TREINAMENTO COMPORTAMENTAL Auto-Conhecimento

Abril, 2009
CAPACITAÇÃO
COMPORTAMENTAL
AUTO
CONHECIMENTO
Cássia Albuquerque
Sócia-Diretora Alcance Soluções Empresariais
calbuquerque@alcancesolucoes.com.br
Agenda
1. Dinâmica de Aquecimento e Integração

• TRABALHO EM EQUIPE
2. Filme – A Janela de Johari
3. Conceitos de Auto Conhecimento
4. Fechamento
Dinâmica de Aquecimento e
Integração
(Conhecendo o Outro)
Agenda

• Uma Única Cadeira

1. Um golpe do Destino

1. Janela de Johari
4. Fechamento
AUTO ESTIMA
•Auto Estima
•Identidade
•Auto Conhecimento
•Feedback
REFLEXÃO
Você é fermento ou adubo?
Você vive no oceano ou no

aquário?
REFLEXÃO
Você é uma ponte ou um muro?
Você já reparou que em algumas

pessoas parece estar escrito:
cuidado, não toque!
Produto inflamável?
REFLEXÃO
Você emite luz ou dá choque?
Na vida você se coloca como

aprendiz ou sabe tudo?
REFLEXÃO
Você vive no passado, no futuro

ou no presente?
Você sabe qual a sua MARCA

registrada para o outro?
RESPONDA EM EQUIPE
1. O que é Auto Conhecimento?
2.O que posso fazer para me

conhecer melhor?
3. 0 que posso fazer para conhecer

Melhor os meus pares e minha
equipe?
AUTO ESTIMA
Definir em
Equipe e
apresentar na
próxima aula
•Auto Estima
•Feedback
•Case Estreliana
Agenda
4. Fechamento
Filme
Janela de Johari
•A mensagem do filme;
•Pontos mais relevantes.
JANELA DE JOHARI
CONHEÇA-SE...
CONHEÇA-
COMO VOCÊ É
COMO OS OUTROS
LHE VEÊM
CONHEÇA AS OUTRAS PESSOAS

QUEM SÃO
COMO AGEM
PERCEPÇÃO DE PESSOAS: FAZENDO JULGAMENTOS
SOBRE ÀS NECESSIDADE DO OUTRO;
Auto Conhecimento: Como eu me vejo ?
Janela de Johari emplo

Ex
“A maioria de nós prefere olhar

para fora e não para dentro de
si mesmo.”
(Albert Einstein).
JANELA DE JOHARI
Janela de comunicação
Ver--nos a nós
Ver
mesmos assim como
os outros nos vêem
“Joseph e Harry”
JANELA DE JOHARI
Joseph e Harry Carl Rogers
Autenticidade Congruência
Simpatia Empatia
Respeito para os outros Consideração positiva
Instrumento de desenvolvimento de “Pessoas”

JANELA DE JOHARI
“O EU”
RECEBE FEEDBACK
CO!HECIDO PELO “EU” !ÃO CO!HECIDO PELO “EU”
D
Á CO!HECIDO “EU”
O PELOS “EU”
OUTROS ABERTO CEGO
G F
R E
U E
P D
O B
A
C !ÃO CO!HE-
“EU” “EU”
K CIDO PELOS SECRETO
OUTROS DESCO!HECIDO
ESTILOS INTER-
INTER-PESSOAIS
B F B F
A A
EU EU
E ABERTO E CEGO
B F B F
A A
E EU E EU
SECRETO DESCONHECIDO
JANELA DE JOHARI
Tabulação
FORMULÁRIO Questões A B
MODELO 1
2
3
4
5
6
plo 7
m
Exe 8
9
10
16
17
18
19
20
Somatório
Feedback Abertura
JANELA DE JOHARI
PESQUISA DE RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE

TRABALHO
Como membro de uma organização, você certamente já notou que

seu sucesso no trabalho está relacionado ao modo pelo qual você se
relaciona com seus colegas. Se você ocupa cargo de chefia, o modo
pelo qual trata seus subordinados afeta diretamente os resultados
obtidos. Se você é subordinado o modo pelo qual você trata seus
superiores e/ou colegas também afeta diretamente o ambiente de
trabalho. Abaixo, apresenta-se uma série de possíveis situações
dentro de um ambiente de trabalho.
0 5
JANELA DE JOHARI
COMO VOCÊ AGIRIA SE ESTIVESSE ENVOLVIDO NELAS?
1. Se um colega tem um "conflito de personalidade" com outro funcionário da

organização que trabalha em outro departamento, mas cuja cooperação é
indispensável ao nosso departamento, eu:
A. Diria ao meu colega que acho que ele é parcialmente

responsável por este tipo de conflito com outro funcionário e tentaria lhe
mostrar como esta outra pessoa esta sendo afetada por ele.
B. Não me envolveria na questão com o receio de vir a me indispor com ambos

caso tentasse qualquer interferência.
2. Se eu descubro que um colega de trabalho, com quem tive uma

discussão acirrada em passado recente, passa a falar mal de mim a todos os
outros e a demonstrar má vontade, eu:
A. Não chamaria atenção sobre seu comportamento com receio de piorar

as coisas, e deixaria que o "tempo" cuidasse de tudo.
B. Comentaria com ele o seu comportamento e perguntaria de que maneira

