Psicologia para o TJMG 2022

Professor Alyson Barros

Aula 16

INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 2
2. AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE................................................................................... 4
3. AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTO ............................................................................. 6
4. AVALIAÇÃO DE POTENCIAL ........................................................................................ 7
5. PROCESSOS COLEGIADOS DE AVALIAÇÃO .................................................................. 9
6. AVALIAÇÃO E DIÁLOGOS PARA O DESENVOLVIMENTO ................................................. 11
7. AVALIAÇÃO E AÇÕES GERENCIAIS DECORRENTES ...................................................... 13
8. TENDÊNCIAS NA AVALIAÇÃO DE PESSOAS ................................................................. 14
9. REFERENCIAIS TEÓRICOS SOBRE AVALIAÇÃO DE PESSOAS .......................................... 14

12
3:
:5
20
DUTRA, J.S. Avaliação de Pessoas na empresa

2
contemporânea. Atlas, 2014.

02
/2
12
5/
Introdução

-0
A avaliação estruturada é importante para a competitividade da empresa

om
l.c
ai
A importância da avaliação estruturada de pessoas pode ser analisada em dois
gm
aspectos essenciais. O primeiro é o fato de a avaliação estruturada oferecer bases
@
illa

concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas, tais como: movimentação,

am

remuneração, desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de

.c

retenção. Nesse aspecto, a avaliação é o elemento dinâmico na gestão de pessoas; a

os
nt

partir dela são originadas as demais ações.

sa
-f

O segundo aspecto essencial é o fato de a avaliação representar um dos

6

poucos rituais dentro da gestão de pessoas. Quando queremos transformar a

-8
87

cultura organizacional, um aspecto crítico é a criação de rituais. Na gestão de

.5
59

pessoas a avaliação é um ritual por excelência, por isso, a cada ciclo é necessário
.3

efetuar revisões em relação aos critérios e aos processos utilizados. A maturidade do

21
-1

processo de avaliação é um indicador importante do grau de maturidade da gestão

s

de pessoas da organização.
n to

[...]
Sa

A primeira constatação é que existe uma avaliação de pessoas intuitiva e outra

s
do

que necessita de uma reflexão mais profunda e, eventualmente, de instrumentos para

ira

ser realizada. A intuitiva é chamada por parte da maior parte das organizações de
rre
Fe

avaliação de desempenho. Percebemos que quando um líder avalia um membro de

illa

sua equipe, o faz em três dimensões: desenvolvimento, performance e

am

comportamento. Naturalmente, essas três dimensões estão misturadas em sua

C

mente, mas percebemos que uma pessoa é valorizada somente se for boa em todas
essas três dimensões.
[...]
A avaliação não intuitiva ocorre quando temos de pensar em alguém em
posições ou situações de trabalho diferentes. A avaliação intuitiva é feita dentro de
um conjunto de experiências que a pessoa já viveu e nas quais sua liderança tem
condições de avaliar, mas quando temos de imaginar pessoas no processo sucessório
da empresa ou para posições de diferente natureza, faz-se necessário um conjunto de

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referenciais mais estruturados para nos dar segurança para esse tipo de avaliação.
Normalmente, essas avaliações são colegiadas, das quais participam o líder da
pessoa avaliada, seus pares e superiores. Eventualmente, participam também líderes
de projetos ou processos estratégicos para a organização ou negócio.
[...]
A segunda constatação que tem embasado as pesquisas é que a avaliação
ocorre em duas instâncias. Na medida em que os processos de avaliação
amadurecem, caminham para serem realizados em duas instâncias. A primeira
instância é a avaliação efetuada entre líder e liderado. [orientada para o

12
3:
desenvolvimento de pessoas] [...] A segunda instância é a avaliação efetuada para

:5
20
definir remuneração, promoção, movimentações ou promoções.

2
02
/2
1. Avaliação de Desenvolvimento

12
5/
A avaliação do desenvolvimento das pessoas raramente é estruturada pelas

-0
organizações; normalmente, estrutura-se a avaliação da performance e do

om
comportamento. O motivo dessa ocorrência é o fato de a avaliação do

l.c
ai
desenvolvimento requerer referenciais mais elaborados.

gm
[Aqui tendemos a usar uma avaliação intuitiva] @
illa
am

O que é desenvolvimento
.c

A pessoa se desenvolve quando incorpora em seu trabalho ou em sua atuação

os
nt

atribuições e responsabilidades de maior complexidade

sa
-f
6

A avaliação de desenvolvimento estimula o diálogo entre líder e liderado sobre o

-8
87

futuro da pessoa na organização, sobre seus projetos de aprimoramento profissional

