Gerenciamento de Projetos

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CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTEGRAÇÃO
TERMO DE ABERTURA

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTEGRAÇÃO
TERMO DE ABERTURA

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Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são
sequenciais e que às vezes se sobrepõem. Gerenciamento
Saídas do de Projetos
gerenciamento

Termo de Plano de Arquivamento

Entregas
abertura do gerenciamento documentos
aceitas
projeto do projeto do projeto

Início do Organização e Encerramento do

Execução do trabalho
Projeto preparação Projeto

Tempo

4th Ed

Página 4
Fase do Projeto
Uma fase do projeto é uma divisão que necessita controle adicional visando gerenciar o
término de uma entrega importante. Gerenciamento
de Projetos

Projeto de fase única

Processo de monitoramento e
Controle

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Fase do ciclo de vida de um projeto ≠ grupo de processos de gerenciamento de projetos

Página 5
 Tipo de Relações Entre Fases
• Relação sequencial – Uma fase só inicia após a anterior
Projeto de fase única Projeto de fase única
Gerenciamento
de Projetos
Processo de monitoramento e Controle Processo de monitoramento e Controle

Iniciação Planejamento Execução Encerramento Iniciação Planejamento Execução Encerramento

• Relação sobreposta – Uma fase tem inicio antes do término da anterior

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Stage Gates

 Em fases sequenciais, o encerramento de uma fase termina com alguma forma de

transferência ou entrega do produto
 Um ponto natural de reavaliação dos esforços e andamento e de modificação ou
término do projeto
 O final de uma fase também pode ser chamado saída de fase, marco, passagem de
fase, passagem de estágio, portão de decisão ou ponte de término

Modificar

Continuar

Cancelar/arquivar

Página 7
 Ciclo de Vida do Produto
Consiste nas fases do produto, determinadas pela necessidade de produção e Controle
da organização

Ciclo de vida projeto 1 Projeto 2

Retirada
Análise Codificação Teste Lançamento Venda Manutenção de
circulação

Ciclo de vida do
produto

 Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do

produto
 É possível ter ganhos de eficiência gerenciando-se todos os projetos relacionados em
conjunto

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Exemplos de Stakeholders

Stakeholders Secundários

Outros interessados
Organizações Sociais
no Projeto
Stakeholders Primários
Famílias
Organizações Sindicatos
Alta Gerência e Acionistas
Políticas
Diretoria da Mídia
organização Órgãos públicos
Ambientalistas locais, estaduais e
Gerentes Funcionais
Recursos do federais Instituições
Projeto diversas
Gerentes de Projetos
Comunidades Comissões (escolas,
Locais judiciais, hospitais, etc.)
Clientes (usuários)
executivas e
Fornecedores/ legislativas
empresas contratadas Concorrentes
Público em geral e terceirizadas
Organizações
Grupos de Profissionais
Consumidores
Turistas

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Patrocinador

É a pessoa que fornece os

recursos financeiros, em dinheiro
ou em espécie, para o projeto

 Algumas vezes é representado pelo Cliente

 Com o Cliente, formalmente aceita o produto do projeto
 Pode fornecer “marcos” e datas de entrega

Página 10
Organização Funcional(Departamental)

O Gerente de Projeto não tem

autoridade formal
Coordenação
dos Projetos
Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Página 11
Organização Projetizada

O Gerente de Projeto tem total

autoridade sobre o projeto
Coordenação
dos Projetos
Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Projetos Projetos Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Página 12
Organização Matricial - Fraca
O coordenador de projeto(facilitador) tem autoridade para alocar recursos das unidades
funcionais. Reporta-se não somente aos gerentes funcionais mas também ao nível
superior.
O balanço de poder pende mais para
o gerente funcional do que para os
coordenadores de projetos Nível de
coordenação
Executivo dos Projetos
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Página 13
Organização Matricial - Balanceada
Os membros da equipe podem ter que responder a duas ou mais pessoas.

