A comunicação como fator de desenvolvimento nas relações produtivas de

trabalho

O líder ao dar início a um processo de comunicação – emissor – começa transmitindo a

quem ouve – receptor – uma mensagem através de algum canal – fala, texto, gestos.
No outro lado da mensagem, o receptor decodifica – faz um esforço para entendê-la –,
e mostra para o emissor que a entendeu. Se não a entendeu, passa uma outra
mensagem – feedback – para o emissor, para que ele refaça a mensagem.

Comunicação como fator de integração e interação

Ao se comunicar, o líder emissor se vê diante de três formas de comunicação a serem

praticadas entre ele e o receptor – a pessoa que o ouve:

a) a locução, ou fala locucionária – a sua mensagem propriamente dita, o que ele

diz ao receptor;

b) a ilocução, ou fala ilocucionária – o que ele faz – age – para consolidar a sua
fala, tentando influenciar o receptor;

c) a perlocução, ou fala perlocucionária – o impacto que o emissor provoca no

receptor, ao falar ou agir.

Ao se comunicar com o receptor, o emissor tem duas opções de abordagem:

 comunicação não ameaçadora, através da qual ele usa uma forma onde
questiona o seu interlocutor, descrevendo os fatos, para que ele os entenda a
partir da sua visão;

 coloca-se na posição de seu interlocutor – receptor –, mostrando a ele que está

sentindo perfeitamente os impactos que o receptor sente ao receber sua
mensagem;

 permite ao interlocutor fazer correções na mensagem – uma ordem, uma

instrução –, quando ele percebe que ela tem incorreções;

 pratica a escuta eficaz, esforçando-se no sentido de perceber se sua mensagem

faz sentido, se o receptor – interlocutor – está entendendo a mensagem da
mesma forma como ele a transmite;

 pratica a escuta ativa, associando à sua fala uma expressão corporal, não
verbal, compatível – coerente – com o que está dizendo ao receptor.

 comunicação ameaçadora através da qual ele usa uma forma que julga o
interlocutor, mostrando sinais claros de afastamento:

 mantém-se distante do interlocutor, não facilitando uma interação que facilite a

discussão entre as partes envolvidas;

 inflexibilidade na mensagem, não deixando margem para constatações ou

revisões de pensamentos ou idéias;

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  sem preocupação com o sentido, e, com isso sem verificar se a mensagem
emitida por ele está sendo compreendida pelos interlocutores da mesma forma
como foi emitida por ele.

 expressão oral sem coerência, onde o que está sendo dito não está
necessariamente associado à realidade do contexto ou da situação sob análise;

 expressão não verbal inexpressiva, onde o interlocutor que emite a mensagem

não demonstra preocupação em reforçar, com a linguagem corporal, seu
discurso ou fala argumentativa.

As mensagens elaboradas pelo emissor devem, a partir do conceito de escuta ativa ou

eficaz levar em consideração dois aspectos importantes:

Mensagens Positivas:

 sorriso;
 boca relaxada;
 face alerta;
 pronto para ouvir;
 olhos pousados no interlocutor;
 olhos bem abertos;
 cabeça ereta;
 fazer afirmações com a cabeça;
 braços abertos;
 corpo não curvado;
 gestos com mãos abertas;
 mão no peito;
 gestos compatíveis com a fala.

Mensagens Negativas:

 lábios apertados;
 músculos da face apertados;
 sorriso formal;
 sobrancelhas levantadas;
 olhar para baixo;
 falta de contato visual;
 olhar apertado;
 balançar a cabeça para frente e para trás;
 cabeça caída, curva;
 braços cruzados, ombros caídos;
 tapar a boca com as mãos;
 estalar dedos; punhos cerrados.

Fonte: Aspectos comportamentais na gestão de pessoas. RJ: FGV, 2003, p. 83

Alguns fenômenos, na comunicação podem ser observados, de maneira a permitir ao

líder otimizar seus recursos de fala – argumentação, persuasão, convencimento – e
obter um melhor resultado para o que se propõe com seu receptor:

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  se um subordinado não tem uma posição firmada sobre um determinado
assunto, provavelmente ele será convencido de forma mais fácil do que um
outro que já formou posição ou opinião antes do encontro com o líder;

 o líder deve ter condições de perceber se os subordinados têm capacidade de

analisar se suas próprias conclusões sobre um determinado tema são válidas,
se são capazes de testar e comparar as próprias posições com as do líder para
conhecer sua validade, de forma a usar argumentação eficiente;

 em um momento de comunicação, o líder emissor deve estar consciente da

importância do subordinado receptor entender precisamente o que ele – líder
emissor – quer dizer, quanto tempo dispõe para seus argumentos, qual é o
nível de motivação do subordinado receptor e de interesse dele na mensagem,
e no fato de que sua posição como emissor tem credibilidade;

 quando houver na mensagem uma possibilidade de vantagem para o receptor,

este fato provavelmente será gerador de interesse do próprio – subordinado
receptor – em acatar e entender o que o líder emissor pretende dizer ou obter
com o que tiver sido dito;

 a experiência das pessoas em relação à mensagem funciona como elemento

facilitador na compreensão e na aceitação da mensagem, e, conseqüentemente,
na internalização – conscientização – de seu conteúdo.

