Unidade 1

Logística
Internacional
Preparação para a Internacionalização
Logística
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA
Autoria
ANA CELIA VIDOLIN
AUTORIA
Ana Celia Vidolin
Olá! Sou formada em Engenharia e Administração, com experiência
técnico-profissional de mais de 20 anos na área de Logística Internacional
e comércio exterior. Passei por empresas do setor automobilístico,
autopeças, químico e freight forwarder; além de atuar na docência nos
níveis de graduação e pós-graduação. Sou apaixonada pelo que faço e
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando
em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder
ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez
que:
OBJETIVO: DEFINIÇÃO:
para o início do houver necessidade
desenvolvimento de de se apresentar um
uma nova compe- novo conceito;
tência;
NOTA: IMPORTANTE:
quando forem as observações
necessários obser- escritas tiveram que
vações ou comple- ser priorizadas para
mentações para o você;
seu conhecimento;
EXPLICANDO VOCÊ SABIA?
MELHOR: curiosidades e
algo precisa ser indagações lúdicas
melhor explicado ou sobre o tema em
detalhado; estudo, se forem
necessárias;
SAIBA MAIS: REFLITA:
textos, referências se houver a neces-
bibliográficas e links sidade de chamar a
para aprofundamen- atenção sobre algo
to do seu conheci- a ser refletido ou dis-
mento; cutido sobre;
ACESSE: RESUMINDO:
se for preciso aces- quando for preciso
sar um ou mais sites se fazer um resumo
para fazer download, acumulativo das últi-
assistir vídeos, ler mas abordagens;
textos, ouvir podcast;
ATIVIDADES: TESTANDO:
quando alguma quando o desen-
atividade de au- volvimento de uma
toaprendizagem for competência for
aplicada; concluído e questões
forem explicadas;
SUMÁRIO
Logística na Economia Globalizada..................................................... 10
Economias Globais ........................................................................................................................10
Integração Global da Cadeia................................................................................................... 12
Logística em uma Economia Global ................................................................................. 13
A Logística no Brasil ...................................................................................................................... 14
A evolução da globalização e logística .......................................................................... 15
Aspectos da Logística Globalizada......................................................20

Estratégias de Globalização.................................................................................................... 20
Nenhuma estratégia internacional.................................................................. 20
Estratégia doméstica múltipla............................................................................. 21
Estratégia global............................................................................................................ 21
Estratégia transnacional .......................................................................................... 22
Gerenciando a logística global...............................................................................................25
Estágios das operações globalizadas.................................................29

Aspectos da logística globalizada.......................................................................................29
A empresa global............................................................................................................................ 30
Estágios de operações globalizadas.............................................................. 31
Estágios de operações globalizadas.................................................................................34
Organizando-se para a Logística Internacional..............................40

Organizando a logística global.............................................................................................. 40
Redes de comunicação e tomada de decisão .........................................................42
Definição e aplicação de indicadores-chave de desempenho.....................45

Logística Internacional 7
01
UNIDADE
8 Logística Internacional
INTRODUÇÃO
Dividimos nosso tempo com a tecnologia que adentrou nossas vidas
sob diversas formas, e nos negócios não é diferente. Os clientes querem
e buscam atendimento de suas necessidades em tempos cada vez
menores, com qualidade e preço justo. A realidade da globalização trouxe
mudanças na economia e no estilo de vida, criou novas necessidades e
essa condição chegou aos processos internos, inclusive à logística nas
organizações. Nesse cenário de vida e economia globalizadas, a logística
assume papel de relevante importância, pois é ela que irá disponibilizar o
bem demandado segundo o cliente deseja para seu pleno atendimento. A
tecnologia da informação trouxe inovação e agilidade aos processos; logo,
ter visão do todo é fundamental à tomada de decisão para ser competitivo
no mercado. Alcançar a vantagem competitiva e resguardar essa condição
tem sido objeto de muitas empresas. A organização que prospectar as
demandas do mercado e direcionar a força logística nessa demanda com
suporte das demais áreas da organização certamente terá a confiança do
cliente. Todas essas mudanças transformam o entendimento empresarial,
sua postura no mercado, e a logística se posiciona como ferramenta
gerencial nesse escopo. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva, você
vai mergulhar neste universo!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1 – Preparação para a
internacionalização logística. Nosso objetivo é auxiliar você no atingimento
dos seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de
estudos:
1. Compreender o campo de atuação da logística na economia

globalizada.
2. Exemplificar os aspectos da logística globalizada.
3. Classificar os aspectos dos estágios de operações globalizadas.
4. Explicar como se preparar para a Logística Internacional.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho! Vamos juntos fazer uma viagem e descobrir
novos horizontes e desafios!
Logística na Economia Globalizada

OBJETIVO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como a logística na economia globalizada atua e tem papel
relevante. Essa condição o auxiliará a compreender várias
situações. A correta compreensão o auxiliará na tomada de
decisão precisa e com qualidade. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Então, vamos lá. Avante!.
Economias Globais
A globalização oferece desafios e oportunidades para as estratégias
logísticas e para as operações na cadeia de suprimentos. Quando
analisamos em relação aos recursos humanos e materiais, oportunidades
compreendem incremento de mercados e maior gama de opções de
produção com uma série de vantagens absolutas ou relativas. Algumas
áreas do mundo podem oferecer economia de escala expressiva em
função de salários menos expressivos; já outras oferecem flexibilidade
devido à especialização. Em termos de desafios encontrados, temos
ambientes operacionais logísticos mais exigentes, análises de custo total
e segurança mais complexas (BOWERSOX et al., 2014).
REFLITA:
A maioria das empresas no mundo tem certo nível de

operação global, pois trabalham com matérias-primas
ou produtos originados de outros países, ou, ainda, tem
clientes empresas de outros países. Muitas empresas
estão envolvidas no fornecimento e na entrega global.
As empresas operam globalmente devido à busca por
fornecedores e produção mais baratos, mas também
existem muitos outros motivos (BOWERSOX et al., 2014).
As principais razões pelas quais as empresas desenvolvem

capacidades globais podem ser analisadas no Quadro 1, que relaciona os
objetivos das organizações que buscam a globalização ou pretendem ser

globalizadas. Entretanto, há aqueles que pensam que a motivação maior
para transferir a produção e a cadeia de suprimentos seja a mão de obra
de custo reduzido, oferta de serviços, mas, em mercados que oferecem
baixos salários, há a opção da rápida expansão (BOWERSOX et al., 2014).
Quadro 1 – Fundamentação da lógica de expansão
Objetivo Fundamentação lógica

• Abrir mais mercados.
Aumentar a • Expandir-se mais que os concorrentes.
receita • Obter acesso a mercados que limitam o acesso sem
operações locais.
• Obter vantagem da capacidade de produção
Conseguir disponível.
economias • Obter vantagem de salários ou despesas imobiliárias
de escala mais baixos.
e reduzir • Reduzir os requisitos de combustível, diminuindo a
os custos distância ou alterando o modal de transporte.
diretos • Obter vantagem das diferenças dos requisitos de
produção.
• Obter acesso à tecnologia avançada, que pode não
Avançar a estar disponível nos locais atuais.
tecnologia • Obter acesso a conhecimentos especializados ou
habilidades de linguagem.
• Obter benefícios fiscais locais ou regionais
Reduzir
relacionados à propriedade, ao estoque ou à receita.
a carga
• Obter reduções nos impostos de valor agregado
tributária
devido à localização da produção ou outros
global da
serviços com valor agregado (isto é, embalagem,
empresa
gerenciamento de estoque, customização).
Reduzir a • Comprar produtos de locais que envolvam menos
incerteza de incerteza nos transportes.
acesso ao • Comprar produtos de locais que envolvam menos
mercado restrições de segurança.
• Obter produtos ou outros recursos (incluindo
Melhorar a recursos humanos) de locais que tenham
sustentabili- disponibilidade contínua de materiais e
dade especialização, como energia ou profissionais
treinados.
Fonte: Bowersox et al. (2014).
EXPLICANDO MELHOR:
O aumento da receita se dá como consequência da abertura

de mais mercados, mais opções de oferta dos produtos,
crescendo mais que os concorrentes. Além disso, atuar em
mercados sem atuação local não possibilita acessá-los.
Outro aspecto é a redução dos custos fixos e a economia
em escala; o avanço da tecnologia diferenciada, que
pode ser de difícil acesso no local atual; e a obtenção de
benefícios fiscais ou reduções, contribuindo com a redução
da carga tributária da empresa. Esses são alguns benefícios
que podem ser alcançados por meio da expansão da
operação da empresa em função da economia globalizada.
E a logística vem a servir de instrumento para que isso
ocorra (BOWERSOX et al. 2014).
Em regra, as operações globais da cadeia de suprimentos estão

se tornando habituais, seja de forma direta ou indireta. O desempenho
da empresa pode ser melhorado empregando-se as compras, porque o
mercado global oferece oportunidades em termos de volume, receita e
participação de mercado (BOWERSOX et al., 2014).
Integração Global da Cadeia

