Gestão Estratégica

de Custos
 Material Teórico
O que é Estratégia de Custos

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Ms. Andréa Martins Cristovão

Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
 O que é Estratégia de Custos

• Introdução
• O que é estratégia?
• Estratégia nos dias atuais
• Competitividade e posicionamento estratégico
• Mapa estratégico e Balanced Scorecard
• Estratégia é agir com singularidade
• Vantagem empresarial
• Estratégia duradoura e sustentável requer trade offs
• O que é gestão estratégica de custos?

·· A proposta desta unidade é apresentar os conceitos e as práticas empresariais

relacionadas a gestão estratégica, atividades econômicas. Também vamos
entender as diferenças entre atividades fim e atividades meio. E por fim veremos
como é a visão gerencial sobre todo esse processo

Leia atentamente o conteúdo desta unidade, que lhe possibilitará conhecer vários aspectos
das estratégias usadas nas empresas, ver qual delas poderá se encaixar melhor no cenário
empresarial da empresa em que você trabalha e também como tirar o máximo de vantagens
da estratégia escolhida.
Você também encontrará nesta unidade uma atividade composta por questões de múltipla
escolha, relacionada com o conteúdo estudado. Além disso, terá a oportunidade de trocar
conhecimentos e debater questões no fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, pois são ricos
em informações, possibilitando-lhe o aprofundamento de seus estudos sobre este assunto.

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Unidade: O que é Estratégia de Custos

Contextualização

Para iniciar esta unidade, a partir da ilustração a seguir reflita sobre a questão da estratégia
nas empresas em geral.

Oriente sua reflexão pelas seguintes questões:

Qual a importância da estratégia para o crescimento empresarial?
Por que dizemos que o resultado está à frente?
Qual mensagem a ilustração pretende transmitir?

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 Introdução

Você, como pessoa física, antes de sair para jantar, antes de efetuar a compra de um
automóvel e antes de contratar uma viagem, deseja saber o preço cobrado. O relógio que
deseja comprar pode ser maravilhoso. Mas o preço de venda e o provável custo de fabricação
são sempre avaliados, mesmo que a pessoa seja leiga na área de gestão de custos.
Na área empresarial, a lógica é a mesma. O empresário deseja comprar boas matérias
primas para a confecção de seus produtos. Nesse momento, é preciso realizar uma avaliação
custo x benefício. Isso porque deve estar claro quem é o público destinatário e qual valor
deseja pagar. Por exemplo, se o sorvete for artesanal, polpa de fruta fresca será utilizada. Se o
sorvete destina-se ao consumo popular, provavelmente será inserida fruta desidratada.
No setor automotivo, a gestão de custos é decisiva para um determinado modelo ser sucesso
de vendas. O que o modelo oferece pelo preço que se está pagando? Normalmente, para
economizar no custo, foca-se em porta mala grande ou em uma motorização mais potente em
detrimento de outros itens.

O que é estratégia?

Na visão de Cabral (apud Camargo e Dias, 2003), a expressão gestão estratégica é muito
abrangente, pois junta diferentes visões e teorias, com enfoques variados. Pode-se dizer que o
conceito de estratégia abrange desde termos políticos, até econômicos e de custos, passando
por marketing e estratégia de pessoas. Por isso, é fundamental que possamos compreender
muito bem o conceito de estratégia. Além disso, quando falamos de estratégia, estamos
falando também de construção de objetivos, de metas, de táticas, de programas, de sistemas
de informação. Sendo assim, o sentido de estratégia pode ter definições diferentes, de acordo
com a situação em que for empregado.
Ainda na visão do mesmo autor, as definições de estratégia podem ser usadas de maneiras
distintas, podendo, inclusive, ter a abordagem de um planejamento de ações para chegar a
um determinado fim. O local onde uma empresa tem seu espaço físico também pode ser
considerado como parte da estratégia, pois pode facilitar, ou não, a aquisição de materiais,
a distribuição de produtos, pode ter como ponto forte a variedade de meios de transporte
oferecidos na região, entre outros fatores.

