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1. Jogos
1.1. Introduo
Os jogos esto, na sua origem, ligados ao sagrado, aos mitos, as prticas religiosas erituais mgicos, como a maioria das atividades humanas, das mais profanas s mais espontneas. Alguns jogos eram ricos de um simbolismo que hoje se perdeu, como por exemplo:
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Pau de sebo Estava ligado aos mitos da conquista do cu; Futebol Simbolizava disputa do globo solar; Cabo-de-guerra a dramatizao simblica da luta entre as foras da natureza; Amarelinha Estava ligado aos antigos mit os sobre os labirintos e s jornadasque os espritos faziam da terra ao cu aps a morte, tal como os povos primitivos a representavam h milhares de anos.
Entre os egpcio, gregos, romanos e maias, os jogos eram utilizados para transmitir valores, conhecimentos e padres da vida social s geraes mais jovens. Ainda hoje os jogos desempenham este importante papel social e psicolgico: eles representam uma das maneiras que a humanidade encontrou para transmitir conhecimentos, valores culturais e ticos s geraes futuras. Pode -se perceber isto claramente ao observar crianas brincando de adultos, reproduzindo atividades, atitudes e comportamentos que lhes so familiares. Neste sentido, os jogos so poderosos instrumentos de ensino e aprendizagem. A utilizao dos jogos como instrumento educacional tem sua origem nos primitivos jogos de guerra. Muitos jogos eram desenvolvidos especificamente para o treino militar e atualmente vem sido utilizado nas reas de treinamento e desenvolvimento, auxiliando na aquisio e no desenvolvimento de habilidades mentais, emocionais e fsicas.
1.2.
O primeiro principio bsico que legitima o jogo como ferramenta para treinamento que o crebro humano aprende por ensaio, repetio e velocidade.
1.3.
Gesto sistemica
Nossa maneira de lidar conosco e com nossos relacionamentos bastante complexa. A velocidade e a imprevisibilidade das mudanas qu e esto acontecendo no mundo, trazem a cada ser humano um profundo questionamento do significado e do propsito de nossas vidas. Isso aprofunda a viso das coisas, nos faz questionar os nossos valores fundamentais e o real significado das experincias por que passamos. A partir disso, podemos escolher reorganizar nossa vida e nosso dia -a-dia para expressar sabedoria interior . Em nossa pratica de convivncia em grupo podemos escolher manifestar um propsito interno que seja significativo tanto para os membr os do grupo quanto para o futuro da humanidade e do planeta. Nossas decises no precisam ser simples e racionais, baseadas no que percebemos dos interesses envolvidos no contexto. Podemos buscar tomar a melhor deciso de acordo com nosso alinhamento inte rior. a chamada viso sistmica. A viso sistmica tem dois princpios bsicos:
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Todo e qualquer ser humano possui uma sabedoria interior que pode inspira -lo e guiar seu desenvolvimento; e Estamos aqui para praticar amor em ao de modo que cada pessoa p ossa ter segurana e confiana na trajetria de vida.
Na prtica, podemos comear a praticar Gesto Sistmica atravs de exerccios de harmonizao, comeando cada atividade com silncio, respirando fundo, nos acalmando, centrando e disponibilizando toda a nossa ateno para o assunto que est por vir. Com o tempo comeamos a modificar nossa forma de agir, nosso nvel geral de competncia aumenta e o estresse tende a diminuir. Provavelmente a esta altura j estamos
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Autoconscincia conscincia de que temos um EU interior, nossa fon te de ligao como mundo espiritual, como mundo que realmente significativo; Motivao baseada em vises e valores que vo alem dos nossos interesses pessoais; Capacidade de enfrentar e usar as adversidades para aprender lies com nossas dores e bloquei os; Viso sistmica passamos a ver as conexes entre as coisas e a perceber como podemos aplicar nosso conhecimento; Celebrao da diversidade como fonte das diferentes e maravilhosas maneiras que a humanidade e o planeta usam para se manifestar; Independncia e coragem para ir atrs do que queremos; Questionamento perguntar aumenta a criatividade. Respostas nos fazer jogar um jogo finito. Perguntas toram o jogo infinito; Percepo do contexto maior em que nos situamos a vida deixa ser apenas n s mesmos e nossas famlias; Espontaneidade passamos a responder sem utilizar condicionamento. Isto faz com que assumamos responsabilidade por nossas vidas. Voltamos a ser os donos da situao; e Compaixo passamos a sentir o sentimento do outro.
