PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS:
FATORES DE EFICÁCIA
DAS ORGANIZAÇÕES

EDGAR H. SCHEIN

DESENVOLVIMENTO
DE EXECUTIVOS
026
 Série Desenvolvimento de Executivos

o Título não é novo, mas o produto é inovador.

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vel, não importa o rótulo. Nosso compromisso é com
eles. Também quem pretender chegar lá - titulares de
gerências e chefia, técnicos em vias de promoção a
chefia - precisa ler, ler muito sobre a vida e o papel
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Características da Série
enfase na Ciência Social Aplicada à missão do exe-
cutivo (e não em técnicas, em como fazer).
enfase na interdisciplinaridade (e não em "especia-
lizações").
Enfase na pesquisa científica (e não na erudição
acadêmica).
enfase em educação (e não em "treinamento").
enfase no desempenho imediato (e não na aplica-
ção "remota").
enfase no conhecimento válido (e não "histórico"
ou "clássico"), isto é, no conhecimento atual.
Ineditis{Ilo em língua portuguesa.
Tradução de alto rigor técnico.
 PLANEJAMENTO E
. DESENVOLVIMENTO DE .
RECURSOS HUMANOS:
FATORES DE EFICÁCIA
DAS ORGANIZAÇÕES

EDGAR H. SCHEIN

INCISA
NCISA
NOSSO VIGI:SIMO SEXTO ARTIGO
Caro Executivo:
E costume afirmar-se que a eficácia organizacional
depende fundamentalmente da relevância que se atri-
bui ao Planejamento. Embora tal afirmativa seja pro-
clamada pela maioria dos que detêm o poder decisó-
rio em todos escalões nas organizações, constata-se
que o Planejamento é pouco considerado na prática,
ou que, quando tal ocorre, os resultados obtidos são
irrelevantes em face do que seria desejado.
O que estaria impedindo as empresasde, a partir da
intenção, chegar a uma efetiva ação em relação ao
processo de planejamento? Como poderá ser mudada
a imagem tradicional de que o produto final do Plane-
jamento resume-sea um mero "amontoado de papéis"
conforme afirma STEINER em seu TOP MANAGING
PLANNING? O que poderá ser feito para não tornar
o Planejamento um exercício periódico de frustração
gerencial, segundo menciona A NSOFF (lncisa.n9 20)?
Neste artigo, SCHEIN aborda as razões da sempre
crescente importância do Planejamento e Desenvolvi-
mento de Recursos Humanos nas organizações, pro-
põe um modelo conceptual, analisa seusdiversos com-
ponentes e enfatiza a necessidade de uma efetiva par-
ticipação dos gerentes de linha, juntamente com os es-
pecialistas (staff) da área de R.H. sem o que as ações
decorrentes estariam fadadas ao insucesso.
As considerações de SCHEIN oferecem também a
oportunidade de se questionar a função gerencial nos
moldes em que é exercida atualmente e como deveria
 sê-lo doravante. E sabido que um produto pode ser in-
fluenciado significativamente pelo processo que lhe
deu origem: de modo análogo, a eficácia da decisão
depende em grande parte do processo decisório ado-
tado. Assim sendo, não estaria o comportamento ge-
renciaI predominante nas organizações servindo mais
como agente inibidor do que como catalisador de
uma participação enriquecedora que conduzisse a de-
cisões mais eficazes, principalmente quando à concep-
ção e implementação do Planejamento?
E preciso salientar que o processo de plaflej;Jmento
pode toma~a-experiência bastante turbulenta e
I!aumatizante conforme afirma ANSOFF. (!.fIcisa
n9 20). Os conf!Jtos "encobertos" entre o~ge[efltes
~-de~/fnha e os especialistas !staft} em RltCUlSOS-Huma-
ffoHorçosamente
cC--
emergem e, caso não sejam bem
.administrados,-/27ii1erãrr-comprometer seriameflte-()~
resultados que se esperam do Planejamento. Dentre as
cjiversas causas que são apontadas como ooRmeíeRan-
tes para o sucessoda desejada int 'UI1J.Ç.iolinha e staff,
é de se acreditar, portanto, que o estilo gereocialpre-
aoiiiíiiánte nos dois grupos seja de fundamental im-
...------;. .
portancla.
" -
A respeito vale salientar as questões levantadas so-
bre a desigualdade entre a autoridade e a responsabili-
dade que permeia o relacionamento linha e staff e
considerada freqüentemente como fator gerador de
conflitos. Como bem conclue MC GREGOR, em AS-
PECTOS HUMANOS DA EMPRESA, "a condição de
a autoridade ser igual a responsabilidade não é apenas
inviável, como logicamente desnecessária,exceto nu-
ma organização que faz da autoridade o meio exclusi-
vo de influência". Assim sendo, segundo MC GRE-
GOR, "a primeira condição essencialpara melhorar as
relações staff e linha seria colocar de lado essasuposta
necessidade, e com ela o corolário de que a linha exer-
ce autoridade sobre o staff", ou vice-versa,poderia ser
açrescentado.
Como se vê, a integração staff to linha, tão necessá-
ria ao processo de planejamento e desenvolvimento de
Recursos Humanos nas organizações, estaria a exigir
de ambos os grupos uma reformulação de alguns valo-
res que condicionam seus estilos gerenciais predomi-
nantes e que propiciasse antes de tudo uma "certeza
de relação" entre as pessoas envolvidas e um aprendi-
zado conjunto, fruto das experiências levadas a eleito.
Além da reformulação de alguns valores condicio-
nantes dos estilos gerenciais dos grupos staff e linha, é
bastante provável que a implementação do modelo
conceptual proposto por SCHEIN ocasione também
reformas estruturais nos órgãos de recursos humanos
de algumas organizações, em face da dimensão do de-
safio operacional que o mesmo encerra.
Por outro lado, é fundamental considerar-se a im-
portância de que se reveste o envolvimento, compro-
metimento e apoio da cúpula diretiva das organiza-
ções ao processo de Planejamento e Desenvolvimento
de Recursos Humanos, sem o que a energia psicológi-
ca dispendida pelos demais gerentes envolvidos, teria
grande probabilidade de se tornar iriútil.
De resto, é bom lembrar que o processo de PDRH,
longe de tratar o futuro em termos de uma singela
correção monetária -do presente, deve representar an-
tes de tudo uma forte preocupação em modelá-lo con-
forme os desejos de inovação presentes. E de se espe-
rar, portanto, que o presente artigo ofereça uma rica
contribuiçeo ao executivo atento e sobretudo empe-
nhado sinceramente em inovar no benefício das orga-
nizações e dos que nelas atuam.
Grazziane Della Santa
'Chefe da Divisão de Desenvolvimento de Pessoal da CHESF
Publicação Mensal
Fevereiro/78
Composição e Impressão
Imprinta/78

Schein, Edgar H
Planejamento e desenvolvimento d~ recursos
humanos: fatores de eficácia das organizações. Trad.
Newton Corrêa Ramalho. Rio de Janeiro, INCISA,
1978
40. p. (Desenvolvimento de executivos, 026)
Título original em inglês: "Increasing
organizational effectiveness through better human
resource planning and development", capo 1, p. 1-19.
Original publicado em: Sloan Management
Review. Fall/1977, v.19,n.l
1. Administração e organização de pessoal.
I. Título. (Série)
CDD 658.3

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KIeber Nascimento
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PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS:
FATORES DE EFICÁCIA DAS ORGANIZAÇÕES

Edgar H. Schein - Instituto Tecnológico

de Massachusetts (MIT)

Resumo
O planejamento e o desenvolvimento dos recursos
humanos emergem com crescente importância como
determinantes da eficácia das organizações. Não
obstante, continuam, com exagerada freqüência, a não
merecer a atenção dos gerentes "de linha". A expansão
das organizações aumenta a complexidade dos seus
ambientes operacionais, tomando-as mais dependentes
das pessoas que as integram. O presente artigo focaliza
dois aspectos-ehave: 1) a crescente importância do
planejamento e desenvolvimento dos recursos humanos
como fatores de eficácia das organizações; e 2) como
articular os elementos dos sistemas correspondentes, a
fim de tomá-los mais efetivos. Constitui condição de
eficácia desses sistemas, concluí o autor, a inclusão dos
seus múltiplos elementos tanto entre as responsabilidades
dos gerentes "de linha" quanto entre as atribuições (*) O presente artigo
normais dos especialistas dos órgãos "staff'. (Nota do apóia-se largamente
editor) (*) em pesquisa
patrocinada pelo
IntroduçãG
Grupo de Psicologia
Discutem-se no presente artigo duas indagações do Escritório de
básicas: Pesquisa Naval. Esse
1. Por que o planejamento e desenvolvimento dos generoso respaldo
recursos humanos estão ganhando crescente vem possibilitando a
importância como determinantes da eficácia das continUidade do
organizações? esforço nessa área, e
2. Quais são os principais elementos de um sistema de apraz-me agradecer;
planejamento de recursos humanos e aos colegas Lotte
desenvolvimento de carreiras, e como devem esses Bailyn e Iohn Van
elementos entrosar-se, com vistas à máxima Maanen por muitas
eficácia organizacional ? das idéias expressas
Essas perguntas não são novidades no campo da neste estudo.
administração de pessoal, onde se vem registrando Um (Nota do autor)
apreciável avanço na tecnologia do planejamento e
gerência dos recursos humanos. (1) Contudo, persiste nas (1) Ver Pigors e Mye
organizações uma incapacidade de compreender a [24], e Burak [10].

