1

Clique aqui e assista à animação

PM Story sobre a dinâmica do
gerenciamento de projetos para
complementar seu aprendizado e
entender melhor o PM Canvas.

Aproveite e acompanhe nosso

canal no Youtube.

2
Sobre a autora e a PM Story
Mestre e graduada em Ciência da Computação (UFMG), já cursou disciplinas relacionadas
à gestão e aprendizagem em Wharton e Universidade de San Diego (EUA). Atualmente
cursa doutorado em Ciência da Informação (UFMG). Possui certificação PMP e foi diretora do
Project Management Institute – PMI-MG (2015). É autora do livro Gerenciamento de Projetos
Fora da Caixa: Fique com o que é relevante. É sócia e diretora da Accretio onde, desde 2006,
atua em consultorias e treinamentos consultivos, em organizações de diferentes portes e
atividades. Até o momento, já atendeu a dezenas de empresas, mais de 8 mil alunos / clientes
ao longo de 15 anos e cerca de 30 mil horas de experiência em projetos. Também atua como
professora de mestrado, MBAs e pós-graduação em diversas instituições de ensino, com
destaque para Fundação Dom Cabral, Ibmec e SKEMA Business School.

É professora do curso da VIDDIA de Gestão de Projetos – da Estratégia à Execução. Este

curso é o mais completo do mercado, está 100% alinhado ao guia de melhores práticas do
PMI, e também traz uma nova abordagem, mais ágil e prática, com mais de 800 minutos
distribuídos em mais de 65 videoaulas, centenas de slides que acompanham as aulas, dois
e-books, um exemplo real completo comentado, com documentos preenchidos e modelos
de documentos que podem ser baixados para serem usados imediatamente em seus
projetos. Clique aqui e assista GRÁTIS às 3 primeiras aulas do curso.

3
Sumário

Cap. 1 – Introdução 5

Cap. 2 - A iniciação do projeto 8

Cap. 3 – O planejamento do projeto 24

Cap. 4 – A integração das restrições do projeto 36

Cap. 5 – A execução e monitoramento do projeto 40

Cap. 6 – O encerramento do projeto 44

Cap. 7 – A estrutura organizacional em que o projeto está inserido 45

Cap. 8 – O sucesso do projeto 47

Cap. 9 – Conclusões 49

Referências 50

4
Capítulo 1 - Introdução
A PM Story surgiu de uma necessidade pessoal, como professora e consultora na área de gerenciamento
de projetos, de mostrar como é a dinâmica da condução de um projeto de maneira mais prática. Quais
são as situações que o gerente e a equipe de projetos passa e quais seriam os possíveis comportamentos
que deveríamos adotar para passar pela tenebrosa ponte que transporta as necessidades e demandas
não atendidas dos clientes até os benefícios gerados pelas entregas do projeto.

Gerenciar projetos não é fácil e, dependendo da complexidade e tamanho do projeto, não exige técnicas
sofisticadas e que demandam alto nível de inteligência e perspicácia. O gerenciamento de projetos,
em geral, é muito mais uma questão de atitude colaborativa, voltada à correta obtenção, organização
e compartilhamento de informações do que o uso de ferramentas sofisticadas. Dependendo da
complexidade do projeto, o uso de ferramentas e conhecimento mais sofisticado será essencial, mas a
grande maioria dos projetos que lidamos não possuem essa necessidade.

A Fabig, protagonista da PM Story, não é nenhum gênio, nem especialista de destaque, mas possui
características e comportamento necessários à boa condução de um projeto. Em primeiro lugar, ela é
voltada à entrega, ela se compromete com a missão (a partir do momento em que ela não conseguiu
fugir dela!), e se preocupa com sua reputação de fazer uma boa entrega. Uma característica muito
importante é o fato de sempre buscar cooperação de todos os stakeholders. Atualmente a condução
de projetos deixou de ser uma tarefa de responsabilidade apenas do gerente do projeto e sua equipe e
passou a contar com o envolvimento e comprometimento de todos. Mas as pessoas não farão isso de
boa vontade e por iniciativa própria se não forem devidamente envolvidas pelo condutor do projeto.
A Fabig promove a cooperação na reunião de abertura, no kick-off do projeto, no acompanhamento
semanal e nos marcos do projeto, junto ao sponsor. Por fim, a Fabig conta com uma certa dose de
atrevimento. Sim, às vezes ela engole sapos (desde que seja acompanhado de cerveja), mas ela é muito
bem fundamentada nos planos e compromissos que foram estabelecidos com todos. Com isso, ela usa
essas informações de maneira útil para cobrar responsabilidades, reportar status, obter aceitações.

5
Uma das coisas que a Fabig faz melhor, dentro da simplicidade do exemplo
apresentado, é usar a informação como sua aliada na condução dos
projetos. Em primeiro lugar, a informação é obtida para criar significado
do projeto, para compreender por que o projeto deve acontecer, os
benefícios pretendidos e o que é necessário entregar para atingir esses
benefícios. Nesse momento, é dado sentido ao projeto. Segundo, ela
constrói conhecimento a cerca do projeto. Isso é feito de forma colaborativa,
através da interação com todos os stakeholders para entender e registrar
as informações necessárias para a entrega do projeto com sucesso. É
nesse momento que o plano do projeto é construído. Existe uma forte
preocupação da Fabig para que o plano seja real. Isso é demonstrado em
vários momentos:
a) Na reunião de abertura através do preenchimento, com a
participação de todos, do PM Canvas que contém as principais
informações do projeto.
b) Na interação constante com vários stakeholders durante a
construção do plano detalhado.
c) Na reunião de kick-off para repassar o plano detalhado e obter o
comprometimento de todos. Nesse momento, alguns aspectos do
plano são questionados e ele é ajustado para contemplar todas as
observações dos envolvidos.
A terceira forma com que a Fabig usava bem a informação era para tomada
de decisões. Todas as decisões são tomadas com base em fatos e dados.
O estabelecimento e acompanhamento do plano do projeto de forma
colaborativa fez reduzir a incerteza e complexidade que envolvem a tomada
de decisões, que eram orientadas por regras e norteadas por informações
atualizadas. Isso dava legitimidade ao projeto, e demonstravam um
comportamento responsável. Os principais momentos em que as decisões
eram tomadas na PM Story foram:
a) No acompanhamento semanal para verificar o cumprimento do
plano por parte da equipe, identificar desvios e solucionar problemas.
b) No acompanhamento formal das mudanças, fazendo uma análise
de impacto antes de aprovar qualquer alteração do plano.
Um desafios que nós, professores e consultores da área de gerenciamento
de projetos, temos encontrado é conseguir explicar de maneira clara a forma
de trabalhar com o projeto de modo a nos trazer benefícios a partir do bom
gerenciamento. Ensinar gerenciamento na prática não é fácil. O uso de uma
história animada foi um artifício para facilitar a conversão do conhecimento
tácito a cerca de gerenciamento de projetos em conhecimento explícito. O
conhecimento explícito é todo aquele conhecimento presente nos livros,
vídeos, formalizado em palavras e transmitido através de aulas, palestras. O
conhecimento tácito está associado ao know-how, à experiência, ao saber
fazer, e é muitas vezes difícil de ser expressado através de palavras.
No gerenciamento de projetos, existe um desafio muito grande em fazer
6
com que os indivíduos internalizem o conhecimento na forma de
modelos mentais e rotinas de trabalho. O uso de storytelling procura
afrouxar essa barreira na internalização do conhecimento a partir de uma
visão compartilhada dos acontecimentos que se passam em uma história.

