Jornal de Recursos Humanos e Estudos de Sustentabilidade > Vol.8 No.

3, setembro de 2020

As Práticas de Recursos Humanos do SAS Institute em

Diversidade e Inclusão

Claudette J. Delapenha , Cristin Espinosa , Jhanelle Fabre , Limão Facial Pricilla , Nalubega
Gibson , Bahaudin G. Mujtaba
Nova Southeastern University, Huizenga College of Business and Entrepreneurship, Fort
Lauderdale, FL, EUA .
DOI: 10.4236 /
jhrss.2020.83014 PDF HTML XML 1.472 Downloads 3.491 Visualizações Citações

Resumo
A gestão de recursos humanos tem uma grande influência na maneira como os funcionários se
comportam, em suas atitudes e no desempenho geral. Existem estratégias essenciais que
precisam ser exploradas para que uma empresa maximize sua influência no desempenho geral da
organização. No SAS Institute, um fornecedor líder de software de análise, a gestão de recursos
humanos exemplar é o que a empresa se orgulha e é reconhecida em nível nacional. Este artigo
qualitativo baseado na literatura fornece uma avaliação e análise aprofundadas do planejamento,
recrutamento, seleção, desenvolvimento de funcionários, remuneração, gestão de desempenho e
relações com funcionários da SAS para revelar o que faz a organização superar muitos de seus
concorrentes nas práticas de gestão de recursos humanos de diversidade e
inclusão. Adicionalmente, destacamos estratégias relevantes e os resultados de nossa análise
SWOT, enquanto exploramos áreas para melhoria da instituição. Gerentes modernos e
profissionais de recursos humanos podem comparar muitas das diversidades e práticas de inclusão
relevantes para se manterem competitivos em suas próprias empresas e setores.

Palavras-chave
Diversidade , Inclusão , SAS , Instituto SAS , Melhores Práticas em
RH , Treinamento , Desenvolvimento de Funcionários

Compartilhe e cite:
Delapenha, C., Espinosa, C., Fabre, J., Lemon, P., Gibson, N. e Mujtaba, B. (2020) O SAS Institute's
Human Resources Practices in Diversity and Inclusion. Journal of Human Resource and
Sustainability Studies , 8 , 249-265. doi: 10.4236 / jhrss.2020.83014 .

1. Introdução
A gestão de recursos humanos se refere às políticas, práticas e sistemas que influenciam o
comportamento, as atitudes e o desempenho dos funcionários em relação a práticas éticas e
sustentáveis que garantem uma vantagem competitiva ao longo do tempo na indústria e na
economia (Senathip, Mujtaba, & Cavico, 2017; Tran , Tran, Nguyen, Mach, Phan e Mujtaba,
2020). Algumas dessas práticas incluem planejamento, recrutamento, seleção, desenvolvimento
de funcionários, remuneração, gestão de desempenho e relações com funcionários. Essas
estratégias precisam ser consideradas pela empresa para maximizar sua influência no desempenho
da organização. A gestão de recursos humanos apóia o desempenho da empresa, contribuindo
para a satisfação dos funcionários e clientes, inovação, produtividade e desenvolvimento de uma
reputação favorável nas comunidades que a organização atende ( Noe, Hollenbeck, Gerhart, &
Wright, 2017; Mujtaba, Cavico, & Senathip, 2020) .
SAS Institute é um desenvolvedor multinacional americano de software analítico, com sede em
Cary, Carolina do Norte. O SAS desenvolve e comercializa um pacote de software analítico que
ajuda a acessar, gerenciar, analisar e relatar dados para auxiliar na tomada de decisões. SAS
Institute Inc. é fornecedora de software e serviços de análise de negócios. O portfólio de soluções
da empresa inclui analytics pro, customer intelligence 360, data management, enterprise miner,
grid manager, visual analytics e estatísticas, currículos, ferramentas básicas e testes de
software (SAS Institute, 2018). O SAS também oferece análises avançadas, soluções de
inteligência artificial (AI), business intelligence e análises, análise de nuvem, inteligência de
clientes, inteligência de fraude e segurança, proteção de dados pessoais, gerenciamento de risco,
pequenas e médias empresas e inteligência da cadeia de suprimentos. Ela atende a muitos setores,
incluindo automotivo, bancário, comunicações, educação, serviços financeiros, governo, seguro
saúde, provedores de saúde, hospitalidade e entretenimento, seguros, ciências da vida,
manufatura, mídia, petróleo e gás, varejo e serviços públicos. A SAS opera nas Américas, Europa,
Oriente Médio, África (EMEA) e Ásia-Pacífico (SAS Institute, 2018) .
O SAS Institute é um exemplo de gestão de recursos humanos excepcional. É a maior empresa
privada de software do mundo, com mais de 14.000 funcionários. O SAS tem um histórico
comprovado de execução de práticas exclusivas e estratégicas de gestão de recursos
humanos. Essas estratégias têm desempenhado um papel vital no sucesso e na vantagem
competitiva da organização. Ao longo dos anos, o SAS desenvolveu uma cultura empresarial
especial e aperfeiçoou um conjunto distinto de práticas de gestão de recursos humanos, o que os
distinguiu muito de seus concorrentes. Por exemplo, o SAS aplica a abordagem motivacional ao
design do trabalho, que se concentra nas características do trabalho que afetam o significado
psicológico e o potencial motivacional, e vê as variáveis atitudinais, como a satisfação, como os
resultados mais importantes do design do trabalho(Noe et al., 2017: p. 179) . A equipe de gestão
de recursos humanos emprega fatores de higiene “extrínsecos”, como benefícios excepcionais e
um excelente equilíbrio entre vida profissional e pessoal, bem como motivadores “intrínsecos”,
como enriquecimento, reconhecimento, promoção e crescimento no trabalho (Ivancevich,
Konopaske, & Matteson , 2019: pp. 105-111) . Na verdade, a motivação intrínseca é o segundo
princípio mais importante dentro da organização SAS. De acordo com o ex-vice-presidente (VP)
de vendas da América, Barrett Joyner, “a ênfase está no coaching e mentoring em vez de no
monitoramento e controle. Confie e respeite, é incrível o quão longe você pode ir com isso
” (Pfeffer, 1998: p. 5). Além de administrar a abordagem motivacional, a equipe de gestão de
recursos humanos focou e analisou as melhores estratégias de recrutamento, seleção, retenção,
cultura da empresa, remuneração, benefícios e terceirização para aumentar e manter sua
vantagem competitiva. A gestão eficaz de recursos humanos comprovou melhorar o desempenho
da empresa, contribuindo para a satisfação dos funcionários e clientes, inovação, produtividade e
desenvolvimento de uma reputação favorável na comunidade da organização (Noe et al., 2017) . O
SAS Institute realmente alcançou um alto nível de sucesso e vantagem competitiva porque eles
resumem essas estratégias exemplares de gestão de recursos humanos.
Nas seções a seguir, discutiremos a importância das práticas estratégicas de recursos humanos na
SAS, incluindo seu recrutamento, seleção, treinamento e relações com os funcionários. Em
seguida, explique como essas práticas de RH fornecem a empresas como a SAS uma vantagem
competitiva no setor. A seguir, o artigo discute como o SAS manteve o reconhecimento do setor,
ao mesmo tempo em que observava seus pontos fortes e oportunidades no mercado, juntamente
com a forma como eles mitigavam algumas das fraquezas e ameaças. Por fim, o artigo oferece
recomendações para que todos os profissionais e gestores de RH diversifiquem efetivamente suas
organizações e práticas de trabalho, a fim de ter uma cultura de trabalho inclusiva.

