Bruna Carolina de Oliveira Joze Aparecida Marciano Corrêa

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título
de especialista em Gestão de Projetos – 2021
Gestão da comunicação de stakeholders em projetos
Bruna Carolina de Oliveira¹*; Joze Aparecida Marciano Corrêa2

1 Engenheira Eletricista. Rua dos Americanos, 220, apto. 97 – Barra Funda; 01138-010 São Paulo, SP, Brasil
2 Pecege. Doutora em Ciências. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445 Piracicaba, SP, Brasil
*autor correspondente: bruna.oliveira8690@gmail.com
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de especialista em Gestão de Projetos –2021
Gestão da comunicação de stakeholders em projetos
Resumo
A comunicação é importante para os projetos por estar presente em todas as etapas.

Tendo um bom plano de comunicação implementado, pode-se obter bons resultados de
entrega e o sucesso do projeto. Este trabalho teve como objetivo apresentar na prática os
desafios e benefícios de se implementar um plano de comunicação entre stakeholders em
projetos. Para tanto, o método adotado foi baseado em pesquisa aplicada a um projeto que
envolvia stakeholders e que não tinha nenhum plano de comunicação definido. Também
foram implementados fluxo de troca de informações e ferramenta para armazená-las, estando
acessíveis a todas as partes interessadas. As primeiras informações obtidas demostraram
que o plano de comunicação deve ser claro para todas as partes interessadas, e só é efetivo
quando todas as partes assumem seus papéis. Também foi notado que mudanças no plano
de comunicação devem ser consideradas quando esse não apresenta resultados positivos
para as entregas do projeto. A partir da reformulação do plano de comunicação, o qual contou
com artefatos híbridos de gestão de projetos, um novo plano de trabalho também foi
estabelecido; as sprints e dailies favoreceram que as trocas de informações fossem mais
objetivas entre os stakeholders e a ferramenta de comunicação garantiu que as interações
entre eles fossem registradas. O trabalho demostrou a importância de gerir a comunicação
para o sucesso do projeto. Mesmo com mudanças no plano de comunicação, os stakeholders
se adequaram aos seus novos papéis, e os resultados positivos para o projeto foram obtidos.
Palavras-chave: planejamento; partes interessadas; híbridos; reformulação; informações.
Stakeholder communication management in projects
Abstract
Communication is important for projects as it is present at all stages. Having a good

communication plan implemented, good delivery results and project success can be achieved.
This work aimed to present in practice the challenges and benefits of implementing a
communication plan between stakeholders in projects. For that, the adopted method was
based on research-applied to a project that involved stakeholders and that had no defined
communication plan. Information exchange flow and a tool to store them were also
implemented, being accessible to all interested parts. The first information obtained
demonstrated that the communication plan must be clear to all interested parts and it is only
effective when all of them assume their roles. It was also noted that changes to the
communication plan should be considered when it does not present positive results for project
deliverables. From the reformulation of the communication plan, which included hybrid project
management artifacts, a new work plan was also established; sprints and dailies favored the
exchange of information between stakeholders and the communication tool ensured that
interactions between them were recorded. The research demonstrated the importance of
managing communication for the project's success. Even with changes in the communication
plan, the stakeholders adapted to their new roles, and positive results for the project were
obtained.
Keywords: planning; interested parts; hybrids; reformulation; information.
Introdução
Atualmente o mercado de trabalho que envolve os profissionais do setor da Tecnologia

da Informação [TI] é um dos que mais cresce nas empresas, e consequentemente ocorre uma
demanda por profissionais qualificados. Segundo as informações da Associação das
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Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação e de Tecnologias Digitais [Brasscom],

o setor foi responsável pela inclusão de 69.048 pessoas no mercado de trabalho brasileiro,
nos meses de jan. a abr. 2021 (Brasscom, 2021). Já os dados do relatório desenvolvido pela
Brasscom (2020) demonstram que até o ano de 2024, o setor poderá ter um déficit de 260 mil
profissionais nessa área.
Com foco no setor de Energia brasileiro, o qual é regulamentado por órgãos públicos
e naturalmente avesso a riscos, a adoção de novas tecnologias, mesmo sendo mais lenta,
vem ganhando força nos últimos anos. Desde 2017, quando o Brasil voltou a receber
investimentos no setor de energia – o ingresso de capital estrangeiro atingiu US$ 5,560
bilhões –, a inovação ganhou destaque nesse setor (Labbate, 2018).
A transformação digital no setor de energia vem impulsionada pela necessidade de
otimizar os recursos de forma sistemática, devido a um aumento da demanda de energia - por
exemplo: refrigeração e consumo das máquinas em data centers (Portal Transformação
Digital, 2019). As oportunidades de otimização estão presentes ao longo de toda a cadeia do
setor de energia, desde a geração até a gestão do relacionamento com o cliente. Dentro das
concessionárias de energia, os projetos já têm foco digital (Portal Transformação Digital,
2019).
Baseados nisso, os projetos de implementação de soluções de software no setor
energético demandam a contratação de profissionais especializados, dada a sua
complexidade. A prestação de serviços dos profissionais TI para as empresas podem ocorrer
das seguintes formas: como empregados contratados, seguindo a Consolidação das Leis do
Trabalho [CLT] e a cultura da empresa, e o envolvimento desse profissional com os projetos,
produtos ou serviço pode variar conforme a demanda interna; já outros profissionais da TI
optam em trabalhar como freelancer, se envolvendo somente com a entrega de um
determinado serviço ou produto para uma empresa; e têm os profissionais que são CLT em
uma empresa e freelancer em outra (Caetano, 2021; Carvalho, 2020; Sena e Granato, 2021).
Diante de tal cenário, em que temos um mercado com alta demanda por profissionais
da TI, é de grande importância que o Gestor de Projetos [GP] saiba identificar e interagir com
seus stakeholders. Segundo Freeman et al. (2010), stakeholders ou partes interessadas são
indivíduos, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto.
Os “stakeholders” estão intimamente relacionados aos interesses da empresa, e qualquer ato
ou decisão pode afetar diretamente o resultado e a conclusão do projeto (PMI, 2017).
Segundo o PMI (2017), cabe ao GP promover estratégias de gerenciamento
apropriadas para que ocorra um engajamento eficaz dos “stakeholders" nas decisões e na
execução do projeto. Os processos que envolve o gerenciamento dos “stakeholder” do projeto
são: identificar as partes interessadas, planejar o engajamento das partes interessada,
3
gerenciar o engajamento das partes interessadas, monitorar o engajamento das partes