.5

e de carreira.
59
.3
21

Mensuração do desenvolvimento
-1

A mensuração do desenvolvimento está intimamente ligada à mensuração da

s
to

complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa.

n
Sa

De forma geral, são utilizados os seguintes parâmetros:

s
do

• o impacto da ação ou da decisão de alguém sobre o contexto onde se

ira

insere. Esse impacto pode ser medido: pelo escopo da atuação da pessoa,
rre

partindo da responsabilidade por uma atividade até a responsabilidade por

Fe

um negócio ou por toda a organização; pelo nível de atuação, partindo de

illa
am

um nível operacional até o nível estratégico; pela abrangência da atuação,

C

partindo de uma abrangência local até uma abrangência internacional;

• o nível de estruturação das atividades desenvolvidas pela pessoa:
quanto menos estruturadas ou quanto mais inéditas as atividades forem,
maior será a sua complexidade;
• nível de autonomia decisória: a pessoa lida com maior complexidade
quanto maior for o seu nível de autonomia em relação ás decisões sobre
valores de orçamento e faturamento, às ações estratégicas que podem
definir o futuro da organização, à velocidade de resposta da empresa a

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estímulos do ambiente onde está inserida, à construção de parcerias

estratégicas etc.

O que é uma variável de complexidade? É um indicador que permite perceber

o desenvolvimento de uma pessoa em sua atividade. Caso a pessoa, além de executar
sua atividade, seja capaz de orientar outra pessoa, ela tem um degrau de
complexidade a mais em relação à pessoa que só consegue executar sua atividade.

EXEMPLO DA PÁGINA 14 (USP)

12
3:
Resumo

:5
20
(1) Definir matriz de complexidade

2
(2) Definir conjunto de competências

02
/2
(3) Definir habilidades e requisitos

12
5/
-0
Desenvolvimento e valorização

om
A valorização deve ser dada de acordo com a matriz anterior

l.c
ai
gm
Descrição de casos e exemplos de avaliação de desenvolvimento @
O autor parte do pressuposto que o nível do desafio deve ser coerente com o
illa

nível de competência. Qualquer ponto fora dessa reta gera aborrecimento,

am

frustração e ansiedade. Páginas 20 e 21.

.c
os
nt
sa

QUADRO DE COMPETÊNCIAS PÁGINA 27

-f

Essa matriz de endereçamento auxilia o líder a construir com o membro de sua

6
-8

equipe um projeto de desenvolvimento, bem como auxilia em decisões sobre

87
.5

remuneração, processo sucessório e ações de retenção.

59
.3
21

Ações gerenciais da avaliação de desenvolvimento

-1

[...] ações, em função de sua natureza, podem ser divididas em duas categorias:
s
to

• ações de desenvolvimento formais - são as ações estruturadas através de

n
Sa

conteúdos programáticos específicos, envolvendo metodologias didáticas,

s

instrutores ou orientadores, materiais bibliográficos e uma agenda de

do
ira

trabalhos ou aulas. Por exemplo: cursos, ciclo de palestras, seminários,

rre

programas de cultura compartilhada e orientação.

Fe

• ações de desenvolvimento não formais ou situacionais - são as ações

illa

estruturadas através de atuações no próprio trabalho ou situações ligadas à

am

atuação do profissional. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas

C

sempre envolvem, em sua estruturação, o profissional a ser desenvolvido.

Por exemplo: coordenação ou participação em projetos
interdepartamentais ou interinstitudonais, trabalhos filantrópicos, visitas,
estágios etc.

É possível observar que quanto maior a complexidade das atribuições e

responsabilidades, maior deve ser o percentual das ações de desenvolvimento
não formais.

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2. Avaliação de Performance
A avaliação de performance ou de resultado é a mais presente em nossas
empresas, particularmente aquelas onde a excelência operacional é a principal
orientação estratégica. Normalmente, esse tipo de avaliação está respaldado por
objetivos ou metas previamente negociados com as pessoas, tanto no nível individual
quanto no nível da equipe. O resultado pode ser atingido pelo esforço da pessoa ou

12
equipe ou pelo desenvolvimento da pessoa ou da equipe.

