Avaliação e Mensuração da Comunicação Organizacional:

uma reflexão a partir dos Testes de Eficiência no Porto Norte da Vale

Franklin Torres e Kely Padilha

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC – Minas Virtual)

Resumo

Este artigo apresenta reflexões sobre a avaliação e mensuração de resultados em

comunicação organizacional e os desafios enfrentados pelos profissionais da área nesse
sentido. Analisa também modelos teóricos de avaliação da comunicação no contexto das
organizações, estabelecendo uma relação com o modelo intitulado Testes de Eficiência em
Comunicação, utilizado pela Gerência de Comunicação Regional da Vale, no Maranhão
(GAROV).

Palavras-chave: Mensuração de Resultados em Comunicação; Testes de Eficiência da

Comunicação na Vale; Comunicação Organizacional.

Este artigo busca refletir sobre práticas e modelos de avaliação e mensuração dos
resultados em comunicação organizacional na atualidade, tomando como base referências
teóricas do curso de Gestão da Comunicação Empresarial e a experiência de aplicação de um
modelo adotado pela Gerência de Comunicação Regional da Vale no Maranhão - os Testes de
Eficiência em Comunicação (TE’s). O objetivo de se discutir o tema é verificar, também,
como essa área interfere, contribui e/ou modifica os resultados e objetivos da organização.
A escolha do tema justifica-se pelo fato de que, cada vez mais, desde a década de
1990, cabe ao profissional de comunicação não só o papel de planejar as iniciativas e
estratégias da área nas organizações, mas também - e talvez principalmente – acompanhar a
efetividade dessas estratégias e evidenciar os efetivos resultados dessas ações.
As transformações vividas pela sociedade contemporânea apontam para a necessidade
de se trabalhar a comunicação nas organizações de forma mais complexa, já que hoje os
atores sociais encontram-se configurados em grandes redes, onde circulam diversos
interesses, exigindo das organizações novas posturas em relação a eles, incluindo a prestação
de contas de sua atuação.
O investimento em comunicação organizacional passou a disputar lugar nos relatórios
de prestação de contas e de resultados das organizações, requerendo dos profissionais da área
métodos e práticas de avaliação e mensuração de resultados fundamentados conceitual e

1
metodologicamente, de modo que o trabalho seja valorizado e obtenha reconhecimento na
organização, a exemplo de outras áreas que têm procedimentos definidos nesse sentido.
Embora se reconheça que se trata de um processo mais amplo, da comunicação no
contexto das organizações. “Todos, naturalmente, se comunicam, mas cabe a nós,
profissionais da área, orientar, capacitar e, especialmente, qualificar esse processo e não é
possível fazê-lo sem medir” (SOARES, 2009, p. 104).
No presente trabalho, busca-se analisar os principais desafios e modelos de avaliação
da comunicação nas organizações, procurando refletir sobre a experiência na aplicação dos
Testes de Eficiência em Comunicação (TE´s), no porto Norte, da Vale. Nesta análise, buscou-
se referências teóricas no campo da comunicação, especificamente em estudos sobre
monitoramento da comunicação organizacional, que embora ainda restritos na literatura da
área, vêm sendo objeto de pesquisas e estudos.