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1.4.
Focalizador
O termo focalizador define um tipo de liderana que surgiu na comunidade de Findhorn, Esccia, onde dada uma ateno especial ao uso tico do poder de quem coordena e dos relacionamentos humanos. As decises tomadas a partir do uso tanto a mente lgica, racional e objetiva, quanto da intuio, meditao e inteligncia emocional. Deve ser usado para indicar um tipo de liderana que diferente dos gerentes, diretores, facilitadores e chefes comuns. Fundamentalmente, o focalizador mantm o foco. E le no precisa mandar, no precisa ter poder sobre os demais membros do grupo nem ter um status superior aos outros.
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Saber lidar com um ser vivo que se forma, portanto estar preparado para viver como grupo. Ser sempre focalizador, mas participar sempre. Saber o que est se passando com o seu grupo; Saber lidar com o grupo, com os treinamentos e consigo prprio; Ter confiana em si mesmo e em seu talento; Ter coragem para tomar decises de ultima hora; Se sentir confortvel com o seu prprio poder pessoal, utilizando -o com amor e inteligncia; Ter muita fora de vontade para persist ir e ao mesmo tempo ter flexibilidade para no persistir; Um conjunto de competncias que voc desenvolve; Ter respeito pelos outros e por si mesmo, fazendo as pessoas se conectarem consigo mesmas; Conseguir se manter centrado; Deixar o grupo te ensinar; Trazer luz ao grupo, usando suas melhores energias; Arriscar; Dar poder ao grupo; Conectar com as pessoas; Se paciente, levando o grupo com amor e alegria;
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Saber lidar com elefantes brancos e agendas ocultas; Ser um canal para a sabedoria do grupo; Interferir o mnimo possvel no processo; Gostar de jogar.
Teoria dos jogos um ramo da teoria da deciso estratgica que estuda problemas de interao entre dois ou mais indivduos. Ela busca formalizar o que se pode pensar como sendo um processo de racionalizao das aes que iro adotar. Ela exige claramente a demonstrao lgica dos vnculos de motivaes dos agente s e os meios utilizados para alcanar os resultados desejados. A tomada de deciso algo custoso onde levantamos as informaes, processamos e definimos o que fazer. Uma forma de reduzirmos o custo mdio associado ao processo decisrio consiste em criarmos tcnicas decisrias que resolvam mais de um problema de escolha, ou o mesmo problema mais de uma vez.
2.2.
Explica-se a Teoria dos jogos por meio de uma fbula que ficou conhecida como o Dilema dos Prisioneiros, ao qual veremos a s eguir. Imagine dois larpios, Joo e Pedro, que se encontraram casualmente e combinam roubar uma loja naquela noite. Chegando a loja, os dois ladres arrombam a porta e comeam a executar o roubo quando a polcia subitamente chega e os pega em flagrante. Levados a delegacia, Joo e Pedro so trancados em celas separadas e mantidos incomunicveis. Interrogados simultaneamente, so apresentadas as seguintes alternativas: calar ou confessar e as respectivas penas associadas a cada uma delas: a) Se ambos ficarem calados, o que significa que Joo coopera com Pedro e Pedro coopera com Joo, cada um cumpre um ano de cadeia; b) Se ambos confessarem, ou seja, se Joo no cooperar com Pedro, nem Pedro cooperar com Joo, os dois ficaro dois anos presos; c) Se somente Joo confessar, e Pedro ficar quieto (Joo deserta e Pedro coopera), Joo aquele que desertou, sai livre, enquanto Pedro, que cooperou, fica cinco anos atrs das grades;
A seqncia do raciocnio demonstrado nas letras A e E poderia ser convertida na matriz acima, cujo resultado seria:
a) A primeira vista, a opo mais interessante parece ser a cooperao recproca, em que tanto Joo quanto Pedro se calam. Nesse caso, ambo s ficariam somente um ano preso (figura 02).