3:
:5
20
O que é performance e como mensurar

2
02
A obtenção dos resultados esperados a partir da atuação das pessoas é

/2
chamada de performance. Algumas organizações chamam de desempenho, mas para

12
5/
a maior parte do mercado desempenho engloba desenvolvimento, performance e

-0
comportamento.

om
l.c
ai
A forma de mensurar a performance pode ser efetuada a partir do trabalho

gm
realizado ou através de metas previamente negociadas. A forma mais efetiva é através
@
de metas previamente estabelecidas e reavaliadas continuamente.
illa
am
.c
os
nt
sa
-f
6
-8
87
.5
59
.3
21
-1
s
to
n
Sa
s
do
ira
rre
Fe

Existem várias metodologias que auxiliam no desdobramento do intento

illa

estratégico em parâmetros para acompanhar a performance da organização e das

am

pessoas. Esses parâmetros, segundo Houmeaux Junior (2011), podem ser:

C

• objetivo - fim ou alvo que se deseja atingir no futuro;

• meta - alvo específico e possível de ser quantificado a ser atingido para
realizar um objetivo ou um resultado;
• indicador - parâmetro, ou um valor derivado de parâmetros, que provê
informação sobre um fenômeno. Indicadores têm significado sintético e são
desenvolvidos para um propósito específico;
• plano de ação - etapas/atividades ou conjunto de políticas e
procedimentos necessários para o alcance da meta proposta no prazo

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definido compreendem a definição das condições, recursos e prazos

necessários para o alcance das metas.

Performance e as outras dimensões do desempenho

[...]
O estabelecimento de metas deve conciliar vários interesses. Por isso, é
importante analisarmos as bases que podem ser utilizadas para o
estabelecimento de meus. A seguir, são apresentadas algumas sugestões:

12
3:
• intento estratégico da organização ou negócio;

:5
20
• objetivos da organização, da unidade e/ou da área;

2
• aquisição de competências organizacionais e/ou coletivas;

02
/2
• desenvolvimento individual ou do grupo.

12
5/
-0
As metas podem ser quantitativas (financeiras ou não) ou qualitativas. As

om
metas qualitativas estão normalmente associadas a prazos, qualidade,

l.c
aprimoramentos em processos, execução de projetos, inserção de conceitos,

ai
gm
métodos ou instrumentos etc. @
illa

A negociação de metas e seu acompanhamento entre a pessoa ou grupo e a

am

liderança geram um compromisso mútuo; para as pessoas, o compromisso é o de

.c
os

buscar obter os resultados contratados e o da liderança e/ou organização, prover os

nt
sa

recursos e condições necessárias para que as pessoas obtenham os resultados.

-f
6
-8
87
.5
59
.3
21
-1
s
to
n
Sa
s
do
ira
rre
Fe
illa
am
C

O acompanhamento das metas deve ser sistemático, avaliando a

compreensão das mesmas por parte das pessoas e as condições objetivas para
alcançá-las.

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12
3:
:5
20
2
02
/2
12
A pessoa é considerada para atuar em níveis de complexidade superiores aos atuais

5/
-0
se tiver obtido os resultados a que se propôs.

om
l.c
Performance e sistemas de remuneração variável

ai
gm
A remuneração variável, ao contrário do que se pensa usualmente, é um
@
processo complexo de concepção e implantação. Para a implantação e efetividade da
illa
am

remuneração variável observamos três grandes dificuldades. A primeira é a definição

.c

do montante destinado para remuneração variável; normalmente, usa-se a expressão

os

fatia do bolo a ser distribuída. A segunda são os critérios a serem utilizados para
nt
sa

efetuar a distribuição c a terceira é a forma de efetuar o pagamento da remuneração

-f

variável frente às restrições legais para fazê-lo.

6
-8
87
.5

Remuneração variável = salário-base x índice de performance da empresa/

59

negócio x índice de performance da pessoa e/ou da equipe.

.3
21
-1

O índice de performance da pessoa ou da equipe pode ser composto pelo nível

s
to

de alcance das metas ou pode agregar indicadores relativos a aspectos

n
Sa

comportamentais da pessoa ou da equipe.

s
do
ira
rre

3. Avaliação de Comportamento
Fe
illa
am

Há na literatura um debate interessante sobre atitude e comportamento; para

C

alguns autores, o comportamento é um componente da atitude (R2005; BRECKLER.

1984; CRITES JR, FABRIGAR e PETTY, 1994). Para esses autores, a atitude é uma
afirmação avaliadora em relação a objetos, pessoas ou eventos e tem três
componentes: cognição, parte crítica da atitude; afeto, que se refere a emoções e
sentimentos; e comportamento, que se refere à intenção de se comportar de
determinada maneira em relação a alguém ou a alguma coisa. Para outros autores, a
atitude é um componente do comportamento individual nas organizações (GRIFFIN e
MOORHEAD, 2006; LINCOLN, 1989). Para esses autores, o comportamento da pessoa

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na organização é influenciado por um conjunto de aspectos, tais como:

personalidade, contrato psicológico, maturidade e atitudes no trabalho.