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Unidade: O que é Estratégia de Custos

Estudo de caso 1
Cruzeiros marítimos
A maneira como uma tripulação de um navio de cruzeiros é contratada também é
oriunda da gestão estratégica da empresa que administra os cruzeiros marítimos.
Os passageiros que viajam em cruzeiros marítimos geralmente se deparam
com várias perguntas:
• qual o tamanho do navio?
• qual a profundidade mínima que permite o navio flutuar sobre o mar?
• quantos passageiros podem ser transportados?
• qual a autonomia de navegação (em dias) que o navio possui?
• como são descartados os resíduos sólidos de um navio de grande porte?
O navio é abastecido através de caminhões tanque, mercadorias paletizadas
com o auxílio de empilhadeira e contêineres posicionados por guindastes.
Um contêiner é um recipiente de metal de grandes dimensões, destinado
ao acondicionamento e transporte de carga em navios, trens etc. Tem
como característica principal constituir hoje em dia uma unidade de carga
independente. A unidade base geralmente considerada é o TEU (em inglês:
twenty feet equivalent unit).
Figura 1 – Navio de grande porte destinado a cruzeiros
O contêiner é muito importante para a marítimos.
logística de abastecimento de cruzeiros
internacionais porque o operador
logístico geralmente também opera
navios cargueiros e dessa maneira
pode ofertar nas refeições iguarias
culinárias de diversas partes do mundo.
E ele ganha no preço porque compra
em grande quantidade. Quer um
exemplo? O café da manhã pode ser
típico londrino com tomate grelhado
da Itália, bacon dos EUA e feijões do
interior do estado de São Paulo. Sua
salada de frutas pode ser composta Fonte: iStock/Getty Images
por ingredientes dos 5 continentes.
Somente quem está navegando continuamente nos oceanos pode ofertar esse
tipo de serviço.
Deixando de lado os aspectos técnicos, diariamente os passageiros são
atendidos por camareiras, garçons, cozinheiros, dentre outros. E novas
perguntas surgem:
• qual a nacionalidade deles?
• onde foram contratados?
• há quanto tempo trabalham longe das respectivas famílias?
• quanto ganham mensalmente?
• onde ficam os aposentos da tripulação?
• possuem auxílio psicológico para evitar depressão?
A contratação dos integrantes da tripulação ocorre nos principais portos
por onde o cruzeiro navega. Exemplos de portos internacionais que efetuam
contratação são Acapulco, Malta, Miami, Algarve. A contratação nesses

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 lugares é facilitada porque com grande regularidade embarcações atracam
nesses portos para embarque e desembarque de passageiros e reabastecimento
de combustível, de bebidas e alimentos. A figura 2 apresenta diversas rotas
internacionais por onde os cruzeiros marítimos navegam.
Figura 2 – Cidades e rotas internacionais de cruzeiros marítimos.

Elaborado pelo autor

No Brasil, por exemplo, a tripulação é captada preferencialmente nos portos

de Santos, Rio de Janeiro e Fortaleza. Mas certamente você será atendido
no jantar por um garçom oriundo da Indonésia, África do Sul, Itália, Egito,
Marrocos, dentre outros países.
É comum existir acima de trinta nacionalidades dentre os tripulantes.
Mas, por exemplo, no cruzeiro que serve localidades brasileiras, não seria
interessante a presença de garçons exclusivamente brasileiros? A resposta é
não. Existem algumas características nos cruzeiros que justificam a adoção de
uma tripulação globalizada:
• presença de passageiros estrangeiros;
• contratos de trabalho com duração superior à duração da temporada de
cruzeiros no Brasil. Os contratos de trabalho têm vigência de 8 a 10 meses.
E a temporada de cruzeiros no Brasil se inicia em dezembro e termina em
março do ano seguinte (4 meses);
• presença multicultural no cardápio, na arrumação dos ambientes e na
prestação de informações.

Fonte: a autora.

A gestão estratégica pode ser definida como um processo contínuo com várias mudanças
e adaptações, ou seja, consegue aumentar o valor que possui com o do tempo, pois vai
agregando novas descobertas, novos conhecimentos, com a finalidade de manter a empresa
sempre equilibrada e lucrativa (Certo e Peter, 2005).

