000
2009 II 9 12.000
2009 III 10 13.000
2009 IV 11 32.000
2010 I 12 41.000
Quadro III
Consumo de Blusas
Malha - Manga Curta
 4

Demanda Demanda Fator de D3 =  D 3 + D 5 + 2 ⋅ ∑ D i  /2 x 4
Ano Trimestre Período (t) Demanda (Dt ) Dessazonalizada Projetada Sazonal.  i =2 
2007 II 1 8.000 18.963 0,4219
2007 III 2 13.000 19.487 0,6671
2007 IV 3 23.000 19.750 20.011 1,1494 D3 = [D1 + D 5 + 2 ⋅ (D2 + D3 + D4 )]/2 x 4
2008 I 4 34.000 20.625 20.535 1,6557
2008 II 5 10.000 21.250 21.059 0,4749
2008 III 6 18.000 21.750 21.583 0,8340
Demanda Desazonalizada.
2008 IV 7 23.000 1,0404 Dt = L + t ⋅ T 30.000
22.500 22.107
2009 I 8 38.000 22.125 22.631 1,6791 25.000
2009 II 9 12.000 22.625 23.155 0,5182
Dt = 18.439 + 524 ⋅ t 20.000
2009 III 10 13.000 24.125 23.679 0,5490
2009 IV 11 32.000 24.203 1,3222 15.000
y = 523,81x + 18439
2010 I 12 41.000 24.727 1,6581
10.000 R² = 0,9179
Demanda (Dt) 5.000
0
45.000 0 2 4 6 8 10 12
40.000  r −1 
S i = ∑ S jP +i  / r
35.000  j =0 
30.000
25.000
20.000
Demanda (Dt) [
S1 = S1 + S5 + S9 / 3 ]
15.000 SII = (0,4219+0,4749+0,5182) / 3 = 0,47
10.000
5.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Fórmulas Básicas do Processo
Quadro III
Consumo de Blusas
Malha - Manga Curta
Demanda Demanda Fator de
Ano Trimestre Período (t) Demanda (Dt) Dessazonalizada Projetada Sazonal.
2007 II 1 8000 18963 =E12/G12
2007 III 2 13000 19487 =E13/G13
2007 IV 3 23000 =(E12+E16+2*(E13+E14+E15))/8 20011 =E14/G14
2008 I 4 34000 =(E13+E17+2*(E14+E15+E16))/8 20535 =E15/G15
2008 II 5 10000 =(E14+E18+2*(E15+E16+E17))/8 21059 =E16/G16
2008 III 6 18000 =(E15+E19+2*(E16+E17+E18))/8 21583 =E17/G17
2008 IV 7 23000 =(E16+E20+2*(E17+E18+E19))/8 22107 =E18/G18
2009 I 8 38000 =(E17+E21+2*(E18+E19+E20))/8 22631 =E19/G19
2009 II 9 12000 =(E18+E22+2*(E19+E20+E21))/8 23155 =E20/G20
2009 III 10 13000 =(E19+E23+2*(E20+E21+E22))/8 23679 =E21/G21
2009 IV 11 32000 24203 =E22/G22
2010 I 12 41000 24727 =E23/G23
Demanda (Dt)
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
Demanda (Dt)
20.000
15.000 S
10.000
5.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Equação de Regressão da Demanda Dessazonalizada
Demanda Desazonalizada.
Demanda 30.000
Período
Desazon.
3 19.750 25.000
4 20.625
5 21.250 20.000
6 21.750
7 22.500 15.000
8 22.125
y = 523,81x + 18439
9 22.625 10.000 R² = 0,9179
10 24.125
5.000
0
0 2 4 6 8 10 12
Escolha do modelo
Escolha do modelo
Qualidade da previsão ?
• Média dos Erros de Previsão (MFE)

• Média Absoluta dos Erros (MAD)
• Média do Percentual Absoluto dos Erros de Previsão (MAPE):
• Erro Médio Quadrático (MSE)
Terminologia em inglês
Mean Forecast Error (MFE ):
Mean Absolute Deviation (MAD):
Mean Absolute Percentage Error (MAPE):
Standard Squared Error (MSE):
Medidas da Performance da Previsão
1 n
MFE = ∑ (Dt − Ft )
n t =1
1 n
MAD = ∑ Dt − Ft
n t =1
100 n Dt − Ft
MAPE = ∑
n t =1 Dt
1 n
MSE = ∑ (Dt − Ft )2
n t =1
Média dos Erros de Previsão(MFE)
1 n
MFE = ∑ (Dt − Ft )
n t =1
• O MFE necessita estar tão próximo de zero quanto possível

Um alto valor positivo (negativo) de MFE significa que a
previsão está subestimando (superestimando) as projeções
das observações atuais;
• Observar que um MFE próximo de zero não significa que o

modelo é perfeito mais que ele está na trajetória da curva/
Média Absoluta dos Erros (MAD)
1 n
MAD = ∑ Dt − Ft
n t =1
• Medida do Erro absoluto;
• Erros positivos e negativos não se cancelam, assim como o

MFE;
• É esperado um MAD menor possível;
• Não existe uma maneira de saber se o erro e grande ou

pequeno em relação aos dados recentes
Média Absoluta o Percentual de Erros - (MAPE)
100 n Dt − Ft
MAPE = ∑
n t =1 Dt
• É o mesmo que o MAD, exceto ...
• As medidas do desvio são como uma percentagem dos dados