ele acha que nossa briga no passado esta afetando nosso relacionamento.
JANELA DE JOHARI
3. Se um subordinado meu começa a me evitar e a me tratar de um modo

obediente porém reservado, eu:
A. Chamaria atenção sobre seu comportamento e perguntaria sobre o que

se passa na sua mente.
B. Seguiria seu exemplo e manteria nossos contatos em bases puramente

comerciais, desde que isso fosse o que ele está querendo.
4. Se numa discussão com colegas, a conversa começar a se dirigir a um

assunto a cerca do qual eu sou suposto de saber, devido às minhas
qualificações profissionais, mas que na realidade ignoro totalmente, eu:
A. Tento desviar o assunto para outra direção antes que eu seja chamado a
emitir minha opinião.
B. Confesso minha ignorância, qualquer que seja a reação de meus colegas,

e encorajo o continuamente da discussão do mesmo assunto.
JANELA DE JOHARI
5. Se um dos meus colegas tentar me dizer que ele acha que estou fazendo
coisas que estão prejudicando o meu relacionamento com os demais
colegas de trabalho, eu:
A. O encorajaria a descrever com detalhes meu comportamento e a sugerir

maneiras pelas quais eu poderia mudar.
B. Tentaria lhe explicar, tão claramente quanto possível, porque eu me

comporto da maneira que ele descreve.
6. Se meu superior almejasse uma posição mais alta para a qual eu penso
que ele não possui as qualidades necessárias e tivesse sido convidado
pela alta direção da organização para tal posição, eu:
A. Não mencionaria a minha preocupação nem a meu superior imediato, nem

a alta direção, e deixaria a eles a tarefa de decidir sobre o que é melhor
para a organização.
B. Comunicaria a minha preocupação ao meu supervisor e a alta direção, e

então deixaria a eles qualquer decisão decorrente da minha informação.
JANELA DE JOHARI
7. Se eu sentisse que meu superior está me tratando injustamente, eu:
A. Perguntaria-lhe se existe algum problema que envolva a minha pessoa

que eu desconheça, e porque eu estou sendo injustamente tratado.
B. Não perguntaria nada, mas ficaria na expectativa de que ele abordasse o

assunto.
8. Se eu estivesse preocupado com assuntos pessoais e meu superior me

dissesse que eu ando ultimamente muito irritado, constantemente
discutindo com todos e brigando pelas menores coisas, eu:
A. Diria a ele que estava com alguns problemas pessoais e que por isso
andava muito nervoso no momento, e preferia não ser amolado.
B. Ouviria suas reclamações mas não tentaria explicar o porque do meu

comportamento.
JANELA DE JOHARI
9. Se eu tivesse ouvido boatos e rumores sérios acerca de um colega,
algo que o poderia prejudicar, e se o mesmo perguntasse se eu sabia
algo sobre o assunto, eu:
A. Diria que ignoro totalmente o assunto e sugeria que esquecesse a

questão, pois ninguém iria acreditar em semelhante boato.
B. Diria a ele tudo que ouvi, quando ouvi, e de quem ouvi.
10. Se um dos meus subordinados me dissesse que eu tenho um "conflito

de personalidade" com um outro funcionário de meu nível na
organização, que trabalha em outro departamento, mas cuja a
cooperação é indispensável ao nosso departamento, eu:
A. Consideraria seu comentário totalmente despropositado e

desencorajaria sua repetição no futuro.
B. Discutiria o assunto abertamente com ele e procuraria verificar de que

modo este problema esta afetando o rendimento do trabalho no nosso
departamento.
JANELA DE JOHARI
11. Se o meu relacionamento com um supervisor direto estivesse sendo
prejudicado por discussões constantes a respeito de um mesmo assunto de
alta importância para nós dois, eu:
A. Me tornaria mais cauteloso em minhas conversas com ele, para evitar que
tal assunto voltasse a baila e prejudicasse ainda mais o nosso
relacionamento.
B. Diria a ele que o nosso relacionamento está sendo afetado pela

controvérsia sobre o referido assunto e sugeriria discuti-lo até que o mesmo
fosse resolvido.
12. Se, em uma reunião, com a participação de meu superior imediato e

chefes, de outros departamentos, fosse sugerido por um desses chefes
de outros departamentos que o meu desempenho no meu departamento
fosse discutido, eu:
A. Reagiria a tal sugestão, argumentando que meu próprio supervisor tem

melhores condições de, sozinho, julgar o meu desempenho.
B. Receberia de bom grado a oportunidade de aprender como ele avaliaria

meu trabalho e encorajaria o comentário de todos os demais.
JANELA DE JOHARI
13. Se um dos meus colegas começasse a comentar comigo a sua
hostilidade com relação a um outro colega de nós dois o qual, na
opinião de meu colega, tem se portado injustamente com os demais
membros da organização (com o que eu concordo inteiramente), eu:
A. O ouviria mas não expressaria meu próprio ponto de vista, com receio
de que ele não mantenha confidência sobre minha opinião e por isso,
venha a me colocar em situação embaraçosa.
B. O ouviria e expressaria também meu ponto de vista para que ele

soubesse minha opinião quanto ao caso em pauta.
14. Se eu tivesse fortes razões para suspeitar que um boato muito sério a
meu respeito estava circulando entre meus subordinados e que um deles,
em particular, eu tenho certeza de que conhece o assunto, eu:
A. Evitaria levantar a questão com ele e deixaria a ele qualquer iniciativa