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Podemos dizer que a gestão estratégica Figura 3 – Diminuição dos custos.

evoluiu ao longo do tempo: num primeiro
momento, pensar em estratégia para as
empresas era apenas pensar em custos, ou
corte de custos; isso acontecia na época em que
as primeiras definições de estratégia surgiram:
meados da década de 1950. Da criação até os
dias atuais, esse conceito passou por muitas
adaptações, e hoje engloba investimentos em
tecnologia, qualidade, marketing, retenção
de clientes, entre outros fatores (Tavares
2008). A figura 3 apresenta uma chave de
cano apertando uma moeda. Isso simboliza o Fonte: freeimages.com
conhecido “aperto nos gastos”.
Com o passar do tempo, o planejamento puro e simples deu lugar ao planejamento
estratégico, que tem como meta analisar as constantes mudanças sofridas num ambiente
empresarial globalizado e altamente competitivo que conhecemos hoje em dia.
A seguir, a Tabela 1 apresenta as principais características da evolução da estratégia, desde
sua criação:
Tabela 1 – Evolução da estratégia empresarial ao longo de décadas.

1950 1970 1980 1990

1ª fase 2ª fase 3ª fase 4ª fase
Planejamento Planejamento
Planejamento estratégico. Gestão estratégica.
Financeiro. em longo prazo.
• Modo estratégico de pensar • Sistema de gestão
• Projeção de e planejar, análise de todas flexível, com foco na
• Definição do tendências. as mudanças ocorridas no informação.
orçamento ambiente.
e seu rígido • Análise de brechas • Integração de
cumprimento. operacionais e • Análise de todas as forças processos, pessoas,
administrativas. e fraquezas da organização recursos e demais
(Matriz SWOT). atividades.
Fonte: adaptado de TAVARES, 2008.

Como podemos ver, na primeira fase, a maior preocupação eram os custos, a principal
função da estratégia era fazer o equilíbrio entre todas as receitas e despesas da organização.
A atuação era apenas no ambiente interno da corporação. Essa visão era primária e com
vários erros, pois nem sempre os recursos e lucros de todos os departamentos empresariais
eram iguais ou seguiam à risca o que foi planejado.
Como consequência dos vários erros causados por essa visão, em 1970 algumas
modificações começaram a ser introduzidas no processo de planejamento da estratégia.
A principal mudança dessa fase foi a introdução do pensamento e planejamento em longo
prazo, que incluía várias áreas, e não apenas a financeira, dando origem a um planejamento
de três vertentes adotadas até os dias atuais: a otimista, a realista e a pessimista. Embora essa

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visão tenha melhorado muito o processo de planejamento, ainda sobravam lacunas na gestão
das empresas, principalmente nas previsões feitas por um determinado espaço ou por um
determinado período de tempo.
A terceira fase foi marcada por mudanças significativas, mais fáceis de planejar do que de
implementar. Entre os conceitos que se perpetuaram e são usados até hoje, podemos citar:
análise do crescimento de mercado, classificação dos produtos de acordo com a posição
da empresa que os produzia, menor tempo do processo de fabricação, em decorrência da
tecnologia que começava a ter algum impacto nas empresas e na experiência dos funcionários.
A figura 5 representa um labirinto com as múltiplas opções que um empresário deve escolher
no seu planejamento.
Figura 5 – Labirinto que simboliza a dificuldade de achar o caminho certo no planejamento de uma empresa.

Fonte: Thinkstock/Getty Images

Ainda nessa fase, surgiram as Unidades de Estratégias de Negócios (UENs), que teve como
destaque as categorias em que as empresas eram enquadradas, a relação que mantinham
com o público e com seus produtos. Cada unidade de negócio era responsabilizada pela
produção e venda dos produtos e essa visão gerou a matriz de atratividade de mercado e do
posicionamento de competitividade.
Outra ferramenta importante que surgiu nessa época foi a Matriz SWOT sigla oriunda do
idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats). Em português é conhecida como Análise FFOA (Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), usada até hoje, para que a empresa possa saber quais
são suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Sendo que as forças e fraquezas visam
sempre o ambiente interno, e as ameaças e oportunidades têm como foco o ambiente externo.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Estratégia nos dias atuais