Sob a perspectiva das linhas, a alternativa que maximiza os ganhos (ou minimiza as perdas) a desero simultnea cooperao das colunas. c) Se me coloco no lugar de Pedro e penso que o Joo quem vai ficar quieto, eu (Pedro) confesso e saio livre, ao passo que ele (Joo, o que fica quieto), quem vai passar cinco anos na cadeia (figura 04)
As linha s podem ocupar as clulas circuladas, pois s elas representam a confisso de Joo. Ou de forma oposta (figura 06):
As colunas s podem ocupar as clulas circundadas, pois s elas representam a confisso de Pedro. e) Mais do que isso, se eu achar que meu comparsa pensa como eu, concluo que ele vai confessar, o que me levar a um beco sem sada. Na prtica, s eu posso confessar! E efetiv amente isso o que acontece: os dois prisioneiros confessam,
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2.3.
Nestes mais de cinqenta anos da Teoria dos Jogos, milhares de litros de tintas foram gastos para discorrer sobre aplicao desta teoria. Algumas bem curiosas, como o Dilema do Lobo. Esse experimento feito da seguinte forma: vinte pessoas so colocadas em cabines individuais e incomunicveis. Dentro de cada cabine h um boto vermelho, que aciona uma campainha. Os vinte participantes tero que ficar quinze minutos no interior das cabines. Se ao final do tempo do experimento, ningum tiver apertado o boto, os vinte participantes ganham mil reais cada um. Porm, se algum apertar o boto vermelho, aquele que o fizer ganha cem reais, ao passo que todos os outros ficam sem nada.
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2.4.
Em todas as aplicaes da Teoria dos Jogos que vimos at agora, porm, existe o pressuposto que as informaes esto uniformemente distribudas entre os jogadores. No mundo real, isso raramente ocorre, e o que vemos acontecer na prtica uma grande assimetria de informaes nas relaes humanas, nas quais o que um indivduo sabe sobre si mesmo mais amplo que qualquer outra pessoa poderia saber. Imagine que voc pretenda comprar um carro usado de determinado como um fusca. Voc visita vrias lojas na cidade e encontra inme ras ofertas de carro que est procurando, nas quais eles so invariavelmente descrito da seguinte forma: tima procedncia, bem conservado, nunca bateu, nico dono. Ou seja, levando -se em contar a opinio dos vendedores, o mercado tomado de excel entes ofertas de fusca. Voc sabe, porm, que grande parte dos fuscas que esto venda so roubados, esto podres, batidos e malcuidado e, por mais que voc saiba avali -los, sempre vai haver algum item impossvel de ser verificado. Trata -se de um mercado com informaes assimetricamente distribudas, em que o vendedor sabe muito mais sobre o carro do que o eventual comprador poderia saber. Como o senso comum aponto para a assimetria de informao, um carro usado tende a ser visto pelo mercado com preconce ito: como no tenho como ter certeza de que se trata de um carro efetivamente bom, tendo a pagar menos por ele. Exatamente por isso, se voc
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Geralmente os seres humanos no conseguem sobreviver sem se esforar para transformar o ambiente natural de uma forma que lhes seja mais conveniente. O ponto de partida da teoria de Smith foi enfatizado da seguinte maneira: O trabalho era o primeiro preo, o dinheiro d a compra inicial que era pago por todas as coisas. Assim, Smith afirmou que o pr-requisito para qualquer mercadoria ter valor era que ela fosse produto do trabalho humano.Smith conclui que o valor do produto era a soma de trs componentes: o salrio, os l ucros e os aluguis. Como os lucros e os aluguis tm que ser somado aos salrios para a determinao dos preos, onde a teoria dos preos de Smith foi chamada de teoria da soma. Uma mera soma dos trs componentes bsicos para o preo. Smith estabeleceu distino entre preo de mercado e preo natural. O preo de mercado era o verdadeiro preo da mercadoria e era determinado pelas foras da oferta e da procura. O preo natural era o preo ao qual a receita da venda fosse apenas suficiente para dar lucro, era o preo de equilbrio determinado pelos custos de produo, mas estabelecido no mercado pelas foras da oferta e da procura.
3.1.
Negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maxim izar seus interesses e chegar ao melhor acordo (no ficar satisfeito com um acordo qualquer).
Todos os executivos em tendncia comuns no momento de tomar decises. Estas tendncias deixam cegos a grandes oportunidades e os impedem de tirar o mximo possv el de uma negociao.