7
verdadeira importância do planejamento de recursos
humanos, em especial por pllfte dos gerentes de áreas
não integrantes da adrnillistiação de pessoal. Não é
intenção deste artigo retomar o conhecido, mas chamar
a atenção dos gerentes "de linha" para algumas questões
importantes por eles freqüentemente negligenciadas.
Essas questões são importantes porque promovem a
eficácia das organizações, independentemente de
também serem relevantes do ponto-de-vista da
humanização do trabalho e melhoria da qualidade de
vida. (2) (2) Ver Hackman e
As observações e análises abaixo apresentadas baseiam- Suttle [13] e MeltzeJ
se em diversas espécies de informação: e Wickert [21].
• Pesquisas formais conduzidas na Sloan School e
alhures durante as últimas décadas, relativas a
desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de
carreiras e desenvolvimento humano, durante o ciclo
da vida adulta. (3) (3) Ver Mc Gregor
• Análise de relações com consultores, observações [20], Bennis [6],
de campo e outras atividades, durante várias décadas, Pigors e Myers (24),
e em organizações de toda espécie, dedicadas ao Schein (20), Van .
planejamento e execução de programas de Maanen [36], Bai1yn
desenvolvimento de recursos humanos e de projetos e Schein [4] e Katz
de desenvolvimento organizacional. (4) [18].
Por Que Aumenta a Importância do Planejamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos? (4) Ver Beckhard
A Cambiante Função Gerencial (5), Bennis [6],
Schein (28),
É simples, embora paradoxal, a resposta à pergunta
Galbraith [12],
formulada como título da presente seção. As
organizações dependem crescentemente das pessoas Lesieur [19] e Alfred
porque cada vez mais se enredam em tecnologias sempre [1].
mais complexas, e porque precisam continuar
funcionando em ambientes cuja complexidade aumenta
continuamente, dos pontos-de-vista econômico, político
e sócio-eultural. Quanto mais diversas sejam as
habilidades técnicas requeridas para o design, fabricação,
marketing e vendas de um produto, maior será a
vulnerabilidade da organização ante uma crítica escassez
de adequados recursos humanos. Quanto mais complexo
o processo, maior a interdependência entre os vários
especialistas. E quanto maior essa interdependência, mais
premente se tornará li necessidade de urna perfeita
integração de todas as especialidades, já que o processo
não pode ser mais forte do que seu elo mais fraco.

8
 Quando as tecnologias são mais simples, não raro
conseguem os gerentes compensar as deficiências
técnicas ou de comunicação de seus subordinados. Mas
os gerentes não especialistas hoje dependem muito mais
dos seus subordinados com formação técnica, porque
geralinente falta àqueles capacidade para compreender
detalhes de engenharia, marketing, fmanças, etc. Mesmo
o gerente com larga experiência em finanças ou pessoal
pode descobrir que seus subordinados o ultrapassaram,
pois usam modelos e técnicas que ele não pode
compreender inteiramente .
Para o gerente-geral, isso significa que não mais
poderá confiar em suas decisões estritamente pessoais.
Pois não lhe seria possível coletar toda a infonnaçã'o
necessária, analisá-la e integrá-la. Ao revés, cada vez mais
se encontrará na Í\levitável posição de gerente do
processo de tomada de decisões, cabendo-Ibeidentificar
os problemas e indagações reais, obter as soluções ou
reunir as contribuições dos diferentes especialistas,
estimular as discussões, assegurar que toda a infonnação
necessária seja coletada e criticamente avaliada,
administrar as atlorações emocionais das primas donnas
e assegurar que, desse processo global, humano e
interpessoal, surja enfim uma boa decisão.
Minha experiência na observação de processos desse
gênero, a nível de equipes gerenciais, evidenciou-me que
a decisão emerge da interação.~ difícil dizer quem teve a
idéia e quem tomou a decisão. O gerente-geral é
responsável pela decisão, mas eu raramente descreveria o
processo como um instrumento por ele utilizado para
chegar à sua própria decisão, exceto no sentido de que
permitiu chegar à resposta ou solução correta, que ele
afinal pôde ratificar, comunicar e acompanhar na
execução.
Se nas circunstâncias atuais a função gerencial tem
cada vez mais de conformar-se a essC?modelo, então, no
. futuro, terão os gerentes de possuir em grau mais elevado
as habilidades requeridas para:

1. Selecionar e treinar subordinados;

2. Estruturar e conduzir grupos e reuniões de todo
gênero;
3. Administrar toda sorte de conflitos entre
indivíduos ou grupos poder~os;

9
4. Exercer influência e negociar a partir de posições
de menor força e
5. Integrar os esforços de especialistas nas técnicas
mais diversas.
Se esta imagem do que está sucedendo em muitas
organizações tem alguma generalidade, então o campo da
gerência de recursos humanos terá de deslocar-se para o
proscênio. Quanto mais ganharem em complexidade,
mais vUlneráveis às falhas humanas se tornarão as
organizações. Em conseqüência, terão não apenas de
admitir mais empregados, como mais pessoas com
treinamento de alto nível para exercerem funções
gerenciais ou técnicas. E a organização pagará mais caro,
quando' ocorrerem reduzida motivação, reviravoltas,
baixa produtividade individual, sabotagem, conflitos
intraorganizacionais. A melhoria do planejamento e
desenvolvimento dos recursos humanos tornou-se,
portanto, uma necessidade econômica.

Valores Sociais em Mutação

Uma segunda razão pela qual crescerá de importância
e se tornará mais central o papel do planejamento e
desenvolvimento dos recursos humanos: está em curso
uma mudança nos valores sociais relativos ao trabalho,
com acentuados "efeitos complicatórios" sobre a direçÕJJ
de subordinados. Os resultados de várias pesquisas
permitem esclarecer esse ponto.
Em primeiro lugar, farei referência à pesquisa por
mim realizada, tomando como objeto um grupo de
graduados pela Sloan School nos anos 60. Os resultados
então obtidos constituem forte indicação de que
vínhamos exagerando a intensidade e generalidade do
síndrome tradicional do êxito, comumente defmido
como "fazer carreira na companhia".(5) Alguns desses (5) Ver
graduados, é verdade, continuam com a idéia de galgar Schein [31].
altos postos de gerência-geral, porém muitos outros
mantêm preferência pelo exercício de funções técnicas
no campo de sua competência profissional, e somente
aceitariam ascender a cargos de direçÕJJ técnica, com um
mínimo de responsabilidades gerenciais. Vários querem
segurança, outros preferem fazer carreira como
autônomos, e uns poucos se tomaram empresários. A
esses padrões de motivação, talento e valores tenho
denominado "ancoragens de carreiras", porque
permitem conferir às carreiras estabilidade e limitação

