de segurança do trabalho

Administração
Walter Haruki Yamaguti

aplicada à engenharia

Walter Haruki Yamaguti Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho

Administração aplicada à engenharia
de segurança do trabalho

Walter Haruki Yamaguti

1ª Edição |Outubro| 2013

Impressão em São Paulo/SP
 Administração aplicada à engenharia de
segurança do trabalho

Coordenação Geral Coordenação de Projetos

Nelson Boni Leandro Lousada

Professor Responsável Revisão Ortográfica

Célia Ferreira Pinto
Walter Haruki Yamaguti

Projeto Gráfico, Dia-

gramação e Capa
Ana Flávia Marcheti

1º Edição: Outubro de 2013

Impressão em São Paulo/SP

Y19a Yamaguti, Walter Haruki.

Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho. /

Walter Haruki, Yamaguti. – São Paulo : Know How, 2013.

000 p. : 21 cm.

inclui bibliografia ISBN: 978-85-8065-216-1

1. Administração. 2. Engenharia. 3. Segurança do trabalho. I. Título.

CDD 363.11

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

Sumário
Unidade I 13
1.1. Por que estudar Administração?
1.2. Princípios Básicos da Organização
1.2.1. Divisão do Trabalho
1.2.2. Especialização
1.2.3. Níveis Hierárquicos
1.2.3.1. Autoridade
1.2.3.2. A Autoridade distingue-se por três características
1.2.3.3. Responsabilidade
1.2.3.4. Delegação
1.2.3.5. As Técnicas de Delegação de Autoridade
1.3. Amplitude Administrativa
Questões

Unidade II 33
2.1. Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)
2.1.1. Primeiro Período de Taylor (1903)
2.1.2. Segundo Período de Taylor (1911)
2.2. Organização Racional do Trabalho
2.3. Análise do Trabalho e Estudos dos Tempos e Movimentos
2.4. Contribuição de Gilbreth (1868 - 1924)
2.4.1. Os Movimentos Elementares de Gilbreth (therbligs)
2.5. Estudo da Fadiga Humana
2.6. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
2.7. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
2.8. Conceito de Homo Economicus
2.9. Condições de Trabalho
2.10. Padronização
2.11. Supervisão Funcional
2.12. Princípios da Administração Científica
2.12.1. Princípio do Planejamento
2.12.2. Princípio do Preparo
2.12.3. Princípio do Controle
2.12.4. Princípio da Execução
2.13. Princípios Básicos de FORD (1863 - 1947)
2.13.1. Princípio da Intensificação
2.13.2. Princípio da Economicidade
2.13.3. Princípio da Produtividade
2.14. Apreciação Crítica da Administração Científica
Questões

Unidade III 55
3.1. As Funções Básicas da Empresa – Fayol
3.1.1. As seis Funções Técnicas da Empresa, segundo Fayol
3.1.1.1. Funções Técnicas
3.1.1.2. Funções Comerciais
3.1.1.3. Funções Financeiras
3.1.1.4. Funções de Segurança
3.1.1.5. Funções Contábeis
3.1.1.6. Funções Administrativas
3.2. Conceitos de Administração
3.2.1. Prever
3.2.2. Organizar
3.2.3. Comandar
3.2.4. Coordenar
3.2.5. Controlar
3.3. As Funções do Administrador, segundo Fayol
3.3.1. Previsão
3.3.2. Organização
3.3.3. Comando
3.3.4. Coordenação
3.3.5. Controle
3.4. Proporcionalidade das Funções Administrativas
3.5. Diferença entre Administração e Organização
3.6. Princípios Gerais de Administração para Fayol
3.6.1. Divisão do Trabalho
3.6.2. Autoridade e Responsabilidade
3.6.3. Disciplina
3.6.4. Unidade de Comando
3.6.5. Unidade de Direção
3.6.6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais
3.6.7. Remuneração do Pessoal
3.6.8. Centralização
3.6.9. Cadeia Escalar
3.6.10. Ordem
3.6.11. Equidade
3.6.12. Estabilidade do Pessoal
3.6.13. Iniciativa
3.6.14. Espírito de Equipe
3.7. Teoria da Organização
3.8. O Princípio Escalar
3.9. Elementos da Administração para Luther Gulick
3.9.1. Planejamento
3.9.2. Organização
3.9.3. Assessoria
3.9.4. Direção
3.9.5. Coordenação
3.9.6. Informação
3.9.7. Orçamento
3.10. Princípios da Administração para Urwick
3.10.1. Princípio da Especialização
3.10.2. Princípio da Autoridade
3.10.3. Princípio da Amplitude Administrativa
3.10.4. Princípio da Definição
3.11. Apreciação Crítica da Teoria Clássica
3.11.1. Abordagem Simplificada da Organização Formal
3.11.2. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
3.11.3. Ausência de Trabalhos Experimentais
3.11.4. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração
3.11.5. Teoria da Máquina
3.11.6. Abordagem Incompleta da Administração
3.11.7. Abordagem do Sistema Fechado
3.12. Confronto entre as Teorias de Taylor e Fayol
Questões