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1981 American Airlines Introduo do programa FREQUENT -FLIER (Acumulo de milhas). Outras companias seguiram o exemplo oferecendo milhagem dupla, milhagem em hospedagem e locao de veculos. 1987 Delta anuncia benefcios triplicados com compra de passagens com o carto da American Express. Dividas das linhas areas entre US$ 1,5 A 3,0 Bilhes. 1986 Montadoras de automveis ofereceram descontos para aumentar seu volume de venda e share de mercado. Descon tos progressivos adotados por outras montadoras levaram ao colapso do mercado automobilstico americano. Lee Iacocca (Chrysler) divulga a noticia do encerramento do programa e prope um cessar fogo entre as montadoras para evitar a quebra de todas as montadoras.
3.2.
seus prprios interesses. Um dos erros mais comuns o de ficar irracionalmente comprometido com o curso inicial da ao. O desejo de vencer a qualquer custo, destri a possibilidade de ser desenvolvida uma estratgia racional de negociao. Esta atitude desastrosa um dos motivos pelos quais compradores tendem a perder dinheiro nos processos de fuso e aquisio de empresas. Concorrncia entre empresas que tentam apresentarem-se como maiores ou melhores que as outras, gasta altos valores com o intuito de aumentar a sua participao no
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Escalada irracional a persistncia mal direcionada que pode levar ao desperdcio de muito tempo, energia e dinheiro. preciso reconhecer que tempo e dinheiro j investidos so custos perdidos, impossvel de recupera r.
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M contratao de funcionrio, administrador tratar com maior dedicao esse funcionrio, maior favorecimento e recompensas para justificar a deciso inicial. Leilo de uma nota de R$ 50,00. Dois maiores lances devem ser pagos, quem der o maior lance l eva a nota. Reconhecer a cilada. Postos de gasolina R$ 2,49. Em outro posto R$ 2,29 at chegar a R$ 1,90. Guerra de preos.
Quando voc se compromete a determinado projeto de ao, tal compromisso altera sua percepo e avaliao; fora o responsvel toma r decises irracionais para administrar sua imagem perante a outras pessoas ou empresa. As pessoas no desejam admitir suas falhas, gostam de aparentar coerncia e o destino desta ao aumentar seu compromisso com aes anteriores.
3.3.
escrever, a habilidade mais importante das necessria para se tornar bem -sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. Os negociadores, segundo esses autores, so proativos; eles no aceitam as coisas como elas so sem antes pergu ntar porque no poderiam ser feitas de forma melhor. Esses autores afirmam, ao contrrio da maioria que h muito poucos negociadores. Isso deve a trs razes: 1. Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, porque ningum as ensina a negociar, quer se ja na escola ou em casa; 2. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender a negociar, visto que, como isso no lhes ensinado, acredita -se que tal no possa ser feito; e
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4.1.
que no deveriam ser objeto de negociao. Nesse sentido, importante separar as p essoas do problema, concentrando efetivamente no objetivo da negociao.
4.2.
questes pessoais, o segundo ponto importante a ser abordado aquele q ue se refere a concentrar especificamente nos interesses a serem resolvidos, ou seja, nos objetivos a serem atingidos por meio da negociao. comum, no incio de uma negociao, que as pessoas assumam posies iniciais rgidas. Esse fato dificulta total mente a negociao, medida que no proporciona flexibilidade aos negociadores e negociao.
4.3.
buscar o maior nmero possvel de alternativas. Freqentemente, pensa -se existir uma nica alternativa para a soluo de um problema e segue -se nesse sentido, embora conscientes de que a soluo no agrada plenamente. Isso se deve a vrios fatores:
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Acomodao quando se tem uma soluo para o problema, no se preocupando, por isso, em encontrar outras; Ausncia de criatividade sem interesse de encontrar novas alternativas e falt a de hbito; e Receio medo de experimentar diferentes alternativas.