Avaliação e mensuração da comunicação

Para Oliveira e Paula (2007), o monitoramento constitui uma das etapas da dimensão
estratégica da comunicação. As autoras avaliam que há cinco componentes que conferem
dimensão estratégica à comunicação organizacional: tratamento processual da comunicação,
inserção na cadeia decisória, gestão dos relacionamentos, uso sistemático do planejamento e
monitoramento do processo.
O monitoramento revela-se uma oportunidade para rever a estratégia inicial,
verificando o que deu certo e o que pode ser melhorado. Segundo as autoras, o monitoramento
de um processo inclui o acompanhamento, a avaliação e a mensuração de resultados de um
processo, como no caso, a comunicação organizacional. “Os mecanismos de monitoramento
possibilitam também que sejam agregados novos pontos de vista sobre decisões e processos
organizacionais, a partir do permanente acompanhamento do processo e do ambiente”.
(OLIVEIRA E PAULA, 2007, p.50)
Considerando a dinâmica do contexto organizacional e o fato de que a construção do
sentido daquilo que se comunica só acontece na interação entre os interlocutores, é na fase de
monitoramento que o profissional de comunicação tem condições de avaliar em que nível o
contexto e as subjetividades dos interlocutores presentes no processo influenciaram o objetivo
inicial de uma estratégia ou iniciativa de comunicação. Com isso, poderá tomar novas
decisões que reforcem ou modifiquem as estratégias iniciais, garantindo vitalidade e
dinamismo ao processo de implantação do planejamento.
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 A avaliação e a mensuração de resultados constituem um desafio para os
comunicadores em relação a outras áreas do conhecimento, que possuem objetos de estudo
concretos, passíveis de serem quantificados e medidos. Isto porque a ênfase da ação desse
profissional são os relacionamentos, as percepções dos públicos, os comportamentos, atitudes
e conflitos presentes em todas as interações.
O caráter simbólico e intangível desse processo é um dificultador para a avaliação,
visto que seu objeto de estudo “nem sempre é capaz de ser capturado como algo tangível e
concreto, fora do contexto onde ele ocorre”. (VEIGA, 2009, p.8)
Para Lorenzetti (2005), a mensuração dos resultados da comunicação deve ir além da
identificação de valor que a comunicação agrega. É importante que seja compreendida como
um reflexo da evolução dos processos, o que resultará também na evolução dos responsáveis
por eles. Segundo a autora, a capacidade do profissional de aprender a modificar o seu próprio
modo de pensar e fazer as coisas é parte integrante desse novo perfil.
Galerani (2005) reforça essa premissa quando afirma que os resultados de
comunicação, para serem assertivos, precisam extrapolar objetivos limitados e pontuais. Para
a autora as mudanças de comportamentos e atitudes estão entre os resultados desejáveis para
programas de comunicação, indo além dos objetivos de informar e assessorar a alta
administração da organização na condução das suas iniciativas de comunicação,
freqüentemente considerados como fim dessa área.
Segundo Paula (2009), os indicadores são parâmetros para medir o desempenho de um
processo, tanto do ponto de vista qualitativo, como quantitativo, auxiliando na demonstração
de sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações.
A adoção de métodos de mensuração de resultados de comunicação com
fundamentação conceitual e metodológica pode ser um caminho e um argumento respaldados
para se justificar a atuação de um departamento de comunicação e investimentos nessa área.
Como parâmetro, pode-se citar o valor aportado no processo de mudança de marca da Vale,
conduzido pela área de comunicação em 2007, que foi de US$ 57 milhões. Esse foi o maior
investimento em mudança de marca feito por uma empresa brasileira.
Porém, antes de lançar qualquer reivindicação de importância da área junto à alta
administração das organizações é importante delimitar, com base no conhecimento acerca do
amplo sentido do objeto de estudo - a comunicação -, o termo que melhor delimita a ação
desse profissional sobre as ações que irá realizar: avaliação ou controle?

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 Desde a década de 1990, a grande maioria das organizações utiliza o planejamento
estratégico como uma das principais metodologias de gestão, de forma combinada com
outras, como o Balanced Scored Card (BSC), por exemplo.
A metodologia do Balanced Scorecard (BSC), criada por Kaplan e Norton (2001)
enfatiza a necessidade de modelos de gestão alinhados por meio da conversão das estratégias
corporativas em um sistema integrado de perspectivas de negócios, avaliadas por indicadores
de desempenho.
Para Lorenzetti (2005), ao se aplicar a metodologia de Balanced Scoredcard na área
de comunicação, o principal desafio passa a ser o estabelecimento de indicadores,
desdobrados de macro objetivos bem definidos que devem estar previstos no planejamento
estratégico de comunicação.
Nesse contexto, a fase de controle figura como uma das mais importantes, já que é
nela que se verifica a efetividade das ações e investimentos feitos. Em geral, o controle de um
processo ou de uma estratégia funciona quando os resultados são previsíveis e o objeto é
influenciável diretamente por quem conduz a ação. Na área da comunicação, isso não é
possível.
Para Galerani (2005), o termo controle não é adequado quando se refere a ações de
comunicação organizacional, pela conotação negativa a ele associada. Segundo a autora,
“controle” é um termo utilizado nos estudos organizacionais e constitui uma das funções da
administração, ao lado do planejamento, da execução e do gerenciamento. Com isso,
geralmente, é interpretado como coerção, delimitação ou manipulação.
Com base no argumento de que o objeto da comunicação é algo particular, subjetivo,
contextualizado e que o termo “controle” indica delimitação e domínio, Galerani sugere a
utilização do termo avaliação na comunicação organizacional. Para ela, o sentido de
avaliação em comunicação pode ser resumido como:

Função que tem caráter permanente, iniciando-se no planejamento e

desenvolvendo-se no acompanhamento das ações e execução, como
propostas para as correções necessárias e procedimentos para verificar os
resultados almejados. (GALERANI, 2005, p.152)

Esse conceito alinha-se à concepção relacional da comunicação, que enfatiza os

relacionamentos na sociedade e, consequentemente, nas organizações. Nessa concepção, a
comunicação é compreendida como um processo que ocorre em contextos específicos e que

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se constitui nas interações entre os atores presentes, se transforma a cada nova experiência,
porque os atores envolvidos e os contextos são sempre dinâmicos, passíveis de mudanças,
nunca de total controle. “Os espectadores / ouvintes não constituem uma massa amorfa e
passiva, incapaz de questionar as mensagens que recebem. Eles são participantes do ato
comunicativo, construindo o sentido do que é comunicado”. (VEIGA, 2009, p.10)
Outro aspecto que corrobora esta visão é o fato de que as organizações constituem-se
em um fenômeno social e, portanto, refletem em si as relações entre pessoas e subjetividades,
muitas vezes. Para Fausto Neto (2008), as organizações são espaços de complexas realidades
comunicacionais, com diferentes posições, contextos, papéis e pressões e se viabilizam pelas
práticas comunicacionais:

Uma organização não é, hoje, um universo fechado e monotemático, na

medida em que está atravessada por fragmentos e injunções de multitemas e
de problemas dos diferentes campos sociais, e, a seu turno, sempre em
processos de disputas de pontos de vista. (NETO, 2008, p. 55)

Esse cenário exerce influência direta quando se aborda aspectos ligados à avaliação e
mensuração de resultados das práticas comunicacionais numa organização. As metodologias
adotadas precisam levar em conta o componente relacional entre os indivíduos no processo
comunicativo. Nesse sentido, parece importante refletir sobre tendências que vigoram na
sociedade e nas organizações, de controle da comunicação.
Alinhada ao pensamento de Fausto Neto (2008), Galerani (2005) reconhece a
complexidade do ambiente organizacional quando afirma que o contexto e o ambiente onde a
comunicação se desenvolve influenciam os resultados e os objetivos dela. Com isso, os
modelos de avaliação e mensuração de resultados devem servir como parâmetros, não como
receituários.
Galerani (2005) apresenta sete modelos de avaliação em comunicação organizacional,
identificados por ela na literatura e em práticas da área e que expressam formas diferenciadas
de mensurar resultados. Dois modelos são destacados pela autora devido à inovação: o
modelo de Lindenmann - Yardstick / Avaliação da Efetividade em Relações Públicas (1993 e
2003) e o de Hon e Grunig (2002) - Avaliação de Relacionamentos.
O modelo Yardstick ou Régua de Efetividade pode ser explicado resumidamente como
uma régua que traz um conjunto de diretrizes ou padrões que o profissional de comunicação
adota para mensurar a efetividade das ações de comunicação. O modelo propõe níveis de
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mensuração em escalas, como o básico, focado em “o que” e “quanto”; intermediação,
voltado para verificação do entendimento da mensagem; e o nível avançado, onde se mensura
mudanças de comportamento e atitude dos públicos (Lindenmann apud Galerani, 2005).
O modelo de Avaliação de Relacionamento, de Hon e Grunig (2002), enfatiza as
percepções que os públicos têm das organizações, verificadas com base em indicadores de
resultados de relacionamentos (Hon e Grunig apud Galerani 2005).
Este modelo enfatiza a preocupação com a construção de relações de longo prazo com
públicos estratégicos para uma organização, priorizados na fase de planejamento, criando
ações e programas específicos direcionadas a cada um.
Segundo Galerani esses modelos enfatizam mudanças de comportamento e qualidade
dos relacionamentos das organizações com públicos estratégicos para sua atuação,
considerados pela autora como os objetivos principais da comunicação de uma organização. É
importante destacar que a comunicação da organização refere-se às estratégias
comunicacionais que são de iniciativa da mesma.
Para Baldissera (2008), é necessário pensar a comunicação organizacional de forma
complexa. Segundo ele, ela vai além de estratégias de controle ou sistema informacional
produzidos intencionalmente, alcança todos os fluxos, inclusive aqueles produzidos nas
informalidades das relações.