de abordar o assunto.
B. Arriscaria colocá-lo "na parede" e lhe perguntaria diretamente o que ele

sabe sobre o assunto.
JANELA DE JOHARI
15. Se eu tivesse observando um de meus subordinados e fosse de
opinião que ele não estava se relacionando com seus colegas da maneira
mais eficiente, eu:
A.Manteria minhas opiniões para mim mesmo, para evitar estar

interferindo em coisas que não são de minha alçada.
B. Arriscaria ser visto como um "intrometido" e lhe falaria sobre minhas

observações e o que penso delas.
16. Se eu estivesse conversando com dois de meus subordinados e um

deles indiretamente mencionasse um plano de alguns empregados, que
eu desconhecia, e que viria a afetar meu departamento, eu:
A. Os pressionaria para obter mais informações com respeito a estes

planos e qual a opinião deles.
B. Deixaria a eles a decisão de continuar falando ou não acerca destes

planos.
JANELA DE JOHARI
17. Se meu superior direto parecesse estar sempre preocupado, se
irritando comigo pelas mínimas coisas, eu:
A. O trataria com “luvas de pelica” a partir deste momento, por assumir

que ele deveria estar com algum problema pessoal que não é da minha
conta.
B. Tentaria falar com ele o assunto e o deixaria saber que o seu

comportamento está afetando nosso relacionamento.
18. Se eu começasse a ter "má vontade" com meu superior imediato e

sentisse que isto estava interferindo com minha habilidade de trabalhar
com ele de um modo efetivo, eu:
A. Não lhe diria nada diretamente, mas deixaria saber de meus

sentimentos de outras maneiras como: tratá-lo mais friamente, só discutir
negócios, etc.
B. Expressaria-lhe diretamente meus sentimentos e tentaria diminuir

nossos problemas de relacionamento para que voltássemos ao trabalho.
JANELA DE JOHARI
19. Se eu estivesse discutindo com um dos meus colegas mais

sensíveis sobre o seu desempenho, eu:
A. Evitaria abordar os seus erros com receio de afetar a sua moral.
B. Focalizaria basicamente os seus erros de modo a ajudá-lo a melhorar

o seu desempenho.
20. Se eu soubesse que estava sendo considerado para uma posição

superior na organização e o meu relacionamento com meus atuais
colegas viesse deixando muito a desejar, eu:
A. Discutiria com eles meus defeitos como pessoa, de modo a poder me

modificar.
B. Tentaria analisar meus defeitos por mim mesmo, de modo a poder me

modificar.
JANELA DE JOHARI
Tabulação
Indicadores Escore Bruto Percentual

“Abertura”
“FeedBack”
Abertura FeedBack %
47 47 99
40 41 90
36 38 80
34 36 70
31 34 60
29 32 50
28 30 40
26 28 30
23 26 20
19 23 15
13 16 10
JANELA DE JOHARI
Feedback
Receber Feedback
“eu” conhecido “eu” desconhecido

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
Grupo conhecido
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dá feedback 30
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Grupo
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desconhecido
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Eu Aberto 100
Eu Secreto
Eu Cego
Eu Desconhecido
FEEDBACK
RECEBE FEEDBACK DA EQUIPE
10 20 30 35 40 50 60 70 75 80 90 100
10
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SÁVIO
FEEDBACK
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K 95
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RICARDO SANTOS
FEEDBACK
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EU CEGO
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R B 70
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DESCON
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K 90 EU SECRETO
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EDUARDO ROMULO
FEEDBACK
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A 30 EU ABERTO EU CEGO
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R E 50
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C EU
K 90
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CARLOS EDUARDO
FEEDBACK
10 20 30 35 40 50 60 70 75 80 90 100
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Á 20
A
30
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R B
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C 80
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BRUNO
FEEDBACK
10 20 30 35 40 50 60 70 75 80 90 100
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A A 80
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K 90
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CALIXTO
FEEDBACK
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R B 70
A A 80
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100 EU SECRETO DES
EDSON
FEEDBACK
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B 40 EU ABERTO CEGO
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R B 70
A A 80
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100
HUGO
FEEDBACK
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A A 80
C 85
K 90
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JOÃO CRUZ
FEEDBACK
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R B 70 EU SECRETO
A A 80
C
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100
KLEIBER
FEEDBACK
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EU CEGO
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A 30
B
E F 40
DESCONHECIDO
R E 50
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R B 70
A A
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C
K 90
100
LUIZ EDUARDO
FEEDBACK
10 20 30 35 40 45 50 60 70 75 80 90 95 100
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Á
A 30 EU ABERTO EU CEGO
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R E 50
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R B 70
A A 80 EU SECRETO DESCONHECIDO
C
K 90
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MATHEUS
FEEDBACK
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Á EU ABERTO
A 30 EU CEGO
B 40
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U D
R B 70
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K 90 EU SECRETO DESCONHECIDO
100
MARTINS
FEEDBACK
10 20 30 35 40 50 60 65 70 80 90 100
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Á 30
A
B 40 EU ABERTO
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50 EU CEGO
R E
T E 60
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A A 85
C
90 EU SECRETO DESCONHECIDO
K
100
PETRÚCIO
FEEDBACK
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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EU CEGO
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C 85
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100 EU SECRETO DES
ROMERO
FEEDBACK
10 20 30 35 40 50 60 70 75 80 90 95 100
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Á
A 30
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R E 50 EU ABERTO
T E
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U D
R B 70
A A
80
C
K 90
95
100 EU SECRETO
MARCELO
FEEDBACK
10 20 30 40 50 60 70 80 85 90 100
10
20
D
Á 30 EU
A
B 40 EU ABERTO CEGO
E F
50
R E
T E 60
U D
R B 70
80
A A 85
C
90 EU SECRETO DESC
K
100
JOÃO LUIZ
FEEDBACK
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
20
D
Á 30 EU ABERTO EU CEGO
A
B 40
E F
50
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T E 60
U D
R B 70
A A 80 EU SECRETO DESCONHE
C 85
K 90
100
JOSÉ ROBERTO
FEEDBACK
10 20 30 35 40 45 50 60 70 75 80 90 95 100
10
D 20
EU CEGO
Á
A 30
B
F
40 EU ABERTO
E
R E 50
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60
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DESCONHECIDO
R B 70
A A 80
EU
C
K 90
EU SECRETO
100
ANA PAULA
Agenda
2. Filme – Um Golpe do Destino