10
previsíveis. As implicações dessas "ancoragens" são
óbvias: as organizações terão de desenvolver múltiplos
canais de acesso e sistemas de recompensa, para atender
às diferentes preferências individuais.(6)
Em segundo lugar, estudos relativos a jovens
admitidos por diversas organizações nas últimas décadas
sugerem que o trabalho e a carreira profissional não mais
constituem uma preocupação central, como no passado.
Talvez em conseqüência do longo período de afluência
econômica, as pessoas percebem que há maior número
de opções, e cada vez mais preferem as oportunidades
novas. Em especial, observa-se uma inclinação mais
generalizada pelo tipo de vida que equilibra melhor as (6) Ver Schein [32].
dedicações ao trabalho, à família e ao desenvolvimento (7) Ver Bailyn e
pessoal. (7) Schein [4], Myers
Como terceiro ponto, estritamente vinculado ao [22], Van Maanen,
anterior, cabe notar o crescente emprego de mulheres - Bailyn e Schein [38]
causa de um paralelo aumento do número de faml1ias e Roeber [25].
constituídas por casais que fazem carreiras distintas na (8) Ver Van Maanen
mesma organização. Ao abrirem-se novas oportunidades e Schein [39],
às mulheres, novos estilos de vida são adotados pelos Bailyn [3]e [2]e
casais jovens, com efeitos sobre as opções da organização Kanter [17].
quanto à remoção geográfica dos empregados, emprego
de casais, administração de carreiras de casais, apoio à
faml1ia, etc. (8)
(*) "Crescimento" e
Por último, vale notar que começam a se acumular "desenvolvimento"
provas de que o crescimento e desenvolvimento pessoal(*) do empregado
constituem um processo que se estende por toda a vida, . significariam,
e que problemas e crises previsíveis surgirão em cada respectivamente,
década de nossa existência. As organizações terão de segUndo a
tomar uma bem mais nítida consciência da natureza terminologia do
dessas questões, de como a família e o trabalho se artigo, "aumento ou
integram e de como lidar com pessoas de idades melhoria da
diferentes. O ponto tido como mais grave é a "crise de produção na mesma
meia·idade", mas à medida que as pesquisas se estendem, função" e "aquisição
mais crises aparecem em todas as idades e fases da de capacidade para o
carreira. (9) desempenho de
Uma excelente síntese do que está acontecendo no funções mais altas",
mundo dos valores, tecnologias e gerências é (N. do T.)
proporcionada pelo seguinte trecho de Elmer Burack:
"As mudanças futuras se deverão principalmente às (9) Ver Sheehy [33],
novas tecnologias de informação, produção e gerência, Troll [35], Kalish
que são acompanhadas de consideráveis deslocamentos [16] e Pearse e
sOCiaise substituições nos insumos de mão-de-obra. Pelzer [23].

11
 Trata-se de um tipo de evolução sem precedente na
história industrial.
As mudanças tecnológicas e sociais criaram a
necessidade de mais educação, treinamento e
capacidade a todos os níveis gerenciais e de apoio. A
diminuição dos preconceitos de sexo ou raça como
barreiras ao emprego fez surgir novas espécies de
problemas, na administração da força~e-trabalho.
Reduz-se a importância da experiência, em comparação
com a capacidade de compreensão de problemas e de
utilização de novos processos e abordagens. As
inovações em matéria de mão~e-obra e tecnologia do
trabalho determinaram alterações da estrutura
institucional: deslocaram-se os pontos de tomada de
decisões, modificam-se as relações entre subordinados
e gerentes (com freqüência em benefício do trabalho
de equipe), e tomou-se lugar comum a necessidade de
adaptação à instabilidade das rotinas ( ... ). Essas
mudanças têm sido devidas a maiores exigências dos
cOI).sumidores, à mais severa fiscalização
governamental (quanto à qualidade dos produtos e
medidas antipoluição) e ao emprego mais
generalizado de computadores. Tudo isso tem
contribuído para transferir as.bases do poder para os
detentores de habilidades e conhecimentos
especializados. (10)" (lO) Ver Burack [lO],
A fim de tornarem-se mais sensíveis e capazes de pp.402-403.
manejar essa crescente complexidade, deverão ,os
sistemas PDRH (planejamento e Desenvolvimento de
Recursos Humanos) conter os elementos necessários,
basear-se em pressupostos corretos e se integrarem
devidamente.
Elementos de um Sistema de Planejamento e
Desenvolvimento de Recursos Humanos
O principal problema dos atuais sistemas PDRH é que
são fragmentários, incompletos fi às vezes construídos
sobre incorretos pressupostos relativos ao
desenvolvimento humano ou organizacional.
O desenvolvimento humano se processa através dos
sucessivos encontros do indivíduo com seu ambiente.
Quando alguém encontra uma nova situação, é forçado a
ensaiar novas maneiras de enfrentá-la. A aprendizagem se
efetiva em função do êxito dessas reações, dos resultados
que produzam. Se estas permitem o controle da situação,

12
 o indivíduo awnentaseu repertório de reações eficazes;
caso contrário, terá de ensaiar maneiras alternativas, até
obter domínio da situação. Se nenhuma das reações
funciona, a pessoa recúa, empreende wna retirada ou
nega a existência de um problema a demandar solução.
São reações defensivas e que limitam o desenvolvimento.
Vê-se que o desenvolvimento depende de duas coisas:
novqs desafios, que não excedam a capacidade do
indivíduo para sobrepujá-los, e conhecimento dos
resultados, ou seja, informação sobre como funcionaram
as reações aos desafios. Se as tarefas e desafios forem
fáceis ou difíceis demais, o indivíduo se sentirá
desmotivado e cessará o crescimento. Se faltar
informação sobre como estão funcionando as reações,
não será possível o desenvolvimento em direção válida e
de forma sistemática: o indivíduo ver-se-á forçado a cair
em conjecturas ou a inferir informação a partir de
ambigüidades.
O desenvolvimento organizacional se efetiva através
dos êxitos em dominar o ambiente interno e extemo.(1I)
(11) VerSchein [29].
Mas como a organização é wn sistema complexo,
constituído de recursos hwnanos, materiais, financeiros
e informativos, toma-se necessário encontrar a maneira
de conduzir cada wna dessas áreas à eficácia. O presente
artigo tentará fazê-lo somente em relação aos recursos
hwnanos.
A manutenção da eficácia das organizações durante
longos períodos depende delas possuírem a capacidade
de planejar o recrutamento, seleção, manejo,
desenvolvimento, mensuração, eliminação e substituição
de recursos hwnanos, em função das tarefas a serem
realizadas. O mais importante desses elementos é a
capacidade de planejar, dado que os requisitos para a
realização das tarefas provavelmente se modificarão com
o awnento da complexidade e turbulência do ambiente
organizacional. Em outras palavras: wn pressuposto-
chave do crescimento organizacional é que a natureza
dos cargos se modificará com o tempo, donde a
•necessidade de manter as modificações sob contínua
atenção, a fim de assegurar que os correspondentes
recursos hwnanos sejam oportunamente I recrutados ou
desenvolvidos. Muitas atividades, como recrutamento,
seleção; avaliação do desempenho, etc., pressupõem
algum processo prévio de planejamento, e isso permite
apurar se tais atividades estão atendendo às necessidades

13
da organização, independentemente de estarem
facilitando o crescimento individual.
Um sistema PDRH ideal deveria compatibilizar as
necessidades da organização em termos de recursos
humanos com as necessidades individuais de crescimento
e desenvolvimento na carreira. Tendo-se em vista esse
objetivo geral, pode-se conceituar como sistema PDRH
básico aquele que envolva tanto o planejamento
organizacional como o individual, além de uma série de
atividades de combinação e compatibilização, destinadas
a facilitar a satisfação de todas aquelas necessidades.
Se, além disso, admitirmos que tanto as necessidades
individuais como as da organização se modificam no
tempo, será então possível esboçar esse processo como
um conjunto de fases integradas e orientadas para o
desenvolvimento (Figura 1).
A coluna da direita mostra as fases básicas da carreira
individual, através do ciclo da vida funcional. Embora
nem todos passem por todos esses estádios, na forma
indicada na figura, há crescentes. provas de que, em
particular tratando-se de carreiras feitas na mesma
organização, estes estádios esboçam razoavelmente os
movimentos do empregado na carreira, durante a vida
adulta. (12) (12) Ver Dalton e
Dados esses pressupostos do desenvolvimento, a Thompson [11],
coluna à esquerda do diagrama mostra as atividades de Super e Bohn [24],
planejamento organizacional, indispensáveis ao ótimo Háll [14] e Schein
planejamento dos recursos humanos e à adequada [32].
avaliação e contínua orientação dos cambiantes requisitos
dos cargos. A coluna do meio mostra as várias e
indispensáveis atividades de combinação e
compatibilização que devem realizar-se em
correspondência com as várias fases da carreira.
Pode-se agora derivar do diagrama os elementos de
um eficaz sistema PDRH. Primeiro, devem existir na
organização os elementos do planejamento global, como
se vê na coluna à esquerda. Segundo, são também
indispensáveis os elementos que assegurem a
disponibilidade de um processo adequado de formação
dos quadros da organização. Terceiro, deve haver
elementos para planejamento e orientação do
crescimento e desenvolvimento. Quarto, a organização
precisa dispor de elementos que facilitem o processo real
de crescimento e desenvolvimento das pessoas que nela
ingressem. O crescimento e desenvolvimento terão de