interessadas.
Além disso, é necessário que o GP desenvolva um sistema de gerenciamento de
comunicações com o stakeholder. A comunicação é um processo que envolve a troca de
informações entre os stakeholder, e impacta diretamente no sucesso do projeto. Isso porque
as necessidades das partes interessadas, bem como a tecnologia utilizada para a
comunicação, se não estiverem previstas no plano do projeto e forem bem aplicadas, podem
gerar desvios de escopo, cronograma, entre outros (Boyadjian, 2019).
Os stakeholders de um projeto devem ter os papéis e responsabilidades bem
definidos; isso normalmente é estabelecido no plano de comunicação, ao início do projeto.
Dessa forma, é possível gerenciar se as necessidades dos stakeholders estão sendo
atendidas por meio do monitoramento das informações trocadas, aliadas ao tempo e
frequência das iterações (Boyadjian, 2019). Sendo isso feito de forma eficiente, é possível
mitigar os ruídos de comunicação que podem impactar as entregas do projeto.
A comunicação não se faz importante somente por trafegar informações entre as
partes interessadas, também é uma aliada do gerenciamento de projetos no que tange a
cumprir prazos. Quando os stakeholders estão alinhados em suas expectativas, e trabalham
de forma síncrona para atingir os objetivos do projeto, as entregas serão beneficiadas por
esse comprometimento. Em contrapartida, quando as informações não convergem, ou
quando as ferramentas utilizadas não são as melhores para aquele contexto de projeto, o
resultado pode ser atrasos significativos no cronograma (Boyadjian, 2019).
Por isso, a fim de identificar qualquer sinal de ruído que possa comprometer o sucesso
de um projeto, a gestão da comunicação passa a ter relevância para o gerenciamento de
projetos. Os processos que envolve o gerenciamento das comunicações em projetos são:
Identificar as partes interessadas, planejar as comunicações, distribuir informações, reportar
o desempenho e gerenciar as expectativas das partes interessadas (PMI, 2017).
A partir dessas informações, os objetivos deste trabalho consistem em realizar um
diagnóstico sobre a gestão da comunicação com um “stakeholder” do setor de “software”,
propor um canal para realizar a troca de informações, avaliar se o meio de comunicação foi
assertivo e monitorar se as entregas do produto/serviço ocorreram no prazo estabelecido no
cronograma do projeto.
Material e Métodos
O presente trabalho apresenta uma pesquisa de natureza aplicada, pois tem como
objetivo gerar conhecimento com aplicação prática voltada para a solução de problemas
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específicos (Prodanov e Freitas, 2013), e se orienta a partir de uma pesquisa-ação, a qual

pode ser aplicada em diferentes áreas, e o seu desenvolvimento ocorre quando há interesse
coletivo na resolução de um problema e tem o envolvimento do pesquisador de modo
cooperativo ou participativo (Thiollent, 2007).
Segundo Tripp (2005) após a identificação do problema, o desenvolvimento de uma
pesquisa-ação contempla as seguintes etapas: planejamento de uma solução,
implementação, monitoramento e a avaliação de sua eficácia (Figura 1).
Figura 1. Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação

Fonte: Tripp (2005)
1ª etapa - Identificar o problema
Caracterização da empresa em estudo
O presente estudo foi realizado na empresa Hitachi Energy, da área de tecnologia para
o setor de energia, que atua através de soluções digitais (por exemplo: softwares integrados,
TI). Trata-se de uma multinacional presente em mais de 90 países e com mais de 40 mil
funcionários.
Os projetos desenvolvidos na Hitachi Energy têm como objetivo auxiliar os clientes,
entre outras coisas, a operar e a monitorar sua infraestrutura de redes elétricas, e assim
garantir a entrega de energia aos consumidores com qualidade e eficácia, através da
implementação de softwares modernos e confiáveis.
Para uma entrega efetiva de um determinado projeto, são contratadas empresas
parceiras desse mesmo setor, que são responsáveis por desenvolver uma parte dos
serviços/produtos do projeto. As empresas contratadas para o desenvolvimento de serviços/
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do projeto, trabalham de forma remota, com prazos estipulados pelo Cliente para fazer as
entregas.
A entrega dos serviços/produtos do projeto é realizada pela contratada (Hitachi
Energy), e essa é a responsável por fazer a gestão da comunicação, e com isso prover todas
as informações necessárias para o cliente, se responsabilizando pelo trabalho desenvolvido
por qualquer fornecedor que venha a integrar o projeto.
Para projetos grandes e complexos, é muito comum a contratação de empresas
parceiras para entregas específicas. Como isso vem se tornando uma boa prática para a
empresa, faz-se necessário criar um plano de comunicação que seja eficaz e contenha todas
as informações necessárias para serem entregues ao cliente.
A partir disso, foi escolhido um projeto que contemplava várias entregas/produtos.
Para a escolha de uma dessas entregas como cenário do presente estudo, o critério utilizado
foi dado por: (1) entrega/produto que possuísse mais “stakeholders” envolvidos; (2) que
tivesse um cronograma independente ao do projeto principal; (3) que não dispusesse de um
sistema de comunicação definido.
Para tanto, o produto escolhido foi o de criação das interfaces gráficas da solução de
software a ser implementada no Cliente. Nessa entrega, devem ser desenhadas e animadas
todas as telas da solução de software com o layout e informações fornecidos pelo Cliente. A
conclusão dessa parte do projeto só se faz quando a quantidade total de telas é entregue.
Para elucidar, segue um exemplo de tela com dados fictícios (Figura 1).
Figura 2.Tela de uma Subestação Fictícia

