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Guia de Estudos de
PSICOLOGIA DA
SEGURANÇA DO
TRABALHO
2019
Psicologia da Segurança do Trabalho – Prof. Renan Almeida
SUMÁRIO
2. MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................................... 14
3. LIDERANÇA ................................................................................................................................................. 22
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4.2. Atitudes......................................................................................................................................................... 30
Personalização Organizacional.................................................................................................................................. 31
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7. REFERÊNCIAS .............................................................................................................................................. 47
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Psicologia da Segurança do Trabalho – Prof. Renan Almeida
SOBRE O AUTOR
Sou Renan Almeida, psicólogo inscrito no conselho regional de psi-
cologia do Rio de Janeiro pelo número 05/41230 e filiado da American
Psychological Association sob o registro 32621565 e membro da Society of
Psychological Hypnosis.
Graduei-me bacharel em psicologia pelo Centro Universitário Celso
Lisboa e realizei pós-graduação Lato Sensu em Neurociência Pedagógica
pela Universidade Cândido Mendes. Possuo uma sólida formação e experi-
ência em Terapia Cognitivo-comportamental, Hipnose Clínica e Programa-
ção Neurolinguística.
Trabalho como psicólogo clínico, ajudando pessoas a gerenciar me-
lhor seus comportamentos, sentimentos e comportamentos, superar obstáculos emocionais e lidar me-
lhor com situações problemáticas. Como psicoterapeuta, busco identificas as situações limitadoras e
desenvolver estratégias para operar mudanças significativas na estrutura psicológica do paciente para
que o mesmo, de maneira inteligente, atinja suas metas e busque soluções saudáveis.
Atuo como consultor e treinador na área de psicologia da segurança do trabalho, formando pro-
fissionais e auxiliando empresas a desenvolver uma cultura de segurança do trabalho e um clima orga-
nizacional saudável. Como psicólogo da segurança do trabalho, minha tarefa é atuar nas lideranças das
organizações transformando padrões de pensamento e comportamento, melhorar os processos comu-
nicativos e identificar os riscos psicológicos e crenças limitadoras para a segurança do trabalho.
Também trabalho como consultor, palestrante e conferencista na área da educação, utilizando
os conhecimentos da neurociência e neuropsicologia para transformar positivamente o processo de
ensino e aprendizagem. Acredito que educação tem um papel transformador crucial na vida das pesso-
as e, por tanto, precisa ser executado com maestria considerando os aspectos cognitivos, afetivos e
sociais presentes neste processo. Associando a neurociência à educação é possível produzir novas prá-
ticas de ensino, considerando a diversidade e as diferenças individuais, além transformar o aluno no
construtor do seu próprio conhecimento.
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Estágio Reativo
As pessoas são movidas por instintos naturais, ou seja, não promovem atitudes segu-
ras, apenas reagem quando os acidentes acontecem. O comportamento da organização nesse
estágio é automático e inconsciente, isto é, agem sem pensar. Não há aprendizagem das ex-
periências anteriores e as pessoas não assumem responsabilidade.
Estágio Dependente
As pessoas encaram a segurança como uma questão de seguir as regras elaboradas
pela organização, ou pelos órgãos responsáveis pela segurança do trabalho. As taxas de aci-
dente diminuem e a equipe de gerenciamento acredita que a segurança pode ser controlada
"se as pessoas só seguirem o que está escrito".
Nesse estágio as pessoas necessitam de exemplos e supervisão para agirem correta-
mente. São regidas por elementos externos como regras e procedimentos e necessitam de
controle e supervisão para manter a disciplina.
Estágio Independente
As pessoas assumem a responsabilidade, acreditando que a segurança é pessoal e que
podem fazer a diferença com suas próprias ações conscientes. Nesse estágio a pessoa não
necessita de elementos externos para regular seu comportamento porque já interiorizou as
normas. É o estágio onde se desenvolve a disciplina consciente.