A manufatura e o comércio global serão bem-sucedidos se existir um
sistema logístico eficaz para integrar a cadeia de suprimentos. A logística é
responsável pelas atividades de movimentação, armazenamento e apoio
na integração da cadeia de suprimentos (BOWERSOX et al., 2014).
A variedade de cenários nacionais, políticos e econômicos

serve de pano de fundo para a logística, que também faz a gestão da
distância, demanda, diversidade e documentos requeridos no comércio
internacional (BOWERSOX et al., 2014).
Cada grande região do mundo tem desafios operacionais distintos

em seus sistemas logísticos. As diferentes características demandam
que as empresas com operações globais desenvolvam e mantenham
habilidades e competências específicas para cada região ou situação

(BOWERSOX et al. 2014).
Devemos pensar que atuar regionalmente ainda é factível e

viável para algumas empresas; todavia, aquelas que desejam crescer e
prosperar têm de enfrentar os desafios de atuar como uma organização
globalmente integrada (BOWERSOX et al. 2014). As iniciativas das
estratégias dos negócios devem se adequar à “medida que uma empresa
e sua cadeia de suprimentos se tornam progressivamente mais globais”
(BOWERSOX et al., 2014, p. 278).
Logística em uma Economia Global

Operações globais aumentam o custo devido ao grau de
complexidade da operação logística. Países da América do Norte gastam
cerca de 8,5% de seus respectivos PIBs com logística. Em relação à
complexidade, as operações globais são caracterizadas por maior
variabilidade e incerteza, e menor controle e visibilidade ao longo de
todo processo. As distâncias geram certo grau de incerteza na operação,
e prazos de entrega mais extensos e menor conhecimento do mercado
são outros fatores que influenciam na logística globalizada (BOWERSOX
et al. 2014).
VOCÊ SABIA?
O incremento na variação é fruto da documentação e de

ambientes políticos inconstantes. Há uso intensivo de
intervenção governamental nas áreas de alfândega e
restrições comerciais, e a visibilidade diminui por causa
de maiores períodos de trânsito e menos capacidade
de monitorar e determinar a localização das cargas.
Essas condições representam desafios e complicam o
desenvolvimento de uma estratégia efetiva para a cadeia
de suprimentos global (BOWERSOX et al. 2014).
A Logística no Brasil
Com o incremento do comércio internacional, a globalização
atingiu praticamente a maioria das nações e trouxe uma competição mais
acirrada entre os mercados competitivos, requerendo das organizações
alinhamento das suas estratégias às estratégias competitivas globais.
Assim, passaram a ser necessários investimentos em logística para
alcançar economia e produtividade (SEGRE, 2018).
Hoje, a logística se apresenta mais estratégica, em processo

coordenado e integrado com as necessidades do cliente, prazos, valor
agregado, entre outros (SEGRE, 2018).
A logística está ligada à cadeia de suprimento, integrando

processos-chave do negócio, com informações que agregam valor a
todos (SEGRE, 2018).
VOCÊ SABIA?
Segundo dados da Associação Brasileira de Movimentação

e Logística (ABML), o índice de redução de custo de uma
organização pode chegar a 25%, a partir de uma cadeia
eficiente de suprimentos (SEGRE, 2018).
No Brasil e no mundo, a logística passa por mudanças, em termos

de práticas empresariais, que atingem e requerem eficiência, qualidade
e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicações. O
crescimento do comércio internacional em função da velocidade da
globalização criou demanda por um refinamento na Logística Internacional,
que reivindica infraestrutura e práticas empresariais modernas para o
pleno exercício (SEGRE, 2018).
No Brasil, a condição econômica do Plano Real fez com que

fatores como o comércio internacional e as privatizações da infraestrutura
impulsionassem esse processo e o fim do processo inflacionário gerou
uma das maiores mudanças na prática da logística empresarial no país
(SEGRE, 2018).
VOCÊ SABIA?
Com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte

brasileiro possui dependência do modal rodoviário. No Brasil,
o transporte rodoviário é responsável por 58% da carga
transportada (em toneladas-km); na Austrália, EUA e China, os
valores são 30%, 28% e 19%, respectivamente (SEGRE, 2018).
O crescimento do comércio exterior brasileiro mostrou uma série de

fragilidades logísticas no país, como as condições das rodovias, ferrovias
com baixa eficiência, malha insuficiente e dificuldade de integração, entre
as malhas. O transporte marítimo sofre pela desorganização e excesso de
burocracia dos portos; já no transporte aéreo, custos elevados e carência
de investimento em infraestrutura limitam a competitividade do modal
(SEGRE, 2018).
O crescimento do comércio exterior brasileiro contribuiu para o

aumento da participação do Brasil nas exportações mundiais, que saltou
de 0,86% para 1,03% (SEGRE, 2018). Mesmo mais eficiente, o modo
dutoviário esbarra no monopólio do setor petrolífero; e o transporte
aquaviário apresenta ineficiências da infraestrutura e altos custos. Apesar
dos pontos de ineficiência da logística no Brasil, as perspectivas de
investimento e expansão do setor podem ser a esperança (SEGRE, 2018).
A evolução da globalização e logística

Com o término da Segunda Guerra Mundial, houve o
desenvolvimento econômico, o fenômeno da globalização dos mercados
(DAVID; STEWART, 2010). Assim, vários segmentos industriais foram
afetados, bem como a demanda por competitividade e novas tecnologias.
Essas condições obrigaram as empresas a atuar de forma diferenciada
em suas atividades e decisões. Segundo Bowersox e Closs (2001), embora
pensem que a transferência do sistema produtivo para outro país seja
mão de bora de baixo custo, podem ter motivos distintos, como:
•• Aumentar receita.
•• Atingir economia de escala.

•• Reduzir custos diretos.
•• Alavancar tecnologia.
•• Reduzir carga de tributos.
•• Dirimir incertezas do mercado.
A Logística Internacional enfrenta vários desafios de uma região para

outra, pois, além do aumento de custos, há um grau de complexidade
expressivo. A complexidade diz respeito às legislações de cada país em
termos de aduanas, documentos, taxas e procedimentos. Outro fator é
a redução da certeza na operação, pois as cargas percorrem distâncias
maiores, e o controle e acompanhamento dos processos demandam
conhecimentos específicos para garantir que o planejado com o transporte
da carga ocorra (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Apesar dos enfrentamentos que a Logística Internacional vivência,

não há condições de parar ou diminuir o processo de globalização. Assim,
deve a logística encontrar soluções para os problemas e complexidades
(BOWERSOX; CLOSS, 2001). As empresas devem buscar aumentar
suas áreas de atuação com base na globalização, que é facilitada pelo
desenvolvimento de novas tecnologias e inovações (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
IMPORTANTE:
Os cinco fatores que conduzem as operações globalizadas

são: a própria cadeia de suprimentos, o crescimento
econômico, tecnologia, a desregulamentação e a
regionalização (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
No que se refere ao crescimento econômico após 1945, com o fim da

Segunda Guerra Mundial, muitos países tiveram suas receitas aumentadas,
seja como fruto do aumento de países onde atuavam, aumento do
portfólio de produtos, crescimentos dos mercados ou eficiência de seus
processos. Como o crescimento dos países ricos estabilizou, houve
a necessidade de buscar novos mercados para continuar a crescer e
aumentar a receita e o lucro ao se estabelecerem em novos mercados.