Para a construção de parâmetros para avaliar o comportamento, é possível

agrupar esses aspectos do relacionamento em três categorias, em função da natureza
dessas relações. A primeira é a adesão da pessoa aos valores da organização; essa
categoria é importante porque traduz a identidade que a pessoa tem com a
organização e seus propósitos. Essa categoria traduz o quanto a pessoa age de acordo
com os valores organizacionais.

12
3:
A segunda categoria agrupa o relacionamento interpessoal, enfatizando o

:5
20
quanto a pessoa respeita o outro. A terceira é a atitude da pessoa diante do

2
trabalho, ou seja, o quanto a pessoa é comprometida com o que faz e com os acordos

02
/2
assumidos com a organização. Os parâmetros construídos para avaliar o

12
comportamento não têm como propósito pasteurizar o comportamento das pessoas,

5/
-0
mas sim orientar o comportamento de forma a agregar valor para a própria pessoa,

om
para a organização e para as demais pessoas. Esses parâmetros devem valorizar e

l.c
abraçar a diversidade.

ai
gm
@
A mensuração do comportamento, diferentemente da mensuração do
illa

desenvolvimento ou da performance, é subjetiva, porque será sempre a

am

percepção de uma pessoa sobre o comportamento de outra.

.c
os
nt
sa

A escala de avaliação permite alinhar as percepções entre a pessoa avaliada em

-f

um diálogo de desenvolvimento com a liderança.

6
-8

Por se tratar de uma avaliação com caráter subjetivo, encontramos muitas

87
.5

empresas empregando avaliações por múltiplas fontes, popularmente chamada de

59

avaliação 360°.
.3
21
-1
s
to

4. Avaliação de Potencial
n
Sa
s
do

Enquanto a avaliação de desempenho, em suas três dimensões:

ira

desenvolvimento, performance e comportamento, é intuitiva, naturalmente as

rre

lideranças efetuam esse tipo de avaliação, a avaliação de potencial não é intuitiva.

Fe

Esse tipo de avaliação implica em imaginarmos uma pessoa atuando em uma

illa
am

realidade mais exigente ou diversa daquela vivenciada pela mesma. A partir do

C

refinamento dos critérios e processos de avaliação, podemos predizer o desempenho

futuro de uma pessoa em uma mesma posição; o mesmo não acontece quando
pensamos na pessoa em situações profissionais diversas. A dificuldade de predizer o
sucesso ou a adequação da pessoa em uma situação inusitada em sua carreira é o que
tem motivado e conduzido as organizações a investirem em instrumentos,
referenciais e parâmetros para auxiliar nesse tipo de decisão. Essa decisão é
fundamental para suportar projetos de crescimento ou expansão do negócio, reduzir
o risco sucessório, viabilizar projetos de internacionalização e assim por diante.

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Formas para identificar pessoas com potencial

No estabelecimento de critérios, a primeira questão que surge é se a pessoa é

um potencial ou está potencial. Inicialmente, parece ser uma questão semântica,
mas, ao nos atentarmos mais, verificamos que é uma questão de ordem. Caso
encaremos a pessoa como sendo potencial, ela sempre será, e quem não é nunca
será. Ao assumirmos que a pessoa é um potencial, passamos a criar estigmas,

12
3:
rotulando pessoas que são potenciais e pessoas que não são potenciais. Embora as

:5
20
principais teorias que embasam essa discussão proponham que a pessoa é potencial,

2
como veremos a seguir, a proposta do grupo de pesquisadores ao qual pertenço e a

02
/2
minha é que a pessoa seja encarada como estando potencial. Nossa postura em

12
relação ao tema é embasada em observações empíricas e no que julgamos mais

5/
-0
pragmático. Ao encarar a pessoa como estando potencial, podemos estabelecer as

om
bases para que ela entre nesse estado e para que ela saia desse estado, ao mesmo

l.c
tempo em que criamos critérios transparentes para o acesso à condição de potencial

ai
gm
para as pessoas interessadas. @
illa

[o caminho proposto pelo capítulo para avaliar o potencial é estabelecer um nível

am

de complexidade da pessoa na tarefa e/ou na organização]