14
 NECESSIDADES DA PROCESSOS DE NECESSIDADES

l
ORGANIZAÇÃO COMPATIBILIZAÇÃO INDIVIDUAIS

Iniciado e Administrado
pela Organização
Planejamento de Recurts Escolha da Carreira ou
Humanos " tipo de trabalho
Planejamento Empresarial "' ./
Estratégico Análise de atribuições
Planejamento de atribuições Recrutamento e Seleção
e papéis Iniciação, ambientação social
Planejamento da Força de e treinamento introdutório
Trabalho e Inventário dos Estruturação e distribuição
Recursos Humanos de atribuições

Planejamento do Crescimento ./ ~
e Desenvolvimento 7.
Planos de inventário e Supervisão e orientação
desenvolvimento Avaliação do desempenho,
Acompanhamento e avaliação estimativa do potencial
das atividades de .~ Recompensas / adaptar-se à organização
desenvolvimento . Promoções e outras
modificações de
atribuições
Oportunidades de treinamento
e desenvolvimento
Aconselhamento de carreira,
planejamento conjunto da
carreira e acompanhamento
Planejamento do equillbrio / •••..••.•••••..
dos RH e desengajamento Continuação da educação e
""'- retreinamento
Reestruturação, enriquecimento'
e rotação de atribuições
Padrões alternativos de
trabalhos e recompensas
Planejamento e aconselhamento
/ relativo à aposentadoria
Planejamento de Substituições
e RecompOsição dos
Recursos Humanos Atuali;zação do inventário
.••.••••••. de recursos humanos'
..•.•••••••.
Programas de treinamento de
substitutos
Sistema de informação sobre~
oportunidades de emprego
Novas análises de atribuições
e papéis
Novo ciclo de recrutamento
Primeiras questões relativas
à carreira: identificação
da área de contribuição,
aprendizagem de como
e tornar-se produtivo;
descobrimento de um
futuro viável e como
fazer carreira.
Questões·à metade da
../ carreira: identificar sua
"ancoragem" e com base
nela construir a própria
'carreira; especial ização
versus generalização.
""'-
Questões de fim de
carreira: transformar-se
em assessor; utilizar a
sabedoria e a experiência;
não criar obstáculos a
aposentar-se.
Novos Recursos Humanos
de dentro e de fora da
organização

Figura 1: Modelo de Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

organizar-se de forma a atender simu1~eamente às
necessidades da organízaçã'o e dos indivíduos que a
integram. Quinto, é necessário haver elementos que
lidem com o declínio da eficácia, estagnaçã'o , obsoletismo
de habilidades, reviravoltas, aposentadoria e outros
fenômenos indicativos da necessidade de reorientar-se o
crescimento'do indivíduo ou de desengajá-lo de suas
presentes atribuições. Finalmente, serã'o precisos.
elementos que asSegurem a contínua disponibilidade de
pessoas com as habilidades requeridas para o
desempenho dos cargos que forem vagando. Dedicarei
o restante deste artigo a comentário sobre cada um dos
seis grupos de elementos acima referidos, e a indicar
como e em que pontos caberá interrelacioná-los;

Elementos do Planejamento Global

A função desses elementos é dotar a organizaçã'o de
uma base adequada para a seleçã'o e desenvolvimento
dos recursos humanos necessários ao cumprimento das
metas estabelecidas .
• Planejamento Empresarial Estratégico.
Compreendem-se neste título as atividades que têm por
objetivo a determinaçã'o de metas, prioridades,
orientações futuras, produtos, participaçã'o no mercado,
localização geográfica e estrutura da organização.
Logicamente, o processo de planejamento estratégico
deveria conduzir em forma direta as duas atividades
examinadas imediatamente a seguir; mas na prática isso
com freqüência não se verifica, pelo fato de constituirem
atribuições de órgãos diversos, ou de pessoas com
orientação e formação diferentes .
• Planejamento de Papéis/Funções. As atividades que
integram este tipo de planejamento visam a caracterizar,
com base nas metas e tar<lfliSprevistas, as necessidades
reais de pessoal a todos os níveis, inclusive o de Direção
Superior. Trata~se de uma espécie de análise dinâmica de
funções, que consiste numa contínua identificação das
habilidades, conhecimentos, valores, 'etc. de que carecerá
a organização, agora e no futuro. O ponto central da
análise são as conseqüências do planejamento estratégico
quanto li combinação de habilidades que poderá tornar-
se necessária para o cumprimento da missão fixada à
empresa. Se esta já dispuser de um satisfatório sistema de
especificação de cargos, os esforços poderão limitar-se à
previsão de como evoluirão e se modificarão, e de quais

16
 serão os novos cargos e papéis necessários no futuro.(13) (13) Ver Schein (32].
Esse planejamento geralmente prima pela ausência, ou
tem apenas por objeto os cargos de nível mais baixo.
Contudo, seria provavelmente muito mais importante
que visasse aos cargos de mais alto nível, pois tem maior
significação prever como mudará a natureza das
gerências gerais e setoriais, em conseqüência das novas
tecnologias, novos valores sociais e novas condições
ambientais.
• Planejamento das Forças de Trabalho e Inventário
dos Recursos Humanos. As atividades abrangidas por
esse título apóiam-se nas especificações de cargos
elaboradas pelo planejamento de papéis/funções, e têm
por fim avaliar se os atuais recursos humanos permitirão
atender às necessidades futuras. As atividades de
planejamento ora sob exame poderão concentrar-se na
apuração do número de pessoas existentes em cada
categoria, tendo em vista assegurar que sempre se disporá
do adequado estoque de pessoal qualificado, caso se
verifiquem as previsões de crescimento da empresa. Ou
poderá focalizar, de preferência, a maneira de assegurar
que, no momento devido, sempre haja adequada
disponibilidade de habilidades em geral escassas. Isso
poderá justificar programas mais sofisticados de
recrutamento de recursos humanos. Por exemplo, o
processo de inventário dos cargos de alto nível pode
indicar a necessidade de um novo tipo de gerente-geral,
que inclua grande capacidade de integração e, a seu
turno, isso poderá evidenciar a necessidade de começar-
se um programa de desenvolvimento com vistas a
garantir a disponibilidade de gerentes desse tipo, num
horizonte de 5 a 10 anos.
As atividades integrantes desses três tipos de
planejamento se articulam para identificar as necessidades
da organização na área de recursos humanos. São difíceis
de desempenhar, e somente agora começam a
desenvolver-se alguns instrumentos para o planejamento
de papéis/funções. (14). Na maior parte das organizações (14) Ver Schein [32].
que conheço, esses três tipos de planejamento, quando
chegam a existir, de nenhum modo se articulam
organicamente. Provavelmente o planejamento
estratégi~o se encontrará localizado no Gabinete da
Presidência. O planejamento de papéis/funções quase
seguramente constituirá um ramo das atividades de
desenvolvimento gerencial, a cargo do Departamento
de Pessoal. Quanto ao inventário dos recursos humanos,