Logo, o crescimento e o lucros são forças propulsoras da abertura de
novos mercados (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
IMPORTANTE:
Outro fator importante está relacionado à cadeia de

suprimentos em grande escala, mas os empresários
notaram que, ao aumentarem a cadeia, também tinham
de aumentar os ativos necessários para o controle efetivo.
Então, a opção foi terceirizar. contratar serviços de terceiros
para dar subsídio no crescimento globalizado, firmando
parcerias, alianças, com novas empresas para atuar de
melhor forma nos novos mercados (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
A regionalização foi um fator preponderante para dar sustentabilidade

ao desenvolvimento de novos mercados fora de seu país de origem. A
regionalização se explica pela preferência da escolha de países localizados
na mesma área geográfica, de países com semelhanças de população
e de poder econômico. O comércio nessas regiões é facilitado, seja por
deduções ou isenções de tarifas, exigências tarifárias e alfandegárias, ou
documentações semelhantes, fomentando o trânsito de mercadorias e
o comércio entre os países, como se estivesse acontecendo dentro do
próprio país (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Todavia, embora a logística globalizada tenha tantos pontos

que favoreçam e tragam oportunidades a vários países e pessoas de
desenvolvimento, podemos elencar barreiras à logística globalizada,
apesar de toda a tecnologia. Três barreiras são significativas: barreiras
financeiras, canais de distribuição e mercados e concorrência.
Figura 1 – Barreiras à Logística Internacional
Mercado e Barreiras Canais de

concorrência financeiras distribuição
Previsão Infraestrutura
Entrada
Deficiências Restrições de
Informação
institucionais comércio
Formulação de
preço
Concorrência
Barreiras à logística
internacional
Sucesso nas
Gerenciamento da operações
logística globalizada internacionais
Vantagens potenciais
do comércio
internacional
Fonte: Bowersox e Clossx (2001).
A concorrência e os mercados tornam mais trabalhosa ou dificultam

a entrada de concorrentes, a oferta de informações e, ainda, podem
dificultar a formação de preços. Também há as barreiras físicas e legais às
importações: as dificuldades e barreiras impostas pelos governos, a falta
de informações, a documentação e tarifas alfandegárias.
As barreiras financeiras configuram-se em função das dificuldades

de previsões, taxa de câmbio, novamente as atividades alfandegárias e as
políticas governamentais, no que diz respeito às ações financeiras. Nesse
escopo, as barreiras de infraestrutura institucional estão relacionadas com
bancos, seguradoras, assessores jurídicos e transportadoras atuam. A
incerteza financeira somada à insegurança institucional trazem dificuldade
ao planejamento financeiro, que acarretam até problemas de estoque e
demandam maiores volumes financeiros para dar suporte à operação.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nesse tema? Leia o artigo O papel

da logística no processo de globalização e de integração
territorial brasileira. Acesse clicando aqui.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
que a economia globalizada demanda uma logística
igualmente globalizada para oferecer suporte e pleno
atendimento. As empresas têm vários objetivos e buscam
a integração global das cadeias de suprimentos. A Logística
Internacional enfrenta vários tipos de barreiras nos
diversos países, sejam barreiras financeiras, no mercado
e de distribuição. Também as definições governamentais
trazem outros tipos de barreiras (como câmbio, financeiras,
aduaneiras, documentação) que a Logística Internacional
deve superar, para prover um serviço com efetividade no
atendimento a clientes em qualquer parte do mundo.
Aspectos da Logística Globalizada

OBJETIVO:

os aspectos da logística globalizada que têm dependência
direta da cadeia de suprimentos. O entendimento dessa
relação será importante para o exercício profissional. A
correta compreensão auxiliará na tomada de decisão precisa
e com qualidade. E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Então, vamos lá. Avante!.
Estratégias de Globalização
Segundo Bowersox et al. (2014), a logística acompanha a globalização
da cadeia de suprimentos e pode ser executada, utilizando-se de:
•• Nenhuma estratégia internacional.
•• Estratégia doméstica múltipla.
•• Estratégia global.
•• Estratégia transnacional.
Vamos conhecer os tipos de estratégias!
Nenhuma estratégia internacional

A primeira representa as empresas que não dispõem de uma
estratégia internacional e têm apenas operações domésticas. Pode até
ter algumas poucas transações internacionais, na forma de terceirização
ou entrega, mas sem ter definido uma estratégia sistemática ou um plano
para organizar ou aumentar as operações internacionais.
Como vantagem, as operações domésticas têm complexidade

reduzidas e baixa complexidade e reduzida coordenação entre a cadeia
de suprimentos e as outras funções da organização. Como desvantagens,
têm a dificuldade de responder a clientes globais e o crescimento
limitado aos mercados locais (BOWERSOX et al., 2014).
Estratégia doméstica múltipla

A segunda estratégia, doméstica múltipla, define-se por empresas
que operam em vários países, tendo o país de origem como dominante. As
empresas costumam ter cadeias de suprimento específicas e parcialmente
autônomas em cada região de atuação. As operações internacionais são
utilizadas para apoiar as operações domésticas, com suprimento de
matérias-primas e bens para venda; logo, cada operação logística e da
cadeia de suprimentos dentro de cada região é independente de outra.
A vantagem da estratégia doméstica múltipla é que a empresa

pode se concentrar nos mercados locais, reduzindo a necessidade de
coordenação geral. Já como desvantagem, pode-se elencar que não
responde bem aos clientes globais e tem dificuldade de desenvolver
economias de escala (BOWERSOX et al., 2014).
Estratégia global
A terceira estratégia, operações globais, está relacionada com as
operações transfronteiriças, tendo alguma adaptação para o mercado de
atuação. Normalmente, há uma única sede, que coordena as operações
em nível global, as atividades logísticas e da cadeia de suprimento
ocorrem pelo mundo todo.
As características do mercado regional estão concentradas na

região de atuação. Pode até haver forças para coordenar as atividades
da cadeia de suprimentos entre as regiões; todavia, não há desejo em
reduzir a complexidade da fabricação, da logística. As transações entre
países diferentes são vistas como transferências internas da empresa.
A integração mais avançada nessas organizações ocorre na integração
global das finanças. Outras integrações, como o desenvolvimento de
produtos e o marketing, são menos usuais.
Como vantagens das operações globais estão a concentração

em vários mercados locais, atendimento das necessidades dos clientes
locais e a condição de ter vantagem de produtos e marcas globais. Mas
como desvantagens estão a dificuldade para responder de maneira
integrada aos clientes globais e não ter economia escalável (BOWERSOX

et al., 2014).
Estratégia transnacional
A última, mas não menos importante estratégia, é a transnacional,
que diz respeito às empresas que mantêm operações em regiões
distintas em todo o globo e usam estruturas centralizadas para aumentar
a eficácia das atividades da empresa e seu desempenho. Podem ter
operações regionalizadas, mas certas atividades podem estar em regiões
estratégicas para assegurar a perspectiva global.
O objetivo é gerir as atividades na região que consegue coordenar

ou executar melhor essas atividades, assim as empresas podem optar por
manter uma quantidade limitada de centros de atendimento ao cliente,
instalações de controle da produção e quantidade limitada de centros de
compras.
Como vantagens da estratégia transnacional estão o foco global no

desenvolvimento e no fornecimento de soluções, oferecer economias de
escala, ser expansível. E como desvantagem é que requer coordenação
especializada e integração das informações, reduzindo a capacidade da
empresa responder às particularidades de cada mercado (BOWERSOX et
al. 2014).
A Figura 2 representa como as empresas conseguem evoluir sem

ter uma estratégia internacional. No eixo horizontal, está a capacidade de
resposta local, e no eixo vertical, o nível de integração global. A categoria
nenhuma estratégia internacional pode ter uma capacidade de resposta
no país de origem, mas não demonstra qualquer capacidade de resposta
fora do país (BOWERSOX et al., 2014).
A estratégia doméstica múltipla pode ter como foco mercados

individuais, sem um caminho para a integração global. A empresa
com estratégia global se move para uma operação global ampla, com
adaptações e operações para o mercado local, mas mantém uma sede
global central que tende a orientar a estratégia e as operações. Esforços
são feitos para padronizar produtos e soluções, e as atividades são
centralizadas com a perspectiva global (BOWERSOX et al., 2014).
Figura 2 – Estratégias de globalização
Estratégia
Alta Estratégia global
transnacional
Integração global
Nenhuma estratégia Estratégia doméstica

Baixa internacional múltipla
Baixa Alta
Capacidade de resposta local

O Quadro 2 compara as várias características da logística e da cadeia

de suprimento globais pelas perspectivas (BOWERSOX et al., 2014):
•• Produtos.
•• Estratégia de mercado.
•• Estratégia da cadeia de suprimentos.
•• Estratégia de gestão.
•• Desenvolvimento de recursos humanos.
Quadro 2 – Características diferenciais das estratégias globais
Desenvol-
Estratégia
Estágios de Estratégias Estratégia de vimento de
Produtos da cadeia de
globalização de mercado gestão recursos
suprimentos
humanos
Produto Estratégia
Nenhuma Intuitivo, com
padrão para única com Direto ao Finanças
estratégia especializa-
o mercado foco no mer- cliente. simples.
internacional. ção limitada.
local. cado local.
Comercializa- Transação
Estratégia Gestão com
ção e logís- Clientes conduzida
doméstica Colaboração. foco no país
tica domés- domésticos. por finanças
múltipla. de origem.
ticas. integradas.
Foco em
Operações
áreas espe-
descentra-
Customiza- cíficas do Alta direção
Subsidiárias lizadas com
Estratégia ção para os mercado que com certa
com presen- responsabi-
global. mercados podem atra- experiência
ça local. lidade pela
locais. vessar fron- internacional.
rentabilidade
teiras interna-
local.
cionais.
Marcas Planejamento Treinamento
Fluxo mundial
Estratégia globais e Clientes centralizado e experiência
de recursos-
transnacional. operações globais. em escritó- internacio-
-chave.
integradas. rios globais. nais.
Mesmo se considerarmos haver mais sinergia com marketing,