Fonte: Dados originais da pesquisa
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2ª etapa - Planejamento de uma solução e 3ª etapa – Implementação
Com o intuito de organizar as iterações entre os stakeholders e pautá-las, fez-se uso

da ferramenta de comunicação e colaboração Microsoft Teams (https://www.microsoft.com/pt-
br/microsoft-365/microsoft-teams/group-chat-software). Foram criados dois grupos dentro da
ferramenta. No primeiro (Grupo Cliente), fizeram parte todas as pessoas do Cliente e da
Hitachi Energy (líderes técnicos, gerente de projetos, recursos). No segundo (Grupo
Fornecedor), fizeram parte apenas o gerente de projetos e líder técnico da Hitachi Energy e
semelhantes do Fornecedor B (nome fictício).
4ª etapa - Monitoramento
Para gerenciar as tarefas do Fornecedor B, a Hitachi Energy fez uso da ferramenta

Microsoft Excel (https://www.microsoft.com/pt-br/microsoft-365/excel). Com a mesma
ferramenta, a Hitachi Energy também pôde acompanhar se as entregas estavam sendo
cumpridas e registrar os comentários do Cliente. Dessa forma, a comunicação entre os
stakeholders se fez de maneira mais organizada, a fim de evitar que informações fossem
perdidas ou ignoradas durante a execução do projeto.
5ª etapa - Avaliação de sua eficácia
Para uma avaliação qualitativa da eficácia do sistema de comunicação implementado

no projeto, reuniões semanais entre a Hitachi Energy e o Cliente foram propostas pela Hitachi
Energy. Nelas, o Cliente deveria prover feedbacks das entregas até a sua aprovação. Ou seja,
quanto mais alinhadas as partes estivessem, menos comentários eram registrados, e menos
retrabalho era necessário até a aprovação.
Para uma avaliação quantitativa, conforme se realizassem menos interações entre
Hitachi Energy e o Cliente, mais otimizado estava sendo o processo de comunicação.
Cenário da comunicação antes de implementar o plano de comunicação
A fim de pautar a discussão sobre o objeto de estudo desta pesquisa, faz-se

necessário descrever os termos utilizados no sistema de comunicação implementado.
• Tela – objeto de entrega, trata-se da interface do software que permite a
supervisão e monitoramento por parte do Cliente. Sua quantidade e layout variam nos clientes
de maneira arbitrária, o que dificulta criar padrões de implementação entre os projetos.
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• Templates – recurso utilizado para facilitar a criação de telas. Após dividir as

telas em grupos de semelhantes, procura-se definir padrões de layout que possam ser
replicados nas demais telas do grupo. Cria-se uma tela com esses padrões e, a essa tela, dá-
se o nome de template.
Com os termos utilizados mais claros, nota-se que o template é a variável mais
relevante para o sucesso do desenvolvimento de telas. A capacidade de encontrar o maior
número de padrões entre as telas e assim tê-las divididas no menor número de grupos
possível é o equilíbrio almejado para a otimização do projeto. Ou seja: quanto mais o número
de templates se aproxima da quantidade total de telas, menos padrões foram encontrados e
menos telas vão ser criadas para cada template aprovado.
A necessidade de se definir um plano de comunicação no projeto ficou evidente logo
na contratação do Fornecedor B. O escopo apresentado não estava claro para ambas as
partes, Hitachi Energy e Fornecedor B, e desalinhado com o que seria a entrega para o
Cliente.
Como não havia nenhum fluxo de comunicação definido, as informações trocadas
entre os Fornecedores e Cliente não eram registradas em nenhuma ferramenta de
comunicação. Como consequência dessa comunicação falha e ineficiente não havia um plano
de ação ou métricas claras que pudessem mensurar a efetividade e o progresso das
atividades.
Por isso, fez-se imprescindível estabelecer um plano de comunicação no projeto, que
garantisse que as informações fossem claras e únicas para as partes interessadas e passíveis
de serem monitoradas.
Pesquisa aplicada e a adesão a metodologias de Gestão de Projetos
Para o desenvolvimento desta pesquisa foram utilizadas as orientações e informações

que estão descritas no guia de boas práticas para a gestão de projetos, o “Project
Management Body of Knowledge” [PMBOK], o qual apresenta orientações, informações e
ferramentas que podem ser aplicadas na gestão de projetos.
No PMBOK, o conteúdo é apresentado da seguinte forma: cinco grupos de processos
de gerenciamento: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento. Esses grupos se dividem em 49 processos menores e o conhecimento em
gerenciamento de projetos é composto por dez áreas: Integração, Escopo, Custos, Qualidade,
Aquisições, Recursos, Comunicações, Risco, Cronograma e Partes Interessadas (PMI, 2017).
A partir da definição do objetivo deste trabalho, pode-se identificar os grupos de
processos de gerenciamento que seriam abordados: Planejamento, Execução,
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Monitoramento e Controle; vinculados com área de conhecimento Comunicação. Com essas

informações foram desenvolvidos o Escopo (Tabela 1) e a Estrutura Analítica do Projeto -
Pesquisa (Figura 3), e a abordagem utilizada foi baseado em metodologias híbridas
(tradicional e ágil).
Tabela 1. Escopo simplificado da pesquisa

Escopo
Definição do problema Atualmente várias organizações contratam empresas do mesmo
ou situação geradora setor, para desenvolver uma parte dos serviços/produtos do
do projeto projeto, e partir disso, precisa alinhar a comunicação entre
fornecedor e cliente.
Justificativa do projeto O Gestor de Projetos deve promover estratégias de
gerenciamento apropriadas para que ocorra um engajamento
eficaz dos stakeholders nas decisões e na execução do projeto.
Objetivos geral e Realizar um diagnóstico sobre a gestão da comunicação com um
específicos do projeto stakeholder do setor de software, propor um canal para realizar
a troca de informações, avaliar se o meio de comunicação foi
assertivo e monitorar se as entregas do produto/serviço
ocorreram no prazo estabelecido no cronograma do projeto.
Resultados esperados Contribuir para o desenvolvimento e aplicação de um plano de
com a realização do comunicação na equipe.
projeto
Abrangência do projeto Empresa de tecnologia para o setor de energia, que atua na área
soluções digitais.
Figura 3. Estrutura Analítica do Projeto - Pesquisa