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Estágio Interdependente
As equipes sentem-se responsáveis pela segurança e assumem a responsabilidade.
Dessa forma os funcionários se ajudam e protegem mutuamente, trabalhando em equipe. As
pessoas não aceitam baixos padrões e assumem riscos. Elas conversam ativamente com ou-
tros para entender seu ponto de vista. Elas acreditam que o verdadeiro aprimoramento só
pode ser alcançado como grupo e que a ausência de lesões é uma meta viável e a responsa-
bilidade é um dever de todos.
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Segundo pesquisas realizadas na área de gestão de segurança, grande parte dos aci-
dentes de trabalho é decorrente de atos inseguros, ou seja, o fator humano ainda é o que
mais produz acidentes no trabalho.
Os atos inseguros são causados por fatores humanos que podemos controlar como es-
tresse, negligência, falta de atenção, esforço excessivo e fadiga mental. Vamos, a seguir,
analisar cada um deles.
1) ESTRESSE: Afeta negativamente o desempenho da pessoa no trabalho transformando-
a numa ameaça para segurança. O estresse crônico além de afetar as atividades da pessoa
no trabalho, pode ainda desencadear doenças causando o afastamento do colaborador.
2) NEGLIGÊNCIA: Não seguir as instruções do trabalho e não medir as consequências
das suas atitudes. Pessoas negligentes não dão importância aos resultados das suas atitudes.
Parecem não perceber o que seja um comportamento certo ou errado. Podem ignorar regras
e procedimentos estabelecidos, as vezes desobedecendo-os por vontade própria para chegar
aos seus próprio objetivos.
3) FALTA DE ATENÇÃO: Alteração da nossa percepção, ou seja, a interpretação da in-
formação que chega a nós pelos sentidos de maneira consciente pode estar distorcida. O
mundo é para as pessoas aquilo que elas percebem e não necessariamente a realidade.
4) ESFORÇO EXCESSIVO: Sensação de desgaste, cansaço ou falta de energia do corpo,
provocado pela sobrecarga da musculatura. Pode ser causado pelo desejo de se sair bem no
trabalho para provar que é capaz.
5) FADIGA MENTAL: Saturação da percepção por exposição contínua e demorada a es-
tímulos repetitivos produzindo respostas automáticas e que podem provocar a acidentes. Di-
minui a capacidade de reconhecer e de reagir a situações de risco. Trabalhadores fatigados
mentalmente ou fisicamente exaustos são perigosos a si mesmos e aos outros.
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Os atos inseguros podem ainda ser facilitados por agir sem pensar, excesso de confian-
ça, uso errado de EPI, desobedecer às normas de segurança e falta de comunicação.
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adotam medidas seguras porque acreditam que “não é tão perigoso assim”, “faço isso há tan-
to tempo e nunca deu errado”, “acidentes não acontecem comigo” ou ainda “o uso dos EPI
acaba me atrapalhando”.
A curto prazo, a utilização de equipamentos de segurança pode parecer trabalhoso,
mas os ganhos a longo prazo são recompensadores.
Percepção de Risco
Segundo Bley (2007) Percepção de Riscos é a capacidade que temos para identificar os
perigos e reconhecer os riscos, pela atribuição de significados a eventos externos. Em outras
palavras, é o ato de tomar contato com um perigo por meio dos sentidos, interpretar essa
informação e então decidir o que fazer.
A capacidade de Percepção de Riscos das pessoas é influenciada por fatores, tais como
condição de saúde, qualidade da atenção e estado emocional. O mapeamento da Percepção
de Riscos dos trabalhadores possibilita avaliar a importância dada ao processo de gestão de
saúde e segurança do trabalho na empresa. Muitas vezes o desconhecimento os riscos aos
quais está exposto em seu ambiente de trabalho faz com que o trabalhador pratique compor-
tamentos inseguros.