2. Práticas Estratégicas de RH

As organizações devem ter uma abordagem holística para a diversidade e inclusão no local de
trabalho. De acordo com Ollapally e Bhatnagar (2009) , o surgimento da globalização fez com que
as organizações intensificassem sua abordagem de gestão da diversidade. Os autores aludiram ao
fato de que, no passado, a diversidade e a inclusão eram uma abordagem reativa para responder
às leis em vigor que exigiam que as empresas incluíssem indivíduos de minorias em sua força de
trabalho. No entanto, as empresas agora estão vendo os benefícios da diversidade como parte de
sua estratégia para obter uma vantagem competitiva, pois lhes dá acesso a uma ampla gama de
informações, melhores decisões, melhor resolução de problemas e mais inovação (Ollapally &
Bhatnagar, 2009) .
Conforme definido por Ivancevich, JM, Konopaske, R., & Matteson, MT (2018) , diversidade refere-
se a diferenças de idade, etnia, gênero, atributos físicos, raça e orientação sexual ou afetiva e
todos esses atributos tornam as pessoas diferentes. Inclusão refere-se à criação de um ambiente
no qual os funcionários tenham um sentimento de pertencimento, onde sejam mutuamente
respeitados e tenham um senso de comprometimento dos outros (Noe et al., 2017) . O SAS
acredita firmemente que uma força de trabalho diversificada e inclusiva é crucial para a empresa
se ela deseja atrair e reter os melhores talentos (SAS, 2020) . Diversidade e inclusão são
aplicáveis a áreas como recrutamento e seleção, treinamento e relações com funcionários.

3. Recrutamento e Seleção

O processo de recrutamento e seleção na maioria das organizações pode ser desafiador e

opressor. Com a possibilidade de centenas de candidatos tentarem conseguir uma vaga, é
importante que as empresas tenham um processo organizado para garantir que o melhor candidato
seja escolhido. Recrutamento é o processo pelo qual a organização busca candidatos para um
emprego potencial. Seleção é o processo pelo qual se tenta identificar candidatos com os
conhecimentos, habilidades, aptidões e outras características relevantes necessárias que ajudarão
a empresa a atingir seus objetivos (Noe et al., 2017: p. 87) . O SAS tem grande reputação na
indústria de tecnologia da informação (TI) e software, o que os torna altamente desejáveis para
quem procura emprego.
Seu recrutamento estratégico se concentra principalmente na localização dos candidatos,
adequação cultural e indicação de funcionários. Além disso, o processo de recrutamento de sete
etapas implementado pelo SAS garante que os candidatos de qualidade sejam selecionados para
fazer parte da empresa. As oportunidades de emprego são divulgadas no site da empresa, feiras
de empregos e em painéis de empregos terceirizados, como a ZipRecruiter. Com isso, o SAS não
utiliza agências de recrutamento externas, os recursos internos têm se saído excepcionalmente
bem com a contratação e colocação profissional, portanto, não há necessidade de recrutamento
externo. As fontes a partir das quais uma empresa recruta funcionários em potencial são um
aspecto crítico da estratégia de recrutamento (Breaugh, 2009). O tipo de pessoa que pode se
candidatar a um quadro de empregos em comparação com uma feira de empregos pode variar
muito, o que é outro motivo pelo qual o SAS se limita apenas a recrutadores “internos”. Devido à
alta conveniência, muitos pedidos são recebidos semanalmente. Para ajudar a classificá-los, a
empresa primeiro se concentra no recrutamento de candidatos que estejam próximos à matriz ou
que tenham interesse em trabalhar na Carolina do Norte. A reputação que a SAS tem mantido na
comunidade como um ótimo lugar para trabalhar ajudou a alavancar o recrutamento.
Em uma organização que se orgulha de ter uma cultura forte, é importante que a adequação
cultural seja enfatizada no processo de contratação e recrutamento. Cerca de 53% das novas
contratações na SAS tendem a vir de indicações de funcionários. O endosso da empresa e a função
de um funcionário experiente têm fortes efeitos no processo de recrutamento inicial de
candidatos. Para manter a cultura multidimensional que combina a variedade de origens,
experiências e perspectivas dos funcionários, a SAS usa seu processo de contratação de sete
etapas para garantir que os candidatos potenciais irão aprimorar a cultura atual através da
demonstração de seu talento e habilidades. O processo de contratação é o seguinte:
1) Aplicação: o processo é projetado para ser simples e transparente.
2) Revisão: a inscrição será revisada por um dos recrutadores.
3) Telefonema do recrutador: uma vez identificado como candidato em potencial, um membro da
equipe de recrutamento entrará em contato para verificar se o candidato possui as qualificações
mínimas para a função.
4) Entrevista telefônica: seria entre o candidato e alguém da equipe contratante. A chamada se
concentrará nas habilidades técnicas e de comunicação, bem como na adequação ao trabalho.
5) Entrevista no local: com foco nos valores do SAS, competências de trabalho e pode incluir uma
atividade baseada em função ou amostra de trabalho.
6) Decisão: a equipe de entrevista analisa e decide.
7) Oferta: VOCÊ É ALUGUER!
O que também diferencia o SAS da maioria das empresas é que, durante a entrevista no local
(Etapa 5), existem três tipos de entrevistas que podem ser realizadas: baseada na competência,
baseada nos valores e baseada na função. A entrevista baseada em competências inclui perguntas
de entrevista comportamentais que têm como objetivo reunir uma imagem das experiências
anteriores de trabalho de uma pessoa e avaliar o quão bem-sucedida ela foi em funções
anteriores. Esta é uma entrevista situacional, que é um procedimento de entrevista em que os
candidatos são confrontados com questões, questões ou problemas específicos. Entrevistas
situacionais podem ser particularmente eficazes ao avaliar questões delicadas que tratam da
honestidade e integridade dos candidatos (Bobko & Roth, 2013). A entrevista baseada em valores
é para ver se os valores de alguém se alinham com os valores centrais da empresa que são
“Autêntico, Responsável, Curioso e Apaixonado”.
Por último, há a atividade baseada em funções, dependendo de qual posição está sendo aplicada,
o candidato pode ser solicitado a fazer uma apresentação, resolver um problema ou enviar uma
amostra de redação. Embora isso possa parecer um processo intimidante para alguns, é preciso
lembrar que a SAS se orgulha de empregar os melhores e mais dedicados candidatos e esse
processo fornece uma avaliação completa. Assim que o candidato for selecionado, ele deverá
comparecer à orientação de novas contratações, que apresentará o novo funcionário a #saslife.