portfólio de produtos e operações, quando a empresa passa a evoluir
do estágio de nenhuma estratégia para uma estratégia transnacional, há
desafios relativos à gestão e ao desenvolvimento de recursos humanos
As decisões logísticas em várias dimensões são afetadas nas

estratégias domésticas múltiplas, globais e transnacionais. As opções de
suprimentos e recursos podem ser influenciadas por restrições artificiais,
como aquelas definidas por governos sob a forma de restrições de uso,
leis de nacionalização ou sobretarifas.
Uma restrição de uso é uma limitação que restringe o nível de vendas

ou compra de produtos importados; ou quando as leis de nacionalização
de componentes especificam o percentual dos componentes de um
produto que devem ser fornecidos pela economia local e as sobretarifas
envolvem cobranças mais elevadas por produtos de origem estrangeira
A escolha do fornecedor preferido pode se basear pela combinação

das restrições de uso, as leis de nacionalização de componentes e as
sobretarifas (BOWERSOX et al., 2014). Para a logística, a complexidade do
planejamento aumenta devido a restrições do local; sendo que o objetivo
fundamental da logística é proporcionar um fluxo de produtos, a fim de
facilitar a utilização eficiente da capacidade (BOWERSOX et al. 2014).
Uma terceira condição é que as operações globais ampliam os

sistemas e as práticas de logística domésticas para uma gama de locais
e ambientes de operação. Apesar da estratégia doméstica introduzir

diferenças regionais nas operações logísticas, as operações globais
aportam uma complexidade maior. A gestão logística quase sempre deve
se ambientar com a cultura, o idioma, a empregabilidade e a política do
local de atuação (BOWERSOX et al. 2014).
Gerenciando a logística global

A capacidade global de uma empresa é aprimorada quando
a gerência de logística considera cinco diferenças entre operações
domésticas e internacionais, que devem ser incorporadas à estratégia
operacional global da empresa (BOWERSOX et al., 2014), que são:
•• Estrutura do ciclo de atividades.
•• Transportes.
•• Considerações operacionais.
•• Integração dos sistemas de informação.
•• Alianças.
A estrutura e a duração do ciclo de atividades constituem-se como

grandes diferenças entre as operações domésticas e as internacionais. Os
motivos dessa diferença temporal são vários fatores, como atrasos nas
comunicações, financeiro, embalagem, frete, liberação alfandegária, entre
outros. A comunicação pode ter atraso por causa de fuso horário e idioma;
e os problemas financeiros são causados pelas exigências de tradução
de documentos e câmbio das moedas. Embalagens especiais podem
ser necessárias para proteção dos itens no transporte. Os problemas de
segurança podem gerar atrasos adicionais; assim como a disponibilidade
de contêineres para os envios marítimos (BOWERSOX et al., 2014).
Esses são alguns fatores que contribuem para que os ciclos de

atividades logísticas internacionais sejam mais longos e menos flexíveis
do que nas operações domésticas típicas. Essas condições tornam o
planejamento e a coordenação mais complexas. Um ciclo de atividades
mais longo também requer um maior comprometimento de ativos, visto
que há um estoque significativo em trânsito (BOWERSOX et al. 2014).
Nos transportes, houve quatro importantes mudanças globais,

como a propriedade e operação intermodal; a privatização; a cabotagem
e acordos bilaterais; e as restrições de infraestrutura (BOWERSOX et al.
2014). Apesar de algumas restrições existirem no transporte, os arranjos
de marketing e alianças entre países contribuíram para a flexibilidade dos
transportes (BOWERSOX et al. 2014).
Outra importante condição é que as regiões sofrem com as restrições

na infraestrutura física, pois as operações globais aumentam a demanda
por capacidades portuárias e aeroportuárias. Apesar da tecnologia da
informação, o aumento do volume ainda resulta em congestionamentos
em portos e aeroportos (BOWERSOX et al. 2014).
ACESSE:
Leia o artigo Segundo o Banco Mundial nossa logística

melhorou, disponibilizado no Guia Marítimo e faça suas
análises. Acesse clicando aqui.
Como considerações operacionais, as operações internacionais

normalmente requerem idiomas distintos para os produtos e documentos.
Sob a perspectiva logística, os idiomas aumentam a complexidade. As
operações internacionais podem exigir documentação em diversos
idiomas para cada país pelo qual a carga deve passar; mas essas
dificuldades de comunicação e documentos podem ser deixadas de lado
usando as transações eletrônicas padrões (BOWERSOX et al., 2014).
A integração dos sistemas de informação é um desafio na

globalização. A integração operacional exige a capacidade de direcionar
as ordens dos clientes e gerir os estoques em todo o mundo. A integração
tecnológica representa investimento de capital para apoiar as operações
globais (BOWERSOX et al., 2014).
REFLITA:
As crescentes alianças com outras empresas são

importantes nas operações no seu país de origem e
fundamentais no comércio internacional, pois, sem as
alianças, a empresa deveria operar no mundo todo. As
alianças internacionais oferecem acesso ao mercado e à
especialização, visto que as alternativas e a complexidade
da globalização as requerem. Logo, a globalização é uma
fronteira evolutiva, que exige cada vez mais integração na
cadeia de suprimentos.
À medida que as empresas expandem para mercados

internacionais, a demanda por competência logística
aumenta, pois as cadeias de suprimentos, as variações e as
incertezas ficam maiores, e torna necessário providenciar
mais documentação. O desafio é posicionar a empresa para
obter vantagens dos benefícios do mercado e da produção
globais com competência logística mundial (BOWERSOX et
al. 2014).
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar neste tema? Leia o artigo A logística e o

mundo globalizado. Acesse clicando aqui.
RESUMINDO:

realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos
resumir tudo o que vimos. Você deve ter notado, quanto
aos aspectos da logística globalizada, que a empresa pode
optar por qual estratégia adotar para acessar o mercado
internacional. Mesmo não tendo uma estratégia definida,
pode evoluir segundo seu posicionamento no mercado.
Para dar suporte e desenvolvimento a essa condição,
a cadeia de suprimentos e a logística são importantes
para atender às necessidades do cliente com demandas
específicas em uma economia globalizada. A logística,
por estar presente desde a estrutura da organização-sede
até o cliente, deve se adaptar às condições do mercado
internacional no que tange a transporte, legislações
internacionais, definições governamentais e aplicações de
tarifas. Também devem se atentar em relação às restrições
aplicadas no sistema logístico em termos operacionais.
As alianças no âmbito internacional fomentam parcerias
importantes para a empresa em outro país que não o seu
de origem, facilitando seu desenvolvimento.
Estágios das operações globalizadas

OBJETIVO:

os aspectos dos estágios das operações globalizadas.
O entendimento dessa relação será importante para o
exercício profissional. A correta compreensão auxiliará na
tomada de decisão precisa e com qualidade. E então?
Motivado para desenvolver esta competência? Então,
vamos lá. Avante!.
Aspectos da logística globalizada

Atualmente, há movimentos no mercado internacional devido
a novos mercados abertos e mercados já existentes que estão em
crescimento. As economias das nações industrializadas estão saturadas e,
assim, buscam outras opções de mercado em outros países (NOGUEIRA,
2018).
Devido ao aumento da competitividade, a diminuição dos ciclos

de vida dos produtos e o aumento na diversificação, consumismo
intensificado e tecnologia, a globalização nos dá acesso a qualquer
produto em qualquer parte do mundo (NOGUEIRA, 2018).
DEFINIÇÃO:
A globalização está relacionada à crescente dependência

entre os países, traduzida pelos crescentes fluxos
internacionais de bens, serviços, capital e conhecimentos
(NOGUEIRA, 2018).
Mas, para que os produtos sejam importados ou exportados,

devemos seguir as definições de regras internacionais e do país de
origem para que a operação ocorra dentro das normas específicas da lei,
desde a solicitação de compra do cliente até o recebimento do material
(NOGUEIRA, 2018).
Ao definir o modal de transporte adequado, os procedimentos e