Para Masini (2009) fatores psicológicos, sociais, institucionais e culturais influenciam
significativamente os riscos que são definidos e percebidos pelo indivíduo, ou seja, diferentes
pessoas concebem e percebem os riscos de maneiras diferentes.
A Percepção de Riscos está ligada diretamente a interpretação que o trabalhador faz de
um determinado fator que considera como risco, mesmo que não o seja, ou então não inter-
pretar como arriscada uma situação que é perigosa.
Resumindo, percepção de riscos é ser capaz de identificar perigos e reconhecer riscos.
Comportamento seguro é colocar essa capacidade em prática.
Comunicação de Risco
Um dos mecanismos mais relevantes para o desenvolvimento a percepção de risco do
trabalhador é a Comunicação De Risco. Podemos defini-la como a etapa do processo de ge-
renciamento de risco que contribui para gerar e receber informações necessárias para que as
partes interessadas compreendam as iniciativas, processos de decisão tomados pelas organi-
zações para gerenciar seus riscos, sejam eles ocupacionais ou ambientais. Também são im-
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portantes para que seja possível promover e desenvolver a percepção dos perigos e riscos
existentes decorrentes da natureza da atividade desenvolvida.
De acordo com Meneguetti (2010) em função do programa de comunicação de risco
denominado Auditoria Comportamental buscar a sensibilização e aprendizagem do trabalha-
dor, existe uma inclinação de mudança na cultura de segurança deste trabalhador, seja pela
melhoria da Percepção de Riscos, da motivação ou até mesmo pela troca de experiência entre
o auditor e o auditado.
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2. MOTIVAÇÃO
A motivação vem de dentro do indivíduo ou é o ambiente que motiva?
Motivação é um estado interno que induz uma pessoa a assumir determinado tipo de
comportamento. É uma ação dirigida a objetivos, podendo ser regulada, física ou mentalmen-
te, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, me-
tas e expectativas.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esfor-
ços de uma pessoa para alcançar uma determinada meta.
Intensidade: Diz respeito ao esforço despendido pela pessoa. Não é apenas a intensi-
dade do esforço que levará a resultados esperados, mas a qualidade desse esforço também é
importante para alcançar a meta.
Direção: O esforço realizado deve ir em direção aos objetivos a serem alcançados, de-
ve haver uma direção a ser seguida, isto é, uma meta a ser realizada.
Persistência: O indivíduo continua realizando a atividade até conseguir alcançar seu
objetivo ou a sua meta.
Teorias Motivacionais
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ção, abrigo, estrutura, ordem e previsibilidade. Diz respeito às condições seguras de trabalho,
estabilidade no emprego e abrange também o salário e benefícios oferecidos pela empresa.
Social: Necessidade de relacionamentos interpessoais, tais como participar de grupos
e fazer amizades. Desenvolve o sentimento de pertencimento da pessoa, de amar, ser amado
e criar vínculos. Nas organizações está ligado à amizade dos colegas, relação com a chefia e a
interação com os clientes.
Estima: Reconhecimento profissional, a estima pessoal e prestígio, bem como de sa-
tisfazer necessidades da pessoa orientando-a para o sucesso, autonomia e autodesenvolvi-
mento. Desenvolve o sentimento das pessoas sentirem-se valorizadas, reconhecidas e impor-
tantes pelo seu grupo. No ambiente de trabalho tem a ver com a autonomia e responsabili-
dades do cargo ocupado, orgulho e reconhecimento pelo trabalho, possibilidade de participar
das decisões e de crescer na empresa.
Auto realização: Continuidade do autodesenvolvimento sugerido na necessidade de
estima. O ser humano só vai buscar a auto realização quando as necessidades anteriores es-
tiverem satisfeitas. É o desejo natural das pessoas em renovar e atualizar (reciclar) seu po-
tencial, tornando-se cada vez mais o que cada um é capaz de ser.
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Fatores Higiênicos
Esses fatores estão relacionados com o meio que o funcionário atua, são fatores de-
terminados pela organização, e que fazem parte da cultura da empresa, ou seja, fora do con-
trole dos funcionários, de responsabilidade apenas da empresa e de seus respectivos admi-
nistradores.