Como vimos, antigamente o principal papel da estratégia nas empresas era o de

orientar o planejamento que realizava o projeto tático e repassar o planejamento para os
outros departamentos, para que ele fosse executado em toda a empresa. Nos dias atuais,
essa responsabilidade tem recaído, cada vez mais, sobre os diretores, presidentes e CEOs
(Chief Executive Officer).
Apesar de representarem as figuras mais importantes da empresa, os diretores, presidentes
ou CEOs não têm o poder de tomar decisões isoladamente, especialmente as que têm caráter
estratégico. Para que tomem decisões, esses gestores precisam do auxílio de gerentes,
conselheiros, acionistas, entre outros, para que consigam tomar as decisões acertadas e
colocar a empresa no rumo certo. Na visão de Camargo e Dias (2003), podemos definir a
gestão estratégica como um processo composto por determinadas etapas, sendo elas:
a primeira coisa a fazer é analisar e estudar o ambiente interno e o
ambiente externo da empresa. As características da empresa, a estrutura
Realização da
industrial, a maneira como o mercado em geral e o consumidor se
análise ambiental:
comportam; fornecedores, fatores sociais, econômicos e políticos
devem ser analisados para que a melhor decisão possa ser tomada.
a diretriz de uma empresa deve ser definida com base em dois fatores
chave: a missão da empresa e os objetivos que possui. A partir desses
Criação de
dois fatores chave são criadas as metas de onde a empresa quer chegar
uma diretriz
e como fará para chegar ao lugar que pretende. Essa etapa deve ser feita
empresarial:
sempre depois da análise ambiental, pois será capaz de definir os pontos
fortes e fracos da empresa e também as oportunidades e ameaças.
depois que os passos anteriores estiverem prontos, chega a hora de
passar para a etapa seguinte, que é a formulação da estratégia. Nessa
Formulação da
fase são definidas ações para assegurar que as metas e a estratégia
estratégia:
escolhida sejam eficazes. O ponto fundamental dessas ações é aumentar
as chances de sucesso e minimizar os insucessos que podem surgir.
é nessa fase que as ações anteriormente planejadas começam a ser
Implementando a executadas de fato. Um fator fundamental nessa fase é tomar ações
estratégia definida: proativas que visem minimizar os impactos que a implementação da
estratégia pode causar.
essa é a última etapa desse processo, e visa o controle das ações e
dos processos tendo como finalidade a minimização de erros. Para
Controle
que essa tarefa seja executada com sucesso, é necessário existir uma
estratégico:
equipe de monitoramento e controle, que mostram todos os ruídos
que aconteceram no projeto.
As empresas de sucesso muitas vezes criam “doutrinas” quando suas estratégias fazem
sucesso e são copiadas e difundidas em outras empresas, inclusive concorrentes de
mercado. Mas, cuidado, apenas a adoção de receitas “mágicas” não cria da noite para o
dia empresas de sucesso.

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 Competitividade e posicionamento estratégico

Para Nakagawa (1997), a competitividade pode ser traduzida como a capacidade que uma
determinada empresa possui para desenvolver e manter as vantagens competitivas. Isso dá à
empresa poder para enfrentar os rivais de mercado, pois, segundo o autor, para uma empresa, é
vital ser competitivo, pois isso pode ser o fato que divide a falência do sucesso, especialmente em
um mundo globalizado como o que vivemos.
Para aproveitar o máximo da sua estratégia, a empresa deve sempre se proteger de possíveis
ameaças existentes no ambiente externo, aproveitar da melhor forma as oportunidades e ser capaz
de transformar fraquezas em pontos fortes.
Podemos ainda relacionar o sucesso de uma empresa ou unidade de negócio através de alguns
aspectos: a maneira que a empresa escolhe para gerenciar seus negócios e conseguir realizar suas
metas, sua missão, visão e metas, a maneira como a empresa obtém vantagem competitiva.
Assim, podemos concluir que a empresa precisa se posicionar estrategicamente, de modo que
possa garantir a realização das metas e também o desempenho desejado.

Figura 6 – Atuação global x crise regional.

Fonte: freeimages.com

A figura 6 representa as finanças de uma multinacional com atuação em diversos continentes.

A grande vantagem desse tipo de organização empresarial é a blindagem que ela possui
perante crises regionais.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Mapa estratégico e Balanced Scorecard

É fato que não conseguimos gerenciar o que não conseguimos medir, ou seja, se não
tivermos métricas claras e bons medidores de desempenho, nossa estratégia, de fato, não
será efetiva.
Quando concluímos isso, caímos em outra equação: nunca vamos conseguir medir o
que não conseguimos descrever.
Como nem sempre é fácil seguir os passos acima, foi criado, para nos ajudar, o mapa
estratégico, surpreendente ferramenta que consegue converter ativos intangíveis, ou seja,
aqueles que não podemos medir, em ativos tangíveis, ou seja, aqueles que a empresa
consegue medir.
Para tornar essa tarefa mais fácil, as empresas podem usar o Balanced Scorecard
(BSC), um software que possibilita a melhor gestão das empresas. Esse software tem
como uma das funções fazer com que os executivos, diretores e presidentes avaliem suas
unidades de negócio e criem valor para seus clientes, transformando a gestão convencional
em gestão estratégica. Para que as empresas consigam implementar o BSC com sucesso,
é necessário seguir alguns passos:

1. É necessário que a empresa consiga traduzir a estratégia em passos operacionais.