Esse livro surgiu como apoio à animação PM Story disponível no youtube

(Clique aqui para acessar). O objetivo do livro é fazer um link da história
apresentada com os conceitos de gerenciamento de projetos que se
aplicam. Não temos a intenção de entrar em profundidade em nenhuma
prática do gerenciamento de projetos, mas sim dar a visão de cima, a
visão do todo, apresentar em linhas gerais a dinâmica da condução de
um projeto do início ao fim. Esperamos que seja mais um recurso didático
para o aprendizado de gerenciamento de projetos.

Boa leitura!

7
Capítulo 2 - A iniciação do projeto
O projeto apresentado pela PM Story iniciou informalmente quando o presidente
da empresa chamou a Fabig em sua sala, apresentou suas necessidades e
demandas não atendidas da empresa e a pediu que gerenciasse os esforços para
ter a nova filial de Viçosa em funcionamento no prazo de 6 meses.

Abertura do projeto
Normalmente, na abertura do projeto, sua justificativa, objetivo (delimitado no
tempo) e benefícios esperados são apresentados a todos. Os projetos em geral
são selecionados e executados para atender uma demanda ou necessidade da
empresa. Ou seja, todo projeto deve ter uma justificativa, a motivação para que
ele seja iniciado. Se um projeto não possui justificativa clara, existe uma grande
chance de ser cancelado futuramente, ou sua prioridade ser reduzida diante de
outras demandas da organização.

8
Além da justificativa, o objetivo do projeto deve ser conhecido por todos os
envolvidos. O objetivo da PM Story foi específico, ou seja, com qualificadores
suficientes para esclarecer o que o projeto pretendia fazer. Utilizou números,
tornando-o mensurável, podendo ser medido ao final do projeto. Além disso, o
objetivo do projeto era alcançável, sendo possível ser realizado com os recursos
da organização. Também era realista, dentro das competências, recursos e tempo
de que a organização dispunha. Por fim, o objetivo era delimitado no tempo,
possuindo data limite para ser cumprido.

9
O objetivo do projeto sempre deve levar o projeto da situação atual, com
demandas não atendidas, para uma situação futura de benefícios obtidos a
partir do cumprimento do objetivo. Dessa forma, o objetivo do projeto deve
ser a ponte que leva a organização de uma situação com necessidades não
atendidas para uma situação em que apresente uma melhoria de coisas boas
(aumento de clientes, aumento de receita, aumento de lucro, melhoria da
imagem) ou redução de coisas ruins (redução de custos, de retrabalho ou de
recursos necessários).

10
A abertura do projeto também tem como objetivo dar
autoridade ao gerente do projeto. A abertura de um projeto
pode se dar de diversas formas. Há quem mande apenas um
e-mail formalizando o início do projeto e dando autoridade ao
gerente. Existem aberturas formais, com a emissão do Termo
de Abertura e reunião envolvendo todos os stakeholders.
Existem projetos em que a abertura é feita em várias etapas,
com reunião interna, reunião com cliente e emissão do Termo
de Abertura formal assinado por todos. Não importa como a
abertura do projeto seja feita. É importante o projeto ser aberto
formalmente e o gerente do projeto ser designado. A abertura
do projeto é a certidão de nascimento do mesmo.

Na PM Story, a abertura aconteceu de maneira informal no

início da história. Depois houve uma reunião onde vários outros
detalhes a cerca do projeto foram definidos, com a participação
de todos os stakeholders e equipe. Essa foi uma reunião formal
de abertura, e aproveitou-se o momento para colher mais
informações que deram base para o plano do projeto.
11
Identificação dos stakeholders

Antes de acontecer a reunião formal de abertura, a Fabig procurou saber

quais pessoas e áreas estariam envolvidas, podendo afetar ou serem
afetadas pelo projeto. Como o projeto significa mudança, é necessário
que o gerente de projetos tenha a capacidade de lidar com aspectos
humanos e comportamentais envolvidos com a mudança. O benefício de
qualquer iniciativa nova implantada nas organizações não se dá apenas
pela implementação técnica, mas também pelo seu pleno uso. Para que se
atinja esse objetivo, é necessário trabalhar também as pessoas envolvidas
com a mudança.

Além do gerente de projetos, em qualquer processo de mudança é

fundamental e crítica a existência de um patrocinador, também conhecido
como sponsor, que é quem dá legitimidade à mudança. Não existe
mudança bem sucedida sem patrocinador, pois é ele quem fornece
recursos, financeiros ou não, para o projeto. O presidente da empresa que
solicitou a nova filial de Viçosa era o sponsor desse projeto da PM Story.

12
As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão envolvidas no projeto
ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com o
resultado da execução ou conclusão do projeto são chamadas de envolvidos,
interessados ou stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o
projeto e seus resultados.

Através da conversa com o Lopes, a Fabig conseguiu identificar o stakeholders

externos, ou seja, aquelas áreas ou pessoas que não produziam entregas no
projeto, mas que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto.

13
Através da mesma conversa com o Lopes, a Fabig também identificou aquelas
áreas ou pessoas que seriam responsáveis por produzir alguma entrega no
projeto. Essas pessoas ou áreas faziam parte da equipe. Apesar de estarmos
na iniciação do projeto, várias informações de planejamento podem ser
levantadas, e a equipe foi uma delas.

14
No capítulo 3, ao falarmos sobre o planejamento do projeto, detalhamos cada pessoa ou área que fazem parte da equipe do projeto, bem como suas
responsabilidades. No capítulo 7 falamos sobre a estrutura organizacional do projeto e explicamos mais detalhadamente sobre a equipe e stakeholders da PM Story.

Para a implantação de um novo projeto, é necessário identificar todo o universo de stakeholders e analisar sua posição perante o projeto. A posição do stakeholder
pode ser analisada com base no seu grau de interesse e no seu poder de influência no projeto. Identificando essas duas variáveis, é possível definir estratégias
de como lidar com as pessoas. À medida que a Fabig interagia com essas áreas e pessoas, mais informações a respeito delas eram obtidas. Com isso, foi possível
elaborar o gráfico de stakeholders e identificar quem tinha interesse positivo ou negativo no projeto, bem como sua influência nos resultados do projeto.

Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/how-to-do-stakeholder-analysis-in-practice-part-2-of-2/ 15
Por que realizar uma análise de stakeholders no projeto?
Para identificar os interesses dos stakeholders relativos aos problemas
que o projeto aborda, para identificar conflitos de interesse entre
stakeholders, identificar as relações que podem ser construídas para
viabilizar coligações de apoio.

Por que avaliar o interesse de cada stakeholder?

O sucesso do projeto é particularmente importante para alguns
stakeholders (por exemplo, os beneficiários de projetos ou os seus
financiadores) o que se torna mais óbvio quando os interesses dos
stakeholders convergem com os objetivos do projeto.

Por que avaliar a influência/importância/poder de cada

stakeholder?
Alguns stakeholders detêm maior poder sobre as decisões de um projeto
e podem exercer um controle que influencie o desenho, implementação
e resultado desse projeto. A influência pode ser negativa ou positiva.

16
A reunião formal de abertura do projeto – PM Canvas

Na reunião formal de abertura do projeto toda equipe, já identificada anteriormente,

participou. O objetivo dessa reunião era, além de reforçar e comunicar a todos a justificativa,
objetivo e benefícios esperados, fazer com que todos compreendessem a lógica do projeto
e esclarecer as informações importantes para sua condução, especialmente a declaração do
escopo. Isso foi feito através do preenchimento do Project Model Canvas do projeto.

17
O Project Model Canvas (www.pmcanvas.com.br)
é uma ferramenta de gerenciamento de projetos
em que uma “tela” com as principais informações
do projeto é preenchida de forma colaborativa. No
vídeo da PM Story, o PM Canvas está sendo usado
para abrir formalmente o projeto junto a todos os
participantes, como também para obter informações
críticas que dão respaldo ao planejamento
detalhado, feito mais adiante. Cabe ressaltar que
nesse momento o presidente da empresa também
deu autoridade à Fabig para gerenciar o projeto.

Dentre as principais informações necessárias ao

planejamento do projeto, o produto do projeto
merece destaque. O produto é a sintetização sobre
o que será entregue para o cliente. O sucesso do
projeto é medido, entre outros critérios, pela entrega
do produto completo, com todos os requisitos. Os
requisitos são as necessidades do cliente em relação
às especificidades do produto. São as qualidades do
produto, considerações a respeito do desempenho,
confiabilidade, entre outras.

18
A Fabig também deixou claro nessa reunião o contra-escopo do
projeto, ou seja, as exclusões, o que não fazia parte do escopo que
ela tinha que entregar. O seguro da nova filial, de responsabilidade da
área financeira, a parte fiscal relacionada à obtenção de licenças e o
projeto contra incêndio, de responsabilidade da área de patrimônio,
faziam parte do contra-escopo e foi deixado claro por ela. Devido ao
fato desses itens estarem fora do escopo do projeto, as áreas Fiscal,
Financeira e Patrimônio foram consideradas stakeholders externos. Eles
deveriam ser informados sobre a situação do projeto para executarem
suas respectivas atividades.

Outras duas informações que impactam diretamente o planejamento

do projeto são as premissas e restrições.

As premissas são fatores assumidos como verdade para a execução

do projeto. Normalmente são assumidas pela equipe do projeto
sobre o mundo externo e por isso o projeto não possui controle sobre
elas. Elas podem ser geradoras de riscos uma vez que podem deixar
de ser verdade. Por isso devem ser documentadas e formalizadas e
constantemente monitoradas. Os stakeholders externos associados às
premissas devem estar cientes delas e se comprometerem com elas.
.

19
As restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto
e dos quais o projeto tem o controle. Elas podem ter origens internas
ou externas, normalmente são determinadas pelo cliente, e estão
relacionadas a limitantes de custo, prazo ou recursos do projeto. Caso
o projeto não consiga atender uma restrição, devemos verificar se ela
pode ser negociada. Existem restrições que não podem ser negociadas
e algumas vezes, para atende-las, o projeto sofrerá impactos nos custos,
prazos ou recursos. Devemos ter em mente que o plano do projeto
deve encontrar um caminho que satisfaça as restrições, sob a pena de o
projeto ser inviável.
.

20
A partir do produto, requisitos e disponibilidade da equipe, é
possível definir as grandes entregas que o projeto deve ter. É
importante esclarecer que os requisitos são as necessidades
do cliente relacionadas ao produto, a demanda do cliente
que precisa ser atendida. As entregas consistem da oferta
do projeto para atender a demanda. As entregas são
estabelecidas pela equipe, elas são um desmembramento do
produto, e cada entrega deve ter um representante da equipe
responsável por produzi-la.

Na reunião de abertura formal da PM Story, foi identificado

que a filial deveria ter uma identificação visual grande e
elegante do lado de fora. A área de Marketing é responsável
pela identificação visual e foi inserida na equipe tão logo esse
requisito foi levantado. Essa área não tinha sido inserida antes,
visto que os requisitos foram melhor explicados nesta reunião.
Com isso, duas entregas foram criadas de responsabilidade do
Marketing: Contratação da identificação visual e Instalação da
identificação visual.

21
Por fim, a linha do tempo foi estabelecida para cada entrega. O
objetivo da linha do tempo nesse momento do projeto não é criar um
cronograma detalhado e sim fazer uma estimativa de alto nível do tempo
demandado por cada entrega e do momento em que essas entregas
estariam prontas. Os custos também foram estimados apenas para
as entregas que consistiam de compra de móveis e equipamentos e
contratações de pessoal. O custo das outras entregas estava relacionado
ao esforço da equipe interna na execução das atividades para produzir as
entregas e não foi contabilizado.

22
A reunião de abertura foi finalizada com o PM Canvas totalmente preenchido e integrado. Dessa reunião, as principais informações relacionadas à declaração do escopo
do projeto foram levantadas. A principal vantagem do uso do PM Canvas foi a oportunidade de esclarecer as informações do projeto de forma colaborativa, onde todos
pudessem contribuir e questionar. Cabe ressaltar que o PM Canvas não precisa ser usado apenas na iniciação do projeto, podendo ser elaborado durante
o planejamento.

A abertura do projeto deve ser feita para

todos os interessados, de preferência
presencialmente. O momento da abertura
do projeto é uma excelente oportunidade
para esclarecer pontos obscuros do
projeto e complementar informações. Isso
reduz substancialmente as solicitações
de mudanças futuras, bem como
cancelamentos. Além disso, o momento
da abertura propicia conhecer o ponto
de vista, as necessidades e expectativas
dos diferentes stakeholders do projeto,
bem como obter comprometimento das
pessoas envolvidas.