atuais.
PREVISÃO DE DEMANDA E CONTROLE DE ESTOQUES
MODELOS DE PREVISÃO
BASE DE DADOS HISTÓRICOS
Period
Mês Consumo Média Móvel Erro ] Erro [
Ano o PAE
ANO 01 1 1 1582
ANO 01 2 2 1520
ANO 01 3 3 2016
ANO 01 4 4 1895 1.706 189 189,00 9,97%
ANO 01 5 5 2364 1.810 554 553,67 23,42%
ANO 01 6 6 2110 2.092 18 18,33 0,87%
ANO 01 7 7 2174 2.123 51 51,00 2,35%
ANO 01 8 8 2272 2.216 56 56,00 2,46%
ANO 01 9 9 2744 2.185 559 558,67 20,36%
ANO 01 10 10 2367 2.397 -30 29,67 1,25%
ANO 01 11 11 2719 2.461 258 258,00 9,49%
ANO 01 12 12 2375 2.610 -235 235,00 9,89%
ANO 02 1 13 2623 2.487 136 136,00 5,18%
ANO 02 2 14 2295 2.572 -277 277,33 12,08%
ANO 02 3 15 2424 2.431 -7 7,00 0,29%
ANO 02 4 16 1979 2.447 -468 468,33 23,67%
ANO 02 5 17 2057 2.233 -176 175,67 8,54%
ANO 02 6 18 2430 2.153 277 276,67 11,39%
ANO 02 7 19 2140 2.155 -15 15,33 0,72%
ANO 02 8 20 1909 2.209 -300 300,00 15,72%
ANO 02 9 21 2285 2.160 125 125,33 5,49%
ANO 02 10 22 2146 2.111 35 34,67 1,62%
ANO 02 11 23 2113 2.113 0 0,33 0,02%
ANO 02 12 24 2749 2.181 568 567,67 20,65%
ANO 03 1 25 3155 2.336 819 819,00 25,96%
ANO 03 2 26 2427 2.672 -245 245,33 10,11%
ANO 03 3 27 2675 2.777 -102 102,00 3,81%
ANO 03 4 28 2923 2.752 171 170,67 5,84%
ANO 03 5 29 2592 2.675 -83 83,00 3,20%
ANO 03 6 30 2803 2.730 73 73,00 2,60%
ANO 03 7 31 2538 2.773 -235 234,67 9,25%
ANO 03 8 32 2622 2.644 -22 22,33 0,85%
ANO 03 9 33 2589 2.654 -65 65,33 2,52%
ANO 03 10 34 2534 2.583 -49 49,00 1,93%
ANO 03 11 35 2584 2.582 2 2,33 0,09%
ANO 03 12 36 2522 2.569 -47 47,00 1,86%
Notação
Erro C onsumo - Previsão
] Erro { Erro Absoluto
PAE Percentual do Erro Absoluto
CUSTO DOS ESTOQUES
Neste capítulo você vai conhecer:
• Os principais custos que envolvem os estoques.

• O modelo do lote econômico de compras e lote
econômico de fabricação.
• O lote econômico de compras com custos
diferenciados.
• O impacto da variação dos custos no lote
econômico de compra.
• O processo decisório entre comprar ou
fabricar um item de estoque.
Custos (%)
Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos

Custos Gerais Materiais e Serviços
Figura 3.1 – Impacto dos custos dos materiais em uma empresa industrial
Quadro I
Tendência de agir frente aos custos dos estoques
Situação Resultado da decisão

Baixo custo Aumento das operações de
de reposição compras, com riscos de falta de
materiais e com preços
inconvenientes.
Alto custo Compras de grandes volumes que
de reposição resultam em aumento dos
estoques com elevados custos de
capital e armazenagem.
Baixo custo Aquisição de grandes lotes que
de posse obrigarão a criar novos espaços
para armazenagem dos materiais.
Alto custo Aumento no número de
de posse encomendas com conseqüente
multiplicação do número de
entregas, inspeções e
recebimentos.
Reflexos dos custos dos estoques
Figura 3.3 – Comportamento do estoque
Custo das
encomendas
D
CR T =   ⋅ c r
Q
Quantidade (por encomenda)

=Q
Figura 3.4 – Comportamento do custo total de reposição
Quantidade
Estoque Médio
Período Tempo
Figura 3.5 – Determinação do Estoque Médio
Figura 3.6 – Simulação do custo total do estoque
Figura 3.7 – Simulação do cálculo do lote econômico de compra
QF
Ema
x
tp
Consumo
Ciclo de produção e
consumo
Figura 3.8 –Lote econômico de fabricação
Figura 3.9 – Gráfico do lote econômico de fabricação
ESTOQUES DE SEGURANÇA
• A importância dos estoques de segurança.

• A razão de existência de um estoque de segurança
• Critérios para o dimensionamento de um estoque de segurança.
• A função de serviço e os estoques de segurança.
• Dimensionamento de estoques de segurança para itens perecíveis.
Figura 4.1 – Comportamento do estoque e principais parâmetros
Demanda Variável Demanda Variável
Tempo de Reposição Tempo de Reposição
Constante Variável
Demanda Constante
Tempo de Reposição Demanda Variável
Constante. Tempo de Reposição
Constante
Figura 4.2 – Matriz de possibilidades

Demanda x Tempo de Reposição
Figura 4.3 – Grau de Serviço e Estoque de Segurança
Quadro I
Estatística da Demanda do item
Consumo Número de %
Mensal mês de acumulado
ocorrência do
consumo
350 6 0,0150
325 14 0,0474
300 48 0,1500
275 110 0,3656
250 201 0,7237
225 105 0,8920
200 60 0,9776
175 18 1,0000
Quadro 4.1 – Estatística da demanda de um item
Figura 4.4 – Distribuição acumulada da demanda
Figura 4.5 – Desvio: Previsão x Consumo
Figura 4.6 – Distribuição normal
Figura 4.7 – Desvio padrão e nível de serviço
SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
• O que é um sistema de controle de estoque e qual a sua finalidade.