A comunicação organizacional compreende quaisquer fluxos de sentidos

(em disputa/construção) que se atualizarem nos diferentes contextos, desde
que, de alguma forma e em algum grau, possam ser qualificados como do
“âmbito das relações organizacionais. (BALDISSERA, 2008, p. 170)

A grande maioria das organizações contemporâneas utiliza métricas de valor para

gerenciar o desempenho de seus departamentos. Essas métricas funcionam como parâmetros
para verificar a efetividade das ações planejadas. Juntas, formam o mapa estratégico, que é o
começo do Balanced Scorecard e consiste de uma análise das causas e efeitos de cada ação de
uma organização. O mapa é dividido em quatro níveis estratégicos ou perspectivas:
financeira, cliente, processos de negócios internos e de aprendizagem e crescimento.
Porém, a grande maioria dos critérios e instrumentos de avaliação e mensuração de
comunicação ainda é de base quantitativa. Nas práticas das organizações existem poucos
critérios voltados para mensurar objetivos qualitativos e subjetivos. Este é um desafio para a
área de comunicação e requer dos comunicadores embasamento conceitual e metodológico
6
para desenvolver métodos capazes de evidenciar, na prática, a importância e a contribuição da
comunicação, bem como da atuação dos profissionais da área, para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Conforme Kunsch,

Muitos profissionais trabalham como técnicos e não usam a pesquisa como

subsídio para seus programas e projetos – como resultado, enfocam nos
meios e nas estratégias, dando pouca atenção ao fim a ser alcançado. Raros
são os programas com objetivos mensuráveis. (KUNSCH, 2003, p.280)

Lopes (2006) enfatiza alguns entraves para a baixa incidência de avaliação e

mensuração de resultados em comunicação no contexto das organizações:

Por parte dos profissionais, a crença de que a comunicação lida com

resultados intangíveis e que a mensuração significa controle prejudica a
avaliação. Outro ponto é a falta de tempo e de metodologia para aplicar a
mensuração. É preciso haver clareza da função exercida pela comunicação
na empresa. (LOPES, 2006,p.1)

São notórias as dificuldades que os comunicadores têm, em geral, de lidar com

números, planilhas e percentuais, devido à própria formação acadêmica. Figueiredo, citado
por Ludwig (2005, p. 39), refere-se a essas dificuldades e afirma que “uma grande falha da
universidade é formar profissionais cada vez mais práticos, porque o mercado pede que sejam
assim – e a parte da análise fica cada vez mais a desejar”.
Nesse sentido, é importante que o comunicador atente para sua formação acadêmica e
desenvolvimento profissional, a fim de ter uma visão do “todo” e também da “parte” dos
processos, sabendo utilizar estatísticas, pesquisas, planilhas e gráficos, de maneira a favorecer
a valorização da comunicação como um processo estratégico.
No âmbito das organizações a demanda por uma formação mais diversificada, que
habilite o profissional a atuar no conjunto do contexto e nos sistemas da organização se torna
cada vez mais necessária. Um exemplo é a adoção cada vez maior de modelos de gestão pelas
organizações, baseados em métricas claras e definidas, passíveis de serem traduzidas em
indicadores e, portanto, avaliadas ou mensuradas.

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 Verifica-se que ainda são muito incipientes os estudos e modelos de avaliação e
mensuração disponíveis na área. Durante décadas, os estudos sobre o tema e a prática da
comunicação nas organizações enfatizaram aspectos quantitativos, como o número de
matérias jornalísticas produzidas, de boletins publicados e de folders produzidos, entre outros.
Alguns profissionais e pesquisadores apresentam modelos adequados à perspectiva de
uma comunicação dinâmica, situacional, passível de avaliação, mas não de controle, como
enfatiza Galerani (2005). O resultado são algumas iniciativas já aplicadas por diversas
organizações, incluindo a Vale, a exemplo dos Testes de Eficiência em Comunicação (TE’s),
por parte da Gerência de Comunicação Regional Maranhão (GAROV), objeto de análise a
seguir neste artigo.