documentos utilizados, devem ser seguidos todos os trâmites e exigências
da legislação em vigor (NOGUEIRA, 2018). Em um mundo crescentemente
global, nem todos os países já estão integrados da mesma forma na
economia global (NOGUEIRA, 2018).
A gestão de um sistema de distribuição global é mais complexa
quando comparada com a logística doméstica. Analisar o ambiente
internacional e planejar e desenvolver procedimentos para monitorar o
sistema logístico no exterior é necessário (NOGUEIRA, 2018).
Para ser global, a empresa deve coordenar um complexo conjunto de
atividades para ter o menor custo logístico total; assim, ganhará vantagem
competitiva em seus mercados-alvo internacionais (NOGUEIRA, 2018).
As empresas devem estruturar sua organização logística global,
observando que (NOGUEIRA, 2018):
•• Estrutura estratégica e controle geral dos fluxos logísticos devem
ser centralizados para a otimização dos custos em nível mundo.
•• Controle e gerenciamento do serviço ao cliente devem ser locais
para garantir a obtenção e manutenção de vantagem competitiva.
•• Aumento da tendência para a aquisição de todas as necessidades
em terceiros.
•• Sistema global de informações logísticas é o pré-requisito que
possibilita a satisfação das necessidades locais de serviços.
A empresa global
A empresa global deve apresentar múltiplas identidades para fazer
frente às demandas do mercado. A empresa globalizada deve saber
identificar e avaliar estratégias alternativas e, em termos de logística, deve
analisar com cuidado, pois os investimentos em fornecedores, estrutura
física e alianças com clientes são importantes. O escopo geográfico exerce
papel fundamental nos custos operacionais e riscos de investimentos
devido a dimensões do negócio e sua complexidade (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Outro aspecto importante está relacionado com o desenvolvimento
e a implantação de sistemas e procedimentos flexíveis. A logística no
escopo macro se ocupa com as economias de escala em operações
globalizadas; mas o atendimento deve ser local para não perder a
sensibilidade e o contato com esse mercado, como idioma, cultura do

país. Atenção deve ser dada à documentação exigida e aos tipos de
embalagens, por exemplo. A empresa deve ter procedimentos, mas
também deve ser flexível ao ponto de cada operação ter a liberdade e
a facilidade dentro do escopo maior da organização em adaptar-se às
demandas locais (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
SAIBA MAIS:
Para saber um pouco mais a respeito de exportações e a

cultura de outros países, leia o artigo Exportação: como as
diferenças culturais podem impactar seu negócio. Acesse
clicando aqui.
Estágios de operações globalizadas

As empresas podem apresentar diferentes níveis de estágios
de operações globalizadas, desde o estágio inicial, classificado como
relacionamento distante, até o mais evoluído, denominado operações
desnacionalizadas.
Figura 3 – Gráfico da relação de risco e retorno nas operações globalizadas
Risco-retorno
Relacionamento Atividade Operações Operações Operações des-

distante (Estágio 1) interna de em país com conheci- nacionalizadas
exportação estrangeiro mento genui- (Estágio 5)
(Estágio 2) (Estágio 3) namente local
(Estágio 4)
Fonte: Bowersox e Closs (2001).

Outro detalhe importante é o ciclo de duração de cada estágio,

que retrata a filosofia da gestão da empresa. Segundo Bowersox e Closs
(2001), os cinco estágios são:
•• Relacionamento distante.
•• Atividade interna de exportação.
•• Operações em país estrangeiro.
•• Operações com conhecimento genuinamente local.
•• Operações desnacionalizadas.
A situação do relacionamento distante, estágio 1, é marcada pelo

distanciamento da empresa e um distribuidor internacional que atende a
uma região ou país. A empresa tem experiência internacional restrita, age
por consignação ou venda de seus produtos para uma terceira empresa,
que, por sua vez, atua no mercado internacional. Essa terceira empresa
assume a responsabilidade de receber pedidos de compras, gerir
estoque, gerenciar as operações.
Esse tipo de situação tem seu lado positivo, que é a redução

significativa do risco da empresa no mercado internacional, pois está
atuando em conjunto sob a liderança da empresa terceira no mercado
internacional; logo, está mais preservada de problemas. Mas tem também
o lado negativo, que é a redução da margem de contribuição da empresa
e menor controle logístico na operação, além da redução do controle
comercial igualmente (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
O segundo estágio está relacionado com a atividade interna de

exportação, que envolve as empresas que já têm habilidades para gerir
documentos e transporte internacionais. Mas ainda temos a presença do
agente ou distribuidor local, que se ocupa do controle do estoque, da
comercialização, do faturamento e de todo o suporte para o produto.
Se a empresa decidir assumir mais funções pode significar aumento

de custo operacional. A empresa consegue manter sua margem de
contribuição, ocupando-se de algumas atividades de exportação, mas
ainda dispondo de um terceiro especializado em marketing, comercial.
Pelo fato da empresa não ter presença estabelecida no exterior, esse
terceiro fica responsável pelas percepções de oportunidades no mercado

externo, como necessidades especiais, particularidades (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
As operações em país estrangeiro, estágio 3, têm como característica

principal o desenvolvimento de atividades locais no país estrangeiro, como
atividades de marketing, produção, vendas e distribuição. A condição de
estar instalada no país estrangeiro aumenta a sensibilidade e percepção
das demandas do mercado, e a empresa começa a ter presença no
mercado local.
As empresas matrizes têm por hábito aplicar suas normas e

procedimentos em suas novas unidades para a manutenção de padrão;
inclusive mão de obra, para garantir que as novas operações tenham os
mesmos padrões da matriz. Essa nova empresa refletirá com intensidade
as definições da empresa sede. A presença no país aumenta a percepção
do mercado local, mas ainda tem total apoio da empresa sede em termos
de procedimento, condutas, valores e operações (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
Um estágio mais evoluído, estágio 4, diz respeito às operações

internacionais que tem menos relações com a nacionalidade e desenvolve
práticas comerciais locais. A empresa nesse estágio já contrata executivos
locais para as áreas de vendas e marketing, os quais são apoiados pela
empresa sede em relação a procedimentos. Assim que se estabelece o
conhecimento local com originalidade, começa a ser criada uma filosofia
distinta daquela do país de origem, mas a filosofia da empresa sede
continua presente e dominante na empresa local. Todas as operações
internacionais são ainda avaliadas sob o controle da empresa sede
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
O estágio final da evolução das empresas é o de operações

desnacionalizadas, nas quais são mantidas as operações no país local e
há a criação de uma sede regional para acompanhar e supervisionar a
coordenação das operações na área. A empresa não tem nacionalidade
definida, pois, muitas vezes, é um conjunto. As operações são efetuadas
em ações de marketing e vendas, e têm apoio de outras operações
globalizadas de produção e logística; as fontes de suprimentos e decisões
de marketing têm opções globalizadas igualmente. Os procedimentos são

elaborados para atender às demandas locais (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Estágios de operações globalizadas

Agora vamos estudar a internacionalização das empresas e as
demandas nas empresas e benefícios.
As empresas atuantes no comércio exterior buscam manter

suas marcas e produtos nos mercados estratégicos e esse nível de
envolvimento está diretamente ligado ao grau de potencial do mercado
e também ao quanto os futuros consumidores são exigentes. Assim, a
pesquisa constante dá condições para a empresa definir o momento
correto de investir no mercado estratégico.
O ato de pesquisar é desafiador, seja pelas análises de cenários

e propostas ou a gestão de fatores internos e externos à empresa. Um
importante aspecto na formulação da estratégia de marketing é definir qual
será o mercado-alvo para a exportação, com estudo de possibilidades,
critérios de marketing e estratégia global da empresa (PIGOZZO, 2012).
As empresas que atuam no mercado nacional já demandam um

esforço concentrado. Atuar no mercado internacional apresenta maior
complexidade e requer da empresa candidata a esse mercado externo
uma gestão adequada do marketing internacional (BERNARD, 2013). A
entrada da empresa no mercado externo pode se dá como estágio inicial
de um processo de internacionalização ou um estágio mais evoluído,
como extensão de desenvolvimento da empresa (PIGOZZO, 2012).
Definir o mercado-alvo é prévio ao desenvolvimento do programa de

marketing; a localização e a natureza dos mercados e sua capacidade de
coordená-los dirão o quanto a empresa é competente, e o estabelecimento
no mercado internacional deve estar adequado à estratégia global da
empresa (PIGOZZO, 2012). Vale destacar que a estratégia, a decisão de
seleção do mercado, do modo de entrada, operação e direcionamento
do mercado normalmente afetam mais as operações de exportação
(PIGOZZO, 2012).
O primeiro passo para a seleção do mercado-alvo diz respeito ao

estabelecimento do perfil do produto no mercado e ao conhecimento
sobre quem compra ou não compra o produto, a funcionalidade do
produto, qual preço praticar, onde e quando pode ser comprado o
produto, que soluções o produto apresenta. O mix de marketing serve de
ferramenta para definir segmentos e nichos de mercado para o produto, o
preço, a praça e a distribuição (PIGOZZO, 2012).
Uma forma mais ágil e menos custosa para o processo de

entrada e expansão é abordar os países próximos, por ter condições
culturais semelhantes, e considerar os indicadores econômicos,
sociodemográficos, o acesso a esse mercado e suas legislações, custos
logísticos, valor do frete e demanda temporal, e eventuais adequações
ao produto. Os mercados são comparados por critérios de PIB, taxa de
crescimento e condições logísticas e legais (PIGOZZO, 2012). Como fontes
de informações dos mercados-alvos, têm-se as internas obtidas dentro da
empresa, fontes externas, institucionais, documentais diretas ou indiretas
(PIGOZZO, 2012).
As pequenas e médias empresas optam pela exportação como