• O sistema da quantidade fixa ou sistema “Q”
• O sistema da periodicidade fixa ou sistema “P”
• As vantagens e desvantagens de utilização dos sistemas “Q” e
sistema “P” respectivamente
• A análise ABC ou análise de Pareto dos estoques
• Aplicação prática na analise ABC
• Sistemas de avaliação dos estoques.
• Análise da evolução do estoque.
Duas questões básicas que envolvem
a administração de materiais:
- Quando repor?
- Quanto repor?
Figura 5.1 – Sistema “Q”
Requisitos de um sistema de reposição
contínua – Sistema “Q”:
Cálculo do estoque de Segurança [ES];
Cálculo do consumo médio [Dm];
Determinação do tempo de reposição [TR]
Cálculo do Ponto de Encomenda [PE]
QUANTIDADE FIXA
QUANTIDADE
Demanda escoando a uma taxa d
Ponto de Reposição [ PE ]
PE = ES + d. TR
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Tempo de
TEMPO
Reposição
Figura 5.3-A – Sistema de reposição contínua
Figura 5.3-B – Sistema de reposição contínua
Estoque Máximo
Revisões do
Emax = Dmédia ( TR + P) + ES Estoque
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Periodo entre
Revisões
Figura 5.3 – Sistema de revisão periódica – Sistema “P”
• Principais vantagens do sistema “Q”
• Individualiza a freqüência de revisão do estoque, com base
no comportamento da demanda;
• obtenção de economias nas aquisições através de descontos;
• quantidade fixa poderá ser adequada a disponibilidade de espaço;
• Ciclos de reposição mais curtos reduzem a necessidade de

grandes estoques de segurança
• Principais vantagens do sistema “P”
• Permite concentrar a entrega de vários materias, com grandes
economias operacionais;
• Permite programar adequadamente as entregas dos itens aos

usuários dos materiais;
• Aquisições de vários itens em um mesmo fornecedor poderá

ensejar a emissão de ordem de compra para múltiplos itens
com redução de custos (emissão da ordem, transporte etc)
• Melhor adequado para produtos perecíveis por exemplo.
Unidades localizadas
nos bairros da cidade
Unidade A
Abastecimento
pelo sistema de Abastecimento
revisão contínua através do sistema
De periodicidade fixa
Centro de Distribuição Unidade B

Manufatura do supermercado
Figura 5.4 - Exemplo de utilização do sistemas de reposição

contínua e reposição periódica no controle dos estoques
Unidade C
Figura 5.4 - Curva ABC do Estoque
HOSPITAL SÃO GERALDO
Amostragem da situação do Estoque
descrição unidade preço compra consumo valor consumo % do com. Total % Acumulado
albumina humana frasco 159,27 198 31.535,46 15,6203% 15,6203%
clexane 20mg inj frasco 10,31 1.887 19.454,97 9,6365% 25,2568%
tienan 500mg frasco 52,09 351 18.283,59 9,0563% 34,3131%
clavulin 1g frasco 23,33 742 17.310,86 8,5745% 42,8876%
fralda desct unid 1,30 10.607 13.789,10 6,8301% 49,7176%
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 13.457,51 6,6658% 56,3835%
Luva de procedimento unid 0,11 101.444 11.158,84 5,5272% 61,9107%
ciprofloxacina 200mg frasco 13,89 762 10.584,18 5,2426% 67,1533%
soro glicosado 5% 500ml frasco 1,44 6.302 9.074,88 4,4950% 71,6483%
sevorane 250ml frasco 613,44 12 7.361,28 3,6462% 75,2945%
Figura 5.6 – Classificação ABC com % de valores acumulado
Descrição Unidade Preço compra Consumo Estoque atual Valor estoque Mes Estoque
albumina humana frasco 159,27 198 80 12.741,60 0,40
clexane 20mg inj frasco 10,31 1.887 350 3.608,50 0,19
tienan 500mg frasco 52,09 351 670 34.900,30 1,91
clavulin 1g frasco 23,33 742 787 18.360,71 1,06
fralda desct unid 1,30 10.607 23.660 30.758,00 2,23
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 1.284 19.349,88 1,44
Luva de procedimento unid 0,11 101.444 252.173 27.739,03 2,49
ciprofloxacina 200mg frasco 13,89 762 396 5.500,44 0,52
soro glicosado 5% 500ml frasco 1,44 6.302 3.495 5.032,80 0,55
sevorane 250ml frasco 613,44 12 33 20.243,52 2,75
lanexat amp 96,12 65 181 17.397,72 2,78
seringa desct 10ml unid 0,35 16.570 5.677 1.986,95 0,34
micropore 50x10 rolo 5,79 890 2.637 15.268,23 2,96
ringer c/ lactato 500ml frasco 1,62 2.112 6.622 10.727,64 3,14
azactan 1g amp 45,23 62 169 7.643,87 2,73
soro fisiologico 500ml frasco 1,10 2.465 3.738 4.111,80 1,52
cloreto de sodio 20% amp 0,54 4.625 12.747 6.883,38 2,76
Figura 5.8 – Listagem dos estoques
Curva - ABC de Estoque
120,00%
100,00%
80,00%
% acumulado
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Itens
Figura 5.9 – Curva ABC de estoque

Hospital São Geraldo
Descrição Unidade Preço compra Consumo Estoque atualValor estoque Acumulado % acum.
tienan 500mg frasco 52,09 351 670 34.900,30 34.900,30 12,24%
fralda desct unid 1,30 10.607 23.660 30.758,00 65.658,30 23,03%
Luva de procedimento unid 0,11 101.444 252.173 27.739,03 93.397,33 32,76%
sevorane 250ml frasco 613,44 12 33 20.243,52 113.640,85 39,86%
ceftriaxona 1g frasco 15,07 893 1.284 19.349,88 132.990,73 46,65%
clavulin 1g frasco 23,33 742 787 18.360,71 151.351,44 53,09%
lanexat amp 96,12 65 181 17.397,72 168.749,16 59,20%
micropore 50x10 rolo 5,79 890 2.637 15.268,23 184.017,39 64,55%
albumina humana frasco 159,27 198 80 12.741,60 196.758,99 69,02%
ringer c/ lactato 500ml frasco 1,62 2.112 6.622 10.727,64 207.486,63 72,78%
azactan 1g amp 45,23 62 169 7.643,87 215.130,50 75,47%
Figura 5.10 – Listagem ABC de Estoque
Avaliação dos Estoques
Três métodos são comumente empregados:

• Custo médio;
• Método “PEPS” – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair;
• Método “UEPS” – Último a Entrar, Primeiro a Sair;
Quadro I
Movimento: Entradas – Saídas – Saldos
Preço médio de Estoque
Movimento de Estoque - Item Clavulin