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O conteúdo desenvolvido neste trabalho com base nessas premissas, estão descritos
em Resultados e Discussão.
Resultados e Discussão
A partir dessas informações, e com o foco no desenvolvimento dos templates, todo o

empenho foi em fazer uso de estratégias e ferramentas que diminuíssem qualquer ruído de
comunicação.
Primeiramente, a Hitachi Energy definiu a estratégia de comunicação. Como estão
inseridos nesse contexto dois stakeholders, optou-se por centralizar na Hitachi Energy toda a
troca de informações. O Cliente e o Fornecedor B não interagem sem que a Hitachi Energy
esteja presente (Figura 4).
Figura 4. Centralização da comunicação

Fonte: Resultados originais da pesquisa
Na sequência, definiu-se como seria a comunicação no Microsoft Teams, nos dois

grupos criados: o Grupo Cliente e o Grupo Fornecedor. Estando alinhados com a estratégia
de comunicação, Cliente e Fornecedor B não estão nos mesmos grupos. Segue descrição
sobre a comunicação nos grupos.
• Comunicação no Grupo Cliente: para otimizar a troca de informações entre
Cliente e Hitachi Energy, dúvidas passaram a ser relatadas em postagens no grupo. Além
disso, registros de reuniões, atualização das planilhas de controle e monitoramento e
solicitações de ambas as partes passaram a ser feitas e arquivadas nesse grupo.
• Comunicação no Grupo Fornecedores: de forma similar ao Grupo Cliente, as
informações trocadas passaram a ser feitas por meio de postagens. Foram organizadas
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Dailies e toda sua pauta registrada no grupo. As planilhas de monitoramento e controle

também foram adicionadas ao grupo, além de toda a demanda e comentário vindo do Cliente
também ser concentrada no grupo.
Como ferramenta de controle e monitoramento, foram utilizadas as planilhas do
Microsoft Excel, que continham informações distintas, para cada um dos grupos:
• Planilha um: informações sobre a quantidade de telas total a serem criadas e
continha informações de progresso. Essa foi compartilhada com o Grupo Fornecedores, pois
o foco se dava em mensurar a produtividade de criação de telas a partir de cada template
aprovado.
• Planilha dois: informações sobre a quantidade de templates. Essa foi
compartilhada com o Grupo Cliente, com o objetivo de identificar os padrões, planejar a
sequência de definição de templates, quantificar e pautar as discussões.
Com a estratégia e ferramentas de comunicação definidas, foi estabelecido um fluxo
de troca de informações, o qual procurou orientar a comunicação dentro do projeto. De forma
elucidativa, é apresentado no fluxograma a seguir (Figura 5).
Figura 5. Fluxo de troca de informações

O desenvolvimento dessas estratégias de comunicação, local da comunicação, fluxo

de troca de informações, ferramenta de controle e monitoramento foram baseadas no PMBOK
(PMI, 2017), o qual informa que o gerenciamento das comunicações do projeto é baseado em
três processos: planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e
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monitorar as comunicações. A partir disso, o próximo passo foi avaliar a funcionalidade do

plano de comunicação elaborado.
1ª Fase de Implementação – Primeiras Impressões
Inicialmente, a Hitachi Energy preparou um plano de interações entre fornecedores e

cliente baseadas no cronograma do projeto. Foram organizadas duas reuniões: uma da
Hitachi Energy com o Cliente, outra da Hitachi Energy com o Fornecedor B. Em ambas, foi
apresentado como seria a comunicação entre as partes.
O plano de comunicação para o Grupo Cliente definiu que as reuniões fossem
evitadas, dada a dificuldade em coincidir agenda entre as partes interessadas. Postagens no
Grupo e compartilhamento de arquivos seriam usados a partir de então, numa tentativa de
otimizar o tempo de resposta.
Também ficou definido que os templates que já tivessem seus padrões identificados e
definidos, poderiam ser disponibilizados no grupo através de prints, e os comentários
pertinentes seriam feitos pelo Cliente na Planilha dois. Dessa forma “off-line” de interagir, a
intenção era de que a informação não se perdesse e o tempo de resposta diminuísse.
Em contrapartida, no plano de comunicação do Grupo Fornecedores, ficou definido
que seriam realizadas reuniões diárias entre a Hitachi Energy e o Fornecedor B, as chamadas
Dailies. Essa estratégia foi derivada da percepção de que as trocas de informações entre as
partes eram frequentes durante o dia, e de que isso dificultava organizá-las e planejar as
atividades relacionadas a elas. A partir disso, concentrar todas as informações nas dailies, no
início do dia, foi importante para garantir que nenhuma informação se perdesse e ainda fosse
possível definir os planos de ações diários. No grupo, ficavam registradas as pautas das
dailies e os temas que demandavam orientação por parte do Cliente.
A 1ª fase de implementação de ambos os planos de comunicação durou cerca de um
mês (junho de 2021) e ocorreu em paralelo. Nesse período, as dificuldades enfrentadas
influenciaram os resultados preliminares.
A frequência de interação entre a Hitachi Energy e o Fornecedor B chegou a ser cinco
vezes maior do que a interação entre a Hitachi Energy e o Cliente. Ou seja: se em uma dessas
interações do Grupo Fornecedores fosse demandada alguma resposta do Cliente, isso
poderia levar até cinco interações do Grupo Cliente para acontecer. Levando em conta que
essas respostas, enquanto não fornecidas, fossem fatores bloqueantes para as atividades do
Fornecedor B, lidar com essa diferença de tempo estava sendo o primeiro obstáculo para a
eficácia do plano de comunicação.
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Um segundo desafio das primeiras semanas foi referente ao Grupo Fornecedores.