• Tarefa de casa
4. Fechamento
Filme
Um Golpe do Destino
•A mensagem do filme;
•Pontos mais relevantes;
•Apresentar os pressupostos de:
•Jack, esposa, filho, amigos e
pacientes (clientes).
AUTO ESTIMA
Definir em
Equipe e
apresentar na
próxima aula
•Auto Estima
•Feedback
•Case Estreliana
PASSAGEM DA ADM. TAYLORISTA / FORDISTA
PARA A GESTÃO FLEXÍVEL
Taylorista / Fordista Gestão Flexível

Estruturas Estruturas
Verticalizadas e horizontalizadas e
centralizadas descentralizadas
Rígida divisão entre
trabalho mental e Tende a ser eliminada
manual
Tarefas integrais e
complexas, exigindo,
em todos os níveis
Tarefas fragmentadas organizacionais
e padronizadas pessoas com
capacidade de pensar e
executar ao mesmo
tempo
Automatização Autonomia
GESTÃO MODERNA
FOCO NOS PROCESSOS FOCO NAS PESSOAS
• CHA’S
• PRODUTIVIDADE • CONHECIMENTOS
• DESEMPENHO • HABILIDADES
• RESULTADOS • ATITUDES
• QUANTO MENOS • AÇÃO - REFLEXÃO -
PENSAR MELHOR GERAÇÃO DE NOVA AÇÃO
DE PARA
COMO LIDAR COM OS DESAFIOS MUNDIAIS NA
ÁREA DE PESSOAS E TALENTOS ATÉ 2015
• Pesquisa feita com mais de 4.700 executivos em mais de 80

países e mercados;
• Foram entrevistados mais de 200 executivos em 24 países;
•Foram mencionadas como globalmente relevantes mais de 50

ações de RH.
EM TODO O MUNDO, OITO TÓPICOS EXIGEM MAIOR
ATENÇÃO E AÇÃO MAIS IMEDIATA DA ÁREA DE RH, DA
GESTÃO DA EMPRESA E DE SEUS LÍDERES
NA AMÉRICA LATINA, OS EXECUTIVOS CITARAM GERENCIAR O
EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO-VIDA PESSOAL E GERENCIAR
TALENTOS E SUAS COMPETÊNCIAS COMO AS QUESTÔES MAIS
CRÍTICAS DE RH
NO BRASIL, GERENCIAR EQUILÍBRIO ENTRE TRABALHO-
VIDA PESSOAL E GERENCIAR TALENTOS E SUAS
COMPETÊNCIAS SERÃO AS PRINCIPAIS PRIORIDADES
OTIMIZAR A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS É VISTO COMO UM
DESAFIO CRÍTICO PARA O FUTURO NA AMÉRICA LATINA
FECHANDO O PAINEL
OS MAIS IMPORTANTES TÓPICOS VARIAM
DEPENDENDO DO PAÍS
TALENTOS COM ALTO POTENCIAL DEVEM PREENCHER OS
REQUISITOS DAS TRÊS PRINCIPAIS ÁREAS DE AVALIAÇÃO
Conversão da Estratégia em Ação:
EXECUÇÃO
O cerne da execução está em 03 elementos-

elementos-chave:
chave:
ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS

Conversão da Estratégia em Ação:
EXECUÇÃO
“Atrair e reter talentos é desde

já o principal desafio para as
empresas nos próximos dez
anos.”
Antonio Carlos Gil
Talento é um dos principais

elementos da EXECUÇÃO
para sustentação da
vantagem competitiva.
REFLEXÃO!!!
Qual a questão mais
vital para as
empresas hoje?
Capital? Estratégia?
Produtos inovadores?
Tecnologia de ponta?
São todos eles! Mas subitamente perdem a
intensidade e a força confrontados com outro
tópico: O TALENTO / A PESSOA.
Nada é tão vital nas empresas hoje, como o

talento. Sem talento o resto – capital, estratégia,
produtos inovadores e o que mais se queira,
simplesmente não se consegue.
A economia mais complexa está