Cálculo do Preço médio
Document
Dia o Quantidade Preço Valor
Unitário Total
5/10 878,00 23,33 20.483,74
6/10 Saída -178,00 23,33 -4.152,74
10/10 NF-567 350,00 25,00 8.750,00
18/10 NF-678 250,00 25,40 6.350,00
1.300,00 31.431,00
Quadro II
Preço de Estoque - Primeiro a entrar, primeiro a sair.
Movimento de Estoque - item Cateter subclava
Calculo do Preço - Método PEPS
Entradas Saidas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preços Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/10 NF-546 120,00 18,00 2.160,00 120,00 2.160,00
15/10 NF - 678 350,00 20,00 7.000,00 350,00 7.000,00
18/10 RM-345¹ 120,00 18,00 2.160,00
70,00 20,00 1.400,00
190,00 3.560,00 280,00 5.600,00
A requisição RM 345 é de 190

Nota 1: unidades
Quadro III
Preço de Estoque - Último a entrar, primeiro a sair.
Movimento de Estoque - item Cateter subclava
Calculo do Preço - Método UEPS
Entradas Saidas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preços Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/10 NF-546 120,00 18,00 2.160,00 120,00 2.160,00
15/10 NF - 678 350,00 20,00 7.000,00 350,00 7.000,00
18/10 RM-345¹ 190,00 20,00 3.800,00 120,00 2.160,00
160,00 5.600,00
Nota 1: A requisição RM 345 é de 190 unidades
Figura 5.11 – Gráfico da evolução do estoque
Figura 5.12 – Análise da evolução do estoque
Figura 6.1 – Sistema MRP
Fontes: Slack, Niguel at al. – Administração da Produção – Editora Atlas (1999)
e Corrêa, Henrique L et al in Planejamento, Programação
e Controle da Produção – MRP II/ERP – Conceitos, Uso e Implantação – Editora Atlas (1997
O foco do sistema MRP envolve
a otimização de duas variáveis:
• Volume.
• Tempo.
Recebimento
Estoque em mãos
Consumo
Estoque de Segurança
Demanda Independente
Estoque em mãos
Recebimento
Consumo
Demanda dependente
Figura 6.2 – Conceito de demanda dependente e de demanda independente.
Vista explodida do cubo de roda
de uma bicicleta
Cubo da roda
Cubo da
Roda
X(1) Nível 0
A(1) B(2) Nível 1
C(2) D(3) C(4) D(1) Nível 2
Figura 6.3 – Árvore de estrutura de produto.
Tabela III
X(1) Estoque e Parâmetro – Produto “X”
Item Estoque LMC

A 50 50
A(1) B(2)
B 100 40
C 100 50
D 200 60
C(2) D(3) C(4) D(1)
Figura 6.4 – Árvore de estrutura do produto X
Tabela II
Necessidades totais
Componente
Quantidade
Item
Produto “X” 250¹
“A” 400
“B” 200
“C” 1.900
“D” 840¹
Nota 1 : quantidades ajustadas ao tamanho dos respectivos lotes
Programação para frente Programação para trás
B E B E
Hoje t1 t2 Data Final Hoje t2

t1
Data Final
Figura 6.5 – conceito de programação

Para frente e programação para trás.
Programação do produto “DX“
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 300 350
Tabela 6.3 – Programação do produto “DX”
FORMULARIO DE PROGRAMAÇÃO MRP
Programação - Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Requisitos projetados
Estoque no inicio do período
Recebimentos
Estoque no final do período
Liberação de pedidos planejados
Figura 6.6 – Formulário de programação MRP
FORMULARIO DE PROGRAMAÇÃO MRP
Programação - Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Requisitos projetados 350 300 350
Estoque no inicio do período 50 50 20 40
Recebimentos 320 320 320
Estoque no final do período 20 40 10
Liberação de pedidos planejados 320 320 320
320
Encomenda em Estoque final:10

quantidade Recebimento das 320 unidades.
múltipla do lote unidades encomendas
mínimo (80) no período 1.
Figura 6.8 – Formulário de Programação MRP – completa
Figura 6.9 – Planejamento das Necessidades de Manufatura [1]
[1] Fonte: Mank, Joseph G – Administração da Produção – Editora McGraw-Hill (1987)
Utilização do J.I.T. e do M.R.P. em Sistemas Combinados
Estruturas
Complexas
PERT
JIT MRP
MRP
Estruturas JIT
Simples
Roteiros Simples Roteiros Complexos
Figura 6.12 – Utilização do JIT e MRP em sistemas complexos.
Fonte: www.clubedoconcreto.com.br
Situação na Abordagem Situação na Abordagem JIT
Tradicional
Foco na produção quando
Foco da utilização da capacidade; necessária;
Mais produção a cada estágio; Produção enxuta, sem estoques;
Produção forma estoques devido
Produção Menor utilização das
a paradas nos diversos estágios; capacidades;
Altos estoques escondem Baixos estoques expõem
problemas nas linhas de produção problemas;
e na qualidade dos materiais; Menos paradas na produção.
Mais paradas devido a problemas.
Figura 6.11 – Abordagem tradicional e abordagem JIT [1]

[1] Adaptado de Slack, Niguel – Administração da Produção – Atlas (1999) – Figura 15.4 – pág. 359.
COMPRAS ORGANIZAÇÃO E OBJETIVOS:
Neste capítulo, você vai conhecer:

• A função compras, sua importância e sua organização.
• A centralização e a descentralização das compras, vantagens e desvantagens.
• O processo de negociação das compras.
• Regras básicas para as negociações.
• A importância de um cadastro de fornecedores.
• A dinâmica das compras e do mercado fornecedor.
• Avaliação de fornecedores.
As compras de materiais em uma empresa industrial
representam mais de 50% de seu orçamento de operações!
Figura 7.1 – Valor das aquisições – Empresa Industrial
Estratégia de atuação de Compras frente :
• A economia está globalizada e este fato não pode ser deixado de lado;
• Os mercados se tornam cada vez mais internacionais e os problemas sociais,

econômicos e políticos afetam substancialmente o suprimento de bens e serviços;
• O custo dos materiais é afetado pelos níveis de estoques que a empresa estabeleceu
em suas política internas de gestão dos materiais;
• O preço de compra é fator que, com maior freqüência, se associa à responsabilidade

da procura. O gestor de compras tem papel muito importante no julgamento do preço
correto de qualquer aquisição;
• O acompanhamento dos preços de mercado, tanto das matérias-primas básicas