Apesar das dailies e dos seus registros no grupo do Teams, havia um ruído no entendimento
de cada parte em relação a forma de trabalhar (exclui-se daqui as ações de demandavam
informações do Cliente). Esse desalinhamento, pode-se dizer, impactou diretamente os
resultados.
Para elucidar esse ruído, pode-se destacar dois pontos principais:
• Por parte da Hitachi Energy, havia a expectativa de que o Fornecedor B fosse
autônomo no planejamento das suas atividades, sendo ele pautado por prioridade e prazos
definidos no Projeto Principal.
• Já pela parte do Fornecedor B, a expectativa era de que a Hitachi Energy o
conduzisse durante a execução de todas as atividades, isentando-se de definir prazos ou
planos.
Além disso, não relacionado à comunicação entre as partes em si, mas como
obstáculo para atingir resultados positivos, estava o fator da quantidade de telas. A quantidade
total a ser entregue no projeto não estava clara para todas as partes. Mesmo que a Planilha
um estivesse disponível tanto no Grupo Cliente quanto no Grupo Fornecedores, e tivesse sido
usada de base para a Hitachi Energy quantizar as telas, isso não foi oficialmente aprovado
pelo Cliente. Isso inviabilizava, nesse período, que a Hitachi Energy conseguisse fazer uma
estimativa de esforço de trabalho e de prazo coerentes.
Com todo esse desalinhamento entre os Fornecedores, a discrepância de número de
interações entre os Grupos Cliente e Fornecedores e a quantidade de telas em aberto, as
primeiras três semanas não resultaram em entregas. Ou seja, nesse período, o progresso da
criação de telas não evoluiu como esperado, evidenciando um risco para o projeto. Os
resultados preliminares, portanto, mostravam que apenas um template tinha sido aprovado, e
nenhuma tela tinha sido entregue a partir dele. Também mostravam que não havia sido
definido um plano de trabalho que estivesse alinhado aos planos de comunicação.
Com isso, ao fim da primeira etapa de implementação dos planos de comunicação,
pôde-se perceber que uma sequência de ajustes precisava ser feita. Na ordem:
• O Grupo Fornecedores precisava alinhar a forma de trabalho que iria seguir e
definir os papeis de cada um;
• A quantidade de telas a ser entregue precisava ser definida e todas as partes
precisavam estar cientes dela;
• Identificar que interações entre Hitachi Energy – Cliente – Fornecedor B
precisavam ocorrer para suprir a defasagem de informações que se deu ao limitá-las aos
grupos.
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Esses resultados ilustram o quanto é importante que o plano de gerenciamento das

comunicações seja desenvolvido no início do ciclo de vida do projeto, envolvendo sempre que
possível as partes interessadas para que ocorra o alinhamento de expectativas. Além disso,
à medida que ocorre a execução do projeto, o plano de comunicação deve ser revisado e
alterado conforme a necessidade (PMI, 2017).
2ª Fase de Implementação – Reformulação
Segundo Calumby e Janny (2020), para uma comunicação efetiva com os

stakeholders, é necessário que as empresas desenvolvam estratégias adequadas para cada
público de interesse, e deve prezar para que ocorra um bom relacionamento entre os
envolvidos.
A partir disso, e dos resultados negativos da primeira fase de implementação, o plano
de comunicação do projeto começou a ser reformulado. Essa etapa levou cerca de 10 dias
(início de jul. 2021) e ocorreu em paralelo para os Grupos Cliente e Fornecedores.
O primeiro ajuste, como supracitado, foi resolver o plano de trabalho no Grupo
Fornecedores. Para isso, foi realizada uma reunião entre a Hitachi Energy e o Fornecedor B
para que o escopo ficasse claro para ambas as partes, o que não estava ocorrendo até então,
e os papéis de cada uma fosse definido.
Primeiramente, a conversa esclareceu para ambas as partes que, dada a
complexidade do projeto, o planejamento de atividades, a definição de prazos e a estimativa
de esforço fossem compartilhados entre elas. Além disso, a responsabilidade das entregas
seria tanto da Hitachi Energy quanto do Fornecedor B, o que os encaminhava a ter mais
engajamento e participação nas metas do projeto.
O plano de trabalho no Grupo Fornecedores era baseado no Modelo Cascata
(Waterfall); ou seja, toda a metodologia de desenvolvimento ocorria de forma linear, em que
as atividades são agrupadas em tarefas e executadas sequencialmente, e uma nova tarefa
só pode ter início quando a anterior é finalizada (Royce, 1970). No novo plano de trabalho
adotou-se alguns princípios e práticas de metodologias ágeis; com isso, a metodologia híbrida
de gestão de projetos foi utilizada. Não há uma definição clara para métodos híbridos pelo
PMI, mas o PMBOK pode ser usado de guia para a gestão de projetos que relacionam os
seus cinco grupos de processos – iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle, fechamento – com desenvolvimentos iterativos e incrementais durante as fases do
projeto. (Figura 6).
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Figura 6. Relação entre práticas ágeis com os grupos de processos do PMBOK

Já a metodologia ágil tem suas raízes baseada em uma série de princípios e valores
que orientam o desenvolvimento de práticas, ferramentas e técnicas de gerenciamento de
projetos. A sua abordagem é baseada em um conjunto de princípios, que tem como objetivo
tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, mais flexível e interativo,
resultando em um melhor desempenho (tempo, custo e qualidade), diminuir os esforços de
gestão e apresentar níveis mais elevados de inovação e de valor para o cliente (Conforto e
Amaral, 2010; Amaral et al., 2011; Conforto e Rebentisch, 2014).
A partir disso, fez o uso de alguns princípios e práticas do framework SCRUM, o qual
é muito utilizado no processo de desenvolvimento software, pois atende aos requisitos não
claros ou que mudam com muita frequência de um projeto (Schwaber e Sutherland, 2017). As
práticas aplicadas foram:
Sprint: base da maior parte dos métodos ágeis, as sprints representam um período
(dias) onde a produção de um produto ou parte dele é feita (Conforto, 2009). Como devem ter
uma estrutura exatamente igual, é viável que as entregas sejam dimensionadas e divididas
entre as Sprints, para que não haja sobrecarga de trabalho.
Daily: são as reuniões diárias dentro das Sprints, para monitorar e controlar as
atividades previstas, e evitar que as entregas sejam comprometidas (Conforto, 2009).
Inspirado pelas definições acima, o plano de trabalho adotou os seguintes eventos
(Figura 8):
• Sprints com duração de sete dias.
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• Daily um – Planejamento: definia-se a quantidade de templates e/ou telas a

serem construídas durante a Sprint.
• Dailies dois a seis – Monitoramento: além de se fazer o acompanhamento das
atividades e registrá-lo na Planilha A, também era nesse fórum que a Hitachi Energy informava
o Fornecedor B sobre solicitações, demandas e questionamentos vindos do Cliente.
• Daily sete – Encerramento: fazia-se um resumo da Sprint através de postagem
no Grupo Fornecedores, onde o progresso das atividades era relatado, bem como as
justificativas para os desvios, caso eles ocorressem.
Daily 1 -
Planejament
o
Daily 7 - Daily 2 -
Encerrament Monitoramen
o to
SPRINT
Daily 6 - Daily 3 -
Monitoramen Monitoramen
to to
Daily 5 - Daily 4 -
Monitoramen Monitoramen
to to
Figura 7. Plano de Trabalho do Grupo Fornecedores