23
Capítulo 3 – O planejamento do projeto
O plano formal e descritivo do projeto foi elaborado pela Fabig com a
ajuda do Lopes, de informações históricas e com a ajuda de todos os
envolvidos para definir o escopo, cronograma, responsabilidades, riscos,
comunicações, entre outras informações relevantes. O plano integrado,
com todas as informações consistentes entre si, só ficou pronto após uma
série de interações e validações com pessoas diferentes.

O envolvimento de todos os interessados no projeto nos processos de

planejamento cria um ambiente propício à contribuição de todos, com
seus diferentes pontos de vista, suas diferentes experiências e expectativas,
gerando criação a partir das diferenças.

Cabe ressaltar que algumas atividades de planejamento foram executadas

durante a etapa inicial do projeto, desde o momento em que a Fabig
conversa com o Lopes e especialmente durante a reunião de abertura
formal, quando o PM Canvas do projeto foi desenvolvido.

Como o projeto tinha uma complexidade que não podia ser ignorada,
com uma equipe de treze pessoas / áreas, dentre as quais alguns
opositores dentro da organização, muitos fornecedores externos e
praticamente todos fora da área de influência da Fabig, ela optou
por desenvolver documentação formal e detalhada que a auxiliasse a
monitorar o projeto durante a execução.

24
Dessa forma, a partir dos requisitos levantados e das grande entregas definidas no PM Canvas durante a reunião de abertura formal, a especificação do
escopo e estrutura analítica do projeto (EAP) foi desenvolvida.

Na especificação (ou declaração) do escopo, praticamente todas as informações levantadas durante a reunião do PM Canvas são formalizadas e
complementadas, caso mais detalhes a cerca do projeto apareçam. Uma sugestão de declaração do escopo é apresentada abaixo.

1. Sumário executivo
a. Justificativa para sua realização

b. Objetivo SMART do projeto

c. Requisitos do produto, resultado ou serviço
d. Especificações técnicas, funcionais e operacionais

c. Benefícios esperados

2. Lista das principais entregas do projeto

3. Premissas
4. Restrições
5. Exclusões do projeto
6. Marcos do projeto / cronograma
7. Estimativas de custos 25
A EAP é uma estrutura hierárquica, utilizada em um projeto para definir o trabalho do projeto em termos de suas entregas bem como na decomposição das
suas entregas em componentes. Ela pode ser vista como uma estrutura única de “explicação” do projeto. Neste sentido, deve informar, em “uma única folha”,
o escopo do projeto.

A decomposição da EAP consiste em ir detalhando os subprodutos em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o
gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto.

26
A partir da EAP, e considerando a equipe já identificada durante a iniciação do projeto, o cronograma foi elaborado. No cronograma, todas as atividades que
deveriam ser executadas para atender o escopo definido pela EAP, a ordem em que deveriam acontecer para atender as restrições do projeto, os responsáveis
por executá-las, as durações e restrições de calendário foram definidos. As fases do projeto foram representadas no cronograma de forma coerente com o
primeiro nível de decomposição da EAP.

Um dos pontos cruciais na elaboração do cronograma é a estimativa dos prazos das atividades, que impacta diretamente na estimativa do prazo do projeto
inteiro. Neste projeto, a Fabig não teve problemas em relação às estimativas porque ela contou com a organização da equipe da Charlote, que guardava as
durações e custos de projetos anteriores desenvolvidos com os mesmos fornecedores que iriam participar do projeto da Filial de Viçosa. Além disso, o Lopes,
que dava assistência à Fabig nas atividades de
gerenciamento de projetos, também ajudou a estimar
os prazos das atividades da equipe interna.

É importante lembrar que estimativas de prazos são

projeções futuras. Só sabemos exatamente a duração
de uma atividade depois que ela aconteceu. Podemos
estimar as durações das atividades com maior ou
menor precisão, e existem diversas técnicas para isso.
O risco é inversamente proporcional à precisão, ou
seja, quanto maior a precisão da estimativa, menor
é o risco. Porém, pode sair caro para o projeto fazer
estimativa com grande precisão, pois isso implica em
um esforço maior e técnicas mais sofisticadas. Dessa
forma, o custo é diretamente proporcional à precisão.
A equipe do projeto deve sempre equilibrar precisão x
custo x risco.

As grandes etapas do projeto são apresentadas no

cronograma resumido ao lado.

27
O cronograma um pouco mais detalhado é apresentado a seguir. O cronograma completo do projeto consiste de diversas atividades com nível de
detalhamento maior.

28
No cronograma, todas as áreas e pessoas responsáveis por executar
as atividades foram explicitamente associadas às suas atividades
correspondentes. Além disso, uma seção separada no plano do projeto
com a lista de pessoas e áreas, bem como suas responsabilidades foi
claramente formalizada. Essas pessoas fazem parte da equipe, e o que
se espera delas no projeto deve ser claramente comunicado.

29
A animação da PM Story não deixa claro o planejamento detalhado
dos custos do projeto e fez a estimativa de alto nível apenas para os
custos de contratação e aquisição no momento da reunião do PM
Canvas. Através da numeração dos itens de custo no PM Canvas,
pode-se associar a quais entregas os custos estão relacionados. A
Fabig mencionou durante o planejamento do projeto que usou
informações históricas de projetos anteriores da Charlote para
estimar durações e custos das atividades do projeto.

30
As principais comunicações formais
do projeto foram planejadas. Todos os
envolvidos no projeto devem entender
como as comunicações afetam o projeto
como um todo. Os gerentes de projetos
podem gastar um tempo excessivo na
comunicação com todos os interessados.
Dessa forma, se houver um alinhamento
durante a fase de planejamento em
relação às necessidades de informações
dos stakeholders, o momento e a forma
com que as informações devem ocorrer, o
tempo e esforço gasto nas comunicações
pode ser otimizado.

O planejamento das comunicações, em

linhas gerais aborda qual informação é
necessária e deve ser comunicada, quem
é o responsável por prover a informação, a
quem ele deve a informação, de que forma
ela deve ser comunicada e quando.

31
Para que não houvesse falhas de
comunicação, todos os envolvidos no
projeto foram identificados e listados, bem
como seus contatos.

32
Os principais riscos do projeto foram levantados. Riscos são as incertezas do projeto, são eventos que podem ou não ocorrer. Caso ocorram, podem trazer
impactos positivos ou negativos ao projeto. Os riscos que trazem impactos positivos são denominados oportunidades. Os riscos que trazem impactos negativos
são denominados ameaças. Muitas vezes dedicamos esforços para gerenciar apenas os riscos negativos, tentando minimizar a probabilidade e / ou o impacto
desse tipo de risco. A probabilidade de um risco diz respeito à chance desse risco ocorrer. O impacto do risco diz respeito ao valor em jogo caso o risco ocorra.