que compõe o produto, insumos e componentes, é elemento chave no processo
de decisão da compra;
• A função compras tem um papel significativo e importante no desenvolvimento

de novos fornecedores.
Objetivos da função
compras
• Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a
empresa,
dentro dos padrões éticos;
• Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos

prazos
exigidos pelos usuários;
• Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um

cadastro
de fontes de suprimentos que dê garantias quanto ao fluxo de
materiais a serem abastecidos nas empresas;
• Manter uma boa articulação internamente nas empresas,

quanto
com o mercado em geral e mais especialmente, com o mercado
fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas empresas;
• Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de

aquisição
que sejam ágeis e que permitamBLOG:
umprofessorgoncalves.blogspot.com
efetivo controle de todo o
processo. EMAIL: professor.pgoncalves@gmail.com 141
Blocos funcionais
• Administração da aquisição.
• Administração do fornecimento.
Principais atividades de Compras:
• Realização das licitações;
• Análise das cotações de preços e condições de fornecimento;
• Negociações para fechamento dos contratos;
• Cadastramento de fornecedores;
• Estudo do mercado fornecedor;
• Desenvolvimento de fornecedores;
• Qualificação e avaliação de fornecedores;
• Desenvolvimento de materiais;
• Análise de valor;
• Manutenção dos registros das compras realizadas;
• Registro dos preços de aquisição dos diversos materiais;
• Manutenção do catálogo de materiais;
Figura 7.2 – Organização centralizada.
Figura 7.3 – Organização descentralizada
Figura 7.4 – Processo de negociação
Fonte: Apostila IbmecTE
Figura 7.5 – Macro-ambiente do negociador
Requisitos para o cadastramento de fornecedor:
• Responsabilidade;
• Estabilidade;
• Habilidade de negociação e comercial;
• Experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado;
• Atuação no mercado.
Figura 7.6 – Ameaças às empresas
Neste capítulo, você vai conhecer:
• A importância de um bom relacionamento entre fornecedores e compradores;
• Como se iniciou a terceirização das atividades produtivas;
• As novas estratégias de descentralização e parcerias;
• A análise das incertezas a avaliação de cenários para efetivação de parcerias;
• Aspectos jurídicos dos contratos para aquisição de bens e serviços;
• As licitações e critérios para fechamento de contratos de fornecimento

de materiais e serviços;
• Algumas modalidades de contratos internacionais.
• Novas práticas – e-procurement
Grandes avanços tecnológicos, introduzidos
com o pós-guerra, provocaram :
• Novas formas de organização do trabalho;
• Revolução tecnológica com a introdução em grande

escala da microeletrônica;
• Novos padrões de inter-relacionamento entre as empresas.
Problemas passaram a emergir na rede de suprimentos tais como:
• Alto índice de peças rejeitadas;
• Irregularidade nos prazos de entrega contratados;
• Contratos inadequados, destinados ao fornecimento

dos materiais e componentes, visto que não focalizavam
de forma adequada às responsabilidades entre as partes
;
• Crise motivada por reivindicações dos trabalhadores,
com a conseqüente paralisação das fábricas e
seus desdobramentos no fluxo de produção.
Dilema de : “comprar x fabricar internamente”
• Suprir internamente ou externamente, ou seja: fabricar com recursos
disponíveis ou contratar a fabricação junto a um determinado fornecedor;
• Transferir sob contrato a tecnologia de fabricação de determinados

materiais ou componentes, ou seja, abrir a “caixa preta” para terceiros;
• Que volume de investimentos seria necessário em máquinas e

equipamentos destinados a produzir internamente materiais
e componentes;
• Fechar ou vender unidade de fábrica, em face da decisão

de passar a comprar os materiais e não fabricá-los internamente.
Hierarquia na parceria:
Figura 7.1 – Formação piramidal da cadeia

de fornecedores e subfornecedores.
Princípio norteador dos contratos tríplice aspecto:
• Liberdade para contratar;
• Liberdade para estipular o contrato;
• Liberdade para determinar o conteúdo do

contrato.
Através de um processo de negociações,
buscar, junto ao fornecedor:
• Aumento dos descontos ofertados;
• Reduções nos custos dos fretes e das embalagens, quando for o caso;
• Requisitos especiais de armazenamento e transporte;
• Melhoria nas condições de pagamento
Quadro I
Principais Termos ICOTERMS
Significado
Termo
EXM EX Work ( na fábrica)
FOR Free On Rail ( posto na estação)
FOT Free On Truck (posto no caminhão)
FAS Free Alongside Ship ( posto no
costado do navío)
FOB Free On Board (posto a bordo)
C&F Cost and Freight (custo e frete)
CIF Cust, Insurance and Freight (custo,
seguro e frete)
EXS EX Ship ( no navio)
EXQ EX Quai ( no cais - duty paid = custo
pago)
C&I Cost and Insurance (custo e seguro)
Figura 8.3 – Processo de procura
Figura 8.4 – Processo de compras
Figura 8.5.A – Exemplo de informediários
Figura 8.5.B – Exemplo de informediários
PREVISÕES E ORÇAMENTO DE COMPRAS
Consumos históricos no
período: 01/Jan/x a 30/Set/x+3
Consumo
Estoque projetado
para 31/Dez/x+3
Estoque estimado
para 31/Dez/x+4 =
Projeção
Estoque Segurança
para
o período
outubro a
dezembro/x+
3
Consumos históricos do
Ano X + 4
período: 01/Jan/x a 30/Set/x+3
31/Dez/x+3 31/Dez/x+4
30/Set/x+3 01/Jan/x+4
Estoque em 30/Set/x+3
Projeção dos consumos