gerando demanda de gente mais
sofisticada. Aumentou, portanto, a
disputa pelas cabeças mais
brilhantes do mercado.
O QUE FAZER PARA
CONTINUAR
COMPETITIVO?
Gestão das Competência
• Aquilo que você domina ou não
• Aquilo que sua empresa domina ou não
Circulo virtuoso
1˚ 2˚
ESTRATÉGIAS COMPETÊNCIAS
definem as refletem no
COMPETÊNCIAS. sucesso das
ESTRATÉGIAS
Invista no Auto-
conhecimento
• O nível de exigência da empresa que trabalhamos é

diferente da realidade competitiva do mercado;
• Nossa percepção pessoal pode ser uma armadilha que
pode nos levar a uma acomodação profissional;
• Precisamos desenvolver uma atitude profissional de
aprendiz;
• Pessoas acomodadas se tornam resistentes e
conservadoras podendo perder o foco de sua carreira;
• Procure conhecer o seu potencial, se motive, tenha
atitude, nada vai cair do céu.
Invista no
comportamento e
nas atitudes
“É muito comum contratar
profissionais pelas
experiências e capacidade
técnica, porém,
normalmente, as demissões
acontecem por questões de
natureza comportamental”.
Selma Fernandes,
Diretora de Rh da Coca Cola Recife
PARA ACERTARMOS O ALVO
DESENVOLVER
PESSOAS!
COMO?
“Quem ensina aprende
ensinando.
Quem aprende ensina
aprendendo”.
Paulo Freire
VIDA E OBRA
• Paulo Reglus Neves Freire

nasceu no dia 19 de setembro de
1921 em Recife.
•Aprendeu a ler e a escrever com
os pais, à sombra das árvores do
quintal da casa em que nasceu.
Aos 13 anos perdeu o pai e seus
estudos tiveram que ser adiados,
entrando no ginásio apenas com
16 anos. Aos 20 conseguiu uma
vaga na Faculdade de Direito do
Recife.
VIDA E OBRA
•O estudo da linguagem do povo foi um dos pontos de partida da
elaboração pedagógica de Paulo Freire. Foi responsável pelos primeiros
estudos de um novo método de alfabetização, que expôs em 1958. As
primeiras experiências do Método Paulo Freire começaram na cidade de
Angicos, no Rio Grande do Norte, em 1962, onde 300 trabalhadores
foram alfabetizados em 45 dias. No ano seguinte, foi convidado pelo
presidente João Goulart para repensar a alfabetização de adultos em
âmbito nacional.
• O golpe militar interrompeu os trabalhos e reprimiu toda a mobilização
popular.
• Paulo Freire foi preso e acusado de ser comunista, onde ficou por 16
anos no exílio. Teve uma estadia de cinco anos no Chile como consultor
da Unesco, mudou-se para Genebra, na Suíça em 1970, ajudou em
campanhas no Peru e Nicaraguá.
•Em 1980, voltou definitivamente ao país, passando a ser professor da
PUC-SP e da Univesidade de Campinas (Unicamp). Uma das
experiências significativas de Paulo Freire foi ter trabalhado como
secretário da Educação da Prefeitura de São Paulo, na gestão Luiza
Erundina (PT), entre 1989 e 1991.
• Morreu no dia 2 de maio de 1997, aos 76 anos de idade, em plena
atividade de educador e de pensador.
ESTRATÉGICO HOJE:
EDUCAR PARA MUDAR
Capacitar &
Desenvolver
PESSOAS
Método Paulo Freire:
Alfabetização pela Conscientização.
Etapas do método
Etapa de Investigação: busca conjunta entre
instrutor/professor e aluno/profissional das
palavras e temas mais significativos da vida da
pessoa, dentro de seu universo vocabular e da
comunidade onde ele vive. Nessa fase ocorrem
as interações de aproximação e conhecimento
mútuo, bem como a anotação das palavras da
linguagem dos membros do grupo, respeitando seu
linguajar típico.
Etapa de Tematização: momento da tomada
de consciência do mundo, através da análise
dos significados sociais dos temas, recursos
técnicos e palavras para serem trabalhados.
Etapa de Problematização: etapa em que o
instrutor/professor desafia e inspira o
aluno/profissional a superar a visão mágica e a
crítica do mundo, para uma postura
conscientizada da sua realidade.
O QUE FREIRE DEFENDIA:
• Educação Como Prática da Liberdade;

• A Pedagogia da libertação;
• Pedagogia da Autonomia (ação X reflexão = Geração de uma nova ação).
FREIRE ESTIMULAVA NO INDIVIDUO O

VIVER A SERVIÇO DO PENSAR, DO
DECIDIR E DO OPTAR PARA A AÇÃO
TRANSFORMADORA, BUSCANDO
ASSIM O APRENDIZADO GENUINO E A
LIBERTAÇÃO DO PENSAMENTO, CAPAZ
DE MUDAR O HOMEM E A FAZÊ-LO
COMPROMETER-SE COM O QUE SABE
E ENTENDE.
Educação Libertadora:
Diálogo a partir de Paulo Freire
FU!DAME!TOS DA EDUCAÇÃO :
A APRE!DER
APRE!DER A FAZER
A CO!VIVER
A SER
PRINCÍPIOS DE APRENDIZAGEM
• Qualquer aprendizado, para ser efetivo, deve conter três

elementos:
INFORMAÇÃO – COGNITIVO – CONHECIMENTO - SABER – C

PRÁTICA – MOTOR – EXPERIÊNCIA - SABER FAZER - H
PRAZER – AFETIVO – SENTIR – QUERER FAZER - A
= MUDANÇA DE COMPORTAMENTO E DE ATITUDE
Fonte: Boog.G.G.: Manual de Treinamento e Desenvolvimento