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4.4.
problema. O melhor acordo possvel deve passa pela procura da mais vasta gama de solues possveis, sempre com a preocupao de encontrar interesses comuns que conciliem, de maneira criativa, os interesses divergentes das partes. Como escolher a melhor opo dentre as possveis opes? Nesse sentido importante que o acordo reflita algum padro justo, independentemente da vontade pura e simples de qualquer das partes. Po demos utilizar assim um valor de mercado como referencia, uma opinio especializada e acima de qualquer suspeita, um costume que j se tenha tornado tradicional ao ambiente, ou uma lei que reflita o padro formal e oficial da sociedade. Ao discutir as solues, nenhum dos lados precisar ceder ao outro. Ambos devem, porem acatar uma soluo justa, baseada em critrios previamente discutidos e aceitos.
4.5.
Anlise Faz-se um diagnstico da situao, colhendo -se informaes, organizando as e ponderando-se sobre elas. Deve-se ento, separar o problema das questes pessoais, identificar os interesses de ambas as partes envolvidas, seleci onar as possveis opes j encontradas e finalmente, identificar os critrios objetivos para se estabelecer o acordo. Planejamento Procura-se gerar idias e decidir o que fazer, sempre observado de que modo se pode lidar com os problemas das pessoas, qu ais so os interesses mais importantes a serem atendidos, que objetivos so efetivamente realistas, como gerar opes adicionais, bem como de que forma definir critrios objetivos para depois se poder decidir entre eles. Discusso Cada um dos lados deve compreender os interesses do outro. Depois, ambos podem gerar opes que sejam mutuamente vantajosas e encontrar padres objetivos que conciliem os interesses opostos.
5.1.
Processo de comunicao
A comunicao pode ser definida como o processo pela qual a informao trocada e compreendida por duas ou mais pessoas, normalmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento. Pode-se apresentar o processo de comunicao como sendo constitudo de quatro aspectos bsicos: a) Alvo Toda comunicao deve ter um alvo claramente definido. importante que se tenha claro o que se deseja especificamente que o receptor compreenda ou faa como resultado da comunicao. b) Mtodo Analisar as vantagens e desvantagens dos diversos mtodos alternativos, antes de s elecionar o mtodo especfico (escrita, falada, interpretada, etc). c) Estrutura Analisar a maneira como se estrutura a comunicao muito importante para que ela tenha sucesso. Feedback Tem como objetivo assegurar que a mensagem foi compreendida, bem co mo avaliar as emoes do receptor.
5.2.
Importncia do Feedback
Visto que o processo de comunicao normalmente complexo, as chances de se
enviar ou receber mensagens errneas so enormes. O processo de comunicao depende excessivamente da questo da perce po, que varia muito de pessoa para pessoa. Trata -se
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5.3.
No se pode negociar sem ouvir. Este ouvir envolve escutar, entender e absorver o dilogo. Destaca-se as habilidades do negociador auxiliando no exerccio da capacidade de reflexo, questionamento e sntese, permitindo a compreenso correta dos problemas e das possveis alternativas. Um ouvinte ativo aquele que no ouve apenas com seus ouvidos, mas tambm com seus olhos, corpo, voz e emoes. Um bom ouvinte deve buscar suas reas de interesse, deve ser flexvel, trabalhar intensamente com ouvinte, usar a velocidade do pensamento para sumarizar, pesar a antecipar o que o transmissor ir dizer. Alm disso, saber ouvir exige reflexo, questionamento e poder de sntese sobre aquilo que esta acontecendo. Resumir o que esta fazendo to importante que no deve ser deixado para o fim da negociao, e sim durante todo o processo. Saber ouvir esta muito ligada a liderana pois uma forma de conhecer e avaliar com preciso as personalidades das pessoas com que trabalham. Hodgson (1996:128) apresenta algumas caractersticas bsica para um bom ouvinte, que so:
Postura atenta No demonstra inquietao nem ansiedade Olha para o transmissor todo o tempo Ocasionalmente acena com a ca bea Utiliza alguns movimentos faciais que se adaptam bem a histria, como sorriso apropriado Da a impresso de que esta entendendo o que o transmissor esta sentindo Usa o tom de voz adequado Ocasionalmente apresenta questes altamente pertinentes Diz uma palavra aqui e ali para encorajar o transmissor a continuar
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De vez em quando faz uma recapitulao com suas prprias palavras daquilo que o transmissor disse.
5.4.