mensais para o ano x + 4
ESTUDO DE CASO
Prof. Paulo Sérgio Gonçalves
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS - Orçamento de Compras
Mês P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
janeiro/x 21.875 14.055 19.074 13.205 3.699 23.379 18.400 4.115 425 652
fevereiro/x 60.875 67.634 18.632 41.934 29.186 50.850 15.736 7.186 824 2.160
março/x 26.375 26.711 29.822 22.679 27.098 13.799 17.044 4.656 1.265 1.764
abril/x 22.625 6.347 11.123 175 8.407 17.226 12.809 17.178 913 2.893
maio/x 44.375 31.209 6.975 51.671 34.096 47.813 11.833 19.938 634 2.715
junho/x 33.365 32.492 15.390 27.740 10.408 9.613 14.963 2.717 1.310 844
julho/x 18.125 17.800 18.136 2.632 16.767 19.734 2.007 5.218 526 1.661
agosto/x 14.375 16.001 14.543 16.898 9.965 6.835 10.008 9.148 1.432 3.285
setembro/x 13.475 5.591 3.095 303 12.024 14.457 3.078 9.817 684 1.661
outubro/x 16.625 16.796 1.670 7.883 372 1.127 324 11.344 356 935
novembro/x 16.625 11.865 6.753 604 16.519 3.518 419 16.155 773 1.320
dezembro/x 15.875 4.991 12.983 13.025 8.464 6.402 14.597 745 497 2.734
janeiro/x+1 27.125 8.049 16.832 11.696 27.578 2.816 27.550 8.370 1.297 885
fevereiro/x+1 27.875 14.493 11.087 22.843 22.143 15.113 8.354 5.027 1.509 2.076
março/x+1 33.875 34.556 36.574 24.278 36.771 36.056 19.828 31.538 792 1.842
abril/x+1 14.975 7.981 17.720 7.372 11.269 164 5.190 5.582 963 3.313
maio/x+1 34.625 6.865 29.360 7.737 1.346 56 37.035 8.558 1.379 1.036
junho/x+1 18.125 11.717 12.153 10.983 2.247 3.874 16.054 15.519 1.163 3.592
julho/x+1 16.625 983 220 16.328 6.881 14.894 6.848 19.180 1.280 3.157
agosto/x+1 28.385 9.836 18.059 12.663 3.134 24.516 18.196 17.974 304 2.092
Estudo de Caso setembro/x+1

outubro/x+1
novembro/x+1
18.875
28.355
43.355
14.859
19.630
30.234
13.942
20.656
44.378
20.915
2.000
5.022
9.038
13.221
38.618
11.039
3.310
10.839
3.173
7.084
30.036
6.565
1.443
15.910
657
1.636
1.384
606
2.074
3.187
dezembro/x+1 22.625 6.144 3.264 26.583 23.699 2.365 24.904 8.890 776 3.564
janeiro/x+2 35.855 3.011 15.833 30.586 18.949 708 7.306 13.373 1.156 1.472
fevereiro/x+2 32.885 4.388 30.238 11.678 1.299 16.806 19.586 15.408 563 2.838
março/x+2 35.855 28.350 6.660 2.507 3.580 20.599 10.132 21.827 1.403 528
Orçamento de Compras abril/x+2

maio/x+2
junho/x+2
17.375
28.355
16.625
12.540
15.895
12.376
20.002
940
3.884
1.478
18.054
15.385
2.950
3.134
8.517
15.266
5.457
18.529
12.761
8.566
2.580
3.137
32.208
661
1.477
474
958
707
1.852
2.331
julho/x+2 15.875 2.869 11.627 3.507 3.300 1.631 12.765 228 742 1.088
agosto/x+2 33.365 15.096 21.071 12.365 36.892 6.322 17.897 7.591 1.588 1.208
setembro/x+2 33.365 26.017 18.083 31.297 10.522 26.177 33.281 33.716 1.403 3.421
outubro/x+2 15.575 11.138 6.925 13.507 13.157 17.726 8.593 1.820 845 2.525
novembro/x+2 33.875 10.114 19.000 34.481 8.089 388 22.865 38.167 1.036 2.413
dezembro/x+2 14.375 7.760 5.851 6.179 3.505 8.383 16.509 14.585 1.139 907
janeiro/x+3 28.355 13.813 16.727 5.028 26.710 1.503 19.175 29.702 1.665 907
fevereiro/x+3 17.375 16.175 16.031 19.442 2.482 11.782 3.876 18.077 1.033 2.919
março/x+3 16.625 12.236 14.737 4.587 12.146 5.414 524 8.212 1.520 3.283
abril;/x+3 20.375 24.208 23.668 10.283 17.909 20.182 6.664 3.505 494 1.765
maio/x+3 17.345 25.027 9.336 10.806 4.166 15.388 14.127 12.478 11.006 8.715
junho/x+3 19.450 12.769 5.242 5.987 9.179 11.764 12.285 14.413 13.755 8.143
julho/x+3 26.450 10.251 9.126 15.099 3.829 12.868 11.589 12.742 4.404 15.825
agosto/x+3 15.254 9.448 15.134 15.623 8.901 11.031 4.489 8.354 10.119 15.806
setembro/x+3 19.450 3.728 13.135 15.400 12.713 8.855 5.074 16.540 13.922 11.682
Estoque em 30/setembro/x+3 18.701 7.907 12.830 12.246 15.243 8.228 8.487 11.784 2.345 3.950
Encomendas a receber até 31/dezembro/x+3 3.500 6.200 4.500 3.500 2.400 3.200 5.600 2.500 3.200 2.700
outubro/x+3 (projetar) Necessidade
novembro/x+3 (projetar) adicional para
atender o
dezembro/x+3 (projetar) programa do
Quantidade Adicional a encomendar ano x+3
Estoque previsto para 31/dezembro/x+3 ==>>
Quantidade a Encomenda (ano x+4)
Valor da Encomenda para (ano x+4)
Preço unitário do item 3,80 4,50 3,20 4,50 5,40 6,00 6,00 4,80 1,20 3,40
Tempo de reposição (semanas) 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1
Operador para o TR (Matricula)
Nivel de Serviço desejado 85% 90% 95% 80% 90% 85% 90% 95% 90% 85%
Estoque de Segurança
Ponto de Reposição (PE)
Observações:
1.- A lista acima representa 75 % do consumo de todos os itens da empresa.
2.- O tempo de reposição (TR) está indicado em semanas ( 1 mês = 4 semanas) Planilha disponível no site da Campus/Elsevier
O TR a ser utilizado (TRR) no ES e PE deverá ser calculado pelo algoritmo indicado.
3.- O estoque de segurança será calculado pela fórmula:
ES = K x desvio padrão da demanda x raiz quadrada do tempo de reposição
EMAIL: professor.pgoncalves@gmail.com
onde k é função do Nivel de Serviço(NS) desejado.
164
• O que é um centro de distribuição;
• As principais funções de um centro de distribuição;
• Os equipamentos destinados à movimentação,