PRI!CÍPIOS DE APRE!DIZAGEM
“Saber e não fazer, ainda é

não saber”.
Provérbio Zen
Fonte: Boog.G.G.: Manual de Treinamento e Desenvolvimento

Transformação através da Educação
EDUCAR PARA
MUDAR, PARA
CONSTRUIR E
PARA
LIBERTAR
UM CASE DE SUCESSO COM A
METODOLOGIA FREIRIANA
USINA
ESTRELIANA
O que é
Auto Estima?
AUTO ESTIMA
“A auto-estima é
um traço de
personalidade em
correspondência
com o valor que
um individuo
atribui a sua
pessoa.
AUTO ESTIMA
O desenvolvimento global do ser humano na infância e na

adolescência é unitário e integrado. No entanto, distingue-se em três
áreas:
Sócio-afetiva
Psicomotricidade
Cognitiva
AUTO ESTIMA
A auto-estima é a confiança do individuo em sua capacidade de se
adequar à vida e de prosperar, dando a si o direito de usufruir da sua
existência e da felicidade.
•Pela auto-estima, adquiri-se:
•Liberdade de expressão;
•O prazer em estar vivo;
•Naturalmente para viver realizações ou
fracassos;
•Tranqüilidade em dar e receber elogios;
•Abertura a críticas e a serenidade diante dos
próprios erros;
•Harmonia entre a atitude e o discurso;
•Curiosidade diante de novas idéias,
experiências e possibilidades;
•Flexibilidade diante de situações e desafios;
•A capacidade de preservar a harmonia e
dignidade mesmo em condições de stress.
A Auto Estima é o amor à estar vivo, porque,
antes de tudo, é o amor a sí mesmo.
O que é
Identidade?
O QUE É IDENTIDADE
“Identidade é o processo de
construção de significado com
base em um atributo cultural,
ou ainda um conjunto de
atributos inter-relacionados, o
qual prevalece sobre outras
fontes de significados. Dessa
forma, para um determinado
individuo pode haver identidades
múltiplas, mas essa pluralidade é
fonte de tensão e contradição
tanto na auto-representação
quanto na ação social. Por isso, é
necessário estabelecer a
distinção entre a identidade e o
que tradicionalmente os
sociólogos chamam de papéis”.
(Castells, 1996)
O Indivíduo assume três Identidades:
1. Identidade Legitimadora: dá
origem à sociedade civil
1. 2. Identidade de resistência:
leva à formação de
comunidades
3. Identidade de projeto: através

desta o individuo constrói
uma nova identidade capaz
de redefinir sua posição na
sociedade.
Etapas da formação da Identidade:
Eu sou o que espero
te dar – (Período de
lactação) – momento
de reconhecimento
mútuo, sobretudo
através da relação com
a mãe e de ser por ela
alimentado.
Eu sou aquilo que

posso querer
livremente -
(Primeira infância) -
quando surge o
desejo de ser
alguém e o
sentimento da
capacidade de
controlar a si e a
seus atos.
Eu sou aquilo que
posso querer
livremente -
Infância – fase de
antecipação dos
papéis, quando
começa a projeção
do futuro.
Eu sou aquilo que posso

aprender para executar
uma tarefa – Etapa escolar
– momento de identificação
com a tarefa e do
reconhecimento de sua
capacidade de executá-la.
Eu sou aquilo que posso
imaginar que serei. Quem
sou eu quem és tu –
Adolescência – fase de
cristalização da identidade,
quando o individuo tenta se
definir explicitamente através
de suas inclinações, aspirações
amores.
Eu sou aquilo que sobrevive

em mim – O adulto valoriza as
fases anteriores vencida com
“glória”.
Aquisição da intimidade – o
individuo adulto supera o “eu
sou” em função do “nós somos”.
Geratividade e
criatividade –
fase de extensão
de si através da
constituição de
família ou da
construção de
obras e atos que
deixem sua
“marca”.
Integridade –
momento de
maturidade
diante da vida e
da morte.
INVESTINDO NO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Respeite as diferenças
individuais;
Busque sintonia com
as pessoas;
Tenha consciência de suas emoções e
reações;
Negocie positivamente;
Invista na relação.
EM TEMPOS DE MUDANÇA
Acompanhe os informes internos –
mantenha-se alinhado com as informações do
negócio e do mercado;
Compartilhe com a equipe as diretrizes e
focos organizacionais e esteja disponível para
esclarecer dúvidas;
Seja compreensivo em relação as
dificuldades que as pessoas possam
apresentar no processo de mudança, ajude-as
na assimilação do novo desafio;
Comunique-se – busque auxílio quando
precisar e coopere para simplificar a mudança;
Crie a consciência de que é preciso mudar
para evoluir.
FEEDBACK
É uma poderosa
ferramenta para
desenvolver a equipe.
É uma das maneiras de ajudar outra

pessoa a considerar e aceitar mudanças
em seu comportamento
O FEEDBACK COMO FERRAMENTA
DE DESENVOLVIMENTO
COMO ELOGIAR
SEJA ESPECÍFICO
COMPARTILHE SENTIMENTOS
ESCUTE
RESSALTE O COMPORTAMENTO
ELOGIADO
ENCORAJE UM NOVO NÍVEL
DE EXCELÊNCIA
DE DESENVOLVIMENTO
COMO REPREENDER
FAÇA-O IMEDIATAMENTE
INVESTIGUE O ASSUNTO
SEJA ESPECÍFICO/OBJETIVO
COMPARTILHE SENTIMENTOS
FAÇA UMA PAUSA
ENCORAJE A PESSOA A REFLETIR