4. Treinamento

Segundo (Noe et al., 2017) , o treinamento envolve qualquer atividade planejada que possibilite
a aprendizagem de habilidades, conhecimentos e comportamentos relacionados ao
trabalho. Enquanto uma empresa diversifica sua força de trabalho, ela deve garantir que os
funcionários se sintam incluídos. Portanto, é importante que as empresas incluam o treinamento
em diversidade em suas práticas de RH. O treinamento em diversidade refere-se aos esforços
feitos para aprender sobre a força de trabalho diversificada com a esperança de mudar as atitudes
dos funcionários em relação à diversidade (Noe et al., 2017) . No entanto, isso não é suficiente,
pois os autores afirmam que os funcionários também devem estar envolvidos na tomada de
decisões organizacionais para atingir os objetivos de curto e longo prazo da organização.
O SAS possui vários programas de inclusão que fornecem treinamento e suporte aos funcionários,
como o programa Veteran Employment, Training and Support. Este programa oferece aos
militares, veteranos e cônjuges a oportunidade de vivenciar um ambiente de trabalho corporativo
civil por meio de estágios, programas de extensão e dias de orientação profissional. De acordo
com Sean Mobley, Diretor Associado de Sistemas Sênior (ex-US Army National Gardsman) “Eu
poderia dizer que a SAS era um ótimo lugar para trabalhar desde o início do processo de
contratação, quando conheci os funcionários em um evento de contratação. Depois de contratado
e convocado para treinamento militar, era fácil falar sobre minhas obrigações militares com meu
gerente. É muito bom saber que tenho todo o apoio da minha liderança, da minha equipe e da
empresa. E, melhor ainda, agora tenho a chance de participar da divulgação de veteranos,(Reino
Unido, 2020, parágrafo 6) .
Além disso, a empresa está ciente de que existem diferenças geracionais que podem, em última
instância, afetar os objetivos da organização. De acordo com Rajput, Bhatia e Malhotra (2019) ,
os gerentes devem entender as diferenças nos valores de trabalho, motivadores e preferência de
estilo de liderança para cada geração. Eles também devem ser capazes de implementar medidas
que sejam equitativas para evitar conflitos entre as várias gerações que trabalham juntas. SAS
oferece treinamento multigeracional que ajuda a todos entender melhor a dinâmica em jogo no
local de trabalho de hoje. A empresa acredita que se todos trabalharem juntos, reconhecerem e
respeitarem o conhecimento, as habilidades e a experiência de cada geração, isso ajuda a
organização a ter sucesso e florescer.