2. A empresa precisa ser capaz de realizar o alinhamento da empresa com a estratégia escolhida.
3. A empresa precisa implementar a estratégia no dia a dia dos funcionários.
4. Fazer com que a estratégia se transforme num processo contínuo e diário.
5. As lideranças empresariais precisam apoiar e mobilizar a mudança estratégica em
toda a empresa.

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Estudo de caso 2
A maioria das empresas japonesas não tem estratégia!
Já que estamos falando de estratégia, de gestão e de como obter o melhor
disso tudo, vamos tentar entender as empresas japonesas, e a impressionante
gestão que eles possuem.
As empresas japonesas, conhecidas mundialmente pelos produtos de qualidade
que produzem, deram início, na década de 1970, a uma revolução global, a
uma enorme revolução que primava pela eficácia operacional, que despertou
a atenção do mundo inteiro e abriu caminho para práticas de administração de
qualidade total e melhorias contínuas. Como a maioria das empresas na época
não se preocupava muito com qualidade, a melhora da qualidade dos produtos
japoneses garantiu a eles muitas vantagens de custo e qualidade.
O mais curioso é saber que as empresas japonesas quase nunca criavam
posições estratégicas distintas, das que estamos vendo até aqui. Grande
parte das organizações do Japão imita e emula: ou seja, elas raramente
criam estratégias novas, geralmente usam as que estão dando certo, seja a
própria estratégia ou alguma que vem sendo utilizada pelos concorrentes.
Algumas empresas como Sony, Canon e Sega foram exceções, pois sempre
criaram estratégias inovadoras visando ganhar cada vez mais mercado mundial.
É claro que nos dias atuais conseguimos reconhecer com muito mais facilidade
os perigos da competição que as empresas japonesas fazem: nos anos 1970 e
especialmente 1980, quando ainda não se falava em globalização e os meios
de comunicação eram muito mais primitivos, parecia muito improvável para
outras empresas vencerem as japonesas, tanto no que se refere a custo como
no que se refere a qualidade. Dessa forma, os japoneses tiveram tempo para
se expandir no mercado nacional, para que futuramente, pudessem entrar no
mercado mundial. Nessa época, deter as empresas japonesas era uma missão
quase impossível.
No entanto, o efeito colateral da falta de estratégia das organizações japonesas
não tardou a aparecer: na mesma medida que a distância entre a eficácia
operacional diminuía, as empresas japonesas eram cada vez mais vítimas
da armadilha que elas próprias criaram. Se optarem pela fuga das batalhas
mutuamente destrutivas, que minam agora o seu desempenho, as organizações
do Japão terão, inevitavelmente, de aprender como se faz estratégia.
Para que isso aconteça, as japonesas terão de enfrentar uma barreira cultural
que elas mesmas ajudaram a criar. A cultura japonesa tem como base o
consenso, e tem forte tendência a medir as diferenças, em vez de enfatizá-
las. Mas, estratégias pedem escolhas que nem sempre são fáceis, no entanto
a cultura do Japão também tem como característica não medir esforços para
satisfazer quaisquer necessidades que seus clientes manifestem.
As empresas que trabalham com esse tipo de gestão acabam diminuindo sua
posição de singularidade, tornando-se todas as coisas para todos os clientes.