DE DESENVOLVIMENTO
COMO REDIRECIONAR
RESGATE A PERFORMANCE
APRESENTADA ATÉ O MOMENTO
INDIQUE O TRABALHO QUE EXECUTOU
ERRADO (SEJA ESPECÍFICO)
RETOME O TREINAMENTO
PEÇA QUE O FUNCIONÁRIO REAFIRME
O APRENDIZADO
FECHE ACORDOS
DE DESENVOLVIMENTO
OBTENDO COMPROMETIMENTO
Estabeleça atmosfera favorável de
confiança
Reconheça que o feedback é um
processo de exame conjunto
Aprenda a falar e a ouvir de forma
habilidosa
Elimine reações emocionais
intensas e juízos de valor
Retorne às pessoas suas próprias
idéias e sentimentos
Seja franco, flexível e responsável
PORQUE É DIFÍCIL RECEBER
FEEDBACK?
É difícil aceitar nossas

deficiências e ainda
admiti--las para os outros.
admiti
A questão da confiança na
outra pessoa,
principalmente nas
relações de trabalho,
afetam nossa imagem ou
status.
PORQUE É DIFÍCIL DAR
FEEDBACK?
Gostamos de dar conselhos e
com isso sentimo-
sentimo-nos
competentes.
Dessa forma, mostramos

nossa habilidade e
inteligência. Muitas vezes,
porém, a pessoa não está
preparada para receber
feedback, não deseja e nem
sente sua necessidade.
DÁ-
DÁ-SE MELHOR O FEEDBACK
1– Numa atmosfera de confiança,
onde existe calor humano no
relacionamento;
2– Quando há preocupação para com
a pessoa do outro como indivíduo;
3– Quando dado em doses pequenas;

4– Quando for oportuno e
apropriado;
DÁ-
DÁ-SE MELHOR O FEEDBACK
5– Mais como experiência do que
simples suposição ou interpretação;
6– Quando motivado para ajudar e
com habilidades afetivas;
7– Quando for específico, focado e
derivado da experiência de grupo;
8– Quando for solicitado e desejado.

RECEBE--SE MELHOR O FEEDBACK
RECEBE
1 – Quando alguém é aberto e está

pronto para recebê-
recebê-lo e / ou quando
for solicitado;
2 – Quando alguém está pronto
para mudar;
3 – De alguém que é respeitado
pelo receptor;
4 – Quando são filtrados o
máximo possível;
RECEBE
5 – Quando for verificado por outros

do grupo;
6 – Quando alguém sente que tem
a confiança do grupo;
7 – Quando não viola a
própria integridade pessoal;
8 – Quando alguém é livre para
rejeitá--lo, quando desejar;
rejeitá
RECEBE
9 – Quando o seu desejo é de
realmente ajudar e não punir;
10 – Quando se dirige para um

comportamento que é possível
corrigir;
11 – Quando descreve o que a pessoa
está fazendo em vez de avaliar o
comportamento.
“Não temos possibilidade de
mudarmos, a não ser que
outros nos apontem para,
desta forma, ajudar a mudança
do nosso comportamento”.
Dar e receber feedback constitui,
portanto, uma das habilidades
inter--pessoais imprescindíveis ao
inter
negócio e ao funcionamento de um
grupo humano harmonioso.
JANELA DE JOHARI
Resultados
Sensibilização para a mudança;

Desenvolvimento humano;
Auto estima elevada;
Trabalho em equipe;
Quebra de mitos e paradigmas;
Desenvolvimento de novas habilidades comportamentais;
Relacionamento interpessoal focado no feedback;
Desenvolvimento de covas competências e lideranças;
Comunicação mais transparente e eficiente.
Para reflexão!
Tudo é o olhar...
Não sou um profissional de sucesso!
Estarei mentindo dizendo que
...consegui chegar lá. Que sou o máximo!
Tenho certeza que
... este é o meu momento.
Sinto dentro de mim que
... não sou capaz!
Não poderia dizer jamais que
... possuo um grande potencial.
Percebo a cada dia que ...
... sou um fracasso.
E jamais usarei a frase
...sou um bom profissional!
Tenho que dizer a verdade
É assim que eu me vejo...
A RATOEIRA
"Um rato, olhando pelo buraco na parede,

vê o fazendeiro e
sua esposa abrindo um pacote.
Pensou logo no tipo de comida que
poderia haver ali.
Ao descobrir que era uma ratoeira ficou
aterrorizado.
Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos:
Desculpe-me Sr. Rato,
Desculpe-
eu entendo que isso
seja um grande
problema para o
senhor,
mas não me prejudica
em nada, não me
incomoda."
"- Desculpe
Desculpe--me Sr. Rato,
mas não há nada que eu
possa fazer, a não ser rezar.
Fique tranqüilo que o senhor