A experiência com os Testes de Eficiência na Vale

A Vale, a exemplo de outras organizações, compreende a importância da comunicação

para suas estratégias, mas ainda não conta com metodologias adequadas em âmbito
corporativo que contemplem todas as especificidades de seus negócios e operações regionais
bem como dos diferentes territórios nos quais atua. Desta forma, encontra dificuldade em
mensurar resultados de suas estratégias de comunicação, sua importância e contribuição
efetiva para as áreas clientes internos e os objetivos estratégicos da empresa.
O modelo de administração da Vale está baseado nas regras de governança corporativa
da Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), que obrigam a empresa a prestar contas dos
seus investimentos em relatórios públicos claros, divulgados com freqüência ao mercado. Os
relatórios justificam os investimentos e apresentam os resultados obtidos aos acionistas e à
sociedade em geral. Essa iniciativa constitui um parâmetro de transparência e auxilia a
empresa na busca por novos investidores.
Os modelos de governança corporativa, assim como outras exigências da sociedade
contemporânea enfatizam cada vez mais um papel da área de comunicação nas organizações
voltado para a gestão dos seus relacionamentos com os diversos atores sociais, incluindo os
acionistas. Isto porque é por meio da troca de informações, símbolos e bens culturais que as
relações acontecem (OLIVEIRA e PAULA, 2007).

No processo de interação com a sociedade, a organização não é soberana,

visto que se movimenta à base de construções e estratégias - produtos de
múltiplas operações objetivas e subjetivas – que acontecem no interior do
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 seu ambiente e fora dele, para legitimar publicamente sua atuação.
Obviamente, ela é produtora de ações, mas só a partir da interação com os
atores sociais, elas adquirem sentido. Ou seja, para os atores envolvidos, a
comunicação atua na construção de sentidos, contribuindo para dar
significado às decisões e acontecimentos organizacionais. (OLIVEIRA E
PAULA, 2007, p. 51)

Dentro de uma perspectiva de contribuição ao alcance dos resultados e de manutenção

da transparência nos relacionamentos, visando atender às necessidades de um dos seus
clientes, o Porto Norte (Terminal Portuário de Ponta da Madeira, no Maranhão), a Gerência
de Comunicação Regional (GAROV) implantou em 2008, os Testes de Eficiência em
Comunicação (TE’s), com o objetivo avaliar a assertividade e eficácia da comunicação direta
das lideranças internas (gerentes e supervisores) com os empregados na Gerência Geral de
Operações Portuárias (GEPEG), que apresentava um histórico de problemas de clima
organizacional e baixa produtividade.
Baseados em diagnósticos, que identificaram a situação da comunicação direta entre as
lideranças e os empregados no dia a dia no Porto, e de posse dos dados da pesquisa de clima
realizada pela equipe de Recursos Humanos, nesta mesma área, a GAROV iniciou a
elaboração de uma estratégia de comunicação, que incluiu uma proposta de avaliação sobre a
comunicação direta - os Testes de Eficiência em Comunicação.
O objetivo desses testes é identificar a percepção de comunicação direta pelos
empregados, principalmente do nível operacional, e apoiar as lideranças para conduzirem o
processo nas áreas. A aplicação é feita por um profissional de comunicação, por meio de
entrevistas individuais com as equipes de diferentes supervisores/líderes do Porto, face a face
ou por telefone.
Em seguida, é feita a tabulação dos dados e a análise do percentual de aderência ao
conhecimento dos conteúdos apresentados por seus supervisores mostrando, a partir do índice
de acertos sobre os conteúdos abordados ao empregado, a eficiência da comunicação da sua
liderança imediata.
As perguntas são definidas na semana anterior à aplicação do teste, elaboradas pela
equipe de Comunicação, em conjunto com o corpo gerencial (gerente geral, gerentes de área e
Recursos Humanos). Os temas incluem questões como Gente, Gestão, Saúde e Segurança,
Operação, Produção, Campanhas e Serviços.
São exemplos de questões levantadas:

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  Qual parte do corpo foi mais afetada em acidentes no mês de abril?
 Você sabe o número da emergência do Porto?
 Como você entende a Missão, Visão e os Valores da Vale?
 Como você contribui para o alcance de resultados dentro de sua área? E dentro
da empresa?
 Como você avalia a comunicação direta com o seu supervisor/líder?
 Que campanha de Comunicação está sendo realizada em sua área atualmente?
Você está participando? Como?
A partir das questões respondidas, são geradas tabelas (figura 1) e gráficos (figura 2)
apresentados em reunião de desempenho operacional com gerentes e supervisores.
Os dados apresentados e avaliados pela equipe de Comunicação, junto com os
gestores, orientam a tomada de ações e reformulação de planos de trabalho, além de inserções
de novas ações e temas trabalhados na comunicação direta com os empregados. Entre as ações
de melhorias da comunicação, incluem-se campanhas internas, treinamento de comunicação
direta e interpessoal para lideranças, redução do número de reuniões e modificação no
formato da apresentação de dados e informações.
Cada liderança é orientada individualmente e em grupo. Junto aos supervisores, para
avaliar suas principais dificuldades, a GAROV usa um modelo de follow-up mensal, com o
objetivo de identificar a percepção desse público, entendendo suas dificuldades. Depois de
compilados, os dados deste follow-up são cruzados com o resultado dos testes de eficiência
para a tomada de decisão.
Dentro desse processo, apesar da relativa contribuição de maior parte das lideranças e
dos bons resultados alcançados, destacam-se alguns desafios ao modelo dos TE’s que
dificultam sua aplicação.
Entre os desafios pode–se citar: a falta de abertura de alguns gestores ao processo de
comunicação direta, desconfiança da lisura do processo por parte dos empregados (alguns
acham que a comunicação irá informar aos gerentes quem falou e o quê, e que falar a verdade
pode prejudicá-los em relação à chefia imediata), dificuldades de acesso às áreas operacionais
e pouca disponibilidade do analista para aplicar os testes, dificuldade dos profissionais de
comunicação da Vale na utilização de ferramentas básicas de mensuração para este modelo
(planilhas, gráficos, definição de percentuais e outras). Esses desafios exerceram influência
direta em vários questionários aplicados.

10
 Com base no estudo da disciplina Planejamento de Estratégias de Comunicação foi
possível identificar que os Testes de Eficiência em Comunicação (TE’s) se alinham aos
parâmetros do Modelo de Avaliação de Relacionamentos, de Hon e Grunig (2002),
apresentado por Galerani (2005).
No caso dos TE’s, os públicos enfatizados são os empregados e as lideranças (gerentes
e supervisores) do Porto Norte. Seus objetivos incluem identificação de problemas de fluxo de
comunicação, verificação de práticas bem sucedidas entre as lideranças e resultados
alcançados, além da promoção de mudanças de comportamento e sugestões de melhorias para
o clima organizacional.
Como exposto, o Modelo de Avaliação de Resultados de Hon e Grunig (2002),
apresentado por Galerani (2005), fundamenta-se na idéia de que o valor da comunicação se
situa na melhoria da qualidade dos relacionamentos com públicos estratégicos, o que se torna
perceptível por meio da avaliação das estratégias que, efetivamente implementadas,
contribuem para otimizar recursos financeiros e reduzir perdas resultantes de relações
inadequadas dentro das organizações.
Nos Testes de Eficiência em Comunicação, a participação atuante dos públicos
priorizados e das áreas clientes na avaliação dos resultados tem contribuído para a construção
e revisão das estratégias de comunicação em apoio à comunicação direta entre lideranças e
empregados da DIOP no Maranhão. Isso confirma que: “As organizações geralmente tomam
melhores decisões quando escutam os stakeholders e colaboram com eles, em lugar de tomar
decisões e depois tentar persuadir o público a aceitar as suas metas”. (PORTER, apud
GALERANI, 2005, p.161).
Entre os principais resultados alcançados a partir da aplicação dos TE’s, pode-se citar
a contribuição para um avanço no nível de confiança entre gestores e empregados e maior
envolvimento dos empregados na definição dos temas de campanhas internas. Foi possível
ainda identificar um maior comprometimento das equipes com a melhoria dos
relacionamentos e fluxos de informação nas áreas, além da relação de troca e busca
continuada de melhorias nos processos.
Mais recentemente, a área do Porto, que passava por sérios problemas de
produtividade, alcançou um recorde de embarque inédito, o que foi atribuído ao nível do
entendimento do papel de todos os empregados para o alcance desse resultado, gerando maior
envolvimento deles. Um dos aspectos destacados nessa conquista, segundo a área, é o
entrosamento entre os diversos setores do Porto e a melhoria no fluxo de repasse de metas e
objetivos das equipes.
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 Esses resultados confirmam que os mecanismos de monitoramento, como é o caso dos
TE’s, possibilitam agregar a processos e práticas organizacionais já existentes, novos pontos
de vista, a partir do permanente acompanhamento do processo e do ambiente (OLIVEIRA e
PAULA, 2007).
No entanto, ainda há muito a ser aprimorado nesse modelo no que diz respeito a
leituras de cenários, aproximação com as áreas, estabelecimento de relação de confiança com
gestores e empregados, aprimoramento das ferramentas utilizadas, além do respaldo teórico e
prático aos profissionais da área de comunicação da Vale.