5. Relações com Funcionários

Noe e colegas (2018) afirmaram que o relacionamento com os funcionários pode afetar fortemente
o potencial de uma empresa para obter uma vantagem competitiva. Os autores explicaram ainda
que as empresas podem escolher tratar seus funcionários como um ativo ou como uma
despesa. No SAS, o CEO James Goodnight afirmou que “95% dos meus ativos são eliminados
todos os dias” (Kropp, 2015) . De acordo com Goswami, & Kisho, 2018) , a inclusão de
funcionários está positivamente relacionada ao engajamento dos funcionários. O engajamento dos
funcionários se refere à extensão em que os funcionários estão totalmente envolvidos no trabalho
e seu nível de comprometimento com a organização (Mujtaba, 2014) . Gerenciar uma força de
trabalho diversificada torna-se importante se os gerentes desejam manter os funcionários
engajados. Ollapally e Bhatnagar (2009)observou que em organizações onde a diversidade não é
gerenciada ou reconhecida, os funcionários tendem a se sentir isolados de uma rede social. Eles
tendem a se sentir como se houvesse uma violação de um contrato psicológico com a diversidade,
levando a um aumento do absenteísmo e à alta rotatividade. No entanto, isso não é evidente como
SAS.
No SAS são muitos os colaboradores que trabalham na instituição há mais de 20 anos, o que indica
que estão satisfeitos e comprometidos com a organização. A estabilidade e a longevidade do
emprego costumam ser os principais indicadores da satisfação e da lealdade dos trabalhadores à
organização; consequentemente, esses funcionários seniores e experientes podem servir como
modelos positivos e mentores para os recém-chegados. Em 2018, Nigel Armstead, Executivo de
Contas da SAS, declarou: “Desde a primeira vez que fiz uma entrevista com a SAS em 1998, não
tive nada além de experiências positivas. Posso ser eu mesma no trabalho e me sentir aceita,
valorizada e incluída. ” Com o nível de inclusão sentido pelos colaboradores aumenta o nível de
engajamento e comprometimento com a firma, visto que existem excelentes relações com os
colaboradores na firma. Com os benefícios variados, treinamento,(SAS Institute, 2020, para. 7) .
De acordo com SAS (2020), uma força de trabalho diversificada e inclusiva promove um local de
trabalho mais criativo e inovador. Eles acreditam que as origens, experiências e perspectivas de
todos os seus funcionários criam uma cultura multidimensional única, onde todos são respeitados
por suas contribuições e habilidades. Isso ajuda a construir relações positivas e sustentáveis com
os funcionários, pois os funcionários se sentem valorizados por suas contribuições para o
desenvolvimento e o sucesso do negócio. O SAS tem uma série de programas de inclusão que
fortalecem as relações com os funcionários, como a Women's Initiative Network, que empodera e
inspira mulheres de todas as idades a fim de fomentar um fluxo de talentos em toda a
organização. Isso resultou na premiação da empresa, ano após ano, como o melhor local de
trabalho para mulheres pela revista Fortune. O Grupo de Iniciativas Negras (BIG) é outra iniciativa
voltada para a inclusão. Este grupo trabalha para oferecer oportunidades de educação STEM
empoderadoras para funcionários, alunos e graduados que se identificam como negros, africanos,
afro-americanos, índios ocidentais, indígenas, índios americanos, afro-latinos e outros.

6. Vantagem competitiva: Práticas de RH

O recrutamento, a seleção, a motivação, a formação e a retenção de talentos são componentes

muito importantes para o sucesso contínuo do SAS, sobretudo porque o seu negócio exige o
desenvolvimento e inovação frequentes dos seus produtos de software. O departamento de gestão
de recursos humanos há muito reconheceu que desenvolver e reter os melhores talentos é a chave
para os avanços do software. Em uma entrevista com Glassdoor.com, Jennifer Mann, vice-
presidente executiva e diretora de recursos humanos explicou sua filosofia: “Na SAS, nosso
objetivo é oferecer um trabalho significativo para nossos funcionários, uma filosofia de gestão
capacitadora e um ambiente de trabalho de classe mundial que inclui serviços e benefícios para
facilitar a vida dos funcionários, tanto no trabalho quanto na vida pessoal. Isso permite que eles
sejam motivados, criativos e inovadores em nosso desenvolvimento de software.(SAS Institute,
2020, para. 5) . Essa filosofia deu à SAS uma grande vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.
O treinamento consiste em um programa de orientação de duas semanas, oferecido pela alta
administração, para inserir os novos funcionários na cultura da empresa. A cultura da empresa é
de lealdade com funcionários felizes, atitudes positivas, trabalho em equipe, respeito mútuo e
cooperação. James Goodnight, o CEO, explica que o objetivo de conquistar essa fidelidade não é
ganhar prêmios, mas que a cultura do SAS fornece à empresa uma poderosa vantagem
competitiva. “Acontece que fazer a coisa certa, tratar bem as pessoas também é a coisa certa para
a empresa”, diz Goodnight (Fishman, 2000: p. 38) .
Quanto à remuneração, os salários-base são muito competitivos e revisados regularmente. Os
bônus são concedidos uma vez por ano com base no desempenho; no entanto, eles não são
estruturados. Goodnight afirmou que “não há fórmula” para sua estrutura de bônus e que ele
decide os bônus para aquele ano com base em como ele se sente (Pfeffer, 1998) . Também não
há comissão oferecida. Barrett Joyner acredita que a comissão cria um ambiente estressante e de
alta pressão. Ele afirma: “Temos metas de vendas, mas principalmente como uma forma de marcar
pontos. Eu quero fazer os números, mas quero fazê-los da maneira certa ” (Pfeffer, 1998: p. 7). Há
muito pouca rotatividade, graças ao enriquecimento do trabalho, o que significa que os
funcionários são frequentemente transferidos para outros departamentos com diferentes níveis de
autoridade e responsabilidade. Joyner também afirma: “A empresa quase nunca perde alguém
para a concorrência. Perdem pessoas por causa de mudanças na vida, como a mudança do cônjuge
” (Pfeffer, 1998: p. 8) . Esses objetivos têm apoiado a empresa no cumprimento de seus objetivos
estratégicos de atrair e reter os melhores funcionários para a organização.
Obter uma vantagem competitiva é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. Para
competir no topo, as organizações devem constantemente desenvolver maneiras inovadoras de
utilizar os recursos de forma mais eficiente e descobrir novas maneiras de adquirir novos
clientes (Dixon, 2019). O SAS é o líder em análises sobre seu maior concorrente, a IBM, não
apenas porque oferece software inovador e serviços especializados, mas também porque
conquistou a confiança de sua clientela por meio de um atendimento ao cliente excepcional. Como
o SAS retém, desenvolve e motiva os melhores talentos de forma tão eficiente, seus funcionários
têm um histórico comprovado de inspirar clientes com sucesso, além de envolver analistas da
indústria para suas recomendações sobre seus softwares, mensagens e outras informações de
mercado e competitivas. Por sua vez, esses analistas oferecem conselhos e pesquisas valiosas,
por meio de suas publicações, eventos e projetos de consultoria, para empresas que estão
comparando o SAS com outros concorrentes e avaliando opções para suas compras de
tecnologia (SAS Institute, 2020). Além de oferecer software e serviços de primeira linha, porque
o SAS treinou, desenvolveu e reteve os melhores funcionários em seu setor, que são qualificados
para construir a confiança e a lealdade dos clientes, eles ganharam uma vantagem competitiva
significativa sobre a IBM e outros concorrentes do setor.

