GESTO: O FUTURO DA ESTRATGIA

GESTO

O futuro da estratgia

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GUSTAVO ROSA - HOT DOG - OLEO SOBRE TELA - 2000

ay Barney considerado hoje uma das principais autoridades no estudo de estratgia. Professor de Administrao na Ohio State University, um dos criadores do conceito da viso baseada em recursos (RBV), pedra fundamental do campo. Durante a Terceira Conferncia Internacional da Iberoamerican Academy of Management, ocorrida em So Paulo, o pesquisador concedeu esta entrevista RAE-executivo, na qual fala sobre RBV e sua preocupao com a estratgia em contextos turbulentos.

por Flvio Carvalho de Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito FGV-EAESP

FCV: O senhor um dos criadores da viso baseada em recursos (RBV, em ingls) em estratgia. Poderia explicar o conceito? JB: A RBV oferece um conjunto de ferramentas, baseadas em uma teoria que explica porque algumas empresas

tm um desempenho superior a outras. Uma empresa vista como um conjunto de recursos e competncias que lhe permitem competir em certas situaes e implementar estratgias especficas. A RBV analisa os atributos desses recursos e competncias e como eles podem ajudar as

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empresas a se diferenciar das demais e manter tal diferencial ao longo do tempo. FCV: A RBV uma coisa prtica? Pode ser usada pelos executivos? JB: Pode, e muito. Eu a uso intensamente em minha prpria atividade de consultoria e tambm em pesquisa acadmica. A RBV pode ser usada para muitas finalidades. Sua utilidade principal ajudar os executivos a identificar quais recursos e competncias podem ser fontes de vantagem competitiva sustentvel e quais tm uma baixa probabilidade de s-lo. Uma das formas para faz-lo utilizar um dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitvel e O de organizvel. Se voc tiver recursos que criam valor, que sejam raros, difceis ou custosos de ser imitados, e se voc puder se organizar para explor-los, esses recursos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Porm, se um recurso valioso, mas no raro, o mximo que pode acontecer sua empresa ficar em paridade com outras. Por outro lado, se

tabelecemos o primeiro passo: o produto valioso. Dando seqncia, fao outra pergunta: Ser que o produto tambm raro? s vezes os gerentes admitem que existe uma dezena de outras empresas fazendo um produto semelhante; logo, ele no raro. Nesse caso, o produto no poder ser fonte de vantagem competitiva. Seguindo esse procedimento, o que se deve fazer ir rejeitando as hipteses at encontrar uma que passe por todos esses testes, encontrando o que realmente torna a empresa especial. O que o modelo VRIO faz identificar qual , de fato, a competncia essencial da empresa em questo.

LAB: Um amigo tem uma barraquinha de cachorro-quente muito bem sucedida... O senhor se lembra dessa histria? JB: Uma das formas que uso para ensinar a RBV citar esse caso hipottico muito simples. Comeo contando que, alm de ser professor e consultor, tenho uma barraquinha de cachorro quente como negcio particular, paralelo. uma barraquinha muito bem-sucedida. Na verdade, consigo tirar desse negcio cerca de 10 mil dlares por ms! Descontados os impostos! Nada mal para um professor universitrio. Movido pela Assumir riscos, trabalhar duro e escolher ambio, estou pensando em expandir o negcio, talvez at em mudar de probem os colaboradores no so fatores de fisso, mas no tenho certeza do que realmente torna a barraquinha de cachorrodiferenciao entre empreendedores bemquente to bem sucedida. Reno-me ento com um grupo de amigos para sucedidos e empreendedores fracassados. levantar sugestes sobre os fatores que realmente levam ao sucesso. Algum sempre sugere que poderia ser a qualidade das salsichas. um recurso valioso, raro, mas de fcil imitao, ele s De fato, uso salsichas de qualidade. O po tambm excepode ser fonte de vantagem competitiva temporria. o lente, comprado fresquinho todo o dia. A barraquinha fato de ser difcil ou custoso de imitar que torna a vantamuito limpa e arrumada, e o servio rpido. Alm disso, gem competitiva sustentvel. Meu trabalho consiste ento h ainda um molho especial que fao tendo por base uma em reunir os membros da equipe gerencial e lhes pergunreceita da tatarav da minha esposa, de origem polonesa. tar o que torna ou poderia tornar a empresa deles bemTemos tambm um jingle exclusivo. S canto em situaes sucedida. Eles ento geram hipteses de recursos que leespeciais. Todos esses aspectos so, sem dvida, possibilivam ao sucesso, identificando sua competncia essencial. dades plausveis do motivo por que a empresa est indo Algumas vezes dizem: So os nossos produtos. Temos to bem. Agora, se voc usa o modelo VRIO, a soluo fica esse produto excepcional que timo. Ento pergunto: bem mais fcil. Por exemplo, as salsichas so claramente Bom, existe demanda para o produto, os clientes o aprevaliosas, mas no so raras: todos podem compr-las do ciam? Normalmente eles respondem que sim. Ento, es-