Esses fatores são necessários para ajustar os colaboradores a seu ambiente, porém
não são determinantes para gerarem motivação ou produtividade a longo prazo.
São fatores que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha,
englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o salário e os benefícios, a
política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os
funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no cargo
e etc.
Na teoria bifatorial, Herzberg elabora o termo INSATISFAÇÃO para se referir aos fato-
res higiênicos. Quando há presença de fatores higiênicos no ambiente de trabalho, dizemos
que as pessoas estão NÃO INSATISFEITAS. Já, quando os fatores higiênicos estão ausentes,
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dizemos que as pessoas ficam INSATISFEITAS. Isso quer dizer que os fatores higiênicos ape-
nas eliminam a insatisfação.
Fatores Motivacionais
São considerados fatores motivacionais para Herzberg as tarefas e os deveres relacio-
nados ao cargo em si, como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de
habilidades, responsabilidade do cargo ocupado, auto-realização em cumprir as tarefas desig-
nadas e, claro o reconhecimento de seu trabalho.
São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis nominais. O ter-
mo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reco-
nhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que ofe-
recem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.
Em relação aos fatores motivacionais, Herzberg estabeleceu o conceito de SATISFA-
ÇÃO. Ele descobriu que quando os fatores motivacionais estão presentes a pessoa encontra-
se SATISFEITA, porém a ausência deles leva a pessoa à NÃO SATISFAÇÃO.
FATORES FATORES
MOTIVACIONAIS HIGIÊNICOS
NÃO
PRESENÇA SATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
NÃO
AUSÊNCIA INSATISFAÇÃO
SATISFAÇÃO
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PUNIÇÃO REFORÇO
Qualquer estímulo (desagradável e indese- Qualquer estímulo (agradável e desejável) que
jável) que DIMINUI a probabilidade de um AUMENTA a probabilidade de um comporta-
comportamento ocorrer no futuro. mento ocorrer no futuro.
Ocorre quando experi- Ocorre quando ex- Ocorre quando experi- Ocorre quando expe-
ências desagradáveis periências agradá- ências agradáveis são riências desagradáveis
são introduzidas. veis são retiradas. introduzidas. são retiradas.
Presente Ausente
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O líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber
como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissi-
onal, algumas coisas ajudam a gerar estímulos que ajudam a motivar as pessoas no ambien-
te de trabalho, são elas:
Uma atividade em que se possa aprender alguma coisa; Imagine um profissional que é
jogado na sua função e todo mês é descontado do seu salário, algum valor referente a um
erro cometido, você acha que existe motivação? Não. Ele é descontado por que está errando,
se está errando e porque ainda não aprendeu. Não existe motivação sem aprendizagem.
Qualidade de vida. Horário de trabalho flexível e tempo livre. A flexibilidade de horários
permite que eles equilibrem melhor as tarefas pessoais e as responsabilidades profissionais;
Elogios. As pessoas gostam de se sentirem necessárias e de saber que seu trabalho é
apreciado
Mais autonomia e autoridade em seu trabalho significa que a organização confia no
funcionário para agir com independência.
Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedica o seu tempo, ele demonstra reco-
nhecimento, ele oferece apoio, escuta reclamações, responde as perguntas e fornece feed-
back. Quando a equipe tem acesso ao chefe, se torna uma equipe, mais segura.
A vida não pode ser um lugar onde nos perdemos com frequência. É preciso fazer dela
um lugar de plenos encantos, a fim de que nossa alma encontre, em todo momento e a cada
passo, o incentivo necessário para avançar segura e decidida pelos caminhos do mundo.
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3. LIDERANÇA
“Liderar não é impor, mas despertar nos outros a vontade de fazer”.