Unidade IV 77
4.1. Origens da Teoria das Relações Humanas
4.1.1. A Necessidade de se humanizar e democratizar a Ad-
ministração
4.1.2. Desenvolvimento das Ciências Humanas
4.1.3. As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica
4.1.4. As conclusões da Experiência de Hawthorne
4.2. A Experiência de Hawthorne
4.2.1. Primeira fase da Experiência de Hawthorne
4.2.2. Segunda fase da Experiência de Hawthorne
4.2.3. Terceira fase da Experiência de Hawthorne
4.2.4. Conclusões da Experiência de Hawthorne
4.2.4.1. O nível de produção é resultado da integração social
4.2.4.2. Comportamento social dos empregados
4.2.4.3. Recompensas e Sanções Sociais
4.2.4.4. Grupos Informais
4.2.4.5. Relações Humanas
4.2.4.6. Importância do conteúdo do cargo
4.2.4.7. Ênfase aos aspectos emocionais
4.3. A Civilização industrializada e o Homem
4.3.1. O Trabalho é uma atividade tipicamente grupal
4.3.2. O operário não reage como um indivíduo isolado, mas
como membro de um grupo social
4.3.3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite
capaz de compreender e comunicar
4.3.4. Passamos de uma sociedade estável para uma so-
ciedade adaptável
4.3.5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar jun-
to, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação
4.3.6. A civilização industrializada traz como consequência a
desintegração dos grupos primários da sociedade
4.4. As Funções Básicas da Organização Industrial
4.5. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Rela-
ções Humanas
4.6. A contribuição da escola nas Relações Humanas
4.6.1. Estudo da Motivação Humana
4.6.2. Moral e Clima Organizacional
4.6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
4.7. Liderança
4.7.1. Liderança como fenômeno de influência interpessoal
4.7.2. Liderança como processo de redução da incerteza de
um grupo
4.7.3. Liderança como relação funcional entre líder e subordinado
4.7.4. Liderança como um processo em função do líder, dos
seguidores e de variáveis da situação
4.8. Comunicação
4.8.1. A importância da Comunicação
4.9. Organização Informal
4.9.1. Características da Organização Informal
4.9.1.1. Relação de coesão ou antagonismo
4.9.1.2. Status
4.9.1.3. Colaboração espontânea
4.9.1.4. A possibilidade de oposição à organização formal
4.9.1.5. Padrões de relações e atitudes
4.9.1.6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais
4.9.1.7. A organização informal transcende a organização formal
4.9.1.8. Padrões de desempenho nos grupos informais
4.9.2. Origens da Organização Informal
4.9.2.1. Interesses comuns
4.9.2.2. A interação provocada pela própria organização formal
4.9.2.3. A flutuação do pessoal na empresa
4.9.2.4. Os períodos de lazer
4.9.2.5. Dinâmica de grupo
4.10. A Evolução Conceptual: Teoria Clássica e Teoria das Re-
lações Humanas
4.11. Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas
4.11.1. Oposição cerrada à Teoria Clássica
4.11.2. Inadequada visualização dos problemas de Relações Industriais
4.11.3. Concepção romântica e ingênua dos operários
4.11.4. Limitação do Campo Experimental
4.11.5. Parcialidade das conclusões
4.11.6. Ênfase nos grupos informais
4.11.7. Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas
4.12. Conclusão
4.12.1. Enfoque manipulativo
4.12.2. Dicas
4.12.2.1. Desenvolve confiança nas pessoas
4.12.2.2. Os líderes devem estimular as mudanças
4.12.2.3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário
Questões

Gabarito 113

Bibliografia 141
 Introdução
Este livro foi elaborado para atender aos alunos
do curso de Técnico em Segurança do Trabalho, na
disciplina de Administração Geral, e está associado a
um conjunto de vídeo aulas, composto de 5 (cinco)
unidades, gravadas de acordo com os tópicos inseri-
dos neste livro.