7. Conceitos de RH: Melhores Práticas e Prêmios

As melhores práticas do SAS Institute são atingir seus objetivos estratégicos de atrair
trabalhadores para sua empresa e, então, fazê-los permanecer o tempo suficiente para obter
algum retorno sobre seus investimentos. Portanto, existem vantagens e desvantagens associadas
a diferentes forças de trabalho e organizações que sobrevivem e prosperam para encontrar a
melhor correspondência entre os trabalhadores de que precisam e a estratégia que empregam
para competir no mercado, como SAS (Noe et al., 2017). O SAS Institute tem muitas práticas
recomendadas que eles usam como uma vantagem competitiva. O CEO James Goodnight acredita
em dar aos funcionários da SAS tudo o que eles precisam para fazer um bom trabalho, o que inclui
a tranquilidade de ter seus filhos pequenos por perto. Os refeitórios SAS possuem cadeirões e os
pais e funcionários têm liberdade para retirar os filhos da creche e levá-los para o almoço. Essa
prática ajuda a melhorar o desempenho (Fishman, 2000) .
Em um negócio competitivo onde os funcionários saem de uma empresa para outra em busca de
opções de ações mais ricas e onde as empresas formam equipes de consultores para evitar
despesas gerais, o Sr. Goodnight criou o oposto: uma cultura de lealdade. Uma das melhores
práticas que o SAS oferece são os benefícios para os funcionários. O campus principal da empresa
oferece não apenas creches de baixo custo (US $ 250 por mês em julho de 2020), mas também
acesso gratuito a uma academia de 36.000 pés quadrados, um putting green, salas de meditação
iluminadas pelo céu e os serviços de um completo - consultor interno de atendimento a idosos. Há
um pianista no café na hora do almoço e todos os sucos e refrigerantes de graça que os
funcionários querem. As regalias e benefícios garantem que os funcionários não tenham problemas
que possam levar a um desempenho insatisfatório. Entre os benefícios incomuns, como creches,
médicos e enfermeiras certificados, assistência a idosos, consultórios particulares,(ICMR,
2020) . Além disso, a empresa proporcionou os mesmos benefícios para executivos e
trabalhadores, o que é incomum em muitas empresas. Por exemplo, a SAS não tinha vagas
reservadas em estacionamento ou refeitórios para seus gerentes seniores. Por causa da cultura
única do SAS e da gestão centrada no funcionário, a empresa atraiu funcionários leais que
desempenharam um grande papel na certificação dos clientes da empresa e na obtenção de
relacionamentos de longo prazo com eles. Consequentemente, o SAS teve uma taxa de
rotatividade de funcionários menor do que a média do setor. Nos últimos anos, várias empresas
competitivas como IBM, Oracle e SAP ingressaram no mercado de software; vários profissionais
mencionaram que essas empresas procuram candidatos qualificados na área de software e os
funcionários SAS são o alvo principal (ICMR, 2020). Os benefícios adicionais incluem cuidados de
saúde excepcionais (parceiros domésticos incluídos), uma instalação médica de 7500 pés
quadrados no local, dois médicos de família, um fisioterapeuta, um massagista e uma enfermeira
de saúde mental e uma semana de trabalho de 35 horas.
Em 2008, quando ocorreu o período de recessão, com o SAS sendo a exceção, muitas empresas
de software anunciaram demissões e tiveram reduções significativas de benefícios nos pacotes
oferecidos a seus funcionários. Goodnight, no entanto, incentivou sua equipe a gastar com cautela
a fim de controlar os custos (ICMR, 2020) . Com a garantia da segurança do emprego durante o
período de recessão, os colaboradores deram o seu melhor para obter um lucro notável em 2009,
mantendo o histórico de 33 anos na obtenção e manutenção do lucro projetado como SAS (ICMR,
2020) . Além disso, foram realizadas reuniões em videoconferências, o que resultou na redução
de suas despesas de viagem.
O SAS Institute não acredita em terceirização. Terceirização é o uso que uma empresa faz de uma
organização externa para um amplo conjunto de serviços. Esta é uma escolha lógica quando uma
empresa simplesmente não tem determinado conhecimento e não está disposta a investir tempo
e esforço para desenvolvê-lo (Noe et al., 2017: p. 204). No entanto, o outsourcing contradiz o
tempo e esforço que a SAS investe no desenvolvimento dos seus próprios colaboradores, pelo que
as pessoas que trabalham nas áreas de saúde, ginásio, creche e restauração são todas
colaboradores da SAS a tempo inteiro. A SAS não terceiriza quase nada e usa muito poucos
trabalhadores contratados, nem usa programadores contratados nem programadores fornecidos
por agências de ajuda temporária. Além disso, o SAS não terceiriza a programação de instalações
offshore. De acordo com Barrett, “se você quer algo bem feito, tome posse e controle”. Barrett
acredita que a maioria das empresas terceiriza para economizar custos, mas isso geralmente
resulta em qualidade inferior. O SAS está muito mais focado no desenvolvimento de pessoas e
menos nos custos de curto prazo (Pfeffer, 1998: p. 11) .
O SAS Institute tem sido reconhecido por sua cultura de trabalho marcante e única, bem como por
suas ideias inovadoras, que lhe conferem uma vantagem competitiva significativa sobre outras
corporações. Em termos de royalties dos funcionários, o que realmente diferencia a SAS de outras
empresas são as vantagens e benefícios incomuns que superam as expectativas dos
funcionários. As regalias e benefícios dos funcionários são baseados nas necessidades dos
funcionários, que são identificadas por meio de pesquisas diárias e feedback (ICMR, 2020) .