Pode-se ter vrias classificaes de comunica o. Em termos de comunicao organizacional ele flui em trs direes, onde citamos:
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Comunicao ascendente ocorre quando as mensagens so transmitidas dos nveis mais baixos para os mais altos na hierarquia da empresa (problemas, excees, sugestes para aperfeioamento, relatrios de desempenho, queixas, disputas, informaes financeiras e contbeis). Comunicao descendente forma mais comum de comunicao que constitui basicamente das mensagens enviadas dos chefes para os subordinados (procedimentos, prticas, feedback sobre desempenho, transmisso de valores culturais e misso da empresa) Comunicao horizontal troca de mensagens laterais ou em diagonal entre os pares, onde o propsito principal de informar, pedir apoio e coordenar atividades.
Formal utiliza-se um canal que exercido com a responsabilidade de comando definida pela organizao. Os gerentes so responsveis por criar e manter canais formais de comunicao
Informal so os que existem alm dos formalmente utilizados, sem considerar a hierarquia de autoridade da empresa.
Existe a comunicao no verbal ou linguagem corporal, que ocupa uma parcela importante de sua atividade, incluindo gestos, expresses faciais e postu ras que revelam nosso verdadeiro sentimento. Um aspecto importante a qualquer processo de comunicao e negociao, saber interpretar claramente essa linguagem, garantindo assim grandes vantagens:
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Perceber os sentimentos das pessoas como um sorriso ou a lguma palavra de reafirmao que pode esconder algum aborrecimento, agresso ou impacincia. A anlise dos sinais pode levar a perceber exatamente o que se passa e encaminhar para a melhor reao possvel O sucesso de uma negociao pode ser ajudado pelo c alor dos sentimentos entre as duas partes (se uma das partes sente que a outra no est sendo amigvel ou est sendo agressiva, a outra parte pode reagir da mesma forma e ai a reunio degenera; ento deve-se evitar transmitir mensagens infelizes que possam precipitar reaes negativas da outra parte) O negociador consciente capaz de pereber se esta sendo recebido de maneira positiva ou negativa, se est causando interesse ou no, alem de possveis sinais de frustrao da outra parte.
Segundo Steele ET AL .(1995:83), a comunicao no verbal pode apresentar alguns grupos de gestos tpicos que podem ser identificados e interpretados facilmente, como:
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Gestos calorosos normalmente acompanhados por um relaxamente no tom de voz, gestos simpticos, proximidade (postura corporal similar), sorriso, gestos expansivos Submisso com tom de voz baixo, interrupes permitidas, cabea baixa, olhos voltados para baixo, lavar as mos e tocar a face Dominao acompanhado de tom de voz alto, porm controlado, ignorar as respostas, interrupes, muita proximidade, apontar o dedo ou outros gestos fortes
Hostilidade com tom de voz spero, postura agressiva, arregalar os olhos, no dar nenhum feedback ao que a pessoas esta dizendo, punhos cerrados
Conduzir a fazer ofertas e aceit-las; Mudar as expectativas dos oponentes para os resultados esperados, desde o incio da barganha at o momento em que o acordo atingido; Acompanhar mudanas na maneira pela qual se avaliam os resultados alternativos; Revelar novos resultados possveis, atravs da troca de informao entre as partes.
Uma falha na comunicao pode efetivamente tornar mais difcil o processo de se obter um acordo. H situaes nas quais uma parte pode realmente alegar que a falha da outra na comunicao uma ao deliberada para dificultar o processo de se atingir um acordo. Para um bom relacionamento no trabalho, a comunicao assume uma importncia fundamental. Um processo de comunicao pode levar a mal entendidos, conversas inteis, pensamentos superficiais e, conseqentemente, resultados insatisfatrios. Muitas pessoas medem a qualidade do relacionamento pela qualidade da comunicao. A maneira como as pessoas se comunicam, um sinal evidente da natureza do relacionamento: o tom de voz, a maneira como se diri gem s outras pessoas, seja em termos verbais ou por escrito, so indicadores evidente do tipo de relacionamento existem. A comunicao algo extremamente complexo. As pessoas se comunicam atravs de cada gesto, movimento, ao, ou mesmo omisso, muitas v ezes inclusive de maneira inconsciente. Um silncio rpido pode ter um determinado significado, enquanto um longo perodo de silncio pode ter um sentido totalmente diferente. A comunicao pode ser considerada o corao do processo de negociao. Sem a comunicao, a negociao no seria nada mais do que uma srie de lances e ofertas entre as partes. No haveriam informaes adicionais para dar suporte a um lance ou a uma oferte, nem haveria informaes para justificar porque esse lance ou oferta seria ina ceitvel. Sem mais informaes no existiriam razes, a no ser a passagem do tempo, para as partes fazerem concesses. Em suma, no haveria negociao.