17
com freqüência não passará de uma seção especializada
do mesmo Departamento. Tipicamente, ninguém é
responsável pelo entrosamento dessas áreas, nem mesmo
a título de atribuição ad hoc.
Tal situação reflete uma noção errônea de crescimento
e desenvolvimento, ou seja, a idéia de que se uma
organização desenvolve seus atuais recursos humanos,
então estará apta a atender a qualquer futura demanda
de mão-de-obra, decorrente da emergência de novas
atribuições. Assim, muitas organizações dispõem de
elaborados sistemas para o planejamento de recursos
humanos, mas estes têm por objeto o pessoal existente,
não a organização per se. Nessas condições, o sistema
funcionará somente se não surgirem modificações
substanciais nos requisitos para o desempenho de novas
atribuições, nascidas do crescimento da organização. Mas,
como os cargos evoluem, não cabe supor que os recursos
humanos atuais proporcionarão o pessoal necessário às
situações futuras, apenas porque a organização tem
planos"baseados nas necessidades de hoje. Sustento, por
isso, que se torna necessário fortalecer o planejamento
de papéis/funções, independentemente das presentes
disponibilidades de recursos humanos.
Os elementos a seguir discutidos focalizam a
compatibilização das necessidades individuais com as da
organização, pressupondo.se que, de alguma forma, se
hajam realizado certas atividades básicas de
planejamento, do gênero das mencionadas. Tais
atividades poderão não estar formalizadas, ou talvez se
encontrem muito descentralizadas (por exemplo,
utilizando suas próprias noções sobre o planejamento
estratégico e de papéis/funções, cada gerente que
disponha de uma vaga poderá tomar suas próprias
decisões quanto ao tipo de pessoa a ser admitida). Mas é
evidente que, quanto maiores as turbulências ambientais,
mais grave será a vulnerabilidade da organização se não
tiver centralizado e coordenado as diversas atividades de
planejamento, criando um sistema PDRH para
desempenhá.las.
Processos de Constituição dos Recursos Humanos
A finalidade desses processos é assegurar a aquisição
dos recursos humanos necessários ao cumprimento das
metas estabelecidas .
• Análise de cargos. Se houve adequado planejamento
organizacional, o subseqüente elemento do sistema

18
PDRH será a especificação dos cargos a serem
preenchidos, das habilidades necessárias para o
provimento, etc. Algumas organizações submetem-se
muito formalmente a esses processos, outras em forma
não programada, mas sempre terá de existir alguma
maneira de se especificar que tipo de recrutamento
caberá executar e como selecionar entre os candidatos
recrutados.
• Recrutamento e Seleção. Essas atividades
constituem o processo de busca de pessoas para o
desempenho dos cargos e de desenvolvimento de sistemas
para a tomada de decisões sobre quem, afinal, caberá
admitir. Trata-se de elementos que podem ser bastante
formais e incluir a realização de testes, avaliações e
outras medidas seletivas. Se esse elemento é considerado
parte integrante do Sistema PDRH, então lhe caberá
alertar a gerência para o fato de que competirá ao
sistema de recrutamento e seleção a responsabilidade de
comunicar aos futuros empregados algo sobre a natureza
da organização e como esta costuma relacionar-se com
as pessoas. Freqüentemente esse elemento envia
mensagens incorretas, ou afasta os futuros empregados,
ou inculca incorretos estereótipos que posteriormente
criarão dificuldades ao superior imediato. (lS) {lS)Ver Schein [26]
• Iniciação, Relacionamento Social e Treinamento e [32].
Preliminar. Consumada a admissão do empregado, segue-
se um período durante o qual ele deverá aprender como
suster-se na organização e progredir, como trabalhar e
adaptar-se, como dominar as particularidades de suas
atribuições, etc. Mais uma vez, importa muito que as
atividades integrantes deste elemento do sistema sejam
vistas como parte de um processo global, com
conseqüências a longo prazo sobre as atitudes do
emprego. (16) Os três processos (Iniciação, (16) Ver Schein [27]
Relacionamento Social e Treinamento Preliminar) e Van Maanen [36].
deveriam ter por finalidade ajudar os empregados a
tomarem-se produtivos e úteis, em termos de
aproveitamento do potencial de cada um, a curto e longo
prazos.
• Estruturação e Alocação de Atribuições. Um dos
elementos de maior importância na constituição dos
recursos humanos é a estruturação das atribuições a
serem alocadas ao novo empregado e a maneira de
designá-lo para desempenhá-Ias. O problema está em
como proporcionar-lhe um desafio ótimo, isto é, um

19
conjunto de atribuições nem demasiado fáceis nem
excessivamente difíceis, do ponto-de.vista da
organização, nem que possam parecer ao empregado
despidas de significação ou carregadas de riscos. As
atribuições fáceis ou insignificantes demais poderão
desmotivar o empregado, e, se forem demasiado difíceis
ou envolverem altos riscos, poderão provocar ansiedade,
frustação ou ódio, em prejuízo do desempenho a nível
ótimo. Algumas organizações instituíram programas de
treinamento com o propósito de habilitar os gerentes a
estruturar atribuições que constituam desafios
ótimos. (17) (17) VerSchein [26].
Aqueles quatro elementos terão de atuar
conjuntamente, a fim de assegurar a execução do
Trabalho Global. Tendem eles a constituir
responsabilidade conjunta dos gerentes "de linha" e dos
especialistas dos departamentos de pessoal. Os
primeiros possuem a informação básica sobre as
atribuições e as habilidades requeridas para seu
desempenho; e os especialistas em pessoal possuem as
habilidades concernentes à realização de entrevistas,
recrutamento e avaliações, que lhes permitirão contribuir
para o êxito do processo de seleção. Num sistema ótimo,
será estreita a coordenação dessas funções, em especial
para que se possa proporcionar ao empregado uma
informação precisa sobre a natureza da organização e do
trabalho que a cada um caberá executar. O recrutamento
também precisa de boa informação sobre os planos a
longo prazo relativos aos recursos humanos, para que
possa levá·los em. conta na seleção de novos empregados.

Planejamento do Desenvolvimento
Não basta admitir bons recursos humanos. Será
indispensável - e isso constitui o objeto de algumas das
atividades de planejamento - assegurar, ao longo dos
trinta ou quarenta anos de vida funcional, a contínua
motivação e a alta produtividade permanente do
empregado, a par de um razoável nível de satisfação
pessoal no trabalho .
• Os Planos de Desenvolvimento. Na maioria das
organizações sempre se encontra algum planejamento
para a promoção do crescimento e desenvolvimento dos
empregados. mas o processo pode, ou não, ser altamente
formalizado. O elemento com freqüência inexistente é
alguma maneira de reunir, num inventário centralizado, a

20
informação necessária à coordenação e avaliação das
atividades de desenvolvimento. Alguns gerentes poderão
ter idéias claras sobre o que fazer com e por seus
subordinados, mas é possível que nunca se reúna a
informação a respeito. Isso tomará impossível saber se
de alguma forma se coordenam os planos individuais dos
gerentes. No entanto, para o desenvolvimento do pessoal
importaria muito que essa informação fosse reunida e
suas implicações cuidadosamente examinadas por um
departamento, uma divisão ou toda a companhia .
• Acompanhamento e Avaliação das Atividades de
Desenvolvimento. Tenho observado dois sintomas de
planejamento insuficiente nessa área: 19) os planos de
desenvolvimento são elaborados com vistas aos
empregados individualmente considerados, transformam·
se em documento mas nunca se cumprem; e 29) se
chegam a ser executados, nunca são avaliados, em termos
das necessidades individuais de crescimento ou das
necessidades da própria organização relativas a novas
habilidades. Deveria haver algum sistema capaz de
assegurar o cumprimento dos planos e sua avaliação,
tomando-se como parâmetros as metas individuais e da
organizaçã9.
Processos de Desenvolvimento de Carreiras
O título da presente seção é deliberadamente amplo,
pois deseja-se que cubra os principais processos relativos
à gerência dos recursos humanos durante todo o longo
período (de várias décadas) em que a produtividade
aumenta, até atingir o apogeu. São processos que devem
compatibilizar as necessidades organizacionais de
trabalho com as necessidades individuais de uma carreira
produtiva e que proporcione satisfação. O sistema deverá
criar condições para o avanço do.empregado através de
uma série de funções, seja verticalmente, por promoção,
seja no sentido horizontal, pelo deslocamento para novas
funções do mesmo nível ou pela designação para novas
atribuições na mesma área. (18) O sistema deverá basear· (18) Ver Schein [30]
se tanto na necessidade organizacional de preencher as e [32J.
funções logo que vagam, como na necessidade do
empregado de ver atendidas suas expectativas de progresso,
ao longo da vida funcional .
• Direção e Preparação de Subordinados Imediatos.
De longe, o mais importante elemento nessa área é o
?rocesso real de dirigir, orientar, preparar e acompanhai:

21
 o desempenho do subordinado. É nesse contexto que
terão de levar-se a cabo a alocação de atribuições e o
contínuo feedback, como meios de promover a
aprendizagem, cabendo ao superior imediato o papel
principal na adaptação do empregado à organização. Há
abundantes provas de que tem ,uma importância crítica a
atuação do primeiro superior imediato do empregado,
quanto a assegurar a este um bom começo na carreira
que vai empreender; (19) e de que constitue um (19) Ver Schein [26],
proveitoso investimento treinar os gerentes em como Bray, Campell e
lidar com os novos empregados. Grant [9], Berlew e
• Avaliação do Desempenho e do Potencial do Hall [8]e Hall [14] .
Empregado Essas atividades integram o processo global
de direção imediata, mas sua importância justifica
destacá-las para um tratamento separado. Na maioria das
organizações observa-se um certo esforço para chegar-se
à formalização e padronização de um processo de
avaliação que supere e transcenda a maneira usual de se
proporcionar feedback sobre o desempenho, ou seja,
informal e continuamente, à medida que o empregado
executa as operações do dia-a-dia. Essas atividades
gerenciais servem a vários propósitos: justificar aumentos
salariais, promoções e outros atos formais da organização;
proporcionar informação para o inventário de recursos
humanos, ou pelo menos registros relativos ao
desempenho dos empregados e destinados às pastas
funcionais; proporcionar uma base para as avaliações
anuais ou semestrais, processadas entre os superiores
imediatos e seus subordinados, com o objeto de
suplementar o feedback diário e facilitar o intercâmbio
de informação, tendo em vista o planejamento das
carreiras e o aconselhamento a respeito. Em algumas
organizações há tão pouco feedback diário que o sistema
fonnal vem a suportar quase totalmente o ônus de
proporcionar aos empregados a informação relativa ao
seu desempenho e a como poderão encarar o futuro.
Para as organizações, é importante controlar a qualidade
e a freqüência do feedback proporcionado aos
empregados,já que é essencial para o desenvolvimento
individual o conhecimento dos resultados do próprio
esforço e da qualidade da própria produção.
Um dos maiores problemas nessa área é saber se
convém ter apenas um sistema, responsável
simultaneamente pelo feedback necessário ao
crescimento e desenvolvimento do empregado e pela

22
infonnação requerida pelos Sistemas de Planejamento da
organização. O problema surge porque a infonnação
necessária para fins de planejamento (por exemplo:
"Qual o potencial desse empregado para ascender na
organização ?") pode ser do tipo que nem o superior
imediato nem a organização gostariam de proporcionar
ao empregado. Quanto mais efetiva e pre-cisa a
infonnação, menos caberá tomá-la objeto de feedback
ao empregado, salvo em tennos muitos vagos.
Por outro lado, ofeedback diário referente ao
trabalho, e do qual o empregado precisa, para o pr6prio
crescimento e desenvolvimentô, pode ser excessivamente
volumoso do ponto-de-vista de registro e utilização pelo
sistema de avaliação para fins de seleção. Se houver que
comparar centenas de empregados, sofrerá o sistema
fortes pressões para adotar conceituações mais gerais,
relativas a capacidade de julgamento, características do
empregado, critérios de classificação por merecimento,
estimativas numéricas do potencial máximo, etc.
Algumas companhias adotaram uma solução que
consideram satisfatória. Consiste em desenvolver dois
sistemas separados, um orientado para a melhoria do
desempenho, e outro para a avaliação deste em tennos
mais globais, suficientes para fins de planejamento. Nesse
segundo sistema, as avaliações poderão não ser
comunicadas ao empregados, senão quanto a aspectos
muito gerais. Outro problema é identificar as necessidades
de desenvolvimento do empregado e decidir como caberá
vincular essa infonnação a outras atividades de
planejamento. Se a conceituação das necessidades de
desenvolvimento teve em vista o sistema de
planejamento, poderá o empregado nunca vir a saber
qual é a percl<pção da companhia quanto ao que ele
necessita para desenvolver-se; ou, pior ainda, pode ser
que ninguém execute qualquer programa para atender às
necessidades individuais, se o sistema de planejamento
não estiver estreitamente vinculado às gerências "de
linha" .
Mais dois outros problemas podem surgir dessa
eventual falta de entrosamento. O primeiro é que, Se o
empregado não recebe bom feedÍJack sobre suas
necessidades de desenvolvimento, pode não fazer
nenhum esforço para desenvolver-se, ou mesmo poderá
tomar-se indiferente às opiniões a seu respeito. São
palavras vazias afinnar que só a própria pessoa pode

23
 desenvolver-se, se lhe for posteriormente negada a
informação indispensável ao autodesenvolvimento. O
segundo problema é que as necessidades de
autodesenvolvimento comunicadas aos empregados
podem não guardar nenhuma relação com as necessidades
futuras da organização, em matéria de recursos humanos,
Com demasiada freqüência se verifica uma total
desvinculação entre as funções de planejamento
estratégico ou empresarial e as funções de
desenvolvimento de recursos humanos. Um efeito
potencial dessa situação é chegar-se a um
desenvolvimento individual baseado nas necessidades
presentes, ou, alternativamente, em estereótipos
gerenciais relativos ao que será necessário no futuro.

• Recompensas:Remuneração, Bene!icios, Vantagens,

Promoção e Reconhecimento do Mérito. Livros inteiros
se têm escrito sobre os problemas e as sutilezas relativas
a como vincular as recompensas a outros elementos de
um sistema PDRH, a fim de assegurar a eficácia dos
empregados a curto e longo prazos. Tendo em vista os
propósitos deste breve ensaio, mencionarei apenas um
ponto importante: como assegurar que as recompensas se
vinculem tanto às necessidades do indivíduo como às da
organização, a fim de que contribuam para o
desempenho eficaz e o desenvolvimento do potencial.
Muito freqüentemente, o sistema de recompensas não
corresponde nem às aspirações do empregado nem às da
organização, atendendo mais aos critérios de elegância,
coerência ou ao que outras organizações estão fazendo.
A fim de estabelecer aquela vinculação, os gerentes "de
linha" terão de trabalhar ativamente com os especialistas
em remuneração, com o propósito de desenvolver uma
filosofia e conjunto de metas baseados na compreensão
daquilo que a organização deseja recompensar, e de
quais são as reais necessidades do empregado. À medida
que as carreiras organizacionais se tornam mais variadas e
mudam os valores sociais concernentes ao trabalho, o
sistema de recompensas precisa ganhar maior
flexibilidade, tanto no tempo (as necessidades variam,
segundo os diferentes estágios da carreira) como em
relação ao tipo de carreira (podem diferir as necessidades
dos especialistas em relação às dos gerentes-gerais).
• Promoções e Outras Mudanças de Atribuições. Há
suficientes provas de que a continuidade do

24
aesenvOJvunemo e aa e~lcacla IDOlVlaUalSaepenae ae
assegurar·se a continuidade dos desafios ótimos. (20) (20) Ver Dalton e
Tais desafios podem ser proporcionados a alguns Thompson [11] e
membros da organização mediante promoção a funções Katz [18].
de nível mais alto e de maior responsabilidade. Mas, para
a maior parte das pessoas, as oportunidades são limitadas
pela estrutura piramidal da hierarquia. Um sistema eficaz
terá, em conseqüência, de concentrar-se no
desenvolvimento de outros caminhos para a carreira, tais
como rotação de funções, mudanças de atribuições,
designações interinas e outros movimentos horizontais
que assegurem o contínuo crescimento de todos os
recursos humanos.
Uma das características-chave de uma função otimamente
desafiante é que ela exige a contribuição da capacidade
e habilidades do empregado e também oferece
oportunidades para o encerramento de atividades. O
empregado deve manter-se na função o tempo suficiente
para chegar a envolver-se em suas atribuições e ver os
resultados do seu trabalho. Sistemas de rotação em
funções que deslocam o empregado com demasiada
rapidez poderão impedir o envolvimento inicial, ao
determinar o encerramento das atividades pela
transferência para nova função antes que se possa avaliar
os efeitos das decisões do empregado. Tenho ouvido
muitos executivos altamente solicitados para cargos
diferentes queixarem-se de que a confiança em si
mesmos fora diminuída pelo fato de jamais terem
podido verificar os resultados dos seus esforços. Com
freqüência, a excessiva movimentação do empregado
para "tapar buracos" acaba minando-lhe o
desenvolvimento. Sistemas de planejamento
organízacional que geram "buracos" a serem preenchidos,
precisam ser coordenados com sistemas de planejamento
que visem ao crescimento ótimo dos recursos humanos.
Algumas vezes, numa perspectiva de longo prazo, é
melhor para a organização não tapar um buraco, e
manter um gerente na função em que está começando a
desenvolver-se. Uma maneira de assegurar tal vinculação
é fazer com que os processos sejam orientados por uma
"Comissão de Desenvolvimento", composta de gerentes
"de linha" e especialistas em pessoal. Assim estruturada,
poderá a Comissão melhor compatibilizar as necessidades
da organização com as dos indivíduos, no contexto das
metas por cumprir a longo prazo.