33
As origens ou fontes dos riscos podem ser as mais diversas
possíveis. Podemos ter riscos relacionados à equipe desmotivada
ou incapacitada, a requisitos mal levantados, a projeto mal
gerenciado, a fornecedores problemáticos, a clientes ausentes,
bem como a fatores organizacionais.

Para todos os riscos, uma análise qualitativa deve ser feita.

Essa análise serve para priorizar os riscos. Dependendo da
complexidade e tamanho do projeto, a lista de riscos pode ser
imensa e podemos não dispor de “braço” para gerenciar todos
eles. Por isso a priorização é importante. Para fazer a priorização
dos riscos do projeto da nova filial de Viçosa, a Fabig usou uma
escala de 1-5 para definir tanto probabilidade quanto impacto. A
multiplicação dos dois valores gerou o grau de exposição do risco.
Riscos com maior grau de exposição era priorizados em relação
aos riscos com menor grau de exposição.
As aquisições do projeto não foram tratadas no plano do projeto.
A contratação de fornecedores para execução das obras era de
responsabilidade da Charlote, e a aquisição de móveis e equipamentos
Para cada risco, ações para mitigar (reduzir) a causa ou a
era de responsabilidade da área de compras. Dessa forma, a Fabig se
consequência foram estabelecidas, bem como ações de
eximiu desses controles e todas as prestações de contas referentes a
contingência. As respostas de contingência são planejadas para
fornecedores eram feitas pelas pessoas e áreas responsáveis.
serem usadas apenas quando os riscos ocorrerem. Por fim, os
donos dos riscos foram identificados. Os riscos do projeto devem
Da mesma forma, o planejamento e gerenciamento da qualidade não
ser constantemente monitorados ao longo da execução do
ficaram explícitos na animação. O controle da qualidade das principais
projeto, pois sua probabilidade e impacto podem ser alterados,
entregas do projeto ficaram a cargo da Charlote, no caso dos desenhos
novos riscos podem surgir e riscos podem deixar de existir. Por
técnicos e dos executores, como também a cargo da área de Compras,
exemplo, a partir do momento em que a equipe de projetos
responsável por adquirir móveis e equipamentos.
civis elaborou e aprovou todos os desenhos técnicos, o risco
relacionado ao atraso desses desenhos deixa de fazer sentido.

34
A reunião de kick-off
Ao final do planejamento do projeto, a reunião de kick-off
foi feita. A reunião de kick-off ocorre antes da execução do
projeto. Nesse momento, toda equipe é mobilizada para
rever o plano e se comprometer com ele. Como muitos
se envolveram durante o planejamento, o kick-off da PM
Story foi rápido. Durante essa reunião, alguns detalhes do
projeto integrado ainda podem ser repassados e novas
informações que podem levar ao replanejamento podem
ser levantadas.

No caso da PM Story, por exemplo, a área de marketing

levantou informações históricas a respeito do atraso
na instalação da identificação visual e isso levou ao
replanejamento de uma atividade do cronograma, bem
como revisão de um risco do projeto. Essas observações e
questionamentos a respeito do plano por parte da equipe
são importantes, pois no momento em que a equipe se
compromete com o plano antes da execução ela deve
acreditar que o plano é realista e pode ser executado
nas condições colocadas. O comprometimento da
equipe deve ser REAL e ela deve estar segura para se
comprometer. Esse é mais um motivo para o plano ser
elaborado com o envolvimento de todos.

35
Capítulo 4 – A integração das restrições do projeto
Na PM Story é mencionado que, até o plano integrado e consistente do
projeto estar pronto, a Fabig precisou de envolver e consultar várias pessoas
para estimar esforços e custos, colocar atividades para serem executadas
em paralelo, alinhar responsabilidades, identificar donos dos riscos, validar
comunicações, entre outras questões que precisavam ser fechadas. Idealmente,
o plano do projeto deve ser feito de forma colaborativa e, quanto mais os
participantes do projeto estiverem envolvidos, menores são as chances de
alterações futuras no plano. Alterações no plano do projeto durante a execução
são inevitáveis na maioria das vezes, devido a novos requisitos que surgem,
mudanças de mercado ou organizacionais que impactam no projeto. Muitas
vezes não é possível evitar algumas alterações, mas esforços devem ser feitos
para minimizá-las.

O primeiro esforço para minimizar a possibilidade de alterações futuras

no plano do projeto é elaborar um plano realista, com a colaboração e
concordância de todos de que o plano é factível dentro dos recursos que a
organização dispõe para atender aos requisitos de escopo, qualidade e tempo
do projeto. O plano só é realista se ele aborda todos os requisitos do cliente,
dentro das restrições impostas no projeto, com os recursos de tempo, pessoas,
materiais e dinheiro que dispomos. Recursos que são sempre escassos, por sinal.
Não, isso não é exclusividade do seu projeto. Todas as pessoas desse mundo
executam projetos com menos recursos do que gostariam para fazê-lo. E temos
que lidar com isso.

36
Abordar e explicitar todos os requisitos do projeto não é tarefa
fácil. Primeiro porque ninguém dispõe de tempo para levantar e
validar os requisitos. Tampouco de elaborar cronograma, plano de
riscos, comunicações, dentre outros. A ansiedade de começar a
executar o projeto é tão grande que muitas vezes o planejamento,
que deve ser totalmente norteado pelas necessidades dos
clientes, é relegado. Mas espere um pouco. Se um critério que
define o sucesso de um projeto é entregar valor, é atender às
necessidades do cliente, como sua execução pode ser iniciada
antes de determinar essas necessidades? Qual é a justificativa de
não termos tempo para levantar requisitos se são justamente eles
que nortearão o planejamento de todo projeto? Se a justificativa
é começar o projeto mais rápido, devemos ter em mente que,
no momento de levantamento de requisitos, já começamos
o projeto. E uma lista incompleta de requisitos gera um plano
incompleto e gera, necessariamente, solicitações de mudanças
ao longo da execução do mesmo. Quanto mais solicitações de
mudanças ao longo da execução, maior será o prazo para finalizar
o projeto dentro do escopo, que será constantemente alterado.

Dependendo do momento em que as mudanças forem

solicitadas, será necessário retrabalho para atender à solicitação de
mudança. Isso vai fazer o projeto custar mais, e gastar mais tempo
também, pois atividades que já foram realizadas terão que ser
executadas novamente para atender à mudança.

37
Muitas vezes o levantamento de requisitos e, consequentemente, o
planejamento do projeto é desprezado porque um prazo desafiador é
imposto pelo cliente durante a contratação do projeto. Mas devemos
entender o conceito de restrições do projeto, que estão relacionadas
entre si.