Ao final de cada unidade você tem uma série

de exercícios a serem realizados para uma melhor
assimilação dos conceitos aqui propostos. Durante
as vídeo-aulas, você assistirá alguns filmes de curta
duração, que estão em sintonia com a matéria de
cada unidade aplicada.

O objetivo maior deste trabalho é mostrar aos

alunos a importância da teoria aplicada na prática da
Administração no mundo empresarial.

11
 Unidade I
Conceitos básicos de administração e
princípios da organização

A palavra administração vem do latim ad (di-

reção, tendência para) e minister (subordinação ou
obediência). Vários autores definem de diversas ma-
neiras a Administração. Uma definição bem moder-
na seria: “Administração é o ato de trabalhar “com”
e “através” de pessoas para realizar os objetivos tan-
to da organização, quanto de seus membros”. Exis-
tem três aspectos chaves que devem ser apontados
nesta definição:

1. Dá maior ênfase ao elemento humano na organização;

2. Focaliza a atenção nos resultados a serem alcan-
çados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades;

3. Incluiu o conceito de que a realização dos obje-

tivos pessoais de seus membros deve ser integrada à
realização dos objetivos organizacionais.

Ou ainda:

“Administração é administrar a ação através das

pessoas com objetivo bem definido.” “Administra-
ção é o processo de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.”
A Administração é o processo de tomar e colo-
car em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos:

Objetivos
^
Recursos > Decisões

Pessoas, Planejamento, Informação e conheci-

mento na Organização, Espaço, Direção ou coorde-
nação Tempo, Controle, Dinheiro e Instalações.
A partir de hoje, você não pode pensar como
um executor de tarefas simplesmente.
Como administrador, você deslocará dos traba-
lhos operacionais para o campo da ação.
Sairá das habilidades práticas de saber fazer
certas coisas corretamente para atividades adminis-
trativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da
decisão, onde utilizará as habilidades conceituais de
diagnosticar situações, definir e estabelecer estraté-
gias de ação adequadas.
Cresce, então, a necessidade de fundamentarem-
-se em conceitos, valores e teorias, que lhe permitam
o balizamento adequado de seu comportamento.
Ao invés vez de preocupar-se como ensinar

14
a fazer certas coisas – O COMO – a teoria da ad-
ministração ensina que coisas devem ser feitas em
determinadas situações – O PORQUÊ. O que di-
ferencia o administrador de um simples executor é
exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe
fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente
(planos, organogramas, mapas, registros, lançamen-
tos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situações
problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a
pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos,
estratégicos, conceituais e teóricos. O segundo é um
mero agente de execução e operação. O primeiro é
um agente de mudança e inovação, pois adquire ha-
bilidade de entender e diagnosticar situações.
A Administração não é uma coisa mecânica que
dependa de certos hábitos físicos, que devem ser su-
perados ou corrigidos a fim de se obter o compor-
tamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve
fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a
fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profis-
sional, não está inteiramente relacionado àquilo que
lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou
ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu
nas escolas. Esses aspectos são importantes, po-
rém estão condicionados a características de perso-
nalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O

15
conhecimento tecnológico da Administração é im-
portantíssimo, básico e indispensável, mas depende,
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do
administrador, ou seja, de suas habilidades.
Há pelo menos três tipos de habilidades ne-
cessárias para que o administrador possa executar,
eficazmente, o processo administrativo: a habilidade
técnica, a humana e a conceitual.

- Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, méto-

dos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas
tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
- Habilidade humana: consiste na capacidade e no discerni-
mento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes
e motivações, e aplicar uma liderança eficaz.
- Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compre-
ender as complexidades da organização global e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta ha-
bilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os
objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia

à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica,
de posições de supervisão a posições de alta direção.

16
 Níveis administrativos Habilidades necessárias
Institucional Alta direção
Intermediário Gerência
Operacional Supervisão

1.1.
Por que estudar administração?

Embora o processo administrativo seja impor-

tante em qualquer contexto de utilização de recursos,
a razão principal para estudá-la é seu reflexo sobre o
desempenho das organizações. O principal motivo
para a existência das organizações é o fato de que
certos objetivos só podem ser alcançados por meio
da ação coordenada de grupos de pessoas.
Na atualidade, as organizações assumiram im-
portância sem precedentes na sociedade e na vida
das pessoas.