Fonte: FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Aprende-se com as empresas japonesas? – Estudo comparativo entre empresas
brasileiras e mexicanas. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v2n1/v2n1a02>. Acesso em: 18 abr. 2015.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Estratégia é agir com singularidade

Podemos dizer, sem medo de errar, que ter estratégia é ser diferente dos concorrentes, é
pensar nos resultados, investir em pesquisa e desenvolvimento, na solução de problemas, é ser
proativo. Significa também escolher várias atividades diferentes para criar e distribuir para os
clientes um mix único de valor e vantagens.
Tomemos como exemplo a empresa Southwest Airlines, que tem como estratégia oferecer
custo mais baixo, voar apenas pequenas distâncias, fazer o “ponto a ponto” em cidades
médias e aeroportos menos usados em cidades grandes. Seu público alvo inclui, especialmente,
executivos de negócios que viajam bastante a trabalho, famílias, e estudantes.
Figura 7 – Busca do “público alvo”.
A empresa quase nunca utiliza grandes aeroportos
e não faz voos em longa distância. As constantes
partidas da Southwest e seus preços convidativos
atraem clientes que não podem pagar muito, e que se
não escolherem essa empresa, provavelmente terão
de viajar de ônibus ou de carro.
Para a maioria dos gestores, o foco do posicionamento
estratégico da Southwest, no que se refere aos clientes,
é atender clientes que precisam deslocar-se em curtas
distâncias, mas que preferem o conforto, a comodidade,
a rapidez de um avião a de um carro ou ônibus. Mas,
vale ressaltar que o “core” está nas atividades que são
Fonte: iStock/Getty Images
diferentes das dos rivais do ramo da aviação. Devemos
sempre ter em mente que estratégia é ação diferenciada e não apenas slogan de algo diferente.
Para conseguir obter o máximo de êxito, a Southwest adapta todas as suas atividades
rotineiras de modo a oferecer um serviço de voo bom, com tarifas mais baratas e
especificidades em sua rota.
Os aviões costumam ficar em média apenas 15 minutos no solo de aeroportos. Dessa
forma, a empresa consegue manter seus aviões no ar por muito tempo e não paga muito
com as altas taxas de aeroportos. Além disso, essa tática permite que a empresa tenha uma
quantidade maior de voos com menos aviões que os concorrentes. Algumas peculiaridades,
nem sempre tão boas da empresa, são o fato de não oferecer assentos numerados, não
possuir transferência de bagagem entre companhias aéreas, não oferecer classes superiores,
executivas ou premium, e também não servir nenhuma refeição a bordo.
Para conseguir baixar ainda mais os preços, a Southwest criou um moderno sistema de
compra e emissão de passagens automatizado, que facilita a vida do cliente, fazendo com que
a necessidade de procurar um agente de viagens seja praticamente nula. Isso evita custos para
o cliente; além disso, também evita que a empresa tenha de pagar comissões para os agentes.

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 Figura 8 – Avião em aeroporto.

Fonte: iStock/Getty Images

As aeronaves também foram escolhidas para facilitar ao máximo o serviço de manutenção:

Boeing 737, que oferece vantagens nesse quesito.
Assim, podemos concluir que a Southwest desenvolveu uma posição estratégica única e
privilegiada, que tem como base uma série de atividades desenvolvidas sob medida para esse
fim. Nenhuma outra empresa consegue oferecer os mesmos trechos por preços menores.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Vantagem empresarial

Podemos sempre nos lembrar de posicionamento estratégico como a adoção de métodos

que permitam perceber detalhes capazes de encantar os futuros clientes. Essa técnica permite
conquistar clientes que consumam produtos e serviços de outras empresas e também fidelizá-los.
Para que possamos entender melhor o que foi dito acima, vamos pensar em uma loja que
seja especializada em uma determinada mercadoria. Como comprará de seus fornecedores
grandes quantidades, essa loja oferecerá produtos mais baratos e terá profissionais especialistas
no tipo de produto, diferente de uma loja de departamentos, por exemplo, que oferece grande
quantidade de mercadorias, sem, no entanto, ter profissionais especialistas numa determinada
área, e nem preços baixos.
Figura 9 – Posicionamento estratégico.
A figura 9 apresenta um CEO perante uma
situação de enfrentamento com a estratégia do
concorrente. Certamente a sua empresa deve
oferecer vantagens perante o concorrente.
Outro método de conquistar vantagem
competitiva é oferecer aos clientes
comodidades pelo menor custo. É por
isso que os sites de vendas e compras de
produtos têm ganhado cada vez mais espaço
no dia a dia dos consumidores. O custo
que as empresas têm em manter um site é
Fonte: freeimages.com infinitamente menor do que os de manter
uma loja física. Além disso, poder comprar
sem sair de casa, sem pegar filas e ainda por um preço menor atrai muitos consumidores.
De modo geral, todas as empresas enfrentam desafios para descobrir novas posições
estratégicas, desde as grandes até os pequenos empreendedores que estão no mercado.
Obviamente, os desafios de cada uma são proporcionais ao número de clientes e produtos que
possuem. Muitas vezes, são os entrantes no mercado que obtêm certa vantagem competitiva.
Nem sempre é fácil descobrir qual é o posicionamento estratégico de uma empresa, pois
a estratégia nunca é óbvia e descobri-la necessita de muito trabalho e bastante criatividade.
As empresas que são novas no mercado, frequentemente, ocupam posições singulares que
estavam disponíveis, mas foram esquecidas pelas empresas já estabelecidas; formam-se, então,
novos nichos de mercado.