8. Prêmios

Em 2017, a SAS foi nomeada uma das Melhores Empresas para Trabalhar para a Diversidade em
2017 pelo Great Place to Work and Fortune. De acordo com Michael Bush, CEO da Great Place to
Work, isso ocorre porque eles “encontram maneiras de se conectar com cada um dos funcionários,
ouvindo seus desafios e desenvolvendo seus talentos” (SAS Institute, 2020, para. 3) .
 Em 2019, o instituto SAS foi reconhecido como um dos 10 melhores locais de trabalho no Reino
Unido (Reino Unido, 2020) . Essas classificações foram baseadas em pesquisas com funcionários
da empresa, bem como avaliações e procedimentos abrangentes, que mostram que o Instituto
SAS se esforça para oferecer aos seus funcionários um ambiente que reconhece e celebra o bom
trabalho. Manter seus funcionários felizes não apenas mantém seus funcionários satisfeitos, mas
os motiva a ir além no atendimento aos clientes. De acordo com SAS VP Charles Seabury, “todos
sabem que funcionários motivados, apaixonados e engajados são a chave para o sucesso e
resiliência de longo prazo de uma organização” (Reino Unido, 2020, para. 4) .
Além disso, este ano, o CEO do SAS Jim Goodnight foi premiado com o “CEO Great Place to Work
for All Leadership Award” para o ano de 2020 (NC, 2020) . Este prêmio celebrou seu compromisso
consistente e dedicação aos seus funcionários, e por proporcionar aos seus funcionários um
ambiente onde eles podem alcançar seu maior potencial como trabalhadores. A análise geral de
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) do SAS é mostrada na Tabela 1 .
Sabemos que salários mais altos, bônus melhores e benefícios favoráveis aos funcionários da
concorrência sempre podem ser vistos como ameaças à retenção de funcionários. No SAS, alguns
de seus funcionários disseram que recebiam menos salários em comparação com outras empresas
de software (ICMR, 2020) . Como resultado do SAS oferecer salários mais baixos, vários
funcionários ficaram insatisfeitos com a empresa, citando dificuldade em receber promoções e
salários menores do que a média da indústria (ICMR, 2020). Claro, certas empresas como IBM,
Oracle e SAP tornaram-se grandes jogadores no mercado de software; como tal, eles podem
facilmente “roubar” profissionais experientes da SAS, pois essas empresas estariam procurando
por profissionais qualificados. Consequentemente, recomendamos que os gerentes da SAS avaliem
regularmente o valor de mercado de seus funcionários essenciais e ajustem os salários e bônus
conforme relevante, a fim de reter seus melhores talentos e evitar a rotatividade disfuncional de
funcionários.

ças Fraquezas
Maior empresa de desenvolvimento de software com alta participação de
ercado
ogramas de Diversidade e Inclusão Múltiplos
antagem competitiva devido a práticas distintas de gestão de RH · Remuneração não estruturada
antagens e benefícios de exceção centrados nos funcionários · Alguns benefícios e vantagens oferecidos ap
AS é uma empresa de banco de dados conhecida em vários setores e se alguns funcionários
palhou globalmente. · SAS é uma empresa privada, o que significa que
em uso de terceirização, dando ao SAS uma vantagem competitiva limitações nas opções de financiamento disponív
s funcionários da SAS são envolvidos por um ambiente que os incentiva a a empresa
corporar os objetivos de negócios da empresa às suas necessidades pessoais. · Ambiente de trabalho casual (os funcionários po
SAS proporciona aos seus funcionários horários de trabalho flexíveis, tornar complacentes)
ntribuindo para a satisfação e tranquilidade dos seus funcionários, razão · Hierarquia desorganizada / plana da empresa
la qual a empresa foi reconhecida com vários prêmios como top 10
elhores locais de trabalho no Reino Unido e “Best Workplaces for Diversity
Great Place para trabalhar e fortuna ”.
ortunidades Ameaças
evido ao seu mercado em contínua expansão, a SAS tem a oportunidade de
· Concorrentes com melhor remuneração e bônus
expandir tanto quanto seus lucros permitirem investir. Sua demanda
funcionários
cnológica é fundamentalmente infinita a partir de agora.
· Ultimate Software, que também centraliz
O SAS tem grandes oportunidades com a expansão consistente de suas
vantagens e benefícios em torno dos funcionári
calizações geográficas.
cria a possibilidade de perder funcionários talent
crescimento e a abertura da SAS à diversidade permitiram sua expansão
· SAS compete com empresas como IBM, Mi
ternacional.
Salesforce e muitas outras. Portanto, o fato d
struturação da gestão de desempenho, mantendo as relações / conversas de
concorrentes estarem bem estabelecidos e com p
stão dos funcionários.
mais forte, pode fazer com que a SAS perca rece
ovação resultante de uma força de trabalho diversificada
· Concorrentes oferecendo um caminho clar
aminho claro e definido para o crescimento do funcionário
crescimento e desenvolvimento
strutura de pagamento / bônus / incentivo mais forte e mais definida
Tabela 1 . Análise SAS através da Matriz SWOT.