(Tente fazer uma lista das organizações, com as quais você está
envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde
você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à con-
cessionária, da prefeitura à companhia de eletricidade, da tele-
fônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece
interminável. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam
influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade
moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as
sociedades comunitárias do passado).

17
 É dramático o impacto do mau funcionamento
de uma organização de grande porte sobre a socie-
dade. Considere, por exemplo, a quebra de um ban-
co, como aconteceu
com o Econômico em 1995. Funcionários per-
dem o emprego e contribuintes são obrigados a ar-
car com as consequências.
Pense numa cidade inundada e você vai lembrar-
-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e
você vai lembra-se do baixo nível da educação, pense
na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão,
ou nas filas nos hospitais públicos, e você vai lembrar-
-se do governo que não trabalha como deveria.
Muitos problemas que você enfrenta têm sua
origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo
de organização. Organizações bem administradas são
importantes por causa desse impacto sobre a qualida-
de de vida da sociedade. Administradores bem prepa-
rados, portanto, são recursos sociais importantes.
Essa predominância das organizações e sua im-
portância para a sociedade moderna, bem como a ne-
cessidade de administradores competentes está na base
do desenvolvimento da teoria geral da administração.
A Administração é praticada desde que existem
os primeiros agrupamentos humanos. A moderna
teoria geral da administração, que se estuda hoje é
formada por conceitos que surgiram e vêm-se apri-
morando há muito tempo, desde que os administra-

18
dores do passado enfrentaram problemas práticos e
precisaram de técnicas para resolvê-los. Por exem-
plo, a Bíblia relata que Moisés estava passando o dia
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia.
Então, Jetro recomendou: procure homens capazes
para serem líderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho
foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. É tão
antigo e continua atual.
Já, no século XXI, a Administração e as orga-
nizações estão sofrendo grandes transformações. As
empresas privadas, em particular, operam dentro de
um contexto extremamente competitivo e precisam
aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais,
com menor quantidade de recursos.
Aumenta a importância da Administração empre-
endedora: o movimento que procura estimular as pes-
soas a serem seus próprios patrões. Além disso, a ideia
de administração participativa ganha muito espaço
com essa tendência, pois é preciso educar funcionários
operacionais para serem seus próprios gerentes.

1.2.
Princípios básicos da organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicio-

nais no conceito de organização formal. A organiza-
ção consiste em um conjunto de posições funcionais
e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de

19
produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais
da organização formal são:

• Divisão do Trabalho
• Especialização
• Hierarquia
• Amplitude Administrativa

1.2.1.
Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda or-

ganização é a produção de serviços. Para ser eficien-
te, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,
que nada mais é do que a maneira pela qual um pro-
cesso complexo pode ser decomposto em uma série
de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do
trabalho começou a ser praticada a partir da Revo-
lução Industrial, provocando uma mudança radical
no conceito de produção pela fabricação maciça por
meio da máquina em substituição ao artesanato e da
aplicação da especialização do trabalhador na linha
de montagem.
O importante era que cada pessoa produzisse
a maior quantidade possível de unidades dentro de
um padrão de qualidade, objetivo que somente po-
deria ser atingido por uma relativa automatização na

20
atividade humana baseada na repetição constante da
mesma tarefa.

1.2.2.
Especialização

Como consequência do princípio da divisão do

trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo
passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

1.2.3.
Níveis hierárquicos

Outra consequência do princípio da divisão do tra-

balho é a diversificação funcional dentro da organização.
A pluralidade de funções imposta pela especialização exi-
ge o desdobramento da função de comando, cuja mis-
são é dirigir todas as atividades para que elas cumpram
harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa
que, além de uma estrutura de funções especializadas,
a organização precisa também de uma estrutura hierár-
quica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão
subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio
escalar. Em toda organização formal existe uma hierar-
quia que divide a organização em camadas ou níveis de
autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierár-

21
quica, aumenta o volume de autoridade do administra-
dor. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de
conhecimento técnico-operacional.