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 Estratégia duradoura e sustentável requer trade offs

Sim, é verdade: nenhuma estratégia será realmente duradoura se não tiver trocas,
se não tiver trade offs. Escolher uma estratégia não é suficiente para assegurar essa
vantagem em médio e longo prazo. Uma empresa que se destaca no seu ramo de atuação,
fatalmente, atrairá em pouco tempo empresas que a imitarão, especialmente as empresas
dominantes do ramo. Outro tipo de imitação é o da empresa que não toma uma posição,
ou seja, fica em cima do muro. Esse tipo de empresa indecisa quer o melhor de todas as
estratégias: combinar as vantagens de uma posição bem sucedida ao mesmo tempo em
que mantém sua atual posição, ou seja, incorpora novas atividades, novos serviços, novas
características e as suas atividades rotineiras continuam.
Para as pessoas que defendem a posição de que a concorrência consegue imitar qualquer
produto ou serviço que já esteja no mercado, o setor aéreo é perfeito para estudos, pois
era óbvio que qualquer entrante no mercado poderia copiar as atividades já exercidas pelas
concorrentes: qualquer empresa que entre no ramo pode comprar aviões, criar cardápios,
alugar gates e oferecer venda de passagens aéreas.
No entanto, a veterana Continental Airlines viu como a Southwest (que já estudamos!),
estava crescendo no mercado e decidiu não tomar nenhuma posição; pelo contrário, viu
a concorrente crescer e preferiu manter os seus serviços da mesma forma, queria ser
conhecida como uma empresa que possuía serviços completos.
Mas o crescimento exponencial da concorrente fez a Continental adotar uma nova
posição: começou a se igualar a Southwest, e passou a oferecer um serviço mais econômico
como da concorrente na chamada Continental Lite: eliminou as refeições, excluiu o
serviço de business class e primeira classe, aumentou o número de partidas de seus aviões,
diminuindo o tempo de espera nos gates dos aeroportos, e passou a dar preferência para
aeroportos secundários das cidades.
Mas, como já dissemos, uma posição estratégica não pode ser segura e sustentável se
não existirem trade offs com outras posições. Esses trade offs acontecem sempre quando
as posições são incompatíveis, ou, para facilitarmos o entendimento: trade offs ocorrem
sempre que o aumento de uma atividade implica, diretamente, na diminuição da outra,
ou seja, uma empresa aérea pode servir refeições e marcar os lugares dos passageiros,
mas se quiser baixar seus preços para o cliente de forma significativa, terá de cortar esses
mimos para o cliente. A empresa não poderá oferecer um serviço de primeira e ter um
preço extremamente popular. Um trade off implicará, obrigatoriamente, a necessidade de
escolha de uma linha de atuação.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Os trades offs surgem por alguns motivos que conhecemos bem. Entre eles podemos
citar três dos principais:
• Inconsistências na imagem ou na reputação da empresa: uma empresa conhecida
por um determinado produto ou serviço, que adote posições rígidas no mercado,
pode causar espanto de seus clientes ao oferecer outra posição, muito diferente do
que costumava defender. O público que frequenta as casas de varejo popular ficaria
bem espantado se a loja começasse a oferecer canetas de grife. Por outro lado, uma
conhecida joalheria causaria stress e constrangimento de seus clientes se começasse
a vender bijuterias.
• Outro trade off de grande importância diz respeito às atividades que originam esses
trade offs. Quando uma empresa resolve adotar posições diferentes, deve levar
em conta que precisará de produtos, configurações, especialistas e equipamentos
diferentes dos que já possui. Por exemplo: quanto mais a empresa aérea Continental
procurou diminuir a excelência de seus produtos e serviços através do braço
operacional denominado Continental Lite, menor foi sua capacidade de satisfazer
plenamente seu cliente, que estava acostumado com certas regalias.
• Os trade offs sempre têm origem nos limites sobre os gestores e controles internos
da corporação. Quando uma empresa escolhe seguir por um caminho e deixar o
outro de lado, o executivo terá como meta priorizar as atividades organizacionais
relativas ao caminho escolhido. Isso pode gerar confusão entre os colaboradores e
também entre os clientes. Afinal, se as casas Bahia sempre priorizaram as vendas
populares por que está agora vendendo moveis planejados caríssimos?