Existe um gerente de projeto

Nível de
coordenação
Executivo dos Projetos
Chefe

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente de Pessoal Pessoal

projetos

Página 14
Organização Matricial - Forte

O balanço de poder favorece

mais o Gerente de Projeto do
que o Gerente Funcional Nível de
coordenação
Executivo Chefe dos Projetos

Gerente de ger. De
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
projetos

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projeto

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projeto

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projeto

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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Estrutura dos Processos Gerenciamento

Processo
ENTRADA

Documentos ou itens
FERRAMENTA documentáveis
resultantes do
S & TÉCNICAS processo

Documentos ou itens
documentáveis que
influenciarão o SAÍDA
processo

Mecanismos
aplicados às
entradas para criar
as saídas

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Processos de Gerenciamento de Projetos

 Os processos nem sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os

projetos
 O gerente de projeto deve selecionar os processos apropriados para cumprir os
objetivos do projeto
 Os processos se conectam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de
um grupo torna-se entrada para outro

Coletar os Definir o Criar a

requisitos escopo EAP

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 Grupos de Processos

 47 Processos agrupados em 5 categorias ou grupos de processos

Processos de
monitoramento e controle

Processos de
planejamento

Entrada de Processos Saída de fase

Processos de
fase ou início de ou final de
de projeto encerramento projeto
iniciação

Processos de
de execução

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Grupos de Processos do Gerenciamento de
Projetos
 Não são separados ou descontínuos
 Não acontecem somente uma única vez durante todo o projeto
 São formados por atividades que se sobrepõem
 Ocorrem em intensidades variáveis ao longo do projeto ou em cada fase do projeto

Processos de
Execução
Nível de Atividade

Processos de
Planejamento

Processos de Processos de
Iniciação Processos de Encerramento
Controle

Início Tempo Fim

Página 20
PMBOK

 10 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Processos para
Processos para Processos para
assegurar a conclusão
assegurar que o organizar e gerenciar
do projeto no prazo
projeto inclui todo o a equipe do projeto
previsto
trabalho necessário
para completar o
projeto
ESCOPO TEMPO CUSTO Processos para
Processo para assegurar que os
garantir que o custos do projeto
projeto irá estejam dentro do
orçamento aprovado
satisfazer as RECURSOS
necessidades para QUALIDADE COMUNICAÇÃO
as quais foi HUMANOS
empreendido
Processo para
PARTES assegurar que as
Processos
RISCOS AQUISIÇÕES informações do
relacionados com a INTESSADAS projeto sejam
identificação, coletadas e
análise, resposta e disseminadas
controle dos riscos

INTEGRAÇÃO
Coordenação de
todos os elementos
Processos para gerenciar
do projeto Processos para aquisição partes que podem
de bens, serviços ou impactar ou se
resultados de terceiros impactadas pelo projeto

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Os Processos de Gerenciamentos de Projetos

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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTEGRAÇÃO
TERMO DE ABERTURA

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Gerenciamento da Integração do Projeto

Os processos e atividades para identificar, definir, combinar,

unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de
gerenciamento

comunicaçõ

aquisições
qualidade
escopo

custos
tempo

riscos
RH

es

Página 24
Os Processos de Gerenciamentos de Projetos

Página 25
Processos do Gerenciamento da Integração

1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

5 Realizar o controle integrado de mudanças

6 Encerrar o projeto ou fase

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Desenvolver o termo de abertura do projeto

É o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um

projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes interessadas

Entradas Ferramentas e Técnicas Saída

• Declaração do trabalho • Opinião especializada • Termo de Abertura do
do projeto • Técnicas de Facilitação projeto
• Business Case
• Acordos*
• Contrato
• Fatores Ambientais da
Empresa
• Ativos de processos
organizacionais

*Contrato, ordem de compra, ordem de serviço

Página 27
Entradas – Declaração do Trabalho

Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos

 Projetos internos:
• Contém requisitos do patrocinador
 Projetos externos:
• Parte de um documento de licitação ou de um contrato com o cliente

Informa:

• Necessidade de negócios
• Plano estratégicos, ao qual os projetos devem estar alinhados
• Descrição do escopo do produto: Características ou especificações e sua relação
com a necessidade

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Entrada – Business Case

 Fornece informações necessárias, do ponto de vista de negócio, para determinar

se o projeto justifica ou não o investimento
 Contém a necessidade de negócios e a análise de custo benefício
 Os projetos devem dar suporte ao plano estratégico da organização
 Justificativa ou propósito
 Demanda de mercado ou solicitação do cliente
 Necessidade organizacional
 Avanço tecnológico
 Requisito legal ou regulamentação governamental
 Impactos ecológicos
 Necessidade social
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Acordos

 Internos (dentro da organização)

 Externos (a equipe do projeto é fornecedora)

Exemplos:
• Contratos
• Acordos de Nível de Serviço
• Memorandos de entendimento
• Cartas de acordo
• Cartas de intenção
• Acordos verbais
• E-mails

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Fatores Ambientais da Empresa
Banco de dados
Normas Condições de comerciais Tolerância a riscos
governamentais mercado
das partes
interessadas

Sistemas de Qualquer fator ambiental

informações do Infra-estrutura
externo ou interno à
gerenciamento de
projetos
organização executora que
pode influenciar o sucesso
do projeto

Recursos humanos Cultura, estrutura e

Sistema de Administração do
existentes processos
autorização de pessoal organizacionais
trabalho

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Ativos de Processos Organizacionais

 Planos formais e informais das organizações envolvidas no projeto

Processos e procedimentos para realizar o trabalho

• Normas ,políticas, diretrizes e procedimentos

• Modelos de documentos(EAP, cronogramas,
listas de riscos, contratos),etc.

 Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores

Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar

informações

• Arquivos do projeto, linhas de base

• Base de conhecimentos de informações
históricas e lições aprendidas

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Ferramentas e Técnicas

 Pode ser provida por um grupo ou individuo com conhecimento ou treinamento

especializado

 Outras unidades dentro da organização

 Consultores
 Associações profissionais e técnicas
 Grupos industriais
 Especialistas no assunto
 Escritório de projetos

Técnicas de facilitação, como brainstorming, resolução de conflitos,

solução de problemas e reuniões são usadas por facilitadores para auxiliar
pessoas a chegar a acordo.

Página 33
Termo de Abertura

 Deve ser escrito pela entidade que patrocina o projeto e emitido por alguém externo ao
projeto que esteja em um nível adequado para obter financiamento e comprometer
recursos
 Um iniciador ou patrocinador
 Uma pessoa do escritório de projetos ou programas
 O líder de um comitê diretivo de portfólio
 Um representante autorizado

 É recomendado que o gerente de projetos participe de seu desenvolvimento para

entender os requisitos do projeto, necessidades de negócio e influência externas

Página 34
Termo de Abertura

Página 35
Termo de Abertura

Página 36
Termo de Abertura

Página 37
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
projeto
É o processo definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los em
um plano de gerenciamento de projeto abrangente

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

• Termo de abertura do • Opinião especializada • Plano de gerenciamento
projeto • Técnicas de Facilitação do projeto
• Saídas dos processos de
planejamento
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais

Modelos padronizados,
Progressivamente
orientações e planos de
Elaborado
outros projetos

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Plano de gerenciamento do projeto

Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e

controlado

Planos auxiliares Linha de base

 Plano de Gerenciamento  Desempenho de custos

 De mudanças
 De configuração
 Do escopo
 Dos requisitos
 Do cronograma
 Dos custos
 Da qualidade
 Dos recursos humanos
 Das comunicações
 Dos riscos
 Das aquisições
 Plano de melhorias no processo
 Cronograma
 Escopo
 Declaração do Escopo
 EAP
 Dicionário da EAP
Linhas de Base
São versões aprovadas destes
produtos de trabalho, usadas como
base de comparação. Só podem se
alteradas via procedimentos
formais de controle de mudança