.c
os
nt
sa

Segundo Stamp, as pessoas nascem e/ou recebem em sua socialização as bases

-f

para um desenvolvimento mais acelerado ou não e algumas pessoas vão ficar

6
-8

limitadas em um determinado nível de complexidade por não terem condições de

87
.5

aumentar seu nível de abstração além de um determinado nível. Portanto, algumas

59

pessoas têm potencial para crescer em um ritmo mais acelerado e outras não.
.3
21
-1

[outra forma é avaliar a agilidade de aprendizagem] Página 67

s
to
n
Sa

Por exemplo, a pessoa que domina a fórmula do xarope para fazer o guaraná
s

em uma empresa de refrigerantes é uma pessoa-chave para a organização, e detém

do
ira

um conhecimento crítico que não pode ser perdido. Porém, essa pessoa não é
rre

necessariamente um potencial, ou seja, talvez eu não possa pensá-la em posições

Fe

mais complexas. Eventualmente, podemos ter uma pessoa-chave que é, também, um

illa

potencial, mas são critérios de natureza diferente. Por decorrência, nas empresas
am

mais amadurecidas, esses critérios são distintos para evitar confusões na avaliação
C

de potenciais.

A partir da avaliação devem ser negociados programas de desenvolvimento

com as pessoas envolvidas. Recomenda-se que esse processo seja transparente e é
fundamental para construir com as pessoas uma cumplicidade em relação ao seu
desenvolvimento, pois somente dessa forma haverá comprometimento delas em
relação às ações decorrentes do plano.

| 8
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Fluxo para avaliação de potencial Página 77

Ações gerenciais decorrentes da avaliação de potencial

Duas ações gerenciais decorrentes da avaliação de potencial são críticas:
desenvolvimento e retenção.

5. Processos Colegiados de Avaliação

12
A evolução dos processos de avaliação nas organizações conduz para a

3:
construção de duas instâncias. A primeira instância é a avaliação efetuada no âmbito

:5
20
do (a) avaliador(a) e do (a) avaliado (a); seu objetivo é único e exclusivamente o de

2
02
desenvolver a pessoa avaliada. A segunda instância é feita de forma colegiada e tem

/2
como principal objetivo definir diferenciações entre as pessoas; essas diferenciações

12
5/
implicam aumentos salariais, ações para retenção, promoções, movimentações,

-0
indicações para o processo sucessório ou para posições críticas para o negócio ou

om
demissões. As diferenciações devem ser efetuadas em função do merecimento da

l.c
ai
pessoa e das limitações orçamentárias da organização. Desse modo, nem todos os

gm
que merecem um aumento salarial o terão; a questão é distinguir, dentre as pessoas
@
que merecem, aquelas que merecem mais.
illa
am
.c

Composição, preparação e condução de processos colegiados

os
nt

[...]
sa

Como uma técnica para combinar variáveis de natureza diferentes, as empresas

-f
6

brasileiras utilizam uma matriz de dupla entrada. O mais comum é agrupar as pessoas
-8
87

nessa matriz em nove quadrantes, onde cada um apresenta um tipo de

.5

endereçamento. O nome mais comum é nine box, embora algumas empresas

59
.3

chamem de nove quadrantes ou nine blocks.

21

Página 85
-1
s
to

Ações gerenciais decorrentes dos colegiados

n
Sa

As ações gerenciais decorrentes da avaliação de pessoas são fundamentais para

s
do

conferir legitimidade ao processo e garantir a coerência e consistência dessas ações.

ira

Como todas as ações saem de uma mesma base de reflexão, essas ações criam entre
rre

si uma sinergia que assegura os resultados almejados com consistência, gerando nas
Fe

pessoas uma percepção de coerência e justiça.

illa
am

As ações gerenciais podem ser agrupadas em função de sua finalidade nos

C

seguintes itens:
• processo sucessório;
• retenção;
• remuneração, carreira e desenvolvimento;
• movimentação.

Processo sucessório

| 9
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Em nossas pesquisas sobre liderança nas empresas brasileiras (DUTRA, 2008),

encontramos muitas das situações descritas por esses autores. As mais comuns são
os gerentes levarem para suas novas posições as responsabilidades que tinham no
nível anterior. Isso acontece como resultado de dois aspectos: a dificuldade de
delegar suas responsabilidades anteriores para sua equipe e o fato de se sentirem
mais confortáveis acumulando as novas e velhas responsabilidades. Esse fenômeno
faz com que os gestores tenham dificuldade de atuar plenamente em seus novos
níveis de complexidade, acumulando muitas das responsabilidades que deveriam ser

12
3:
exercidas por seus subordinados. Nas empresas, utiliza-se o termo “nivelar por baixo"

:5
20
para expressar esse fenômeno, no qual, em todos os níveis organizacionais,

2
observamos os gestores assumindo responsabilidades que deveriam ser de seus

02
/2
subordinados.