Todo projeto deve entregar, a partir de um conjunto de requisitos do

cliente, um determinado escopo. Os requisitos são as necessidades, a
demanda que o cliente tem em relação ao produto, serviço ou resultado
que o projeto deve gerar. E todo projeto possui recursos finitos de
pessoas, materiais, máquinas e dinheiro. Conseguimos atender o escopo
do projeto dentro da qualidade desejada dos seus resultados com os
recursos que dispomos em um determinado prazo. Logo, o escopo,
qualidade, custos (relacionados aos recursos) e prazos do projeto estão
intimamente relacionados.

Se um escopo é fechado com um grau de qualidade desejado e

os custos são controlados, então conseguimos atender a essas três
restrições dentro de um determinado prazo. Se o cliente deseja que o
prazo seja menor, não há mágica a fazer – teremos que cortar escopo
ou reduzir o grau de qualidade de entregas ou aumentar recursos
(custos) para conseguir terminar o escopo no prazo menor. É importante
salientar que isso pode aumentar os riscos do projeto e trazer um
impacto negativo em relação a satisfação do cliente.

38
Por outro lado, se uma mudança é solicitada através de
um aumento de escopo, é natural que essa mudança
impactará o aumento dos custos do projeto, pois
precisaremos de recursos para executar as atividades
relacionadas ao escopo dessa mudança. O prazo do
projeto também poderá ser impactado. A não ser que
possamos realizar atividades em paralelo ou retirar outra
parte do escopo cujos esforços sejam compatíveis com o
que estamos adicionando.

O conceito de restrições do projeto e como elas se

relacionam é crucial para entender e explicar a lógica
do projeto aos stakeholders. O PM Canvas, usado na
abertura da nova filial de Viçosa da Pm Story, é um ótimo
instrumento que facilita a visualização de relacionamento
entre as restrições do projeto. No PM Canvas, associamos
as entregas (escopo) à equipe (recursos), aos custos
e à linha do tempo. Todas as entregas devem ser
explicitadas de forma a atender aos requisitos do projeto.
Se a orientação é para reduzir custos, por exemplo, será
necessário reduzir o grau de qualidade com que uma
entrega é feita ou eliminar uma entrega. A lógica do
projeto fica clara e através das informações integradas é
possível justificar as decisões de planejamento.

39
Capítulo 5 – A execução e monitoramento do projeto
Na execução do projeto, grande parte dos
esforços partem da equipe do projeto, que
executa atividades de construção do produto,
desenvolvimento do serviço ou resultado a que o
projeto pretende. Durante essa etapa, o gerente
do projeto tem a responsabilidade de mobilizar e
gerenciar a equipe e o trabalho do projeto.

Durante a execução, a Fabig monitorava as

atividades e problemas do projeto junto à equipe e
reportava, em marcos específicos, o desempenho
do projeto junto ao presidente.

O monitoramento das atividades junto à equipe

tratava de questões do dia-a-dia do projeto, de
verificação do cumprimento das atividades do
cronograma, dos porquês do não cumprimento, da
resolução do problemas que surgiam, da verificação
dos riscos, do estabelecimento de planos de ações.
No contexto da PM Story, esse acompanhamento
acontecia semanalmente. Nesses momentos, o
projeto era “regado”, cuidado nos detalhes, a grama
aparada, as flores podadas. Questões miúdas são
tratadas aqui junto a quem estava trabalhando nas
atividades e entregas do projeto.

40
O acompanhamento de marcos junto ao presidente
era diferente. Ele acontecia em momentos mais
espaçados e tratava principalmente de verificar se as
entregas planejadas para o marco foram feitas, além
de fornecer uma informação geral da situação do
projeto. Nesse acompanhamento de marcos, além
de verificar as entregas, pode-se fazer uma análise
da viabilidade do projeto continuar. Por exemplo, se
já gastamos 50% do tempo do projeto, produzimos
20% do escopo e gastamos 80% do dinheiro, vale
a pena continuar? Qual é a comparação do que foi
produzido em termos de escopo, gasto em termos
de tempo e recursos em relação ao planejado?
Qual foi a variação? Essa variação está dentro
das margens de variação permitidas? Com base
nessas informações, vamos continuar ou é melhor
cancelarmos, ou talvez renegociarmos os objetivos
do projeto?

41
O acompanhamento do projeto pode assumir
vários vieses. Muitas vezes vemos gerentes de
projetos elaborando um único tipo de relatório de
acompanhamento e enviando a pessoas e áreas
com interesses diferentes a cerca do projeto. Ou
seja, são fornecidas informações que não interessam
a audiência. Fabig emitia relatórios diferentes
dependendo do seu público. Junto à equipe,
o acompanhamento era detalhado, a nível de
atividades, problemas, riscos. Com o presidente, as
informações era relacionadas a entregas, previsão de
término e custos.

Além das atividades de monitoramento e report

do projeto, durante a execução a Fabig também
controlava as mudanças que poderiam surgir
no projeto. A principal mudança que surgiu
explicitamente no contexto da PM Story foi uma
solicitação do presidente que impactava em 7
dias e R$10.000 a mais. A mudança foi recebida
formalmente, os impactos foram avaliados e
apenas depois da aprovação da mudança a nova
linha de base do plano do projeto foi criada, e o
monitoramento do projeto passou a perseguir os
dados de planejamento desse novo plano.

42
Como diz Ricardo Vargas, projeto nasceu para dar errado, está no DNA do
projeto. Se quisermos boicotar um projeto que estamos conduzindo, basta
ficar quieto, não precisamos fazer nenhum esforço para isso. E todas as
informações a respeito do projeto estão muito bem conectadas. Sem os
requisitos não conseguimos elaborar um plano. Por mais especialista que
Antes de conhecer qualquer tarefa, temos
você seja em definir um bom escopo, cronograma e orçamento, envolver de aprender a fazer a pergunta: “De que
as pessoas, cuidar dos riscos, se não dispõe de todas as necessidades do tipo de informação eu necessito, sob
projeto formalizadas através dos requisitos, o projeto não entregará o valor
que deveria. E se você não tem um plano real, suas chances de concluir um
que forma e quando? [...] As perguntas
projeto com sucesso são praticamente nulas. seguintes que as pessoas precisam
aprender a fazer é: “A quem devo que tipo
Por outro lado, apenas um bom plano realista não lhe garante uma boa de informação? Quando e onde”
entrega. Tem que cuidar, tem que vigiar durante a execução. Cuidar
significa verificar se as coisas estão acontecendo conforme o plano.
Comparar. Identificar desvios e o tamanho desses desvios. Saber os Peter Druker
porquês. Tomar ações. Evitar novos desvios. Prever riscos e se precaver
em caso de impactos negativos que eles possam gerar. Isso exige muita
organização, sentido de controle, aferição. Exige cuidado com o projeto.
Exige saber onde buscar as informações de execução, como organizá-
las e principalmente como usá-las para te ajudar a entregar dentro da
performance desejada.

Nesse ponto cabe ressaltar que o gerenciamento de um projeto envolve

dispor das informações corretas, atualizadas e no tempo certo para
processá-las, tomar ações e decisões, e entregar os resultados das suas
ações a quem precisar.