Considerações finais

Ao longo dos estudos no curso de pós-graduação da PUC Minas Virtual e durante a

produção deste artigo ficou evidente a relação entre os estudos de comunicação e a evolução
das práticas sociais e, conseqüentemente, das organizações. Uma está intimamente ligada à
outra.
Na prática, observa-se que os estudos atuais sobre comunicação organizacional,
incluindo as teorias na área, conceitos e metodologias de mensuração e avaliação, refletem
essa sinergia. Ao longo do tempo, a comunicação passou a ter seu interesse principal voltado
para a construção dos relacionamentos entre as organizações e públicos com os quais interage
e são estratégicos para sua atuação.
Na complexidade do contexto contemporâneo e sob a perspectiva relacional da
comunicação, fica patente que não é mais possível enxergar a comunicação como um
processo controlável e com resultados previsíveis. Ao mesmo tempo, é impossível não
atender às novas demandas mercadológicas - onde se inserem a maioria das organizações - de
metodologias e práticas que evidenciem e justifiquem o papel, a importância estratégica e a
contribuição da comunicação para o alcance de resultados organizacionais.
É possível concluir, diante do estudo realizado, que modelos de avaliação e
mensuração de resultados em comunicação no contexto das organizações precisam considerar
esse cenário e ser respaldados na perspectiva de comunicação voltada ao fortalecimento das
relações entre as organizações e os diversos públicos. Dessa forma, pode-se responder aos
desafios da alta direção de evidenciar a contribuição dessa área para os resultados do negócio.

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 Esse é o caso da Vale, que tem investido na melhoria seu processo de comunicação e
de metodologias de monitoramento, embora estas ainda constituam um desafio para a área na
empresa.
No entanto, a exemplo de outras organizações, a Vale ainda busca um modelo de
avaliação e mensuração do seu processo de comunicação no âmbito corporativo, capaz de
atender à sua diversidade de negócios, culturas e atuação geográfica. Iniciativas como a
aplicação dos TE’s têm contribuído para isso, já que a ênfase do modelo é transversal aos
diversos negócios da Vale: os relacionamentos das lideranças com as equipes e vice-versa.
Com os estudos da disciplina de Planejamento de Estratégias de Comunicação
Organizacional e outras referências que subsidiaram este trabalho de conclusão de curso, foi
possível observar que um modelo como os TE’s pode ser reforçado com a fundamentação
teórica adquirida. Considera-se que essa base contribuirá para a melhoria da aplicação dos
testes e/ou de outros modelos de mensuração de resultados em comunicação dentro da
empresa.
O desenvolvimento e a aplicação dos Testes de Eficiência no Porto Norte revelam a
possibilidade de ampliar a atuação e a contribuição da área de comunicação para o processo
de gestão e o alcance de resultados das áreas clientes. Esta metodologia, piloto na unidade
portuária de São Luís - MA, hoje constitui uma base na construção de estratégias de
comunicação para a equipe regional de Comunicação, com resultados efetivos e sustentados.
Para além da formação profissional e da formulação de um modelo “ideal” de
mensuração de resultados, buscou-se, com base no presente trabalho, ampliar e fundamentar o
entendimento e a prática da comunicação, seja como tecido das relações sociais, seja como
processo de mediação entre os diversos públicos com os quais uma organização interage.
Acredita-se que a partir dessa compreensão será possível construir novos significados para
práticas atuais neste contexto.

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SOARES, Paulo Henrique Leal. Chapeuzinho Vermelho, os Três Porquinhos, Alice e o Planejamento.
In: NASSAR, Paulo. Comunicação Empresarial Estratégica: práticas no Rio de Janeiro. São Paulo:
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VEIGA, Roberta. O pensamento da comunicação: da linearidade à complexidade. Texto da
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Empresarial. PUC Minas Virtual,2009.

_______________. Comunicação, cinema e vida social: um movimento teórico. Texto da disciplina

Fundamentos Científicos da Comunicação, do curso de Gestão da Comunicação Empresarial, PUC
Minas Virtual, 2009.

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