12
A estruturação do processo sucessório tem como resultado, além da preparação

5/
-0
de pessoas para posições-chave, a possibilidade de reversão desse quadro.

om
l.c
Retenção

ai
gm
O processo de retenção implica um diálogo com as pessoas-alvo. @
Pesquisando empresas dos setores petroquímico e elétrico no início dos anos
illa

2000, foi possível (DUTRA, 2004) notar que as posições de alto nível das carreiras
am

técnicas estavam totalmente preenchidas, obstruindo as possibilidades de

.c
os

progressão na carreira dos níveis inferiores. Os jovens engenheiros, ao entrarem

nt
sa

nessas empresas, percebiam um horizonte muito curto para seu desenvolvimento e

-f

saíam das empresas ou do setor. Com o tempo, o nível intermediário da carreira, onde
6
-8

havia a maior demanda por profissionais, foi se esvaziando e isso foi gerando alguns
87
.5

efeitos perversos [...]

59
.3
21

Remuneração, carreira e desenvolvimento

-1

Há uma estreita ligação entre a remuneração, a carreira e o desenvolvimento.

s
to

Se considerarmos o desenvolvimento como a absorção de atribuições e

n
Sa

responsabilidades de maior complexidade, a carreira como degraus de complexidade

s

e as faixas salariais expressando diferentes níveis de complexidade, verificamos que

do
ira

estão muito interligados.

rre

A avaliação vai permitir definir se uma pessoa está sub-remunerada por atuar
Fe

em um nível de complexidade acima da faixa salarial onde está enquadrada ou se está

illa

super-remunerada por atuar em um nível de complexidade abaixo da faixa salarial.

am

Essa percepção permite estabelecer critérios para priorizar os aumentos salariais.

C

Mas a análise da remuneração é mais profunda. Caso a pessoa esteja em um processo

intenso de desenvolvimento, a remuneração fica para um segundo plano porque a
pessoa sabe que a remuneração irá acompanhar seu crescimento profissional.

Curiosidade: Ao compararmos empresas de baixa mobilidade vertical (onde as

pessoas ficam estacionadas em um determinado nível de complexidade ou de
agregação de valor) com empresas de alta mobilidade vertical (onde as pessoas estão
em constante movimento para posições de maior complexidade ou de maior

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agregação de valor), percebemos uma diferença na configuração da massa salarial.

Nas empresas de baixa mobilidade vertical, os salários fixos tendem a se concentrar
ligeiramente acima do ponto médio da faixa salarial (em tomo de 5% acima), e nas
empresas de alta mobilidade vertical, os salários fixos tendem a ficar abaixo do ponto
médio da faixa salarial (em tomo de 10% a 15%, considerando que a amplitude da
faixa salarial nas empresas pesquisadas era de 50% a 60%). Assim, podemos imaginar
que, em uma folha de 100 milhões de reais por ano, a adoção de uma estratégia de
maior mobilidade vertical poderia resultar numa economia de 15 a 20 milhões de
reais.

12
3:
:5
20
Movimentação

2
A movimentação das pessoas na organização é o aspecto mais delicado nas

02
/2
ações gerenciais decorrentes da avaliação de pessoas. O primeiro aspecto é a decisão

12
de desligar uma pessoa. Normalmente, quando surge esse posicionamento do

5/
-0
comitê, o gestor é instado a se posicionar quanto a um desligamento imediato ou a

om
possibilidade de a pessoa ser recuperada. Caso a pessoa possa ser recuperada,

l.c
haverá um acompanhamento muito próximo com metas de curtíssimo prazo. Nesses

ai
gm
casos, o gestor da pessoa avaliada fica em uma situação difícil, porque terá de
@
demonstrar que a pessoa conseguiu se recuperar ou terá que a desligar.
illa

Outro aspecto da movimentação é quando, ao contrário, temos uma pessoa

am

com grande potencial para assumir posições de maior complexidade e o gestor não
.c
os

se sente à vontade para abrir mão da pessoa para outra atividade ou área na
nt
sa

organização. Observou-se nas empresas de capital nacional que os gestores sentem-

-f

se donos de pessoas e raramente estão dispostos a dividi-las com a organização. É

6
-8

interessante observar a reação dos membros do comitê; de um lado, sentem-se muito