forma de internacionalização, pois instalar-se em outro país envolve
grande gama de riscos e custos. Em termos financeiros, deve-se definir
com atenção a condição de pagamento e financiamento, conhecer as
normas bancárias para as operações de câmbio e a gestão logística e
financeira com exatidão (PIGOZZO, 2012).
As exportações podem ser diretas, nas quais o exportador é

fabricante das mercadorias e isento de impostos; e a indireta, o exportador
é uma empresa comercial exportadora, que tem suspensão dos impostos
até que seja comprovada a exportação por meio do embarque e o
recebimento do pagamento. Há um terceiro tipo, com a venda realizada
dentro do país, no qual o fabricante entrega as mercadorias para uma
comercial exportadora (trading company), constituída segundo a Lei nº
1.248, de 29 de novembro de 1972, que define incentivos fiscais específicos
para as exportações realizadas sob essa tipologia (PIGOZZO, 2012).
Para que a comercialização internacional ocorra, é necessário um

conjunto de ações para se ter a concretização dos negócios no mercado
internacional. E essas ações combinam a pesquisa e seleção de mercados

e, eventualmente, negociação com intermediários, contatos com futuros
clientes, publicidade, propaganda, questões logísticas de armazenagem
e distribuição, transporte no país de destino, questões financeiras e
bancárias, atendimento das normas legais, documentações, entre outros
(PIGOZZO, 2012).
Na exportação direta, o fabricante também é o exportador; logo,

desde o processo produtivo, ação comercial no exterior, logística de
exportação, atividades do marketing internacional, pesquisa e seleção de
compradores, negociações, entre outras atividades, são responsabilidade
do exportador. A preparação conforme acordada, datas e prazos devem
ser respeitados.
O exportador tem controle total do processo de exportação e do

composto de marketing, o acesso aos incentivos fiscais, aprendizagem
sob todas essas atividades, desenvolvimento da vantagem competitiva,
melhoria contínua, imagem mais valorizada no mercado e presença
internacional da marca. A empresa precisa ter disciplina, organizar-se
internamente (PIGOZZO, 2012).
ACESSE:
Leia o artigo Será que já estamos preparados?, que traz

reflexões a respeito da postura da empresa brasileira e do
exportador. Acesse clicando aqui.
Na exportação indireta, o processo fabril é de responsabilidade do

fabricante; mas o processo de comercialização no mercado internacional
e o pacote logístico são subordinados a um intermediário. A trading
company, ou agente de compra, compra a mercadoria e efetua a venda
no mercado externo. O fabricante atua com a venda usual no mercado
interno; o intermediário é responsável pela exportação.
Esse tipo de operação tem algumas vantagens, como o produtor

objetivar a produção e a agilidade nas vendas no país de origem, não há
necessidade de ter estrutura especializada, sem custos de comercialização
no exterior e sem demanda de estrutura logística. Porém, o lucro maior

nessa operação fica com o intermediário, que efetua a venda no exterior
(PIGOZZO, 2012). O produtor também tem lucro; no entanto, a maior parte
fica com o intermediário.
Esse tipo de operação é recomendado para empresas de pequeno

porte que estão iniciando suas operações, além de serem esporádicas.
Já o intermediário pode auxiliar o produtor em outras atividades, como
design e gestão de suprimentos.
IMPORTANTE:
Destaque-se que, quando houver um intermediário

na operação de exportação, os incentivos e benefícios
oferecidos por parte do governo federal aplicam-se ao
exportador, e não ao fabricante (PIGOZZO, 2012).
Temos também a exportação associativa, que diz respeito à

produção e tem a responsabilidade dividida entre vários produtores,
sendo que a comercialização e a logística estão sob responsabilidade
de uma cooperativa de exportação ou consórcio. A produção está sob
controle da associação, além de atividades como gestão de suprimentos,
design, desenvolvimento e pesquisa, gestão administrativa e financeira
(PIGOZZO, 2012).
O consórcio pode ocorrer sob a forma horizontal, quando os

produtores produzem os mesmos tipos de itens, para ter incremento
de volume de exportação. Ou pode ser também sob a forma vertical,
que ocorre quando os produtores produzem partes distintas que se
complementam. Há vantagens nesse processo, como a concentração
do exportador na produção, mercados diversificados, custos reduzidos
devido à divisão entre as empresas, riscos compartilhados e incentivos
próprios destinados a consórcios (PIGOZZO, 2012).
As exportações podem ocorrer sob meios não comerciais de

entrada e operações nos mercados externos e, entre essas condições,
estão as modalidades contratuais que constituem os contratos de
fabricação, montagem, licenciamento, franquia e joint venture (formação

de associação de empresas) (PIGOZZO, 2012).
O contrato de fabricação consiste no contrato de um fabricante

local que fica responsável pela produção, tendo o controle do marketing
internacional, ações comerciais no mercado-alvo. Essa condição é útil
para empresas destinadas a países nos quais o tamanho do mercado
ainda não garante a instalação de uma fábrica no exterior. O contrato deve
ter cláusulas que expressem que o fabricante guardará os padrões de
qualidade e entregas (PIGOZZO, 2012).
SAIBA MAIS:
O artigo Exportação na pequena e média empresa – bicho

de sete cabeças? aborda um problema sensível que atinge
a grande maioria das empresas brasileiras: o grande
potencial nas empresas, que, por desconhecimento e
medo, deixam oportunidades comerciais passarem sem
atuar. Acesse clicando aqui.
Temos também os contratos de montagem de produtos no exterior,

que consistem em enviar partes/peças e efetuar a montagem no país de
destino, tendo como vantagem o imposto de importação no país de destino
ser menor quando comparado com o imposto de produtos acabados. A
empresa exportadora envia kits com os componentes e peças chamados
CKD (Completely Knock-Down). No contrato para montagem no exterior,
a empresa montadora não pode estabelecer relações com produtos de
concorrentes (PIGOZZO, 2012).
Outra opção é o contrato de licenciamento, que é uma forma de

ingresso no mercado internacional quando a empresa apresenta patente
de produtos, direitos autorais, software, livros, filmes, fotografias. Nessa
modalidade, a empresa licenciadora concede ao licenciado o direito de
usar a tecnologia que foi patenteada, perante o pagamento da taxa de
royalty (PIGOZZO, 2012).
Há ainda os contratos de franquia, uma forma de licenciamento na

indústria de serviços, por exemplo, o serviço de refeições como fast food,
agências de emprego, de automóveis. O franqueador libera ao franqueado

o direito de negociar sob especificações definidas por causa do nome e
da marca (PIGOZZO, 2012).
O estabelecimento de joint venture com um parceiro local ocorre

quando duas empresas privadas, uma do mercado-alvo e outra do
mercado externo se juntam para atuar no mercado-alvo (PIGOZZO, 2012).
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nesse tema? Recomendamos a leitura

do artigo Internacionalização de empresas: importância,
como conduzir e modos de implantação. Acesse clicando
aqui.
RESUMINDO:

vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter notado que
os estágios das operações globalizadas se relacionam com
o mercado internacional e conduzem ao crescente processo
de globalização entre os países. As empresas precisam
desenvolver novas posturas estratégicas que as conduzam
aos estágios de globalização de suas operações; bem como
organizar sua Logística Internacional. Pudemos entender
como se dá o processo de internacionalização da empresa
e as opções de diversificação de mercado, crescimento
e consolidação da marca, além dos benefícios internos,
como melhoras de processos produtivos, administrativos
em a estratégia da empresa. Nesse processo, é importante
a definição de indicadores para avaliação da efetividade
dos processos.
Organizando-se para a Logística

Internacional
OBJETIVO:

como se preparar para a Logística Internacional, que é o
meio de atendimento ao cliente que pode estar em qualquer
país. Mas preparar-se não é suficiente, a informação
deve ser de qualidade, no momento certo, e devemos
ter métricas aplicadas a indicadores. Vamos entender os
indicadores, para saber como aplicá-las e melhorar nossa
performance enquanto empresa no mercado, garantindo
nossa competitividade. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Então vamos lá!.
Organizando a logística global

Com o desenvolvimento das operações comerciais, as cadeias de
suprimentos também foram obrigadas a terem dimensões maiores para
prestar atendimento às novas demandas; por consequência, as empresas
foram obrigadas a também adequar suas estruturas logísticas a âmbito
global (CHRISTOPHER, 2009).
Com estudos desenvolvidos, as empresas chegaram à mesma

dedução de que somente com centralização pode-se auxiliar na eficácia
da operação logística global. Esse argumento parece que segue no
sentido contrário do compartilhamento das decisões locais; todavia, essa
condição se contrapõe quando analisamos a tomada de decisão em nível
global para as estratégias globais integradas (CHRISTOPHER, 2009).
IMPORTANTE:
Para definir os trade-offs em potencial na racionalização

de compras, processo produtivo e distribuição além das
fronteiras nacionais, é preciso definir uma base central para
a tomada de decisões logísticas.
ACESSE:
Confira a matéria Trade-off: uma decisão entre custo e

benefícios e saiba mais a respeito de trade-off. Acesse
clicando aqui.
Então, como estabelecer o equilíbrio nas decisões empresariais?