Ninguém disse que é fácil. Mas certamente não exige habilidades de

nenhum gênio.

43
Capítulo 6 – O encerramento do projeto
A PM Story não deixa claro sobre as atividades que a Fabig fez
no encerramento do projeto. Foram destacados apenas o
coquetel de comemoração, evento muito importante por sinal,
e o feedback do presidente em relação ao resultado do projeto.

Apesar de muitos projetos serem abandonados ao invés de

finalizados, muitas ações pertinentes acontecem nessa etapa
do projeto:

• Aceitação formal do cliente ou patrocinador.

• Documentação das lições aprendidas.
• Arquivamento de todos os documentos relevantes.
• Revisão pós-projeto.
• Registro dos impactos da adequação de qualquer
processo.
• Aplicação das atualizações apropriadas aos ativos de
processos organizacionais.
• Encerramento das aquisições.

Além disso, todas as pendências devem ter sido resolvidas, os

recursos formalmente liberados e o encerramento formalmente
comunicado.

44
Capítulo 7 – A estrutura organizacional em que o
projeto está inserido
Os projetos normalmente fazem parte
de uma organização que é maior que o
projeto. A maturidade da organização
em relação ao seu sistema de
gerenciamento de projetos, sua cultura,
seu estilo, sua estrutura organizacional
podem influenciar o projeto e o grau de
autoridade que o gerente de projetos
pode ter. A estrutura da organização
geralmente limita a disponibilidade
de recursos para o desempenho das
atividades dos projetos. Os tipos de
estrutura organizacional variam desde
uma estrutura funcional a uma estrutura
por projeto, tendo diversas estruturas
matriciais intermediárias.

A estrutura organizacional onde a Fabig

trabalha é tipicamente matricial.

45
A empresa está organizada por departamentos (TI, Projetos Civis,
Comercial, Administrativo), e cada departamento possui funcionários
com a mesma especialidade. Projetos podem surgir dentro dos
departamentos, como também pode acontecer de um projeto ser
iniciado (como foi o caso da nova filial de Viçosa), e a equipe se formar a
partir de vários departamentos.
Consideramos equipe todas as pessoas ou áreas que produzem alguma
entrega no projeto. A Fabig nesse caso era a gerente do projeto e
o restante da equipe tinha que se reportar a ela no que diz respeito
às atividades e responsabilidades do projeto. O Lopes fazia parte da
equipe pois auxiliava a Fabig em todas as atividades de gerenciamento.
Interessante notar que a Charlote, que coordenava toda área de
Projetos Civis, junto com seus subordinados, faziam parte da equipe
deste projeto e deveriam se reportar à Fabig nas questões pertinentes
ao projeto, mesmo a Fabig não possuindo cargo de coordenação na
estrutura hierárquica da empresa. Basicamente as entregas deles diziam
respeito aos desenhos técnicos da nova filial.
Dentro da gerência comercial, uma pessoa do departamento de
marketing também fazia parte da equipe porque estava responsável
pela contratação e instalação da identificação visual. Dentro da
gerência administrativa, uma pessoa do departamento de RH tinha a
responsabilidade de selecionar, contratar, integrar e treinar os novos
funcionários da filial. E o departamento de compras, também dentro da
gerência administrativa, tinha a responsabilidade de orçar e comprar os
novos móveis equipamentos.
Os executores dos projetos civil, hidráulico, climatização, dados e voz
também são considerados equipe na medida em que produzem
entregas no projeto, mesmo sendo fornecedores externos à
organização. No caso da PM Story, eles eram selecionados pela Charlote
e deveriam se reportar a ela.
Dentro da estrutura organizacional da empresa, existiam pessoas e
outros departamentos que estavam envolvidos com os resultados do
projeto mas não faziam parte da equipe pois não produziam entregas
do escopo. Esse era o caso da área fiscal, que cuidava das licenças
ambientais, do financeiro, que cuidava do seguro e patrimônio, que
cuidava do projeto contra incêndio. Esses três itens estavam fora do
escopo do projeto, eram exclusões do projeto, mas essas áreas tinham
que ser informadas do andamento do projeto para cumprirem com
suas responsabilidade. O fato de serem stakeholders externos também
fazia com que uma série de premissas relacionadas a eles fossem
assumidas. Por exemplo, era assumido que a licença da Prefeitura, de
responsabilidade do fiscal, seria obtida para a construção da filial. O
presidente da empresa, demandante e sponsor do projeto, também
era um stakeholder externo pois não produzia entregas do projeto, mas
patrocinava o projeto provendo recursos para a execução do mesmo.
46
Capítulo 8 – O sucesso do projeto
“Sucesso significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Um
arquiteto pode considerar sucesso em termos de aparência
estética, um engenheiro em termos de competência técnica, um
contador em termos de dólar gasto no orçamento, um gerente de
recursos humanos em termos de satisfação dos empregados. Os
executivos avaliam seu sucesso em termos de ações de mercado.”
(Freeman e Beale, 1992).

A PM Story terminou com a Fabig feliz pelo projeto ter terminado

com sucesso, mesmo sem ter recebido elogios do chefe em relação
ao bom gerenciamento do projeto. Nesse aspecto, a vida do
gerente de projetos é desafiadora, pois muitas vezes ele é cobrado e
responsabilizado pelo fracasso do projeto e outras vezes não recebe
o crédito devido pelo sucesso. Ou seja, quando o projeto termina
bem, ninguém lembra que o gerenciamento existiu. Quando o
sucesso fica comprometido, a culpa é do mau gerenciamento.

Mas o que é sucesso de um projeto? O conceito de sucesso é muito

controverso, interpretado diferentemente pelas pessoas e precisa
ser constantemente alinhado com os stakeholders antes do projeto
iniciar e durante a execução do mesmo.