87
.5

bem quando um membro de sua equipe é valorizado pelos pares e pelo superior, de
59

outro lado, têm um sentimento de perda quando esse membro de sua equipe é
.3
21

cogitado para assumir posições em outras unidades. Em razão desse fato, é muito
-1

importante observar o comportamento dos membros do comitê e reprovar atitudes

s
to

de desvalorização de pessoas ou de "esconde-las" do comitê.

n
Sa
s

6. Avaliação e Diálogos para o Desenvolvimento

do
ira
rre

Uma das principais razões do fracasso de processos de avaliação é a falta de

Fe

diálogo entre lideranças e membros de sua equipe. Muitas empresas investiram na

illa
am

preparação de seus líderes no que chamamos de feedback (retroalimentação), mas

C

a falta de efetividade não é explicada pela forma de abordar ou pelo planejamento

prévio das reuniões de feedback. A explicação para a falta de efetividade é dada pelo
foco. Normalmente a base para a conversa é um conjunto de fatos e dados sobre o
cumprimento de metas, comportamentos, compromissos da pessoa consigo mesma
sempre olhando para o passado. Raramente o diálogo se dá a partir dos desafios que
a pessoa terá de enfrentar no futuro ou dos compromissos que está assumindo
consigo mesma em relação ao seu desenvolvimento futuro e carreira. Com essa
preocupação, algumas empresas trocaram o termo feedback por feedforward

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(alimentação para o futuro). Mas a tendência é que as empresas substituam a palavra

feedback por diálogo.
A ideia é preparar as lideranças para um diálogo sobre o desenvolvimento da
pessoa. Esse desenvolvimento deve ser voltado para os desafios que enfrentará no
futuro próximo e para seus propósitos de desenvolvimento e carreira.

Estruturação e preparação para o diálogo

O diálogo entre líder e liderado deve ser um processo contínuo; há necessidade,
entretanto, da criação de rituais para que em determinados momentos ele ocorra de

12
3:
forma estruturada.

:5
20
2
Preparação para o diálogo

02
/2
A preparação para o diálogo deve ser efetuada tanto pela pessoa na condição

12
de líder quanto pela pessoa na condição de liderada. O primeiro passo é listar os

5/
-0
principais desafios a serem enfrentados, organizando os desafios para o próximo ano

om
e para os próximos dois anos. O segundo passo é refletir sobre os principais objetivos

l.c
de desenvolvimento da pessoa, tendo em vista sua progressão na carreira e/ou seu

ai
gm
aprimoramento profissional. @
illa

Realização do diálogo
am

O diálogo pode ser realizado entre o líder e o liderado ou entre o líder e os

.c
os

liderados de forma conjunta. Recomenda-se que, mesmo que o líder realize um

nt
sa

diálogo coletivo, reunindo seus liderados, não abra mão do diálogo individual com
-f

cada membro de sua equipe.

6
-8
87
.5

Execução e acompanhamento das decisões tomadas durante o diálogo

59

O resultado do diálogo deve ser um compromisso do liderado em se

.3
21

desenvolver e trabalhar suas fragilidades para fazer frente aos desafios, se esforçar
-1

para alcançar as metas estabelecidas e buscar seus objetivos de carreira e/ou

s
to

aprimoramento profissional. Outro resultado do diálogo é o compromisso do líder em

n
Sa

oferecer as condições objetivas para que o seu liderado consiga realizar seus
s

compromissos.
do
ira
rre

Construção conjunta de um plano de desenvolvimento

Fe

Um resultado importante do diálogo é a construção de plano individual de

illa

desenvolvimento. A responsabilidade pela construção e gestão do plano individual

am

de desenvolvimento é a própria pessoa; cabe ao líder ajudar a pessoa na construção

C

de seu plano, conciliando os interesses da pessoa com os interesses da organização

ou negócio e criando as condições objetivas para a concretização do plano.

Experimentação
A partir da década de 1990 vai se formando um consenso nos autores sobre
aprendizagem sobre a importância da experimentação. Nossa pesquisa comprovou
essa importância ao analisarmos a efetividade das ações de desenvolvimento* que

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permitiam às pessoas lidar com situações de maior complexidade. Essa comprovação

ocorreu, também, nos trabalhos de campo desenvolvidos por Ruas (2001 e 2005) e
Antonello (2002, 2005 e 2011), quando ambos analisaram vários cursos de formação
gerencial e o processo de aprendizado.
A experimentação é o espaço para que a pessoa coloque em prática o seu
conhecimento e/ou suas habilidades e converta-os em agregação de valor para o
contexto e para si mesma. Na maior parte das organizações esse aprendizado não é
estruturado e perdem-se muitas oportunidades para o desenvolvimento de pessoas.
Quando as organizações estruturam processos de aprendizagem vivencial ou não

12
3:
formal, têm um resultado muito interessante. A recomendação aqui é estruturar

:5
20
situações de trabalho importantes para a pessoa enfrentar seus desafios e/ou encarar

2
seus projetos de desenvolvimento.