Há um conjunto de barreiras que, de forma indiscutível, podem impedir o

entendimento das mensagens, e que levam o emissor a estabelecer uma posição de
alerta e cuidado, ao tentar transmitir sua mensagem:

 linguagem não entendida, ou transmitida em um nível inadequado, significados

não absorvidos, formas não percebidas de compreensão;

 diferenças de expectativas entre o receptor – subordinado – e o emissor – líder

– podem controlar o comportamento de ambos na troca de mensagens; se,
durante a mensagem, o receptor tem a sensação de que sua posição é atacada
– combatida ou contrariada –, existe a possibilidade de uma reação negativa;

 a impropriedade do momento, para a comunicação, a inadequação do

ambiente, o despreparo do emissor – líder – para transmitir a comunicação, o
despreparo do receptor – subordinado – para compreender e absorver a
comunicação, a falta de atenção, a ausência de tolerância, os preconceitos e as
resistências do receptor em aceitar a mensagem ou a figura do emissor
constituem obstáculos – barreiras – importantes no processo da comunicação
interpessoal;

 se o receptor, por resistir a toda e qualquer tentativa de alterar seu

pensamento, se propõe a interpretar de forma particular – conveniente para ele
– a mensagem, selecionando partes da mensagem que lhe convém, dando uma
forma à mensagem uma forma ou conteúdo que possa ser favorável a sua
posição cria-se uma situação desfavorável e que exigirá do emissor uma revisão
na qualidade da sua abordagem, no sentido de quebrar esta barreira,
denominada dissonância cognitiva.

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A comunicação, portanto, como um instrumento de ação do líder, não só em relação
aos seus subordinados, mas também em relação a seus parceiros e superiores, requer
um exercício de aperfeiçoamento constante, e que deve levar em consideração:

 o exercício de sua visão em relação ao contexto em que sua comunicação se

insere – o que sua comunicação vai impactar ou influenciar o trabalho ou a
condição do receptor;

 dentro do princípio de competência – Rhinesmith –, estar bem informado sobre

todas as variáveis que envolvem a comunicação, ser perceptivo quanto a
contribuições importantes que o receptor possa trazer, adotar uma forma
flexível de comunicação e incentivar o senso de equipe faz parte da atitude
exigida do líder – no papel de comunicador.

Segundo David Berlo – 1989, qualquer ação humana envolve um processo de

comunicação:

Qualquer situação de comunicação humana compreende a produção da mensagem por

alguém, e a recepção dessa mensagem por alguém. Quando alguém escreve, alguém
deve ler o que foi escrito; quando alguém pinta, alguém deve ver o quadro; quando
alguém fala, alguém deve ouvir. Qualquer análise do objetivo de comunicação, ou do
êxito na obtenção da reação pretendida, precisa levantar e responder a questão de a
quem ela se destinou.

Por exemplo: muitas vezes nos comunicamos com nós mesmos, isto é, nós próprios
produzimos e recebemos a mesma mensagem. Um colega meu tem uma amiga na
Itália que faz poesia. Toda a sua poesia é escrita em inglês. Quando ele perguntou por
que isto, ela respondeu que queria ter certeza de que ninguém mais a leria – ela
escrevia para ela mesma.

Um dos instrumentos de ação da liderança geradores de uma dinâmica mais eficiente

da comunicação é a negociação, uma forma avançada – somente o homem é capaz de
negociar – e que leva, a partir da compreensão da mensagem – conscientização e
internalização – ao acordo e ao comprometimento – obrigação – em relação a um
resultado obtido.

Conclusão

A comunicação que parte da liderança, e que tem uma característica formal, é

conhecida como linguagem de gerência, ou linguagem de gestão. Essa linguagem é
reconhecida por envolver objetivos a serem atingidos, resultados a serem alcançados,
ou lucros a serem obtidos.

É possível perceber que, quando um líder organizacional – diretor, gerente, chefe,

supervisor ou encarregado se dirige a um subordinado uma das três possibilidades
ocorre.

Para que o receptor – no caso o subordinado –, ou qualquer outro interlocutor que

ouve o líder sinta-se motivado para desenvolver um esforço e atender o que foi
comunicado, é necessário que a linguagem da gerência se transforme em linguagem
da estimulação.

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Dessa forma, quando o líder fala em atingir o objetivo, quem ouve quer entender que
para isso haverá reconhecimento material ou reconhecimento pelo esforço; se o líder
fala em alcançar resultados, quem ouve quer entender que haverá oportunidade de
ganhos ou benefícios pelo esforço e dedicação e quando o líder fala em obter lucros,
quem ouve quer entender que haverá participação nos lucros. Portanto, quando o líder
se propuser a comunicar algo a alguém e deseja que sua comunicação resulte em
esforço, cooperação e comprometimento, deve levar em conta que sua mensagem
deverá conter uma espécie de retorno para o receptor. Sem isso, a mensagem correrá
o risco de cair no vazio.

Fonte
BITTENCOURT, Francisco. A comunicação como fator de desenvolvimento nas relações
produtivas de trabalho. Disponível em: <
http://www.revistaacademica.net/trabalho/161203a10.html> Acesso em: 19 mai.
2004.