47
Farias e Almeida (2010) publicaram o artigo intitulado Definindo o sucesso Como podemos ver, a definição de sucesso pode envolver uma série de
de projetos, onde fizeram um apanhado sobre os diversos critérios usados critérios, que muitas vezes podem ser diferentes para as diversas pessoas
para definir sucesso de projetos. Ao todo, os autores encontraram oito envolvidas no projeto. Como então perseguir de maneira acertada o sucesso
definições diferentes para sucesso de projetos! Em muitas dessas definições, do projeto que estamos conduzindo? A primeira coisa a fazer é perguntar
os critérios de sucesso mais usados foram: ao cliente, patrocinador ou outra parte interessada importante quais são os
critérios de sucesso deles. A cada mudança ou marco, confirme novamente
• Eficiência do projeto: alcances de escopo, custo e prazo, se o projeto quais são os critérios de sucesso.
foi completado de acordo com o plano.
• Impacto e satisfação do cliente: percepção das principais partes Uma abordagem integradora de sucesso de projetos pode ser resumida da
interessadas em relação ao projeto. Essa dimensão especifica como seguinte forma:
os resultados do projeto melhorarão a vida e os negócios e como as
necessidades dos clientes serão atendidas.
• Impacto no time: reflete como o projeto afetará seus membros
em termos de satisfação do time, moral, lealdade do time com a
organização e a retenção depois que ele for finalizado, bem como “Um projeto de sucesso é aquele que é concluído
o investimento indireto da organização no time, seu aprendizado, dentro do prazo e dos custos estabelecidos conforme
crescimento e capacidades.
• Sucesso direto e nos negócios: impacto direto e imediato do projeto
planejado, e em um nível de qualidade de seus
na organização principal: nível de vendas, receitas, lucros, fluxo de resultados e produtos que leve à plena satisfação de
caixa e outras medidas financeiras. seus clientes e atendimento objetivos de negócio!”
• Preparação para o futuro: diz respeito aos resultados de longo prazo,
tais como criar um novo mercado, uma nova linha de produtos, uma
nova tecnologia.
• Sucesso do gerenciamento de projeto: qualidade do processo de
gerenciamento levando a atingir os objetivos de escopo, prazos e
custo. Satisfação das partes interessadas no que se refere à condução
do projeto.
• Sucesso do produto: ir ao encontro dos objetivos estratégicos da
organização, satisfazer as necessidades dos usuários, satisfazer as
partes interessadas no que se refere ao produto.

48
Capítulo 9 – Conclusões
Todas as pessoas e organizações desejam finalizar seus projetos atendendo todas as
necessidades para as quais eles foram iniciados, dentro dos prazos impostos cliente, sem
retrabalho, utilizando o menor número de recursos possível. Ou seja, todos os clientes querem
comprar sonhos e muitas vezes, mesmo sem dispor de todas as informações para isso,
acabamos vendendo o sonho, sabendo que não vamos conseguir entregar. Por que fazemos
isso? Porque temos medo de perder o cliente?

Suspeito que o principal motivo pelo qual vende-se sonho é o desconhecimento sobre as
informações do projeto e como usá-las para conduzir bem o projeto. Não se sabe usar as
restrições do projeto para justificar prazos, necessidades de recursos, riscos.

A PM Story procura mostrar como vender e conduzir um projeto de maneira realista e

colaborativa. O gerenciamento de projetos deve ser útil, desejado e trazer resultados positivos
aos projetos. Mas certamente não tem a pretensão de agradar a todos.

Os clientes só deixarão de comprar sonhos quando deixarmos de vender fantasia.

Nenhum cliente vai descobrir que não vendemos milagres se não deixarmos de
tentar fazer milagres. Vender sonho e entregar realidade só tem uma consequência:
fazer os clientes pensarem que somos incompetentes. Tornar o gerenciamento
de projetos área séria e confiável depende de uma única coisa: vender realidade e
entregar realidade.
Paulo Márcio Brandi Rezende

Para todos os próximos projetos dos quais passaremos a participar, podemos escolher entre
continuar vendendo sonho e entregando realidade ou vender realidade e entregar realidade.
A escolha é toda nossa. Bons projetos a todos!
49
E você?
Como tem se saído nas demandas que sua empresa te passa? As empresas
estão procurando por profissionais capazes de resolver problemas com o
menor nível de desperdício intelectual. 

Se você está constantemente apagando incêndios no trabalho, suas

entregas estão sempre atrasadas, existem conflitos sobre o que deve ser
feito, problemas de comunicação, riscos mal gerenciados e pessoas mal
engajadas, certamente você precisa se desenvolver na prática de Gestão de
Projetos.

50
Nós podemos te ajudar!
O curso de Gestão de Projetos da VIDDIA tem como objetivo desenvolver as
competências fundamentais para compreender e aplicar a gestão de projetos
no contexto organizacional. Para tal, o curso provê, inicialmente, o nivelamento
de conceitos básicos: projetos, programas, portfólios, PMO, sucesso de projetos,
estruturas organizacionais em que os projetos estão inseridos, bem como a
lógica de um projeto, com as informações principais que o compõem. A partir
do nivelamento, o curso navega pelos principais processos e ações gerenciais
necessárias ao bom desenvolvimento de um projeto, desde sua iniciação,
passando pelo planejamento, execução, com ações de monitoramento e
controle, até o encerramento.

Este curso é o mais completo do mercado, está 100% alinhado ao guia de

melhores práticas do PMI, e também traz uma nova abordagem, mais ágil
e prática, com mais de 800 minutos distribuídos em mais de 65 videoaulas,
centenas de slides que acompanham as aulas, dois e-books, um exemplo real
completo comentado, com documentos preenchidos e modelos de documentos
que podem ser baixados para serem usados imediatamente em seus projetos.

51
A VIDDIA é uma empresa de educação online de cursos profissionais de gestão
estratégica, gestão de projetos, marketing, liderança e gestão de equipes,
comunicação interpessoal, inteligência emocional, negociação, vendas de alta
performance, inovação com design thinking e finanças empresariais, dentre
outros.Nossos cursos têm o maior número de horas de videoaulas do mercado,
ministradas pelos professores das melhores escolas de negócio do mundo. Além
das videoaulas, disponibilizamos muito material complementar na forma de
ferramentas, artigos, e-books, testes, estudos de casos, além de todo material
apresentado nas aulas. Todos os cursos possuem quizzes com relatório completo
de feedback, fóruns, medalhas e moedas virtuais que te oferecem a possibilidade
de assistir a conteúdos exclusivos ou descontos. Sem dúvida, são os cursos de
maior valor agregado do mercado e os mais bem avaliados. Vale a pena conferir!

52
Nos acompanhe

Contato
contato@viddia.com.br
www.viddia.com.br

53
Referências
CHOO, Chun Wei. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions.
New York: Oxford University Press, 2006.

DAVENPORT, Thomas; PRUSAK Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.

DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 7. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1998.

FARIA FILHO, J., R.; ALMEIDA, N. O. Definindo sucesso em projetos. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 1, n. 2, p 68-85, jul./dez. 2010.

FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project Model Canvas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

FREEMAN, M. and BEALE, P. (1992). Measuring project success. Project Management Journal, 1, 8– 17.

LEVIN, Ginger. Knowledge mangement success equals project management success. PMI Global Congress 11. Washington D.C, 2010.

LIERNI, Peter C.; RIBIERE, Vincent M. The relationship between improving the management of projects and the use of KM. The Journal of Information
and Knowledge Management Systems, vol 38, no. 1, 133-146, 2008.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Theory of knowledge creation. In: The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of
innovation. New York: Oxford University Press, 1995.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide to the PMBoK®). Quinta Edição. Newton
Square, PA, EUA: 2012.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 250 p.

54
55