à armazenagem e à transporte de materiais;
• Sistemas de codificação dos materiais;
• O uso do código de barras e etiquetas eletrônicas

na identificação e controle dos materiais
Atributos da armazenagem e movimentação física dos materiais :
• Recebimento dos materiais;
• Identificação dos materiais;
• Transporte e movimentação física dos materiais

para as áreas de armazenagem;
• Armazenamento dos materiais;
• Controle de localização física dos materiais;
• Fornecimento dos materiais
Três fatores influem na produtividade dos almoxarifados:
• Eficácia na utilização dos equipamentos

de movimentação e transporte;
• Utilização de pessoal qualificado e treinado

para realizar as operações internas;
• Maximização do uso do espaço cúbico disponível.
Figura 9.1 – Movimentação e armazenagem de materiais
Processo de armazenamento de materiais
PROCESSO INTERNO
PROCESSO INTERNO
Definir
Controlar
Local Unitizar Transportar Acomodar
Estoque
Interno
170 BLOG: professorgoncalves.blogspot.com

EMAIL: professor.pgoncalves@gmail.com
Otimização da operação de um armazém
características operacionais:
• Acessibilidade;
• Equipamentos de movimentação e armazenamento;
• Tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
Figura 9.2 – Sistema de localização física dos materiais.
Figura 9.3 – Utilização de ponte rolante no armazenamento de materiais.
Princípios do transporte e da movimentação :
• Reduzir custos;
• Aumentar a produtividade;
• Aumentar a capacidade de utilização do armazém;
• Melhorar a segurança com a redução dos riscos de acidentes

e utilização de critérios de ergonomia com a finalidade de
reduzir a fadiga dos trabalhadores;
• Melhorar o fluxo dos materiais no armazém, envolvendo

o recebimento, a movimentação e a expedição.
Figura 9.5 – Tipos de paleteiras ou carrinhos porta-paletes
Empilhadeira
à diesel Empilhadeira
elétrica
Figura 9.6 – Tipos de empilhadeiras.
Figura 9.7 – Tratores industriais
Correia transportadora
Transportador de roletes
Figura 9.8 – Tipos de transportadores
Equipamentos de movimentação e armazenagem
Push Back Cantilever

(Estrutura com Roletes)
Flow Rack
Rack Metálico e Intainer

Power Rack
(Porta Pallets Deslizantes)
Porta Bobinas
Exemplo da utilização de sistemas de trans-elevadores para
aumentar o espaço vertical:
Figura 9.9 – Guindastes e guindastes de pórtico
Figura 9.10 – Carrinhos transportadores e monovia
Figura 9.11 – Estanterias e Armações de aço
Palete padrão
Palete de face única Palete de dupla face 1,20 x 1,00
Figura 9.12 – Tipos de paletes
Vantagens da paletização dos materiais:
• Maior densidade de carga no armazenamento;
• Permite a padronização e a automação dos sistemas

de recebimento e fornecimento dos materiais;
• Reduz os custos de manuseio e movimentação,

além de reduzir o tempo de transporte e permitir uma
maior rapidez nas operações de carga e descarga;
• Melhora a utilização dos espaços verticais, aumentando

a utilização dos espaços destinados ao armazenamento dos materiais.
Desvantagens da paletização dos materiais:
• Pouco eficiente para o armazenamento de produtos de baixo giro;
• Depende da utilização de equipamentos especiais para sua

movimentação como, por exemplo: empilhadeira, paleteira
e carrinhos porta-paletes;
• Custos dos paletes e necessidade de investimentos em

equipamentos adequados ao seu manuseio;
• Custo operacional pode ser elevado em fase da vida útil

dos paletes e mesmo o controle de paletes vazios que
retornam após utilização.
Projeto de armazém com sistemas de docas
Simbologia utilizada na armazenagem e transporte de materiais
Fonte: ABNT
Classificação e
Codificação de
Materiais
Figura 9.15 – Diversos tipos de código de barras.
Fonte: www.eanbrasil.org.br
Id tom
s e
d a ra d
Au
en
tif átic
do
u
ica a
tut
çã
Es
o
Mensagens de
Negócios
Figura 9.16 – Base do sistema de código de barras

Fonte : EAN Brasil –www.eanbrasil.org.br
Figura 9.17 – Exemplo de estrutura do código de barras
Fonte : EAN Brasil – www.eanbrasil.org.br
xxx - xxxx - xxxx - x
Dígito Verificador
Código do produto fornecido

pela EAN Brasil (4 a 6 dígitos)
Código da empresa Fornecido

pela EAN Brasil (3 a 5 dígitos
Código do país de origem do produto
Figura 9.19 – Estrutura do código EAN -13
Figura 9.20 – Código EAN/UCC – 128.
Fonte: www.eanbrasil.org.br
Figura 9.21 – Tipos de scanner portáteis
Tecnologia
Identificação por Rádio Freqüência – RFID
Fonte: http://www.pt.capgemini.com/m/pt/img/RFID.gif
Tecnologia
Identificação por Rádio Freqüência – RFID
Sistema de identificação por RF – RFID
Advance Ship Notice ou Advance Shipping Notice (ASN)
O Advance Ship Notice ou Advance Shipping Notice (ASN) é uma

notificação de liberação de pendências, similar a uma lista de
materiais.
É normalmente enviado através de um sistema eletrônico, cujo
formato mais comum é o EDI (Troca Eletrônica de Dados).
O ASN pode ser utilizado para inclusão de informações adicionais
relativas a liberação de produtos tais como: número do pedido,
descrição do produto, característica físicas, embalagem de
acondicionamento, marca, informações sobre manuseio e
indicações quanto ao equipamentos de transporte ..
O ASN permite que o remetente descreva o conteúdo e
configuração para um embarque, em vários níveis de detalhes e dá
mais flexiblidade a transmissão de informações de um pedido.
Advance Ship Notice ou Advance Shipping Notice (ASN)
A empresas utilizam o EDI para reduzir os erros e os custos

associados com a transcrição manual de dados, e também para
aumentar a velocidade de processamento de envio e recepção das
Advance Shipping Notices.
Os documentos enviados através de EDI utilizam as denominadas