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 O que é gestão estratégica de custos?

Sabemos que as informações são de vital importância para uma empresa, e diante do avanço
tecnológico que vivemos, as pessoas e os gestores se tornaram cada vez mais dependentes
de informações precisas, rápidas e seguras. Essas informações são imprescindíveis para que a
empresa consiga ter sucesso nas suas decisões estratégicas e também operacionais.

Para Nakagawa (1991):

[...] os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para a avaliação
dos inventários, tendo em vista a necessidade de elaborarem demonstrações
contábeis e fiscais, e têm sido continuamente aperfeiçoadas através do tempo.
No entanto, esses sistemas não estão mais proporcionando aos gerentes, que
sempre buscam eficiência das operações nas diversas áreas operacionais, a
informação precisa e oportuna que elas necessitam para a gestão e mensuração
de custos e desempenho nas atividades em um ambiente de tecnologias
avançadas de produção [...]

Padoveze (1997) tem uma visão complementar:

As metodologias de apuração de custos dos produtos, custeamento direto
ou variável, e custeamento por absorção, são consideradas clássicas dentre
as metodologias de contabilidade de custos. Elas foram desenvolvidas com
base nos conceitos de custos, com comportamentos variáveis em relação a
quantidade produzida, ou seja, nos custos fixos e variáveis

Para entendermos com mais facilidade custos diretos ou indiretos, vamos citar Martins (1998):
Custos variáveis significam a apropriação de todos os custos variáveis, sejam
eles diretos ou indiretos e tão somente variáveis. Portanto só podem ser
alocados aos produtos de custos variáveis, ficando os custos fixos considerados
como despesas do período, indo diretamente para o resultado.

E para finalizar as explicações a respeito de custos, Leone (1996) diz que o principal objetivo
é a elaboração de metas da chamada contribuição marginal. Essa contribuição é calculada através
da diferença da receita proporcionada pelo produto, pelo processo, pela prestação de serviços, ou
mesmo qualquer outro segmento da empresa, e os custos diretos dos custos variáveis.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Material Complementar

Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta unidade, leia as seguintes obras:

Livros:
• Gestão estratégica de custos, de José Hernandez Perez, Luis Martins de Oliveira
e Rogério Guedes Costa.
• A arte da Guerra, de Sun Tzu.

Ambas enriquecerão sua compreensão do que são estratégias empresariais.

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 Referências

CAMARGO, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia

corporativa: uma síntese teórica. Caderno de pesquisa em administração. São Paulo, v.
10, 2003. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n1art3.pdf>.
Acesso em: 20 dez. 2014.

CERTO, S.; PETER, J.P. Administração estratégica – planejamento e implementação da

estratégica, 2. Edição. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2005.

CLARET, M. A arte da guerra. São Paulo: Associação brasileira de direitos reprográficos.

Ed. Martin Clarete, 2005.

DA SILVEIRA, G; SLACK, N. Exploring the trade off concept. International journal of

operations and production management, v. 21, n. 7, p. 949-964, 2001.

FLEURY M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra

cabeça caleidoscópico da indústria brasileira, São Paulo, editora atlas, 2000.

LEONE, G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

NAKAGAWA, M. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

PADOVEZI. C.L. Contabilidade gerencial: enfoque em sistema de informação contábil.

Sao Paulo, atlas, 1997.

RESNIK, P. A bíblia da pequena empresa. São Paulo: McGraw-Hill, Makron Books, 1990.

TAVARES. M. C. Gestão estratégica, 2 ed. 4 reinp. São Paulo, atlas, 2008.

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 Unidade: O que é Estratégia de Custos

Anotações

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