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3. A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial
que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente: esta habilida-
de pode parecer simples, mas se mostra de extrema complexidade, pois, além de
ser preciso manter a naturalidade, é comum que, com o tempo, você diminua a
atenção àqueles que estão sempre por perto.
4. A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande: atente
para a palavra “confiar”, pois consiste na base para a existência da liderança, sem
confiança não existirão liderados, tampouco líderes.
5. A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros: o
líder deve seguir adiante, independente daqueles que o cercam, não pode ficar pre-
so, dependendo constantemente da aprovação alheia.
Podem ser identificadas num grupo, duas formas de liderança: a formal e a informal.
Líder Formal (chefe) normalmente, assume uma posição dentro da empresa de acordo com
o organograma. Já o líder informal exerce influência sobre as outras pessoas, de modo es-
pontâneo. A diferença mais importante entre essas formas de liderança é que a liderança
formal é estabelecida pela organização e imposta ao grupo. A liderança informal surge espon-
taneamente num grupo, isso quer dizer que o líder informal faz parte da equipe (ou seja, não
exerce um cargo de liderança muitas vezes) e surge espontaneamente na interação entre os
membros do grupo. O líder formal deverá ter habilidade para lidar com o líder informal, pois
ele será a interface do “chefe” com o restante da equipe.
Pode acontecer do líder informal por suas características pessoais, competências e ha-
bilidades acabar assumindo um cargo de chefia, vindo a tornar-se um líder formal.
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Estilos de Liderança
O líder, seja ele formal ou informal, deve ter flexibilidade para adequar-se à vários ti-
pos diferentes de grupos. Muitas vezes seu comportamento terá que se adaptar à dinâmica
do grupo, ou seja, como o grupo interage e o que cada integrante deste grupo trás consigo
como experiência e história de vida.
Nas literaturas sobre liderança podemos encontrar vários estilos diferentes de lideran-
ça, porém iremos utilizar os três estilos clássicos de liderança, de onde derivam todos os ou-
tros os três estilos são: Estilo Autocrático, democrático e liberal.
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os membros da equipe têm orgulho no que fazem e motivação para serem bem-
sucedidos por sí próprios;
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4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Stephen Robbins é um conhecido autor no campo do comportamento organizacional e
ele tem vários livros que abordam o assunto. No nosso estudo utilizaremos a perspectiva de
Robbins sob o assunto que define comportamento organizacional como a investigação do im-
pacto que os colaboradores, grupos e a estrutura organizacional possuem sobre o comporta-
mento dentro das organizações. Conhecendo a maneira como o comportamento das pessoas
nas organizações é influenciado, é possível melhorar a eficácia organizacional.
O comportamento é a única parte observável de uma pessoa. O que o individuo pensa
e sente não temos acesso. Muitas vezes ao observar o comportamento de uma pessoa, ten-
tamos julgar, ou rotular, seu comportamento baseado nos nossos filtros internos. Isso quer
dizer, que muito do que avaliamos sobre o comportamento de outra pessoa, tem mais a ver
com nossas crenças, valores, história de vida e percepção, do que com os conteúdos internos
da outra pessoa. Sempre que tentamos interpretar o comportamento de outra pessoa, o fa-
zemos segundo nosso referencial, pois não temos acesso aos pensamentos e sentimentos da
outra pessoa (a não ser que ela comunique claramente o que pensa e como se sente). Por
isso no campo do comportamento organizacional é importante que tenhamos a cautela de
observar, sem interpretar. Para isso a psicologia lança mão de ferramentas e técnicas que
auxiliam no entendimento, na previsão e na modificação do comportamento.
4.1. Valores
Todo comportamento humano é moldado por valores que funcionam como elemento de
julgamento. São crenças sobre o que é importante ou correto e acabam Influenciam as atitu-
des, o comportamento e a percepção. Valores estabelecem comportamentos que podem ser
aceitos e embora sejam relativamente estáveis e duradouros, podem ir modificando no decor-
rer da vida, ao longo das experiências.