02
/2
O fato, por exemplo, de uma pessoa poder participar da implantação de uma

12
nova tecnologia ou uma nova ferramenta de trabalho pode ser fundamental para o

5/
-0
seu desenvolvimento. O que parece óbvio não é praticado pela maioria das

om
organizações.

l.c
ai
gm
7. Avaliação e Ações Gerenciais Decorrentes @
illa
am

Final do período fiscal

.c

A maior parte das organizações considera o período fiscal utilizando o

os
nt

calendário civil, janeiro a dezembro. Normalmente, de dois a três meses antes de

sa

fechar o período fiscal, as lideranças e as pessoas preparam-se para efetuar um

-f
6

diálogo de avaliação ou um diálogo de desenvolvimento, avaliando os resultados do

-8
87

período fiscal e planejando as metas para o próximo período fiscal. As decisões nesse
.5

momento são relativas às metas, compromissos de desenvolvimento e de

59
.3

performance e à construção de um plano individual de desenvolvimento.

21

As metas são consolidadas no planejamento organizacional e os planos

-1

individuais de desenvolvimento podem ser utilizados como um guia para orientar os

s
to

investimentos em ações de desenvolvimento. Algumas organizações, para auxiliar no

n
Sa

planejamento individual de desenvolvimento, oferecem para as pessoas um

s
do

calendário de cursos regulares, organizados por grupos de profissionais, por temas e

ira

pelo nível de maturidade profissional da pessoa. Ao mesmo tempo, os planos

rre

individuais de desenvolvimento oferecem um insumo importante para que a

Fe

organização avalie a demanda por capacitação.

illa
am

Neste período, os resultados dos diálogos de avaliação são tabulados para

C

subsidiar os processos colegiados de avaliação.

Início do período fiscal

Normalmente, de dois a três meses após o início do período fiscal são realizados
os processos colegiados de avaliação. Em aproximadamente metade das
organizações pesquisadas há apenas uma avaliação colegiada, onde são tomadas
todas as decisões sobre as pessoas. Na outra metade há dois ou mais encontros do
colegiado, cada um com objetivos diferentes. Recomenda-se que quando a

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organização estiver implantando a avaliação colegiada, sejam efetuadas mais de uma

reunião para não sobrecarregar os avaliadores.

Importância da avaliação para as pessoas

Em nossas pesquisas, perguntamos para as pessoas quais eram suas maio­ res
expectativas em relação a um sistema de avaliação. Três aspectos sempre foram os
mais mencionados como expectativas: ter um histórico das contribuições da
pessoa para a organização, aumentar o diálogo com a liderança e ter critérios
previamente estabelecidos para a avaliação.

12
3:
:5
20
8. Tendências na Avaliação de Pessoas

2
02
mudança significativa na forma de pensar e agir das pessoas

/2
[capítulo escrito lá em 2010.... está bem desatualizado]

12
5/
-0
Diferentes vínculos empregatícios

om
[Menor] Fidelização da pessoa com a empresa

l.c
ai
Transparência nos critérios de avaliação e valorização de pessoas

gm
Sistemas de gestão de pessoas: simples, transparente e flexível @
illa
am

9. Referenciais Teóricos sobre avaliação de pessoas

.c
os

Processo de transformação organizacional Página 147

nt
sa
-f

Transformação = Necessidade x Visão x Plano de Ação x Resultados esperados

6
-8
87

Página 149
.5
59
.3
21
-1

Abrangência da avaliação
s

Um fator de análise importante do nível de maturidade do processo de

to
n

avaliação é sua abrangência. Observamos que os primeiros sistemas de avaliação

Sa

abrangiam somente as pessoas em posições de liderança e posteriormente pessoas

s
do

críticas para a organização, tais como profissionais técnicos e pessoas a serem

ira
rre

preparadas para futuras posições de liderança.

Fe

Os sistemas mais maduros abrangem todos os colaboradores da organização.

illa

Na maior parte das organizações, os critérios e os processos são adaptados às

am

características dos grupos profissionais a serem avaliados.

C

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3:
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20
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Bons estudos, pessoal!

om
alyson@psicologianova.com.br

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