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Uma revisão recente das organizações do nosso Balanced Scorecard Hall of Fame
revelou alguns pontos em comum notáveis. Cada uma delas estava introduzindo
uma nova estratégia na época em que estava implementando o Balanced
Scorecard. Estas estratégias definiam novas proposições de valor para o cliente,
novos produtos, novos processos de trabalho, novas habilidades, novas tecnologias
e novas culturas. Em resumo, as novas estratégias exigiam que tudo mudasse. O
tema da administração de mudança era prioritário na agenda de cada executivo.
Embora cada uma delas tenha abordado o processo de modo diferente, todas
passaram por três fases semelhantes...
Embora suas abordagens e estilos tenham diferido, cada organização foi capaz de
alcançar resultados dramáticos rapidamente em dois a três anos e, ademais,
sustentar esses resultados estratégicos durante quatro a cinco anos. E, embora
cada uma tenha usado seu sistema de gerencial de modo diferente, no final de três
anos cada uma tinha construído um sistema gerencial novo e quase idêntico em
forma e função. Cada uma tinha criado uma Organização Orientada para a
Estratégia (OOE). Podemos tirar algumas lições valiosas delas sobre o processo de
administrar a estratégia e, conseqüentemente, de administrar a mudança.
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alinhar a organização à estratégia – use o Balanced Scorecard para ligar as
metas da corporação, linhas de negócio e unidades de apoio.
transformar a estratégia em trabalho de todos – eduque, dê autonomia e
incentive as pessoas em todos os níveis da organização para executar a
estratégia.
converter a estratégia em processo contínuo – através do Balanced
Scorecard, ligue o processo de governança – orçamento, relatórios,
planejamento, revisões – à estratégia.
Fase I – mobilização
Antes do termo Balanced Scorecard sequer ser mencionado, cada uma de nossas
prósperas OOEs passou por um processo de posicionamento a nível executivo. Cada
uma começou por esclarecer a necessidade de mudança dentro de suas
organizações. Algumas, como a Mobil, CIGNA, e AT&T Canadá, estavam com
desempenho muito ruim. Se o empenho não melhorasse, elas desapareceriam. O
papel executivo era dar um alerta para a organização de que desempenho medíocre
não seria tolerado. Em outros casos, como Wells Fargo e UPS, a nova tecnologia –
internet – ameaçava permitir aos competidores superar os líderes de indústria
tradicionais. Aqui, o papel executivo era de dar um alerta sobre a ameaça e apelar
para o orgulho organizacional de permanecer número um. Cada organização
desenvolveu uma visão e as linhas gerais duma estratégia.
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ainda tem de ser desenvolvido. O compartilhamento da visão e da estratégia ocorre
em graus variados. O desenvolvimento do Balanced Scorecard leva esses dois
ingredientes de mudança ao próximo nível. A Rockwater, especializada em
construção submarina, foi formada através de uma fusão. O desenvolvimento do
Balanced Scorecard foi usado para ajudá-la a clarificar a nova estratégia. Durante a
fase de Desenho, a Rockwater descobriu que cada uma das organizações
antecessoras tinha uma visão diferente da proposição de valor para o cliente: uma
competia em preço, a outra em relações de valor agregado. Trabalhando este
assunto juntos no contexto do BSC da nova companhia, pode desenvolver uma
estratégia dupla de marketing que a levou à liderança da indústria, tanto em
crescimento como em lucros. Mais importante, a Rockwater desenvolveu consenso
de equipe sobre a proposição de valor para o cliente e a estratégia para ir adiante.
Os executivos sentiram que, sem o exercício de scorecard, esses pontos de vista
discrepantes sobre o cliente, baseados na cultura de duas organizações diferentes,
teriam permanecido escondidos, levando a conflito e confusão em vez de ser uma
fonte de diferenciação e liderança do mercado.
A Estratégia é formulada no topo, mas executada nos níveis abaixo. Para sustentar
o desempenho de uma organização ao longo do tempo são necessários dois
ingredientes: 1– todos têm de entender a estratégia e ajustar seu comportamento
e atividades adequadamente; e 2– o processo de governança deve ser ligado à
estratégia. Em outras palavras, um modo novo de gerenciar – focado na estratégia
– tem de emergir. A Fase III do processo de mudança cumpre esses objetivos.
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Primeiro, a diretoria tem de organizar suas reuniões de rotina em torno do
scorecard. Isto deve começar dentro de 60 dias do desenho do BSC. Um sistema de
informação simples é adequado para começar, mas o valor real e sustentável do
novo processo gerencial virá de usar a informação para analisar coisas como
lucratividade por cliente, qualidade de produto e habilidades dos empregados.
Planos para um sistema de informações mais sofisticado e duradouro devem ser
postos em vigor depressa.
Fonte
NORTON, David P. Administrar a estratégia é administrar a mudança. Disponível
em: <http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=216>. Acesso
em: 27 ago 2004.