Cada organização é única e deve otimizar os custos, a estratégia e o
controle dos fluxos logísticos em uma sede central; e o controle do
serviço prestado ao cliente deve ser local, por estar próximo e conhecer
as especificidades do mercado. Também um sistema de informação na
logística global é requisito para atender o cliente e atingir a otimização
do custo global (CHRISTOPHER, 2009). Quanto mais as organizações
adequarem seus negócios à manufatura global, mais deverão ter em
consideração a decisão de onde posicionar as unidades, por meio do
custo total.
A operação logística centralizada vem a contribuir na estratégia

global com a visão e o entendimento de todas as operações em curso,
bem como o entendimento dos custos para a minimização e maximização
do nível de serviço prestado. A tomada de decisão é importante, pois a
escolha de onde produzir, montar e estocar é fundamental no cotidiano
da empresa, podendo levar ao lucro ou ao prejuízo (CHRISTOPHER, 2009).
Com a avaliação ou reavaliação da rede logística, há a possibilidade

de melhoria e eficiência da rede logística global, no que tange ao
posicionamento do processo produtivo e do estoque. Já a gestão de
serviços para o cliente requer o controle das necessidades de serviço e
do nível de desempenho, mas resguardando a gestão local de serviços
para o cliente, pois cada mercado local tem suas próprias características
(CHRISTOPHER, 2009).
No escopo da terceirização e de parcerias, deve-se seguir a

coerência da empresa e investir tempo e energia em suas principais
competências, além de estabelecer parcerias e terceirizar serviços. O foco
deve ser atividades da cadeia de valor que tragam posição e vantagem
distintiva (CHRISTOPHER, 2009).
Outro importante aspecto é o gerenciamento das informações

logísticas globalizadas, que fornece visibilidade dos itens ao longo da
cadeia de suprimentos. Deve-se lembrar que a introdução do sistema de
resposta rápida depende do fluxo de informação.
ACESSE:
Entenda melhor a importância de sistemas de informação

para a competitividade logística e saiba mais a respeito dos
sistemas de informação e logística. Acesse clicando aqui.
Dessa maneira, formamos um pensamento que trata da coordenação

global e local. O Quadro 3 apresenta essas considerações.
Quadro 3 – Coordenação global e local
Global Local
Estrutura da rede para otimização de

Gestão de serviços para o cliente.
produção e transporte.
Desenvolvimento e controle de Acumulação de inteligência de

sistemas de informação. mercado.
Gerenciamento de armazém e entrega

Posicionamento do estoque.
local.
Decisões de aquisições. Análises de lucratividade do cliente.
Modo de transporte internacional e Contato com vendas locais e

decisões de aquisições. gerenciamento de marketing.
Análises de trade-off e controle de

Gestão de recursos humanos.
custo da cadeia de suprimentos.
Fonte: Christopher (2009).
Redes de comunicação e tomada de decisão

O valor da informação é um conceito muito relativo, pois nem todas
as informações apresentam a mesma importância para uma decisão. Além
disso, por melhor que seja a informação, se ela não for comunicada para
as pessoas interessadas, de forma adequada e com conteúdo correto,
perde todo o seu valor. Por conta disso, a informação pode ser reutilizada
infinitamente, não se deprecia e seu valor é determinado pelo usuário.
A eficiência na utilização do recurso é medida pela relação do custo

para obtê-la e o valor do benefício de seu uso. O valor da informação
deve ser avaliado, também, quanto à sua finalidade. Sua qualificação se
torna evidente conforme possibilita a diminuição do grau de incerteza no
processo de tomada de decisão, permitindo a melhoria da qualidade das
decisões.
As empresas têm como opção a utilização de tecnologias

modernas para facilitar esse processo, visando atender a aspectos como
complexidade, crescimento, modernidade, perenidade, rentabilidade
e competitividade. Em uma abordagem mais prática e moderna, a
informação deixa de estar dividida em estratégica, tática e operacional,
passando a ser executiva e dando suporte à tomada de decisões
oportunas.
Nesse sentido, quando se discute sobre informação empresarial,

há a necessidade de se discutir a respeito das estratégias empresariais.
A estratégia empresarial deve ser emanada da alta administração da
organização, contemplando a organização como um todo.
DEFINIÇÃO:
A palavra “estratégia” está vinculada a objetivos macros,

ações globais, de maior tempo e amplitude. Ela pode ser
decomposta por diversas táticas e objetivos definidos, com
ações menores, direcionadas, de menor tempo e menor
amplitude, a fim de atender às respectivas estratégias. O
conceito mais simples de estratégia é a arte de planejar.
A estratégia é um conjunto de decisões, diretrizes e regras

formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa em
seu ambiente e mercado. Para alcançar isso, quatro fatores podem ser
postos em prática:
•• Sobrevivência: redução de custos, desinvestimento e liquidações.

•• Manutenção: estabilidade, nicho e especialização.
•• Crescimento: inovação, internacionalização, associação e

expansão.
•• Desenvolvimento: mercado, produto ou serviço, financeiro,

capacidades e estabilidade.
O responsável pela tomada de decisão deve decidir, mesmo com

a possibilidade de errar. Assim, a tomada de decisão envolve um ciclo
de controle, decisão e execução, em que é fundamental a existência de
informações apropriadas para cada etapa.
Para o processo de decisão, é preciso diferenciar as informações

em gerenciais e operacionais, sendo que:
•• Informações gerenciais se destinam a alimentar processos

de tomada de decisão. Cada nível de gerência depende de
informações diferentes, e a organização deve conhecer as
necessidades em todos os níveis.
•• Informações operacionais são as que permitem que determinadas

operações continuem ocorrendo dentro do ciclo operacional da
empresa.
Outro fator importante para a tomada de decisão é a qualidade

das informações, que deve ser comparativa, confiável, gerada em tempo
hábil e no nível de detalhe adequado. Isso porque tomar uma decisão
nada mais é do que escolher uma alternativa, obedecendo critérios
preestabelecidos.
Assim, quanto maior o valor e a qualidade da informação, maior é a

probabilidade de acerto na tomada de decisão. Essa mesma informação
servirá como instrumento de avaliação da qualidade da decisão tomada
por meio da alimentação de um processo de feedback.
A informação desempenha papéis importantes tanto na definição

quanto na execução da estratégia. Ao atuar na definição sobre ambiente
competitivo e organização, a informação auxilia os executivos a
identificarem as ameaças e as oportunidades para a empresa, criando um
cenário para a resposta competitiva e eficaz.
Definição e aplicação de indicadores-chave

de desempenho
Desse modo, deve-se fazer a definição e escolha de indicadores
de performance alinhados ao planejamento estratégico. A boa escolha
de aspectos organizacionais para as métricas auxiliará a organização a
reconhecer qual caminho está seguindo. Nesse contexto, o gerenciamento
de processos de negócio é muito importante, pois permite ao gestor
conhecer as atividades e, consequentemente, contribuir para a melhora
dos processos.
Os indicadores merecem atenção porque fazem a representação

métrica da performance dos processos organizacionais. Nesse cenário, o
sistema de informações gerenciais é de grande valia, assim como as redes
de comunicação, que contribuem na tomada de decisão e na gestão do
conhecimento organizacional.
A definição de desempenho nas organizações tem gerado grande

debate, pois o conceito de desempenho é descrito como um mix de
fatores, a exemplo da eficácia, eficiência, produtividade, qualidade,
inovação e lucratividade. Alguns critérios de competividade são: a
qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e o custo, fatores
inerentes às operações.
Os indicadores-chave de desempenho também são conhecidos

como Key Performance Indicator (KPI) ou Key Success Indicator (KSI). Eles
exercem um papel muito importante na organização, visto que traduzem
as operações em índices, quantificando-as.
Além disso, organizam esses índices para as tomadas de decisões,

a fim de orientar a gestão. Assim, os indicadores, como o próprio nome
sugere, fazem a representação numérica de uma atividade, para que a
organização consiga distinguir se o resultado é bom ou ruim. Quando
ruim, significa que devemos colocar um plano de ação em prática para
a melhoria.
Os KPIs também são meios de comunicação, pois auxiliam quanto

a metas e resultados. No entanto, devem ser e estar devidamente
orientados para a saúde da operação da organização, ou seja, só se pode

afirmar que um indicador é de desempenho quando ele colaborar com a
busca do resultado operacional da empresa.
Os indicadores são classificados em termos de área de gestão