Com esse plano de trabalho definido, ambas as partes tinham conhecimento e controle
das atividades que deveriam executar, pautados pelas entregas estimadas para cada Sprint.
Pela duração da Sprint ser de apenas sete dias, isso facilitava que os problemas fossem
identificados mais rapidamente e as ações de contorno pudessem ser tomadas para evitar
que as entregas da Sprint não ocorressem. Também por conta da curta duração, os resultados
eram notados a cada semana, evidenciando o progresso das entregas (desenvolvimento
16
iterativo) e viabilizando que estimativas de prazos fossem feitas (desenvolvimento

incremental).
O papel do Cliente foi derivado do plano de trabalho do Grupo Fornecedores. Ou seja:
as entregas, as prioridades e os prazos estavam sendo definidos entre pela Hitachi Energy, e
alinhados com o Fornecedor B, mas também eram repassados para o Cliente para que ele
estivesse ciente dos assuntos que seriam tratados no decorrer das “Sprints”/semanas.
No Grupo Cliente, não havia um plano de trabalho estabelecido e formal. Na prática, o
que passou a ocorrer foi que a Hitachi Energy garantia que o Cliente tivesse conhecimento
das entregas que seriam realizadas durante a semana e deixava em aberto para que o Cliente,
vendo necessidade, marcasse reuniões. Além disso, as reuniões agendadas a pedido do
Cliente também contavam com a participação do Fornecedor B. Com isso, praticamente
eliminou-se a dependência da aprovação de templates pelo Cliente; os templates e telas eram
criados de forma iterativa e incremental, baseados nas discussões que ocorriam durante
essas interações que abrangiam as três partes. Ou seja: os planos de comunicação
diferenciados entre os dois grupos foram unificados, passando a ser apenas um, mesmo fosse
pautado pelo plano de trabalho definido no Grupo Fornecedores.
Apesar do plano de comunicação abranger as três partes interessadas, os registros
nos dois grupos continuaram como tinham sido definidos inicialmente; não foi criado um
terceiro grupo com as três partes. Isso foi estratégico para a Hitachi Energy conseguir
monitorar e controlar as atividades do Cliente e do Fornecedor B separadamente, sempre
orientada pelas metas das Sprints correntes.
Dessa forma, a expectativa era de que a comunicação se tornasse mais objetiva entre
as três partes interessadas. Com o método de Sprints e maior autonomia para o Grupo
Fornecedores, o desenvolvimento das telas passou a ser mais dinâmico e os resultados
positivos para o projeto começaram a aparecer.
Após todos os alinhamentos, e ajustes necessários, o plano de comunicação foi
reformulado (Figura 8), e estava pronto para ser implementado.
17
Figura 8. Plano de Comunicação Reformulado

Essa etapa de reformulação do plano de comunicação elucidou o quanto é necessário

reconhecer as falhas, e ser adepto as mudanças, o que irá impactar positivamente na
adequação do projeto.
Para Kunsch (2016), o GP é o responsável pelo sucesso ou fracasso do trabalho
desenvolvido dentro da empresa. Por isso, o GP deve ser um comunicador eficaz, e deve
estar atento ao plano de comunicação do projeto.
3ª Fase de Implementação – Execução, monitoramento e controle
A partir da implementação do novo plano de comunicação no projeto, e

consequentemente do plano de trabalho, a Hitachi Energy e os stakeholders estavam
alinhados sob uma nova perspectiva de execução das atividades.
Para medir se o plano de comunicação reformulado foi efetivo, optou-se por fazer uso
dos resultados entregues pelas Sprints. Para objeto de estudo dessa pesquisa, foram
consideradas oito Sprints, que ocorreram de 12 de julho a 06 de setembro de 2021, e que
previam a criação de 400 telas/templates aproximadamente. Na sequência, serão
apresentados os resultados obtidos por Sprints.
18
A Sprint 1 ocorreu no período 12 jul. 2021 a 19 jul. 2021. Sendo a primeira entrega
Fornecedor B, após a reestruturação do plano de trabalho e plano de comunicação (Figura
9).
15 12
Quantidade de Telas
10 11
6 5 5
5 3 5 3 2 2
3 1 4
2 2 1 1
0 0
SE 1 SE 2 SE 3 SE 4 SE 5 SE 6 SE 7 SE 8 SE 9
Subestações
Telas Estimadas Telas Criadas
Figura 9. Resultados Sprint 1

Nota: *Onde SE é subestação (instalação elétrica que contém equipamentos para a
transmissão e distribuição de energia)
De um total de 39 telas previstas para serem criadas, foram entregues 29 telas, o que
representa um resultado de 74%. Foram registradas três reuniões entre os a Hitachi Energy
e os dois stakeholders nesse período. Nesse período, foi necessário realizar as reuniões para
alinhar os novos processos do projeto, e tirar as dúvidas com o Fornecedor B e o Cliente
Segundo Müller e Thoring (2012), a mitigação das incertezas, e os ajustes de
informações devem ser realizados o mais breve possível, pois são nas etapas iniciais de um
projeto, que as dúvidas para o desenvolvimento de um produto devem ser esclarecidas entre
todos os envolvidos.
A Sprint 2 – ocorreu no período de 19 jul. /2021 a 26 jul. /2021 (Figura 10).
8 7
Quantidade de Telas
6
6 5 6 5
5 4
4 4 4
3 2 2 2
2 1 1
1 1 1
0 0 0
SE 10 SE 11 SE 12 SE 13 SE 14 SE 15 SE 16 SE 17 SE 18 SE 19
Subestações