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mesmo fornecedor. O que elas podem fazer igualar minha empresa de outros, sem no entanto caracterizar vantagem competitiva. O mesmo vale para os pes. Idem para a limpeza e rapidez. Competimos, por exemplo, com o McDonalds nesse quesito! So todos fatores valiosos, porm no so raros. J quanto ao jingle... ele , na verdade, horrvel! Nem valioso ele chega a ser, podendo ento ser facilmente descartvel. No final, o que resta o molho baseado na receita da tatarav de minha esposa. Ele valioso e tambm raro. Ningum tem a receita, e por isso ningum consegue imit-lo. Escondemos a receita de todo mundo. A questo que surge : se isso for fonte de vantagem competitiva sustentvel, como devo me organizar para explorla melhor? Uma das formas de faz-lo seria abrir uma rede de barraquinhas de cachorro-quente ou ento montar uma franquia. Porm, se o que nos distingue o molho, talvez devssemos vender apenas o molho. Dessa discusso pode surgir uma estratgia que inclui a embalagem do molho e sua venda pela Internet; ou uma estratgia ainda melhor, como a formao de uma aliana com uma empresa de produo e distribuio de produtos de consumo, que pudesse explorar o negcio mais amplamente. LAB: A analogia com o que acontece em grandes empresas possvel? JB: Claro que o exemplo da barraquinha de cachorroquente muito simples, mas no muito distante do que se faz nas empresas, grandes ou pequenas. Nos Estados Unidos, e acredito que no Brasil tambm, quando voc pergunta a um empreendedor bem-sucedido o que o levou ao sucesso, as respostas so algo como: trabalhei duro, assumi riscos e tive bons colaboradores. Por outro lado, quando voc pergunta a um empreendedor fracassado o que deu errado, ele responde: no sei, trabalhei duro, assumi riscos e tive bons colaboradores. Se isso for verdade, trabalhar duro, assumir riscos e escolher as pessoas certas no so fatores de diferenciao entre empreendedores bem-sucedidos e fracassados. Esses fatores so claramente valiosos, mas no so raros. No podem ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel. FCV: Que outros usos tem o modelo VRIO? JB: O modelo VRIO muito til. Voc pode us-lo em

muitas situaes. Na carreira, por exemplo. Ter um MBA nos Estados Unidos certamente valioso, mas no mais raro, a no ser que voc tenha um MBA das escolas mais famosas, o que , ao mesmo tempo, raro e custoso para ser imitado. Desse modo, o retorno de um MBA das escolas de ponta alto, enquanto o retorno de uma escola comum bastante baixo. LAB: Em uma de suas conferncias, o senhor mencionou que, ao aplicar esse modelo ao fenmeno da bolha da Internet, o senhor foi capaz de prever que ela explodiria. JB: verdade. Eu estava em uma conferncia na Itlia, e por razes que no conseguia entender, esse fenmeno da super-avaliao das empresas envolvidas com a Internet era ainda maior l do que nos Estados Unidos. Algum me perguntou como eu aplicaria o modelo VRIO s empresas da Internet. Novamente, a primeira pergunta a ser feita se essas empresas trazem alguma coisa que tenha valor para o mercado. A resposta sim para algumas, e no para outras. O que raro nas empresas da Internet? A interface? No, pois muitas pessoas podem construir uma, ou facilmente contratar algum para fazer por elas. Seria o produto? Dificilmente, pois a maioria dos produtos tambm vendida por outros canais. Talvez algumas pistas venham da marca. Uma empresa como a Amazon realmente tem uma marca forte; idem para o eBay. Consigo ver algumas empresas que tm marca forte, mas no muitas. Essas empresas podem ter algo valioso e raro. As marcas tambm podem custar para serem imitadas, pois levam um bom tempo para serem construdas. Contudo, a grande maioria das empresas comuns da Internet no tem nenhuma fonte identificvel de vantagem competitiva sustentvel. FCV: Quais so as suas idias quanto ao futuro da estratgia. Quais os reais desafios para os executivos e pesquisadores? JB: Comecemos com os executivos. Os problemas que eles enfrentam no so novos, mas so difceis. Essa dificuldade se relaciona com o impacto da incerteza em nossa vida, tanto pessoal como profissionalmente, como ho-