1.2.3.1.
Autoridade

Para os clássicos, a autoridade é conceituada

como um poder formal, ou seja, o direito de dar or-
dens, de comandar outros, para que executem ou dei-
xem de executar algo, da maneira considerada, pelo
possuidor dessa autoridade, como adequada para
a realização dos objetivos da empresa ou do órgão.
Fayol dizia que: “autoridade é o direito de dar ordens
e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como
poder formal e poder legitimado. Assim, como con-
dição básica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de di-
rigir subordinados para que desempenhem atividades
voltadas alcance dos objetivos da empresa.
A autoridade formal é um poder concedido
pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma
determinada posição. Para os neoclássicos, autorida-
de é o direito formal e legítimo de tomar decisões,
transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os
objetivos desejados da organização.

22
 1.2.3.2.
A Autoridade distingue-se por três características:

1. Autoridade é alocada em posições da organização

e não em pessoas. Os administradores têm autoridade
devido às posições que ocupam. Outros administra-
dores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.

2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os su-

bordinados aceitam a autoridade dos superiores por-
que acreditam que eles têm o direito legítimo, trans-
mitido pela organização, de dar ordens e esperado
seu cumprimento.

3. Autoridade flui para baixo através da hierarquia

verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da
organização, e as posições do topo têm mais autori-
dade do que as posições da base.

1.2.3.3.
Responsabilidade

A responsabilidade é o outro lado da moeda.

Significa o dever de desempenhar a tarefa ou ativida-
de para a qual a pessoa foi designada. O grau de au-
toridade é proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a

23
responsabilidade provém da relação superior-subor-
dinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir
determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação
contratual pela qual o subordinado concorda em exe-
cutar serviços em troca de retribuições ou compen-
sação monetária. A autoridade emana do superior
para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a
obrigação exigida do subordinado para que este re-
alize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é
delegada a subordinados, embora o que se delega é a
autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre
este assunto há muita discussão e controvérsia.

1.2.3.4.
Delegação

Delegação é o processo de transferir autoridade e

responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de pro-
porcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

1.2.3.5.
As Técnicas de Delegação de Autoridade

• Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa in-

24
teira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso
dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua ini-
ciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os
resultados.

• Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o

talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz
e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões
e que desejam assumir responsabilidades.

• Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas

as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa
deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade
para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

• Proporcionar informação adequada. A delegação deve in-

cluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e
como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resulta-
dos esperados.

• Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de co-

municação com o subordinado para responder questões e pro-
porcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá
ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunica-
ção aumentam a autoconfiança.
• Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador
deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos.
Quando os resultados não alcançam as expectativas, o geren-

25
te deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar
o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e
delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierár-
quicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a
especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e
responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal
é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia
escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo
a direção (nível institucional) no topo, os executores na base
(nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do
meio do campo.
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hie-
rárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do
topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.

1.3.
Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de

autoridade e responsabilidade surge o conceito de
amplitude administrativa (ou amplitude de comando
ou amplitude de controle): significa o número de su-
bordinados que o administrador pode dirigir. Quan-
do o administrador tem muitos subordinados, sua
amplitude de comando é grande e ampla.
A amplitude média adotada pela organização de-

26
termina a configuração geral de sua estrutura organiza-
cional. Uma amplitude média estreita com um maior nú-
mero de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e
alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com
poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organi-
zacional achatada e dispersada horizontalmente.

27
 Questões
1. Descreva alguns conceitos de Administração, de acordo
com os autores clássicos da Administração moderna.

2. A palavra Administração vem do latim ad (direção, ten-

dência para) e minister (subordinação ou obediência). A partir
de hoje, você não pode pensar como um executor de tarefas
simplesmente. Qual é o seu papel como administrador na em-
presa onde você vai dirigir?

3. O conhecimento tecnológico da Administração é impor-

tantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de
suas habilidades. Quais são os três tipos de habilidades neces-
sárias para que o administrador possa executar eficazmente o
processo administrativo? Descreva sobre elas.

4. A organização consiste em um conjunto de posições fun-

cionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de
produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da or-
ganização formal são:

• Divisão do Trabalho • Especialização • Hierarquia • Ampli-

tude Administrativa.

Descreva as características da AUTORIDADE na organização.

29
5. Delegação é o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas or-
ganizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexi-
bilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar
ao ambiente. Quais são as técnicas de delegação de autoridade?
Fale sobre cada uma delas.
6. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige
o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir
todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente
as respectivas missões. Descreva sobre os NÍVEIS HIERÁR-
QUICOS que são praticados nas organizações.

30
31