19
representa um resultado de 71%. Já na Sprint 3 (26 jul. 2021 a 02 ago. 2021), de um total de
38 telas previstas para serem criadas, foram entregues 30 telas, o que representa um
resultado de 79%. Não foram registradas reuniões nesses períodos. Isso mostrou que o plano
de comunicação estava funcionando, pois as dúvidas sobre o desenvolvimento do projeto
foram adicionadas no Microsoft Teams, e logo em seguida eram colocadas as respostas,
sanando as dúvidas de todos os envolvidos.
O uso da ferramenta Microsoft Teams com os stakeholders possibilitou a comunicação
mais direta com os envolvidos no projeto e um local de armazenar todos os registros de
reuniões, decisões e arquivos relevantes para o projeto. Isso elucida como a implantação de
um sistema eletrônico tornou-se uma ferramenta importante para o sucesso da comunicação,
pois através do armazenamento e controle de documentos do projeto, garante que as
informações exatas estejam acessíveis por todo desenvolvimento do projeto (AECweb).
A Sprint 4 - ocorreu no período de 02 ago. 2021 a 09 ago. 2021(Figura 11).
9 8 8 8
Quantidade de Telas
8
7 7 7 7
6 5 5
5 4
4 4 4 3
3 2 3
2 1 2 1
1 1 1
0 0
SE 28 SE 29 SE 30 SE 31 SE 32 SE 33 SE 34 SE 35 SE 36 SE 37
Subestações

Para esse período, foi solicitado a entrega de 45 telas, no entanto, somente 36 telas
foram entregues, o que representa um resultado de 80%. Como nessa Sprint foram solicitadas
alterações nas telas por parte do Cliente, e conforme estava previsto no plano de comunicação
reformulado (Figura 6), foram realizadas duas reuniões de alinhamento entre a Hitachi Energy
e os dois stakeholders nesse período.
A Sprint 5 ocorreu no período de 09 ago. 2021 a 16 ago. 2021 (Figura 12).
20
6
5 5 5
Quantidade de Telas
5
4
4 4 4 4
3 3
3 3
2 2
2 2 2
1
1 1 1
0 0
Subestações

representa um resultado de 70%. Para a Sprint 6 (16 ago. 2021 a 23 ago. 2021), de um total
de 40 telas previstas para serem criadas, foram entregues 32 telas, o que representa um
resultado de 80%. Para ambas Sprints não foi necessária nenhuma reunião de alinhamento
entre as partes interessadas, a comunicação foi realizada na ferramenta Microsoft Teams.
A Sprint 7 – ocorreu no período de 23 ago. 2021 a 30 ago. 2021, e apresentou um
resultado superior, comparado as entregas anteriores (Figura 13).
20 18
Quantidade de Telas
18
15
10
10 10
7 7
6 6
6 6
5 3 5 3 5
2
2 2
1
0
Subestações

Sendo que, de um total de 62 telas previstas para serem criadas, foram entregues 55
telas, o que representa um resultado de 89%. Da mesma forma que ocorreu na Sprint 4, novas
21
solicitações de telas foram feitas pelo Cliente, o que demandou a necessidade de algumas
reuniões para sanar dúvidas. Foram registradas três reuniões nesse período.
Porém, na última Sprint (30 ago. 2021 a 06 set. 2021), o resultado das entregas foi
inferior ao que estava proposto (Figura 14).
35 31
Quantidade de Telas
30
25 23
23
20
15 10
10 8
6 9
4 4 7
5 5 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2
3 3 2
0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0
SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE
64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81
Subestações

representa um resultado de 54%. Nessa Sprint, como o número de telas estimadas aumentou
consideravelmente em relação às Sprints anteriores, foram realizadas duas reuniões entre a
Hitachi Energy e os dois “stakeholders” para entender o motivo de tal demanda e alinhar as
expectativas. Além de serem discutidas as questões técnicas referentes às telas, priorizou-se
garantir o entendimento de todas as partes em relação ao risco de não serem entregues todas
as telas. Nessas reuniões, o Cliente estava ciente de que demandou mais telas e que havia
um risco de que elas não fossem criadas dentro da mesma Sprint, mas optou por solicitá-las
na Sprint 8 por entender que eram telas com características relacionadas.
Sendo assim, o plano de comunicação bem aplicado, como nesse caso, ilustra que
todas as partes envolvidas entendem como as mudanças são apresentadas e estão mais
abertos a essa reestruturação. Todas os envolvidos se sentem parte dessa reestruturação, e
não apenas como comunicados (Marcher Tecnologia, 2020).
Por fim, foi realizada uma análise do projeto de forma geral, considerando as entregas
das 8 Sprints. Estava prevista a entrega de 389 telas, podendo ser templates ou não. As 389
telas se dividiam em técnicas e graus de complexidade distintos que não estão sendo
considerados como fator ponderado nesta pesquisa. Ou seja, todas tinham o mesmo peso
(Figura 15).
22
Quantidade de Telas 450

400 389
350
300 289 282
250
227 228
200 187
157 173
150 141
100 112 120
74 84
50 39 54
29
0
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8
Sprints
Figura 15. Resultados de todas as Sprint