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6.1.
Poder
A palavra poder por si s, transmite uma idia de superioridade, capacidade de fazer,
exercer controle, dispor de fora, autoridade, ocasio ou oportunidade de, ter direito, pode fsico, algo que soa uma conotao negativa. No entanto, este generalizao no justa com a realidade. O poder permite mu dar a realidade e alcanar objetivos, uma maneira de ir de um lugar para outro. Quando se reclama do uso do poder, porque o modo como est sendo empregado no est adequado, ou o objetivo no aprovado. Cohen (1980:52) diz que o poder no
deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim. Dentro dos limites
razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se estiver ciente das opes, testar suposies, correr riscos calculados e basear -se em informaes slidas, acreditando que se tem poder, transmitindo confiana ao demais. A negociao utiliza este forma positiva de poder, exercendo autoconfiana, defendendo interesses e realizando acordos satisfatrios para todas as partes, e no o poder negativo de prejudicar, massacrar, ilud ir, humilhar o oponente.
6.2.
Poderes pessoais
6.3.
Poderes circunstanciais
So poderes que enfocam a questo da situao, o momento , o tipo de negociao e a influencia do meio na mesma. De acordo com as circunstancias, analisa -se um fato de maneiras diferentes, enxergando -o por ngulos diversos. Pode -se classific-lo em:
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inteligncia necessrio saber pesar os prs e contras, alm de ser indispensvel saber aceitar uma derrota razovel sem se queixar. O risco de um retrocesso o preo que se paga por qualquer progresso.
h. Poder da barganha a capacidade de exercer influencias, habilidades da pessoa ou grupo em causar mudanas de controle na direo desejada, incluindo capacidade de vencer obstculos e conquistar objetivos, resultados esperados. Pode-se consider-lo como um agrupamento especial dos poderes de persuaso e especializao. Podemos citar como exemplo a venda de uma casa nas proximidades de um hospital onde, o primeiro pontos de vista do vendedor de informar as facilidades em caso de urgncia; de outro lado, outro vendedor concorrente, informa a terrvel idia de conviver com as sirenes das ambulncias e do choramingos dos doentes.
6.4.
Tempo
Segundo o dicionrio Aurelio (Ferreira, 1986:1660), o tempo significa a sucesso dos anos, dos dias, das horas, que envolv e a noo de presente, passado e futuro para o homem; meio continuo e indefinido pela qual os acontecimentos parecem suceder -se em momentos irreversveis; momento ou ocasio apropriada. Na negociao, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando -se como ele afeta o processo, e sendo utilizado como ponto de apoio para projetar o negcio, conseqentemente, a satisfao dos envolvidos. O limite do tempo definido por quem negocia, se tornando mais flexvel do que se imagina. Como produto de uma neg ociao, os prazos tambm podem ser negociveis.
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6.5.
Informaes
De acordo com o dicionrio Aurelio (Ferreira, 1986), informao o ato ou efeito de informar-se, dados acerca de algum ou algo, conhecimento, participao, instruo, direo, conhecimento amplo e bem fundamentado, resultante da analise e combinao de vrios fatores. Tudo isso agrupado permite que a informao seja utilizada na negociao, medida que importante obter detalhes de quem ser envolvido no processo, j que a negociao se desenrolar mais rpido; evitar falsas expectativas; se encaminhar para o GANHA GANHA; permitir o conhecimento, at pessoal, das partes, garantindo relacionamento duradouro; alm de caracterizar um certo poder em relao aos demais. A informao est intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela pode encaminhar ao sucesso, afetar a avaliao da realidade e as decises que sero tomadas. Raramente se iniciar uma negociao conhecendo profundamente todas as necessidades, interesses e propriedades das pessoas envolvidas, podendo muitas vezes ocorrer blefes e distores das informaes. Um ponto-chave da negociao a busca das necessidades dos envolvidos, que deve ser iniciada antes mesmo de sentar -se a uma mesa para se efetivar o acordo. A troca de informao importante, j que as pessoas perspicazes s conversaro seriamente, quando houver riscos recprocos para as partes. Assim, a informao pode mudar o rumo da negociao e o tempo que esta busca envolve, pode favorecer ou no a qualidade das informaes obtidas. Depois de colher as informaes antes de iniciar a negociao, hora de efetiv -las. O ponto chave no processo de negociao saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o que est sendo omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como se comunicam, suas expresses faciais, seus olhares, gestos, entonao ou nfase.