VAN. VAN é a sigla para Value Added Network.
Parte do documento EDI de uma Advance Shipping Notice conterá um
“espelho de informações.
Esse “espelho de informações” especifica qual empresa que está
enviando o documento e qual a empresa que vai receber o
documento.
As empresas que enviam e recebem esses documentos são
denominadas de parceiros de negócios por causa do comércio gerado
pelo EDI Advance Shipping Notice e a confirmação formal da
transação realizada.
Figura 10.9 – Cadeia de suprimentos e tecnologia da informação
Tabela de produtos Informações sobre
a demanda
Pedido de Compra Código de Barras
Distribuição
Nota Fiscal / Fatura
Indústria Comércio Varejista Cliente
Situação do transporte
Link da cadeia
Informações para com auxílio de TI
o transporte da Operador Logístico
carga
Figura 10.6 – EDI integrado à cadeia logística

Adaptado de EAN Brasil – EDI Aplicado à cadeia de abastecimento
Fg. 10.10 – Integração dos sistemas entre parceiros de negócios
Big Data no gerenciamento dos materiais
Reposição contínua
Processo de atendimento, conhecido como sistema de resposta rápida (quick
response) é uma estratégia que, usando tecnologia, torna possível um fluxo de
produtos na cadeia de suprimentos tão flexível e eficiente.
• Objetivos de um sistema de reposição contínua:

• Maior rotação dos estoques
• Redução dos espaços ocupados
• Redução dos índices de falta
• Melhorias consideráveis no nível de serviço
• Aumento da vendas
• Redução da necessidade de se promover
“liquidações” para “desovar” estoques
• Redução de custos
Requisitos para que um sistema de
reposição contínua funcione:
• A existência de uma relação comercial estável
• A garantia de um alto nível de serviços prestados
• Uma perfeita coordenação nas operações
• Confiança mútua possibilitando a troca de informações
• Sistema de cálculo para determinar automaticamente

a quantidade a ser pedida
Objetivos de um sistema de reposição contínua:
• Maior rotação dos estoques
• Redução dos espaços ocupados
• Redução dos índices de falta
• Melhorias consideráveis no nível de serviço
• Aumento da vendas
• Redução da necessidade de se promover

“liquidações” para “desovar” estoques
• Redução de custos
Requisitos para que um sistema de
reposição contínua funcione: Estoque Sistema tradicional
• A existência de uma relação comercial

Tempo
estável;
Estoque
• A garantia de um alto nível de serviços Sistema de reposição contínua
prestados; Tempo
• Uma perfeita coordenação nas operações
Custo do sistema
• Confiança mútua possibilitando a troca
de informações;
ínua
• Sistema de cálculo para determinar e rep
osiçã
o cont
is t ema d
S
al
automaticamente a quantidade a ser m at
rad
icio
n
te
Sis
pedida. Nível de Serviço
VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR
VMI – VENDOR MANAGED INVENTORY
ESTOQUE GERENCIADO PELO FORNECEDOR

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Neste capítulo, você verá:

Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos

Fig. 1.1- Custos dos materiais em uma empresa industrial.

Fig. 1.3-Fluxo de materiais e de serviços

Gestão de Centros de Distribuição

Aquisição dos materiais

• Uma boa estimativa vai permitir

• Dentre as técnica não científicas podemos citar:

•Conjeturas (eu acho que ...)

• Experiência ou consenso razoável

• Persistência - mesmo valor volta a ocorrer.

• Trajetória - dados históricos são ajustados a uma

• Cíclico - ocorrência de ciclos de sazonalidade.

• Utilização de Médias - media aritmética, média

• A correlação entre variáveis - séries temporais, com

• Modelos matemáticos - através do estudo das variáveis

• Muitas métodos de previsões assumem que há uma

• Previsão de família de produtos e previsões produtos

• Previsões de médio prazo:

• Previsões de longo prazo

• As previsões são utilizadas para projeção:

Método Qualitativo Método Quantitativo

Composição das forças de vendas

Pesquisa do mercado consumidor

1 – Nova previsão é igual

Avaliação dos dados históricos.

Quais dados deverão ser incluídos no modelo.

Tempo disponível para o estudo das previsões.

Figura 2.2 – Modelo de previsão com realimentação

Figura 2.3 – Alguns padrões de demanda.

• Importante observar que as n observações do passado tem o mesmo

• Importante observar que as n observações do passado tem peso

Figura 2.12 – Ajustamento de curva

Figura 1.15 – Transformações logarítmicas

Ano 5 Previsão = 2.170 3000

I - Trimestre 673 542 2500

Demanda (Dt) 5.000

• Média dos Erros de Previsão (MFE)

• Média do Percentual Absoluto dos Erros de Previsão (MAPE):

• Erro Médio Quadrático (MSE)

• O MFE necessita estar tão próximo de zero quanto possível

• Observar que um MFE próximo de zero não significa que o

• Erros positivos e negativos não se cancelam, assim como o

• É esperado um MAD menor possível;

• Não existe uma maneira de saber se o erro e grande ou

• É o mesmo que o MAD, exceto ...

• As medidas do desvio são como uma percentagem dos dados

Neste capítulo você vai conhecer:

• Os principais custos que envolvem os estoques.

Despesas Gerais Mao-de-Obra Impostos

Situação Resultado da decisão

Quantidade (por encomenda)

Figura 3.4 – Comportamento do custo total de reposição

Figura 3.5 – Determinação do Estoque Médio

Figura 3.8 –Lote econômico de fabricação

Neste capítulo você vai conhecer:

• A importância dos estoques de segurança.

Figura 4.2 – Matriz de possibilidades

Quadro 4.1 – Estatística da demanda de um item

Neste capítulo você vai conhecer:

• O que é um sistema de controle de estoque e qual a sua finalidade.