9. Recomendações

A importância de compreender certas práticas recomendadas que fizeram dessas empresas, como
a SAS, um dos melhores lugares para se trabalhar nos Estados Unidos, é que os gerentes podem
avaliar as estratégias relevantes e aplicá-las em seus próprios departamentos e
organizações. Mesmo que essas empresas sejam competitivas, seus gerentes não podem relaxar
ou se tornar complacentes e farisaicos; como tal, os profissionais e gerentes de recursos humanos
devem melhorar regular e continuamente suas práticas de trabalho para estar na vanguarda de
seus setores por meio da inclusão efetiva de seu diversificado capital humano. A fim de
compreender as necessidades de mudança do funcionário, os gerentes devem manter seu dedo
no pulso do trabalhador. Esses gerentes devem desenvolver um amplo banco de dados sobre seus
funcionários e aprender tudo o que puderem sobre as necessidades de mudança, desejos e
expectativas de cada trabalhador. Conhecendo as necessidades de seus colaboradores, gestores e
empresas têm mais condições de atender e superar suas expectativas, induzindo-os a fazer mais
pelo negócio e a trazer seus colegas de profissão e familiares. Como disse Mahatma Gandhi, “A
melhor maneira de se encontrar é se perder a serviço dos outros”. Os profissionais e gerentes de
recursos humanos devem ver a si mesmos como dedicados ao serviço ao próximo, como colegas,
funcionários, fornecedores, vendedores e clientes. “A melhor forma de se encontrar é se perder a
serviço dos outros”. Os profissionais e gerentes de recursos humanos devem ver a si mesmos
como dedicados ao serviço ao próximo, como colegas, funcionários, fornecedores, vendedores e
clientes. “A melhor forma de se encontrar é se perder a serviço dos outros”. Os profissionais e
gerentes de recursos humanos devem ver a si mesmos como dedicados ao serviço ao próximo,
como colegas, funcionários, fornecedores, vendedores e clientes.
Embora o SAS tenha uma cultura única, existem algumas recomendações que podem ajudar a
melhorar e manter seu sucesso. O SAS Institute deve alterar algumas de suas estratégias para
torná-las mais estruturadas, como a remuneração. Goodnight, por exemplo, afirmou que não há
“fórmula” para sua estrutura de bônus e que ele acaba decidindo distribuir bônus para o ano com
base em como ele se sente (Pfeffer, 1998: p. 7). No entanto, um sistema de bônus mais definido
motivaria ainda mais os funcionários a realizarem seu potencial máximo. Principalmente porque
alguns funcionários acham que seus salários poderiam ser melhores. Mesmo que a SAS ofereça
benefícios competitivos aos funcionários que compensem a diferença em seus salários, a empresa
deve tratar essas preocupações dos funcionários de acordo. A estrutura de remuneração
desempenha um papel vital na implementação de estratégias justas de recursos
humanos. Primeiro, um alto nível de remuneração, incentivos e / ou benefícios em relação aos
concorrentes pode garantir que a empresa atraia e retenha funcionários de alta qualidade. Em
segundo lugar, ao vincular uma estrutura de remuneração por desempenho, a empresa pode
motivar atividades específicas e extrair altos níveis de desempenho dos funcionários (Noe et al.,
2017: p. 90). Isso também se relaciona com a teoria da expectativa, que afirma que “os
funcionários são mais propensos a serem motivados quando percebem que seus esforços
resultarão em um desempenho bem-sucedido e, em última instância, recompensas e resultados
desejados” (Ivancevich et al., 2019: p. 113) .
A gestão de desempenho e as avaliações também devem ser mais estruturadas, pois fazem parte
do processo de planejamento de RH. Embora as conversas frequentes e casuais entre gerente /
funcionário e as estratégias de coaching que o SAS executa sejam benéficas, uma documentação
mais estruturada é essencial para fins legais também, especialmente quando chega a hora de
demitir um funcionário. A documentação estruturada também garante que cada funcionário seja
responsável pelo cumprimento de seus objetivos e certifica que cada funcionário está avançando
adequadamente, permitindo ampla oportunidade para o gerente se concentrar no treinamento e
no desenvolvimento. As avaliações anuais formais comparam os resultados às metas iniciais, o
que permite que o gerente e o funcionário analisem o que funcionou e o que não funcionou (Noe
et al., 2017: pp. 209-210) .
No que se refere à remuneração, os funcionários da SAS estão atualmente satisfeitos com seus
cuidados de saúde, no entanto, a recomendação é que a empresa analise um sistema de
assistência médica fornecida pelo empregador. Este seria um fator motivacional ainda maior do
que bônus monetários. Com base na pesquisa, a maioria das pessoas com seguro de saúde
patrocinado pelo empregador parecem estar satisfeitas com a cobertura que recebem (Dolan,
2018). Uma pesquisa da America's Health Insurance Plans, um grupo da indústria de seguros,
descobriu que 71% dos entrevistados estavam satisfeitos com seus planos, em comparação com
apenas 19% que não estavam satisfeitos. Uma pesquisa independente da Gallup apresentou
resultados semelhantes, revelando que 69% das pessoas em planos patrocinados pelo empregador
estavam satisfeitas. Um estudo do Employee Benefit Research Institute descobriu que 50 por cento
dos trabalhadores estavam extremamente ou muito satisfeitos com seus próprios planos de seguro
patrocinados pelo empregador, com outros 39 por cento um tanto satisfeitos (Dolan, 2018). Os
benefícios de saúde associados ao emprego se espalharam pela primeira vez durante a Segunda
Guerra Mundial, quando as empresas americanas enfrentaram uma escassez de mão de obra e
um congelamento de salários. Desesperados para atrair funcionários, eles começaram a distribuir
benefícios como seguro saúde em vez de aumentos em dinheiro. Os funcionários do SAS Institute
provavelmente concordarão que seria uma excelente ideia que pode agregar ainda mais valor
motivacional.
Outra recomendação para o SAS Institute é manter o processo de seu estilo de liderança e processo
de tomada de decisão. A ênfase do SAS está na motivação dos funcionários e na construção de
relacionamento com o cliente. O SAS continua a se mover de forma favorável para motivar e apoiar
seus funcionários e clientes em um nível muito alto. Essa importância mostra que o SAS tem um
processo de tomada de decisão de base sólida e de suporte. As ações da empresa destacam o
Modelo de Liderança Vroom-Jago. De acordo com Vroom e Yetton, esse modelo normativo fornece
diretrizes que a liderança pode usar para tomar decisões. Uma forma proativa de reagir à
pandemia Covid-19 e de incentivar e motivar os funcionários, demonstra habilidades reais de
liderança.(Ivancevich, Konopaske e Matteson, 2018) .
Vroom e Yetton fizeram algumas suposições no modelo sobre o estilo de liderança. Para
compreender este modelo, é importante considerar três componentes críticos: 1) especificação
dos critérios pelos quais a eficácia da decisão é avaliada, 2) uma estrutura para descrever
comportamentos ou estilos de líderes específicos e 3) variáveis de diagnóstico chave que
descrevem aspectos importantes de a situação de liderança (Ivancevich, Konopaske, & Matteson,
2018) . O estilo de liderança do SAS Institute mostra a decisão e a eficácia do modelo de liderança
Vroom-Jago. A qualidade da decisão e o comprometimento subordinado referem-se à extensão em
que a decisão impacta o desempenho no trabalho. As estratégias de SAS para a motivação dos
funcionários afetariam o desempenho no trabalho.
Segundo Kirby e Richard (2000) , quando a força de trabalho é diversa, isso confere à organização
uma vantagem competitiva e o desempenho tende a aumentar. As organizações devem, portanto,
projetar estratégias de recrutamento para atrair diversos candidatos. Isso permitirá que a
organização tenha a oportunidade de ter uma perspectiva global, pois abrange diferentes culturas
e grupos étnicos.
Ao desenvolver a diversidade e garantir a inclusão, as organizações podem se esforçar para treinar
os funcionários a serem mais sensíveis uns aos outros. Grensign-Pophal (1997) afirmou que,
quando os indivíduos são avessos às opiniões e pontos de vista dos outros, isso impede a
produtividade e a criatividade. Como tal, as organizações devem treinar os funcionários para
aceitar os pontos de vista dos outros e ajudá-los a estar cientes de seus próprios preconceitos. Eles
podem, portanto, fazer uso de exercícios de simulação que podem ser uma ferramenta de
treinamento eficaz. Os indivíduos podem ser colocados em várias situações para representar como
se comportariam em determinados cenários relacionados a uma força de trabalho diversificada e
para lidar com quaisquer equívocos conforme surgirem.
Os candidatos agradecem o feedback quando não são selecionados para um emprego. Devido ao
processo de contratação de várias etapas do SAS, seria desanimador e também confuso para
alguns candidatos passar por tudo isso e não saber por que não chegaram à sétima etapa. Uma
recomendação seria dar aos candidatos que não foram selecionados uma ligação ou e-mail de
acompanhamento, destacando seus pontos fortes, mas oferecendo críticas construtivas sobre as
áreas a serem aprimoradas. O relatório de pesquisa comparativo da experiência do candidato do
Conselho de Talentos da América do Norte de 2018 concluiu que 69,7% dos candidatos não
recebem feedback depois de serem rejeitados durante os estágios de seleção e entrevista de sua
candidatura. Outros 53,5% dos candidatos a empregos não recebem feedback após a fase de
entrevistas.