A análise elucidou que ao final da Sprint 8, foram entregues 282 telas completas, 73
incompletas e 34 não foram feitas. O resultado obtido mostra que foram entregues 72% de
telas completas e 19% de telas incompletas e somente 9% não foram entregues.
Os resultados obtidos pontualmente em cada Sprint foram um meio de monitorar as
entregas e as comunicações entre as partes interessadas. Já a análise geral das Sprints
ilustrou o quanto o projeto evoluiu no período. De acordo com PMI (2017), o monitoramento
das comunicações determina se os artefatos e as atividades de comunicações planejados
tiveram o efeito desejado de aumentar ou manter o apoio das partes interessadas para as
entregas e resultados esperados do projeto.
Num projeto de viés tão complexo, no qual as partes interessadas possuem papeis tão
distintos, pode-se concluir que alinhá-las para entregarem o mesmo produto foi o principal
objetivo do plano de comunicação. No entanto, ajustes foram necessários, principalmente
após os resultados preliminares terem sido negativos.
Com o plano de comunicação reformulado, e embasado em uma gestão com
metodologia híbrida, os resultados mostraram que a Hitachi Energy e o Fornecedor B estavam
alinhados e mostravam “ownership” em relação às entregas, antecipando os riscos e
sugerindo soluções para que as metas de cada Sprint fossem cumpridas. O Cliente, por sua
vez, passou a ter um papel mais secundário no plano de trabalho e mais pontual no plano de
comunicação unificado, o que garantiu agilidade e eficácia ao projeto.
Embora o plano de comunicação tenha integrado Fornecedores e Cliente, ainda foram
mantidos os dois grupos no Microsoft Teams. Isso foi necessário porque, apesar dos objetivos
serem os mesmos para as três partes interessadas, cada uma delas tinha responsabilidades
distintas, e os registros, as postagens e os arquivos compartilhados nos grupos garantiam
que os interesses delas fossem preservados.
23
Com resultados positivos para o projeto, o plano de comunicação, após a

reformulação, foi eficaz. Com sprints curtas, com prazos bem definidos e com entregas claras,
a comunicação se fez objetiva, isenta de ruídos, e ainda foi responsável pelo engajamento da
Hitachi Energy, do Cliente e do Fornecedor B a cumprir as metas do projeto.
Conclusões
Portanto, o que se conclui é que a comunicação é essencial para os objetivos dos

projetos, desde a definição do escopo até as entregas finais. Como mostrado nesta pesquisa,
o plano de comunicação deve ser adequado ao projeto e as partes interessadas. Como
aconteceu nesse objeto de estudo, os resultados negativos do projeto, impulsionaram a
reformulação do plano de trabalho e, consequentemente, do plano de comunicação, com a
utilização do canal adequado e monitoramento das comunicações. Essas mudanças foram
imprescindíveis para que as entregas começassem a ser realizadas e as metas atingidas,
justificadas pelos resultados promissores.
Agradecimento
Agradeço a minha família, em especial ao meu marido, que me apoiou durante o

período de estudos. Agradeço ao meu gestor, que gentilmente fez comentários sobre o
trabalho. Agradeço a quem, de alguma forma, contatei para agregar à minha pesquisa.
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Anexo
26
27

Bruna Carolina de Oliveira Joze Aparecida Marciano Corrêa

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do título

de especialista em Gestão de Projetos – 2021

Gestão da comunicação de stakeholders em projetos

Bruna Carolina de Oliveira¹*; Joze Aparecida Marciano Corrêa2

Gestão da comunicação de stakeholders em projetos

A comunicação é importante para os projetos por estar presente em todas as etapas.

Stakeholder communication management in projects

Communication is important for projects as it is present at all stages. Having a good

Atualmente o mercado de trabalho que envolve os profissionais do setor da Tecnologia

Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação e de Tecnologias Digitais [Brasscom],

gerenciar o engajamento das partes interessadas, monitorar o engajamento das partes

específicos (Prodanov e Freitas, 2013), e se orienta a partir de uma pesquisa-ação, a qual

Figura 1. Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação

1ª etapa - Identificar o problema

Caracterização da empresa em estudo

Figura 2.Tela de uma Subestação Fictícia

2ª etapa - Planejamento de uma solução e 3ª etapa – Implementação

Com o intuito de organizar as iterações entre os stakeholders e pautá-las, fez-se uso

Para gerenciar as tarefas do Fornecedor B, a Hitachi Energy fez uso da ferramenta

5ª etapa - Avaliação de sua eficácia

Para uma avaliação qualitativa da eficácia do sistema de comunicação implementado

Cenário da comunicação antes de implementar o plano de comunicação

A fim de pautar a discussão sobre o objeto de estudo desta pesquisa, faz-se

• Templates – recurso utilizado para facilitar a criação de telas. Após dividir as

Pesquisa aplicada e a adesão a metodologias de Gestão de Projetos

Para o desenvolvimento desta pesquisa foram utilizadas as orientações e informações

Monitoramento e Controle; vinculados com área de conhecimento Comunicação. Com essas

Tabela 1. Escopo simplificado da pesquisa

Figura 3. Estrutura Analítica do Projeto - Pesquisa

A partir dessas informações, e com o foco no desenvolvimento dos templates, todo o

Figura 4. Centralização da comunicação

Na sequência, definiu-se como seria a comunicação no Microsoft Teams, nos dois

Dailies e toda sua pauta registrada no grupo. As planilhas de monitoramento e controle

Figura 5. Fluxo de troca de informações

O desenvolvimento dessas estratégias de comunicação, local da comunicação, fluxo

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1ª Fase de Implementação – Primeiras Impressões

Inicialmente, a Hitachi Energy preparou um plano de interações entre fornecedores e

Um segundo desafio das primeiras semanas foi referente ao Grupo Fornecedores.

Esses resultados ilustram o quanto é importante que o plano de gerenciamento das

2ª Fase de Implementação – Reformulação

Segundo Calumby e Janny (2020), para uma comunicação efetiva com os

Figura 6. Relação entre práticas ágeis com os grupos de processos do PMBOK

• Daily um – Planejamento: definia-se a quantidade de templates e/ou telas a

Figura 7. Plano de Trabalho do Grupo Fornecedores

iterativo) e viabilizando que estimativas de prazos fossem feitas (desenvolvimento

Figura 8. Plano de Comunicação Reformulado

Essa etapa de reformulação do plano de comunicação elucidou o quanto é necessário

3ª Fase de Implementação – Execução, monitoramento e controle

A partir da implementação do novo plano de comunicação no projeto, e

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 9. Resultados Sprint 1

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 10. Resultados Sprint 2

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 11. Resultados Sprint 4

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 12. Resultados Sprint 5

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 13. Resultados Sprint 7

Telas Estimadas Telas Criadas

Figura 14. Resultados Sprint 8