será lembrado nas minhas
preces."
"- O que Sr. Rato? Uma
ratoeira? Por acaso
estou em perigo?
Acho que não !"
Então o rato voltou para a casa,
cabisbaixo e abatido,
para encarar a ratoeira do
fazendeiro.
Naquela noite ouviu-
ouviu-se um
barulho, como o de uma ratoeira
pegando sua vítima.
A mulher do fazendeiro correu
para ver o que havia pego.
No escuro,ela não viu que a
ratoeira havia pego a cauda de
uma cobra venenosa.
E a cobra picou a mulher...
O fazendeiro a levou
imediatamente ao hospital. Ela
voltou com febre.
Todo mundo sabe que para
alimentar alguém com febre, nada
melhor que uma canja de galinha.
O fazendeiro pegou seu cutelo e
foi providenciar o ingrediente
principal.
Como a doença da mulher
continuava, os amigos e
vizinhos vieram visitá-
visitá-la.
Para alimentá-
alimentá-los o
fazendeiro matou o porco.
A mulher não melhorou e acabou
morrendo.
Muita gente veio para o funeral.
O fazendeiro então sacrificou a vaca,
para alimentar todo aquele povo.
Na próxima vez que você ouvir dizer
que alguém está diante
de um problema e acreditar
que o problema não lhe diz respeito,
lembre--se que,
lembre
quando há uma ratoeira na casa,
toda a fazenda corre risco.
"O problema de um
é problema de todos,
quando convivemos em equipe."
Muito Obrigada!
Cássia Albuquerque
calbuquerque@alcancesolucoes.com.br
www.alcancesolucoes.com.br
(81) 3441 2343

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Abril, 2009

1. Dinâmica de Aquecimento e Integração

2. Filme – A Janela de Johari

3. Conceitos de Auto Conhecimento

1. Dinâmica de Aquecimento e Integração

2. Filme – A Janela de Johari

3. Conceitos de Auto Conhecimento

Você é fermento ou adubo?

Você vive no oceano ou no

Você é uma ponte ou um muro?

Você já reparou que em algumas

Você emite luz ou dá choque?

Na vida você se coloca como

Você vive no passado, no futuro

Você sabe qual a sua MARCA

1. O que é Auto Conhecimento?

2.O que posso fazer para me

3. 0 que posso fazer para conhecer

1. Dinâmica de Aquecimento e Integração

2. Filme – A Janela de Johari

3. Conceitos de Auto Conhecimento

CONHEÇA AS OUTRAS PESSOAS

Auto Conhecimento: Como eu me vejo ?

Janela de Johari emplo

“A maioria de nós prefere olhar

Joseph e Harry Carl Rogers

Instrumento de desenvolvimento de “Pessoas”

CO!HECIDO PELO “EU” !ÃO CO!HECIDO PELO “EU”

PESQUISA DE RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE

Como membro de uma organização, você certamente já notou que

1. Se um colega tem um "conflito de personalidade" com outro funcionário da

A. Diria ao meu colega que acho que ele é parcialmente

B. Não me envolveria na questão com o receio de vir a me indispor com ambos

2. Se eu descubro que um colega de trabalho, com quem tive uma

A. Não chamaria atenção sobre seu comportamento com receio de piorar

B. Comentaria com ele o seu comportamento e perguntaria de que maneira

3. Se um subordinado meu começa a me evitar e a me tratar de um modo

A. Chamaria atenção sobre seu comportamento e perguntaria sobre o que

B. Seguiria seu exemplo e manteria nossos contatos em bases puramente

4. Se numa discussão com colegas, a conversa começar a se dirigir a um

B. Confesso minha ignorância, qualquer que seja a reação de meus colegas,

A. O encorajaria a descrever com detalhes meu comportamento e a sugerir

B. Tentaria lhe explicar, tão claramente quanto possível, porque eu me

A. Não mencionaria a minha preocupação nem a meu superior imediato, nem

B. Comunicaria a minha preocupação ao meu supervisor e a alta direção, e

7. Se eu sentisse que meu superior está me tratando injustamente, eu:

A. Perguntaria-lhe se existe algum problema que envolva a minha pessoa

B. Não perguntaria nada, mas ficaria na expectativa de que ele abordasse o

8. Se eu estivesse preocupado com assuntos pessoais e meu superior me

B. Ouviria suas reclamações mas não tentaria explicar o porque do meu

A. Diria que ignoro totalmente o assunto e sugeria que esquecesse a

B. Diria a ele tudo que ouvi, quando ouvi, e de quem ouvi.

10. Se um dos meus subordinados me dissesse que eu tenho um "conflito

A. Consideraria seu comentário totalmente despropositado e

B. Discutiria o assunto abertamente com ele e procuraria verificar de que

B. Diria a ele que o nosso relacionamento está sendo afetado pela

12. Se, em uma reunião, com a participação de meu superior imediato e

A. Reagiria a tal sugestão, argumentando que meu próprio supervisor tem

B. Receberia de bom grado a oportunidade de aprender como ele avaliaria

B. O ouviria e expressaria também meu ponto de vista para que ele

A. Evitaria levantar a questão com ele e deixaria a ele qualquer iniciativa

B. Arriscaria colocá-lo "na parede" e lhe perguntaria diretamente o que ele

A.Manteria minhas opiniões para mim mesmo, para evitar estar

B. Arriscaria ser visto como um "intrometido" e lhe falaria sobre minhas