10. Resumo
A gestão de recursos humanos é um empreendimento crítico com o qual as organizações podem
maximizar sua influência no desempenho. O SAS Institute é um forte exemplo de gestão de
recursos humanos, com um histórico comprovado de execução de práticas únicas e estratégicas
de gestão de recursos humanos. Isso permitiu o desenvolvimento de uma cultura organizacional
especial que os distingue de seus concorrentes de mercado. No cenário global moderno,
diversidade e inclusão fornecem uma vantagem competitiva comprovada (Ollapally & Bhatnagar,
2009) , e uma empresa forte é aquela que é diversa em todos os níveis, incluindo idade, etnia,
gênero e orientação sexual. O SAS Institute dá muito valor a ter uma força de trabalho inclusiva
e se esforça para reter e atrair os melhores talentos (SAS, 2020). Ao selecionar talentos, a
organização considera não apenas a aptidão e os elementos típicos do currículo, mas também a
localização do candidato, adequação cultural, promoção interna e indicações de funcionários em
um processo de recrutamento de sete etapas distinto.
Uma forte cultura organizacional é aquela em que cada funcionário se sente incluído, engajado e
valorizado sem muito estresse negativo (Tran, Tran, Nguyen, Mach, Phan, & Mujtaba, 2020) . O
programa de treinamento do SAS Institute concentra-se em ajudar os atuais e novos membros da
equipe a compreender a diversidade e seu impacto positivo nos esforços da equipe. Um desses
programas de inclusão empregado pela organização inclui emprego, treinamento e apoio de
veteranos. Além disso, a atenção às diferenças geracionais é um elemento focal do SAS
Institute. Valorizar uma cultura diversificada é o que constrói o relacionamento com os funcionários
e as relações dos funcionários entre si. O CEO da organização afirma que 95% de seus ativos saem
a cada dia (Kropp, 2015), ilustrando sua crença de que o verdadeiro valor da organização reside
em seus funcionários. Outras organizações, particularmente aquelas que utilizam um paradigma
organizacional clássico de controle autoritário de cima para baixo, tentam influenciar e manipular
por medo de perder a posição. O SAS Institute, embora relativamente novo, possui colaboradores
que estão na empresa há mais de 20 anos, o que demonstra grande satisfação e comprometimento
com o trabalho. Na era moderna, onde muitas vezes os funcionários não se aposentam da mesma
organização para a qual começaram a trabalhar, esse é um feito impressionante e uma prova dos
métodos promovidos pelo SAS Institute.
A natureza do SAS Institute exige que seja inovador e faça desenvolvimentos frequentes. O
incentivo a grandes talentos deu a eles uma vantagem competitiva. Compreender as necessidades
da equipe e valorizá-la é fundamental. A creche de baixo custo da organização, acesso gratuito à
academia, salas de meditação no céu, atendimento aos idosos, pianistas na hora do almoço e suco
e refrigerante gratuitos para os membros da equipe são apenas algumas das maneiras pelas quais
eles alcançaram esse objetivo. Embora haja várias coisas que a organização está fazendo da
maneira certa, existem algumas áreas-chave nas quais elas podem ser aprimoradas. Uma dessas
áreas foi identificada como sua estrutura de bônus sem fórmula objetiva. Isso cria o potencial para
que bônus injustos ou misteriosos se manifestem, causando assim uma possível confusão e divisão
entre a equipe. Embora todas as organizações tenham espaço para melhorias, st Century.
O escopo deste estudo foi limitado a compreender e reconhecer algumas das melhores práticas do
SAS em diversidade e inclusão. Embora admitamos que as práticas eficazes de diversidade e
inclusão contribuem fortemente para o sucesso de qualquer organização, o sucesso de uma
empresa não se limita apenas a essas variáveis. Existem outras estratégias e melhores práticas,
como tecnologia, gestão do conhecimento, marketing, investimentos financeiros, expansões
interculturais, gestão da qualidade total (TQM), kaizen, etc. que ajudam as empresas a crescer e
se tornarem líderes em seus setores. Como tal, os futuros pesquisadores devem investigar outras
variáveis relevantes que podem servir como melhores práticas para os profissionais de recursos
humanos e gerentes de uma empresa para se tornarem os melhores lugares para se trabalhar
localmente, nacionalmente e globalmente em todo o mundo.
Conflitos de interesse
Os autores declaram não haver conflito de interesses quanto à publicação deste artigo.
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