Os valores tem um papel importante para nosso estudo, pois ajudam a compreender as
atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas. E como
eles influenciam nossa percepção sobre o mundo, nos fornecem interpretações do que é certo
e errado trazendo implícita a ideia de que certos comportamentos ou resultados são preferí-
veis a outros.
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4.2. Atitudes
Afirmações avaliadoras (favoráveis ou desfavoráveis) em relação a objetos, pessoas ou
eventos e refletem como a pessoa reage a algo. Atitudes são menos estáveis e duradouros
que os valores. No estudo do comportamento organizacional é importante compreender que
as atitudes interferem no comportamento do colaborador.
Há três tipos de atitudes que tem uma forte relação com os processos motivacionais e,
consequentemente, de desempenho e produtividade no ambiente de trabalho. São eles:
Satisfação com trabalho: Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho
que ela realiza, ou seja, às tarefas relacionadas ao trabalho e às condições es-
truturais e sociais do ambiente de trabalho. Resultado da percepção da realiza-
ção de valores referentes ao trabalho. Esta atitude, por tanto, se manifesta na
presença de fatores higiênicos (não confundir com o conceito de satisfação e in-
satisfação da teoria bifatorial)
Envolvimento com o trabalho: Grau em que o trabalho consegue ser impor-
tante e envolvente para o trabalhador, isto é, o quanto a pessoa se identifica
com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele
um fator de valorização pessoal. Esta atitude se manifesta quando os fatores
motivacionais estão presentes na atividade exercida.
Comprometimento organizacional: O grau em que um trabalhador se identi-
fica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa orga-
nização. São atitudes e ações visando contribuir para a organização criando uma
ligação afetiva dos indivíduos com a organização.
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Socialização Organizacional
A socialização organizacional tem como propósito dar manutenção à cultura organizaci-
onal. É por meio dela que as organizações adaptam as pessoas às suas conveniências. Isso
quer dizer que por meio da socialização organizacional, os funcionários irão incorporar valo-
res, normas, e padrões de compromisso da empresa.
Personalização Organizacional
Ocorre quando as pessoas adaptam aspectos da organização às suas conveniências. Is-
so pode ser realizado através de pesquisa de clima, como uma forma de saber que aspectos
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da empresa devem ser ajustados para que se possa criar um melhor clima. Como já vimos a
construção de um bom clima organizacional melhora a produtividade dos funcionários e au-
menta e trás atitudes positivas deles, como maior comprometimento organizacional.
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pesquisa de clima devem ser bem objetivos em relação à informação que se deseja obter dos
colaboradores a fim de ajustar alguns aspectos da organização em função das demandas.
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A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no trabalho e do
grau de satisfação das pessoas que realizam o trabalho.
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A ideia de Qualidade de Vida no Trabalho foi um movimento de reação ao rigor dos mé-
todos Tayloristas e, consequentemente, como um instrumento que tem por objetivo propici-
ar:
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Vamos relembrar que tudo depende da cultura da organização, se faz necessário uma
conscientização da gestão. Devemos levar em consideração a realidade sociocultural, ofere-
cendo desde acompanhamento psicológico e psiquiátrico até a criação de grupos de escuta,
passeios coletivos, jogos esportivos, religião, participação da família em atividades das em-
presas, etc. Zelar pela saúde mental dos funcionários é promover qualidade de vida na em-
presa, com qualidade de vida o cansaço mental e físico, diminuem, quando a empresa busca
melhorar a qualidade de vida dos funcionários e de sua família, consequentemente favorece o
crescimento econômico da empresa.
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6. ESTRESSE OCUPACIONAL
Estresse pode ser definido como a soma de respostas físicas e mentais causadas por
determinados estímulos externos (estressores) e que permitem ao indivíduo (humano ou
animal) superar determinadas exigências do meio ambiente e o desgaste físico e mental cau-
sado por esse processo.
Eustress é uma tensão com equilíbrio entre esforço, tempo, realização e resultados. É
um esforço sadio na garantia da sobrevivência.