Página 39
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento

do projeto e de implementação das mudanças aprovadas, para atingir os objetivos do
projeto.
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
• Plano de gerenciamento • Opinião especializada • Entregas
do projeto • Sistema de informações • Dados sobre o
• Solicitações de mudança do gerenciamento de desempenho do trabalho
aprovadas projetos • Solicitações de mudança
• Fatores ambientais da • Reuniões • Atualizações do plano de
empresa ger. do projeto
• Ativos de processos • Atualizações dos
organizacionais documentos do projeto

Página 40
Sistema de Informações do Ger. De Projetos

 O SIGP proporciona acesso a uma ferramenta

automatizada, como:
 Software para agendamentos
 Sistema de gerenciamento de
configuração
 Interfaces Web para outros sistemas

 É parte dos fatores ambientais da empresa

Informações sobre o desempenho do trabalho são rotineiramente coletadas

durante a execução, usando o SIGP. Entre elas:
 Situação das entregas
 Progresso do cronograma
 Sustos Incorridos

Página 41
Monitorar e Controlar o trabalho do projeto

É o processo de acompanhamento, revisão e reporte do progresso em relação aos

objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

• Plano de gerenciamento
do projeto
• Previsões de cronograma
e custo
• Mudanças validadas
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais
• Opinião especializada
• Técnicas analíticas
• Sistema de informações
do gerenciamento de
projetos
• Reuniões
• Solicitações de mudança
• Relatórios de
desempenho do trabalho
• Atualização do plano de
ger. Do projeto
• Atualizações dos
documentos do projeto.

Página 42
Monitorar e Controlar o trabalho do projeto

 Monitorar: Coletar informações de desempenho, acompanhar tendências e gerar

relatórios.
 Coletar: Acompanhar o que as equipes estão fazendo e solicitar ações preventivas e
corretivas
 Técnicas Analíticas. Usadas para fazer previsões com base em variáveis do projeto
ou do ambiente
• Análise de tendência
• Análise de regressão
• Análise de variação
• Análise de causa-raiz
• Análise de reservas
• Análise causal
• Análise do valor agregado
• Análise de falhas
• Análise de modos e efeitos de falha(FMEA)
• Métodos de agrupamento
• Métodos de previsão

Página 43
Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamento de mudanças nas

entregas, ativos, documentos e plano de gerenciamento do projeto; e sua comunicação.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

• Plano de gerenciamento
do projeto
• Relatórios sobre o
desempenho do trabalho
• Solicitações de mudança
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais
• Opinião especializada
• Reunião
• Ferramentas de controle
de mudanças
• Solicitações de
mudanças aprovadas
• Registro de mudanças
• Atualizações do plano de
ger. Do projeto
• Atualização dos
documentos do projeto

Página 44
Controle Integrado de Mudanças

Equipe/Stakeholders Equipe/Stakeholders
Gerente do Projeto Comitê Mudanças

Identifica Captura e Valida Notifica

Identifica Aloca para revisão Aprova p/revisão

Propõe Ação Notifica

Identifica Aloca para ação Aprova

Revisa e Aceita

Documenta e encerra Rejeita

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Realizar o Controle Integrado de Mudança

Página 46
Encerrar o Projeto ou Fase

É o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de

gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

• Plano de gerenciamento • Opinião especializada • Transição do produto,
do projeto • Técnicas analíticas serviço ou resultado final
• Entradas aceitas • Reuniões • Atualizações dos ativos
• Ativos de processos de processos
organizacionais organizacionais

Página 47
Encerrar o Projeto ou Fase

 Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para garantir que
informações importantes e úteis não sejam perdidas
 Assegurar-se que o trabalho está completo e alcançou seus objetivos satisfazendo os
critérios de saída
 Transferir os produtos, serviços ou resultados para a próxima fase ou
produção/operação
 Auditar o sucesso ou fracasso do projeto
 Reunir as lições aprendidas
 Atualizar os ativos de processos organizacionais

Página 48
Obrigado!