(estratégica, tática e operacional), sendo que, para cada nível, há um
público com o qual se relaciona, a partir de objetivos distintos. Podemos
entender melhor essa relação com o quadro a seguir.
Quadro 4 – Tipos de estratégias
Nível Público-alvo Espectro de atuação
Visão da empresa, relações exter-

Estratégico Alta administração. nas, planos genéricos e visão de
longo prazo.
Estudo de unidades de negócios,

Tático Gerentes. relações internas e visão de médio
prazo.
Estudos de ações rotineiras, relação

Operacional Supervisores. com os interessados e visão de cur-
to prazo, com objetivos específicos.
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
Os indicadores estratégicos são aqueles que possuem ligação

com a alta gestão, tendo como finalidade principal a performance da
organização em relação aos objetivos estratégicos. Já os indicadores
táticos são aqueles analisados pelo nível de gerência, em seus respectivos
departamentos. Eles apresentam relação com a estratégia da empresa,
uma vez que contribuem para essa finalidade.
Por fim, há os indicadores operacionais, que representam aqueles
acompanhados pelos especialistas de cada área. Eles buscam fornecer
particularidades para a operação que possam contribuir para o alcance
da estratégia organizacional.
Assim, podemos dizer que um indicador quantifica uma operação
da organização. Dessa forma, é possível saber se a operação em questão
está atendendo ou não às expectativas. Por isso, os KPIs devem ser
disponibilizados para todos, permitindo que os interessados conheçam a
performance da empresa.
Dessa forma, avaliar o desempenho, o resultado e o quão é efetiva

a organização em suas tomadas de decisão é a principal função dos
indicadores. Essa contribuição reflete a efetividade das estratégias e dos
planos adotados. Nesse cenário, é possível definir metas, comparar o
planejado com o realizado e ter um descritivo analítico das operações.
Em complemento, vale destacar três itens que devem ser observados
quando se trabalha com indicadores de desempenho: dado, informação e
indicador. O dado é o elemento coletado, a informação é a representação
dos dados organizados em determinado ambiente, enquanto o indicador
é o produto de funções estatísticas e/ou matemáticas que apresentam
o resultado atingido na organização. Esse é, portanto, o caminho para a
interpretação.
Os indicadores são ferramentas úteis na gestão de qualquer
organização, porém, sua implantação gera, no primeiro momento, dúvidas
de como implementar e qual modelo de indicador usar. Deve-se estar
atento ao uso de indicadores no que diz respeito ao seu conceito e à sua
aplicação, pois são diferentes pessoas e eles podem não ser calculados
e aplicados da mesma forma, situação que pode levar a análises
equivocadas. Ao empregar o uso de indicadores, deve-se documentar
qual é o procedimento praticado (ROSS et al., 1995).
Alguns aspectos são importantes no que diz respeito aos

indicadores, como:
a. Como ele é calculado?
b. O que se pretende medir com ele, e por que estaríamos
interessados nisso?
c. Qual é a unidade de medida?
d. O que um valor alto ou baixo estaria indicando? De que modo tais
valores poderiam ser enganosos?
e. Como essa medida poderia ser aperfeiçoada? (ROSS et al., 1995,
p. 52)
Para os indicadores, podem-se definir áreas específicas para a

implantação, como:
•• Indicadores econômicos: representam a saúde financeira da

organização, a produção dos resultados econômicos e a geração
de lucro. Temos como exemplos a margem de contribuição de
uma linha de produto, o ponto de equilíbrio, a depreciação, a

amortização, entre outros;
•• Indicadores financeiros: têm foco no quantitativo de dinheiro em

caixa, ou seja, nas entradas e saídas de capital da organização.
Como exemplos, temos a necessidade de capital de giro e os
índices de liquidez corrente, seca, geral e imediata;
•• Indicadores de análise de investimentos: ferramentas para a

tomada de decisão quanto a realização/priorização ou não de
determinado investimento.
É válido mencionar que os indicadores econômico e financeiro

podem demonstrar a mesma informação, porém, sob prismas distintos.
É, portanto, caixa versus competência. Mas como devemos implementar
um indicador de desempenho? Para a implementação de um indicador,
passamos por sete etapas, conforme nos mostra a figura a seguir.
Figura 4 – Etapas para implantação de indicadores
1. Definir o que será

mensurado
2. Alinhar os objetivos
7. Monitorar os resultados. com o planejamento
estratégico
6. Coletar os dados. 3. Definir o indicador de

desempenho.
4. Responsável pela
5. Comunicação efetiva.
implantação.
Fonte: Elaborada pela autora (2020).
O primeiro passo é definir quais elementos serão medidos e em que

áreas da empresa. Depois, alinham-se os indicadores escolhidos com os
objetivos estratégicos, que são desdobrados em metas, apresentando o

real desempenho dos resultados.
Na sequência, devem-se definir quais indicadores de desempenho

serão utilizados. Aqui, é importante lembrar que os indicadores elencados
devem fazer parte e ter relação com o negócio.
Com os três primeiros passos definidos, chegamos ao momento de

definir o responsável ou responsáveis pela implantação dos indicadores
escolhidos e a devida orientação para os demais profissionais.
O quinto passo é a promoção real a respeito dos indicadores

para toda a organização. Somente com a comunicação, os profissionais
compreenderão a importância dos indicadores, sua aplicação e os
resultados esperados. Assim, o engajamento das pessoas no processo é
essencial para o sucesso do projeto como um todo.
O sexto passo é realizar a coleta de dados, que deverá ser de total

responsabilidade da empresa. Nesse sentido, opta-se por informações
claras e bem-delineadas, a fim de não ocorrer imprevistos e falhas.
O último passo é o monitoramento, que compreende a gestão dos

resultados frente aos objetivos estratégicos da organização, que deve ser
constante para o real acompanhamento da performance da empresa.
Desse modo, com os indicadores de desempenho implantados, é

possível conhecer a situação real da empresa, estabelecer parâmetros
para mensurar resultados, ter mais qualidade e agilidade na tomada de
decisão e conhecer a maturidade dos processos.
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nesse tema? Recomendamos a leitura

do artigo KPIs na área da logística: o que são, para que
servem e como cria-os. Acesse clicando aqui.
RESUMINDO:

vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
que a mudança de comportamento e atuação das
empresas conduziu a cadeia de suprimentos para além
dos domínios do país da empresa, levando-a para a área
internacional. Isso exige que a operação logística seja
mais robusta para atender os clientes e às demandas em
outros países. A empresa que decide operar em âmbito
global deve se preparar sob vários aspectos, inclusive
em termos de logística, e deve manter a condição de
decisão centralizada, pois tem a visão do todo e a gestão
de custos de toda operação; mas o atendimento ao cliente
deve ser local. Para conhecer a performance, a empresa
deve aplicar indicadores para monitorar sua efetividade
operacional. Dessa maneira, terá condições de conhecer
sua performance e posicionar-se de forma mais competitiva
no mercado internacional.
REFERÊNCIAS
BERNARD, D. A. Marketing Internacional: guia dialógico. Curitiba:
IBPEX, 2013.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo

de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BOWERSOX D. J.; CLOSS, D. J.; COPPER, M. B.; BOWERSOX, J. C.

Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: AMGH,
2013.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J, C.

Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
DAVID, P. A.; STEWART, R. D. Logística Internacional. São Paulo:

Cengage Learning, 2010.
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial – um guia de operações

logísticas. São Paulo: Atlas, 2018.
PIGOZZO, A. F. Marketing Internacional. Curitiba: InterSaberes,

2012.
ROSS, S.; WESTERNFIELD, R.; JAFFE, J. Administração Financeira.

São Paulo: Atlas, 1995.
SEGRE, G. (org.). Manual prático de comércio exterior. 5. ed. São

Paulo: Atlas 2018.

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Logística

Integração Global da Cadeia................................................................................................... 12

Logística em uma Economia Global ................................................................................. 13

A Logística no Brasil ...................................................................................................................... 14

A evolução da globalização e logística .......................................................................... 15

Aspectos da Logística Globalizada......................................................20

Nenhuma estratégia internacional.................................................................. 20

Estratégia doméstica múltipla............................................................................. 21

Estratégia transnacional .......................................................................................... 22

Gerenciando a logística global...............................................................................................25

Estágios das operações globalizadas.................................................29

Estágios de operações globalizadas.............................................................. 31

Estágios de operações globalizadas.................................................................................34

Organizando-se para a Logística Internacional..............................40

Redes de comunicação e tomada de decisão .........................................................42

Definição e aplicação de indicadores-chave de desempenho.....................45

1. Compreender o campo de atuação da logística na economia

2. Exemplificar os aspectos da logística globalizada.

3. Classificar os aspectos dos estágios de operações globalizadas.

4. Explicar como se preparar para a Logística Internacional.

Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao

Logística na Economia Globalizada

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

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