Distress é uma tensão com rompimento do equilíbrio biopsicossocial por excesso ou fal-
ta de esforço, incompatível com tempo, resultados e realizações.
Curva de Yerkes-Dodson
Níveis moderados de estresse po-
dem levar a um ótimo desempenho dos
funcionários. Já níveis excessivamente
altos ou baixos de estresse, mantidos
durante um período longo, ameaçam o
desempenho dos funcionários causando
uma perda na capacidade de adaptação
do trabalhador, podendo culminar em
doenças.
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Tais níveis de estresse podem acabar induzindo um acidente de trabalho pelo impacto negati-
vo do Distress nas funções de atenção, concentração, memória, julgamento, avaliação e raci-
ocínio.
No entanto há um nível ótimo de estresse que contribui para um bom desempenho, co-
laborando com a produtividade e elevando no trabalhador a capacidade de adaptação. Esse
nível ótimo de desempenho é desencadeado pelo Eustress.
Estágio de Alarme
Momento em que a pessoa percebe o perigo ou ameaça. Nessa fase o neurotransmis-
sor utilizado para estimular os órgãos de defesa é a noradrenalina, que é estimulado pelo sis-
tema nervoso simpático. Em seguida as glândulas suprarrenais liberam na corrente sanguínea
a adrenalina. Aqui o corpo esta pronto para lutar ou fugir.
Os sintomas são elevação do ritmo cardíaco e da P.A., elevação do ritmo respiratório,
elevação dos glóbulos vermelhos, elevação das células de defesa (leucócitos e linfócitos) e
liberação de endorfinas.
Estágio de Resistência
Ocorre em sequência à Reação de Alarme, caso o agente estressor persista. Nessa fase
ocorre um aumento da capacidade de resistência. Acima do normal. Há sempre uma busca do
reequilíbrio, ocasionando grande utilização de energia, podendo gerar desgastes.
Neste estágio ocorre transformação das proteínas para produção de glicose, inibição do
sistema imunológico, bloqueio da insulina para consumo de glicose, redirecionamento do
sangue para a musculatura e o corpo entra em modo econômico para continuar lutando.
Estágio de Exaustão
Nessa etapa o estresse é crônico e as capacidades energéticas do organismo se esgo-
tam. As células não são mais nutridas corretamente, as ações do sistema imunológico redu-
zem, aumento do colesterol sanguíneo e ácido estomacal. O esgotamento se estabelece e as
doenças surgem.
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4. Irritabilidade excessiva.
8. Ansiedade.
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6.7. Sintomas
O sintoma típico da síndrome de burnout é a sensação de esgotamento físico e emoci-
onal que se reflete em atitudes negativas, como ausências no trabalho, agressividade, isola-
mento, mudanças bruscas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentração, lapsos de
memória, ansiedade, depressão, pessimismo, baixa autoestima.
Dor de cabeça, enxaqueca, cansaço, sudorese, palpitação, pressão alta, dores muscu-
lares, insônia, crises de asma, distúrbios gastrintestinais são manifestações físicas que podem
estar associadas à síndrome.
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7. REFERÊNCIAS
1. Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. São Paulo: Manole, 2014.
2. Dejours, C., Abdouchellie E., e C. Jayet. Psicodinâmica do Trabalho. São Paulo: Atlas,
1994.
3. Limongi-França, Ana Crisina. Qualidade de Vida no Trablaho: Conceitos e práticas nas
empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2008.
4. Lipp, Marilda Emmanuel Novaes. O stress está dentro de você. São Paulo: Contexto,
2000.
5. Masini, A. A. M. Fatores de personalidade e Percepção de Riscos podem predizer o
comportamento de risco? Um estudo com universitários. 2009.186f. Dissertação (Mes-
trado em Psicologia)-Instituto de Psicologia, Universidade Federal de Uberlândia, Uber-
lândia, 2009.
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