25
 • Oportunidades de TreilUlmento e Desenvolvimento.
Muitas organizações admitem que períodos de
treinamento formal, tais como sabbaticals,(*) programas (*) Sabbaticals são
de desenvolvimento de executivos e outras atividades sessões de
educacionais, são necessárias como elementos do treinamento de
processo total de crescimento e desenvolvimento executivos realizadas
humano. O ponto importante, quanto a essas atividades, aos sábados.
é que elas devem vincular-se tanto às necessidades (N. do T.)
individuais como às da organização. O indivíduo deve
desejar o programa por considerá-lo adequado à sua
carreira; e a organização deve submeter o empregado ao
treinamento porque este corresponde à concepção da
instituição quanto ao futuro desenvolvimento de
carreiras. O treinamento nunca deveria empreender-se
apenas por ser "uma boa coisa I', ou porque outras
companhias estão fazendo o mesmo. Tanto quanto
possível, as atividades de treinamento e educação
deveriam articular-se com o planejamento de papéis/
funções. Por exemplo: muitas companhias estão
começando a usar programas universitários de
desenvolvimento de executivos, em virtude de um
explícito reconhecimento de que os gerentes do futuro
necessitarão de uma perspectiva mais ampla em relação a .
vários problemas, e de que os programas universitários
podem melhor proporcionar essa ampliação de
horizontes.

• Aconselhamento sobre Ca~ras, Pltmejamento

Conjunto de Carreiras, Acompanhamento e Avaliação.
Como o desejado desenvolvimento somente poderá ser
alcançado se provier do próprio indivíduo, toma.se
.indispensável que a organização proporcione, a todos os
níveis, meios de tomar os empregados mais produtivos
quanto a suas carreiras. (21) Idealmente, esse processo (21) Ver Heidke [15].
deveria articular-se com a avaliação do desempenho,
porque é no contexto desta que o superior imediato tem
a possibilidade, de rever com o subordinado seu potencial
futuro, necessidades de desenvolvimento, pontos de
força e debilidade, opções de carreira, etc. Com
freqüência o superior imediato não foi treinado para
proporcionar aconselhamento, mas possue algumas
inform8ÇÕes-ehave necessárias ao indivíduo para iniciar
qualqUÇr planejamento de carreira. E então o
aconsefhamento mais formal poderá ficar a cargo dos
especialistas em desenvolvimento individual, pertençam

26
eles ao departamento de pessoal ou·a alguma consultoria
externa.
O ponto a destacar é que o empregado será incapaz de
administrar o próprio desenvolvimento se não for
informado sobre a validade de seus talentos, pendores,
valores e planos, em função da estrutura de
oportunidades oferecida pela organização. Mesmo
quando esta só disponha de informação imperfeita e
incerta sobre seu próprio futuro, é melhor para o
empregado ficar a par dessa situação que basear-se em
errôneas suposições construídas num vácuo de
informações. É certo que a orgl!Oização não pode
comprometer-se quanto às orientações que seguirá no
futuro, nem isso se lhe poderá exigir, salvo por força de
lei oU contrato. Mas proporcionar ao empregado acesso
à informação não é o mesmo que comprometer-se
quanto ao futuro, ou propiciar falsas expectativas.
Se a organização puder abrir canais de comunicação
entre os empregados, seus superiores imediatos e a
gerência do sistema de recursos humanos, então se terá
estabelecido a infra-estrutura necessária ao planejamento
realístico do desenvolvimento individual. Todas as
informações relativas ao treinamento, próximos
movimentos funcionais, atribuições especiais, rotação de
funções, etc., deveriam ser examinadaS conjuntamente
pelo empregado e os responsáveis por esses assuntos
(provavelmente o superior imediato e alguém do
departamento de pessoal, especialista em
desenvolvimento de carreira). Cada passo deverá
encaixar-se no plano de vida do empregado e vincular-se
às necessidades da organização. Pois esta não poderá
converter·se num estabelecimento de caridade e nem
mesmo num centro doutrinário. Mas deve buscar a
satisfação simultânea das necessidades da sociedade e dos
indivíduos.
Não bastará escrever as decisões, será necessário
cumpri-las. Se surgirem problemas de execução, caberá
a renegociação do plano de desenvolvimento. E sejam
quais forem as medidas tomadas, é essencial fazê.-Ias
. acompanhar e avaliar, tanto pelo empregado como pela
organização, a fim de se apurar se algo foi realmente
obtido. É chocante que tantas companhias invistam em
atividades importantes, como programas universitários
para o desenvolvimento de executivos, e nunca procurem
saber o que resultou desses esforços. Em alguns casos as

27
 organizações não planejam discussões com os empregados
antes e depois dos programas, de modo que não há
possibilidade de se saber o que significaram para os
participantes, ou o que lhes seria adequado como
atividades subseqüentes de desenvolvimento.
A melhor IlJaneira de sintetizar a análise feita acima,
será enfatizando dois pontos onde, em minha opinião,
mais ocorrerá a fragmentação e violação dos pressupostos
do desenvolvimento. O primeiro é o número excessivo de
casos em que a pessoa a ser desenvolvida de nenhum
modo se envolve nas atividades'correspondentes, o que
abre a possibilidade destas se tornarem autodestrutívas.
Iss~ é particularmente verdadeiro em relação à
designação para certas atribuições e à avaliação do
desempenho, quando não há envolvimento do
empregado nem feedback. O segundo é que uma parte
excessivamente grande do sistema de recursos humanos é
um mecanismo puramente seletivo, desligado das
necessidades da organização ou do indivíduo. Com
demasiada freqüência, não passa de um sistema para
preenchimento de vagas em cargos padronizados, numa
perspectiva de curto prazo. Não há sólidas vinculações às
funções-chave de planejamento, e em conseqüência estas
não exercem qualquer influência sobre o sistema,
embora o contrário fosse desejável.
Planejamento e Administração de Desligamentos
Os processos de planejamento e gerência que serão a
seguir brevemente revistos constituem contrapartes de
outros já examinados, mas focalizam um problema
diferente - o relativo-ao final de carreira, com perda de
motivação, obsoletismo e por fim a aposentadoria. As
organizações precisam reconhecer que há varias opções
para lidar com essas questões, além das óbvias
providências de afastar o empregado ou de engajar.se em
elaboradas medidas para remotivar pessoas que não mais
se envolvem no trabalho. (22)
(22) Ver Bailyn [2)
• Continuar a Educação e Retreinllr. Alcançam essas
atividades o mais alto potencial quando o empregado se
sente motivado e existe alguma clara vinculação entre o
que terá de aprendere suas atribuições, atuais ou futuras.
Em sempre maior número, descobrem as organizações
que é preferível atribuir primeiro um trabalho desafiador,
e só depois proporcionar o treinamento - quando o
empregado sente que precisa adquirir a capacidade

28
necessária ao desempenho satisfatório. Esse esquema
funciona melhor, é claro, quando se apóia em contínuo
diálogo entre subordinados e gerente. Quanto aos
empregados que deixaram de envolver-se e perderam
o interesse, embora continuem produzindo trabalhos de
alta qualidade, outras soluções serão aplicáveis, como as
descritas a seguir .

• Reestruturação de Atribuições, Enriquecimento de

Cargos, Rodizio de Funções. A presente seção amplia os
argumentos em favor das variações de atribuições, ante
certos problemas especiais, própriós dos empregados que
cessaram de desenvolver-se. Estudos rec(lntes sugerem
que o enriquecimento de cargos e outros esforços
orientados para reestruturação de atribuições, com vistas
a aumentara motivação e melhorar o desempenho,
somente funcionam se levados a cabo durante os cinco
primeiros anos de exercício no cargo. (23) Além desse (23) Ver Katz [18].
limite, o empregado toma-se indiferente às características
de suas atribuições, e passa a dar maior atenção aos
fatores ambientais, como o estilo da gerência, o
relacionamento com os companheiros de trabalho, a
remuneração e outras características extrínsecas. Em
outras palavras: antes de tentar a cura de empregados
que deixaram de desenvolver-se, deveriam as organizações
verificar se tais empregados ainda são passíveis de
sensibilização por ditas medidas, como reestruturação de
atribuições, rodízio de funções, etc. Por outro lado,
poder.se-ia argumentar que não há nada errado com
empregados aparentemente menos motivados ou menos
envolvidos em suas atribuições, enquanto sua produção
estiver satisfazendo aos padrões da organização. (24) (24) Ver Bailyn [2].