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de cachorro-quente minha e busco envolver os alunos na discusso, obtendo quase sempre uma grande lista de alternativas para o estudo do modelo VRIO. Em seguida, aplico o modelo s alternativas, e acabamos rejeitando todas essas hipteses, uma a uma, at restar o molho especial. Desenvolvo o restante do curso com casos. No difcil entender a teoria; o segredo aprender a aplicla. Com 10 ou 15 casos, vrios aspectos podem ser cobertos. Uso diversos casos clssicos, mas os interpreto de forma particular. Originalmente, eles no foram escritos com as idias da viso baseada em recursos, mas funcionam A utilidade principal da viso baseada muito bem quando interpretados luz dela. Um exemplo o caso da em recursos (RBV) ajudar os gerentes Southwest, no incio dos anos 1990. a identificar quais recursos e competncias Na ocasio, os executivos da empresa estavam discutindo onde alocar trs novas aeronaves. A escolha era podem constituir uma fonte de vantagem entre ampliar o sistema de rotas existente ou migrar para um sistema tocompetitiva sustentvel talmente novo, atingindo a costa leste dos Estados Unidos, onde nunca haviam estado antes. Quando se aplica o modelo VRIO a tar uma empresa no processo de planejamento estratgiesse caso, considerando quem poderia competir com a co: definir uma misso, escolher os objetivos, as metas, Southwest, a anlise claramente indica que eles deveetc. Todo esse aparato , contudo, intil frente a algo como riam ir costa leste. Essa deciso no bvia no comeo choque de 11 de setembro nos Estados Unidos ou a o. Quando pergunto aos alunos, antes, o que eles devedepreciao da moeda na Argentina. Em uma semana, tudo riam fazer, a maioria opta por uma soluo segura: a simpode mudar, e de forma imprevisvel. Aprender a tratar ples expanso da rota j existente. A lgica da viso baessa imprevisibilidade e lev-la em conta em nossos moseada em recursos revela que esse o momento de asdelos o grande desafio. No modelo VRIO isso se reflete sumir um risco. O caso evidencia o carter prtico das na dificuldade de determinar se algo realmente valioso ferramentas. ou raro. Quando possvel responder a essas questes, torna-se relativamente fcil determinar qual estratgia seguir. O quebra-cabea intelectual se configura quando no possvel responder a essas questes devido incerteza. Flvio Carvalho de Vasconcelos FCV: Ler e aprender sobre estratgia algo que deve estar no topo da agenda dos executivos. Qual a sua recomendao para o ensino da estratgia? JB: O exemplo da barraquinha de cachorro-quente a maneira como introduzo as noes da viso baseada em recursos de estratgia. Fao de conta que a barraquinha
Prof. do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP Doutor em Administrao de Empresas pela HEC/Paris E-mail: fvasconcelos@fgvsp.br Luiz Artur Ledur Brito Prof. do Departamento de Produo e Operaes Industriais da FGV-EAESP Doutorando em Administrao na FGV-EAESP E-mail: lbrito@fgvsp.br

mens de negcios. Se pudssemos prever todas as mudanas no ambiente competitivo, na poltica e na economia mundial, a estratgia seria simples, trivial. Saberamos exatamente o que fazer. claro que em um mundo como esse tambm no haveria vantagens competitivas. Acredito que modo como tomamos decises, conduzimos organizaes, criamos estratgias e as implementamos frente a essa tempestade de incertezas o desafio mais crtico, tanto do ponto de vista intelectual como prtico. H muitas pessoas ao redor do mundo capazes de orien-

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