Jogos de negcios YoshioKadobayashi 02/2010 Pgina 32
Escondendo a boca - Este um dos gestos que os adultos trazem da infncia quando se trata de mentira. A mo cobre a boca, e o dedo pressiona a bochecha. Podem ser apenas alguns poucos dedos sobre a boca, ou at mesmo o pulso. Aparentemente o crebro, subconscientemente est tentando esconder a mentira. Muitas pessoas tentam disfarar o ato de esconder a boca uma tosse. Se a pessoa cobre a boca enquanto voc est falando, pode indicar que ela acha que voc est mentindo. Coar o nariz - Em essncia, o toque no nariz uma verso sofisticada do ato de esconder a boca. Podem ser vrias coadas rpidas logo abaixo do nariz ou um rpido e quase imperceptvel toque. Uma explicao para este movimento que a mo est se movendo em direo boca, e uma tentativa de ser menos bvio faz com que ela seja puxada do nariz para a boca. Lembre -se que isso ocorre em um nvel subconsciente. Se a pessoa tem mesmo uma coceira no nariz, ela ir, normalmente e deliberadamente coar ou azunhar e no apenas fazer um toque rpido. Tal como o ato de esconder a boca, se isso acontecer quando voc est falando a pessoa com quem voc est falando est achan do que voc est mentindo. Esfregar o olho - Este gesto tenta bloquear a mentira que a pessoa v, ou para evitar ter de olhar no olho da pessoa para quem est mentindo. Homens normalmente esfregam os olhos de maneira vigorosa ou, se a mentira grande, eles desviam o olhar. As mulheres geralmente passam o dedo gentilmente sob a plpebra (para no borrar a maquilagem). Lembre -se, mentirosos no olha nos olhos quando mentem. Eles gentilmente desviam o olhar instantes antes de mentir, ou fixam o foco atrs de voc (a pessoa est olhando para voc, mas o olhar parece perdido). Azunhar o pescoo- Com o dedo indicador da mo com que a pessoa escreve logo abaixo do lbulo da orelha. Geralmente sero alguns poucos arranhes rpidos. Este muito provavelmente um ges to de dvida ou incerteza, caracterstico de pessoas que pensam, eu no estou certo disso. Ele geralmente vem acompanhando uma contradio linguagem verbal, como quando a pessoa diz: eu entendo o que voc est sentindo enquanto azunha o pescoo. Esfregar a orelha - Esta a verso adulta do gesto em que a criana tampa os dois ouvidos com as mos para no escutar nada. Esse movimento inclui esfregar a parte detrs da orelha, puxar o seu lbulo, ou at mesmo dobr -la. Se o seu
Negativa Considera o conflito como algo prejudicial que deve ser evitado, reduzindo as chances de lidar com ele efetivamente. Positiva Serve como oportunidade de crescimen to dos negociadores, j que diferentes opinies sero discutidas, analisadas, buscando -se a melhor soluo para o mesmo, desenvolvendo e utilizando habilidades de resoluo de conflitos positivas e construtivas.
No existe uma formula de como negociar com sucesso, que possa ser descrita como uma receita de bolo. Negociar refere -se anlise e avaliao de questes intrnsecas (habilidades, estilos, valores, percepes e anseios) e extrnsecas (situaes ambientais, oponentes, poderes envolvidos). Assim os negociadores devem assumir uma postura pr ativa, antecipando possveis aes durante as negociaes, buscando conhecimento, informaes de acordo onde todos ganhem e, principalmente, adaptando -se a cada nova situao de um ambiente turbulento, que deve s er analisado sob todos os seus pontos de vista, dentro de uma viso sistmica.