• Padrões Alternativos de Trabalho e Recompensas.

Em razão das mudanças ocorridas nas últimas décadas,
nos valores e necessidades dos empregados, um número
crescente de organizações começou a experimentar
padrões alternativos concernentes ao regime de trabalho.
São os horários flexíveis, trabalho a tempo parcial,
descanso aos sábados ou durante períodos mais longos,
designação de diversas pessoas para o exercício de um
mesmo cargo (com rodízio), emprego de casais,
ampliação dos programas de atendimentosao.s filhos
pequenos, etc. Paralelamente a esses experimentos,
outros se realizaram, como sistemas flexíveis de
recompensas, segundo os quais aos empregados se faculta

29
 a escolha entre um aumento de remuneração, mais
tempo livre, aposentadoria, benefícios médicos ou
relativos a seguros e outras medidas destinadas a tomar
realidade a abertura de novos caminhos para a ascensão
na carreira; Tais programas são aplicáveis aos que se
encontrem em quaisquer níveis da carreira, mas revestem
especial importância para os que se achem a meio
caminho ou no final, pois é nessas fases que a percepção
das metas individuais concernentes ao trabalho e à vida
costuma sofrer mudanças significativas.
Nenhuma dessas inovações deveria ser tentada sem
antes se estabelecer um sistema PDRH claramente
orientado para atender às necessidades da organização
e dos empregados, vinculando-as e compatibilizando-as
entre si. Os empregados têm escassas possibilidades de
crescimento e desenvolvimento em organizações
estrangeiras ou enfermas. A saúde organizacional, criadora
de oportunidades de crescimento, interessa tanto àos
empregados como aos proprietários da empresa.

• Aposentadoria: Planejamento e Aconselhamento.

Nenhum sistema eficaz de PDRH poderá omitir as
previsões relativas·a quais empregados vão se aposentar;
igualmente não poderá deixar de transmiti-las aos órgãos
responsáveis pelo provimento de vagas e pelo
aconselhamento aos empregados prestes a cessarem de
trabalhar, a fim de prepará-los para esse evento
freqüentemente traum~tico. O aconselhamento é
necessário não só para esclarecer aspectos processuais e
financeiros como para preparar psicologicamente o
empregado para uma nova situação de vida, em que a
participaçlfo ·ativa numa organização deixa de ser um
elemento de sua própria identidade. Para algumas
pessoas fará sentido afastar durante alguns anos a
aposentadoria definitiva, mediante ocupação a tempo
parcial ou em atividades especiais. Desse modo poderão
beneficiar-se mutuamente a pessoa e a organização.
A função de aconselhamento, tanto· nessa COIJlO em
outras fases da carreira, requer determinadas habilidades,
devendo, assim, ser atribuída a especialistas. Não
obstante, o gerente "de linha" continuará a desempenhar
um papel importante, pois lhe caberá os desafios e dar
feedback, e informar sobre o que cabe esperar em
relação a qualquer empregado. Como parte do
treinamento dos gerentes "de linha", seriam

3D
especialmente valiosos os senúnários destinados a
habilitá-los a lidar com os problemas do período de
pré-aposentadoria de seus subordinados.
Planejamento e Administração de Aposentadorias e
Novas Admissões
Nesta fase encerra-se o ciclo do sistema PDRH. Diz
ela respeito a questões como:
1. Atualização do inventário de recursos humanos, à
medida que se verificam aposentadorias ou
demissões;
2. Instituição de programas especiais para orientação
ou·treinamento de candidatos às funções
específicas que vagarem;
3. Gerência do sistema de informação sobre cargos
existentes e deternúnação de como articular essa
informação com a relativa à disponibilidade de
recursos humanos, a fim de decidir se cabe
preencher as vagas com pessoal da própria
organização ou seé aconselhável o recrutamento
externo;
4. Análise contínua dos cargos, a fim de assegurar
que os novos candidatos se prepararão
adequadamente para desempenhar as
correspondentes atribuições, como se apresentam
agora e como serão no futuro.
A adnúnistração desses processos vincula-se a outras
partes do sistema através de mensagens implícitas
enviadas aos empregados. Por exemplo: uma companhia
que decide anunciar por editais internos todas as vagas
existentes nos seus quadros de pessoal, está enviando
uma mensagem clara, no sentido de que espera recrutar
internamente e apóia as atividades de
autodesenvolvimento. A companhia que administra
muito secretamente as adnússões, de nenhum modo
motiva os empregados, e pode estar assim
involuntariamente enviando-lhes wna mensagem de que
podem tomar-se indiferentes e adotar uma atitude de
passividade em relação a suas carreiras.

31
 Sumário e Conclusões
Tentei, neste artigo, reunir argwnentos em apoio à
noção de que o planejamento e desenvolvimento de
recursos humanos se torna uma função de crescente
importância nas organizações, que essa função engloba
muitos componentes, e que estes devem ser
administrados tanto pelos gerentes "de linha': como
pelos especialistas em pessoal. Tentei demonstrar que as
várias atividades de planejamento se vinculam
estreitamente ao processo real de supervisão, alocação de
atribuições, treinamento, etc., e que esses processos
devem visar tanto ao atendimento das necessidades da
organização como à satisfação das necessidades dos
empregados, fazendo-os evoluir em suas carreiras, através
de promoções hierárquicas ou por outros meios.
Também sustentei que os vários componentes da função
PD.RH se intervinculam e devem ser entendidos como
elementos de um sistema global, pois somente assim
ganharão eficácia. O sistema global deverá ser
administrado como instrumento destinado a assegurar a
coordenação entre as funções de planejamento e as de
execução.
Espero ter tornado claro que um sistema eficaz de
planejamento e desenvolvimento de recursos humanos é
indispensável ao bom funcionamento das organizações e
que, em conseqüência, devem merecer especial atenção
das gerências "de linha". Muitas atividades inerentes a
esse sistema requerem contribuições de especialistas em
pessoal, mas quem por ele deve responder são a Direção
Superior e as gerências intermediárias. são elas que
controlam as oportunidades e recompensas. São as
3Iocações de atribuições e o feedback recebido pelos
empregados que,em última análise, constituem a matéria.
prima para o crescimento e o desenvolvimento individual.
Não importa quem projete e administre o sistema: este
somente poderá contribuir para a eficácia da
organização se dele se àpropriarem os gerentes
"de linha".

32
 Caro Leitor:

Esta Série Desenvolvimento de Executivos

pode tornar-se o programa de mais baixO custo e de
altos benefícios para desenvolvimento dos executivos
. de primeiro e segundo níveis da sua
organização - e não apenas para o seu
próprio desenvolvimento.
f, um programa sem fronteiras nacionais ou
organizacionais. Analise-o. Critique o material.
\ Pergunte: "Se meus colegas de Diretoria e os
gerentes imediatamente subordinados a nós lessem
isto, não seria muito mais fádl nos
entendermos?" Se Você chegar à convicção de
que vale a pena, faça assinaturas institucionais.
Em verdade, esta Série foi concebida para isso,
como um programa de desenvolvimento de executivos
em termos institucionais e não apenas pessoais.
Claro que o impacto sobre a organização será
diluído se apenas Você se engajar num programa
como este. Você também sabe que os outros não
irão regularmente à Biblioteca da organização
para lerem os artigos - é preciso tê-los à mão,
em casa, nos fins de semana, no avião. Rabiscá-los,
. comentá-los, julgá-los, apropriar-se deles.
Este não é um programa de
documentação, mas um programa de
Desenvolvimento de Executivos. Continua
crescendo o número de organizações, tanto dO
setor público quanto do setor privado, que estão
utilizando a Série como esforço (de baixíssimo
custo e altos benefícios) de aperfeiçoamento
profissional de suas equipes de executivos. Em
várias delas, cada Artigo é tema de discussão
em equipe, focalizado o debate nos problemas
específicos da empresa.
Contribua para o desenvolvimento de sua
organização tornando·a assinante institUcional
da Série.
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