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Comunicação de Liderança Página 1
SUMÁRIO
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 20
LISTA DE FIGURAS
2 COMUNICAÇÃO DE LIDERANÇA
memorandum emitido por ele para remarcar uma reunião importante, não o é. Uma
a ação, podendo ser direcionada para um indivíduo, uma equipe, ou para uma
líderes e liderados.
(LOVIZZARO, 2017)
direção e liderança e sem uma comunicação dialogada constante isso não ocorrerá.
diz às pessoas o que é esperado delas para que o sucesso possa ser alcançado, o
não é constante e é ineficaz: as pessoas não sabem o que é esperado delas, não
conhecem a direção a seguir, demonstram desesperança, bem como não sabem qual
O Gestor pode ter uma missão, uma visão, ou plano de negócios, mas sem um
organização e para as pessoas. Em outras palavras, o líder tem que fazer a ligação
entre o macrocenário – o que é bom para cada um – com o micro – o que é bom para
liderados.
caminhar o negócio, mais tempo para se comunicarem uns com os outros terão os
falta de direção.
intencionalidade.
Para que o diálogo entre as pessoas floresça, deve haver proximidade entre os
envolvidos, tanto no sentido figurado como no literal. O diálogo organizacional também
exige que o líder minimize a distância – institucional, comportamental e, às vezes,
espacial – que normalmente o separa dos associados. Onde impera a intimidade do
diálogo, gente com poder de decisão busca e conquista a confiança (e, com isso, a
atenção) daqueles que trabalham sob sua autoridade. Para tanto, cultiva a arte de
ouvir indivíduos em todos os níveis da organização e aprende a falar com
colaboradores de forma direta e autêntica. A proximidade física entre líder e
subordinados nem sempre é viável. Tampouco é essencial. O que é essencial é a
proximidade mental ou emocional. Um líder adepto do diálogo desce do trono
empresarial e encara o desafio de se comunicar de forma pessoal e transparente com
os associados.
Saber ouvir: Um líder que leva o diálogo organizacional a sério sabe quando
parar de falar e começar a ouvir. Poucos comportamentos contribuem tanto para a
intimidade do diálogo quanto escutar aquilo que o outro diz. Prestar atenção de
verdade indica o respeito por gente de todo escalão e cargo, curiosidade e até um
grau de humildade.
Entrar no campo pessoal: Um líder tem que ouvir opinião dos associados com
relação ao seu desempenho, ouvindo de verdade, o que significa aceitar o bom e o
ruim, ouvir a crítica mesmo quando é direta e pessoal – e até quando quem a faz
trabalha para você. (SLIND e GROYSBERG, 2012)
Obviamente, a inclusão significa que executivos precisam ceder uma boa dose
de controle sobre como a organização é representada no mundo lá fora. Mas o fato é
que mudanças culturais e tecnológicas derrubaram esse controle de qualquer
maneira. Querendo ou não, qualquer um pode manchar (ou melhorar) a reputação da
empresa sem nem levantar da mesa (basta enviar por e-mail um documento interno a
um repórter, blogueiro ou a um grupo de amigos, ou dizer o que pensa em um fórum
na internet). Logo o líder que inclui está fazendo de uma necessidade uma virtude,
descobrindo, muitas vezes, que um sistema de autorregulação pelo funcionário
Para ser realmente fértil e gratificante, uma conversa pessoal será aberta, mas
não sem rumo; os participantes terão uma noção daquilo que esperam atingir. Podem
estar ali para entreter, convencer ou aprender. Na ausência dessa intenção, a
conversa vai para lá e para cá sem norte, ou chega a uma encruzilhada. A intenção
confere ordem e sentido até à mais livre e divagadora das conversas. Esse princípio
também vale para o diálogo organizacional. Com o tempo, as muitas vozes que
contribuem para o processo de comunicação em uma organização devem convergir
para uma visão única do propósito da comunicação. Em outras palavras: o diálogo
travado dentro de uma empresa deve refletir uma agenda comum, alinhada com os
objetivos estratégicos da empresa.
De acordo com Lovizzaro (2017), aqui vão algumas dicas para iniciar e manter
um processo eficaz de Comunicação de Liderança:
Seja consistente;
2.5 Conclusão
Colocando em prática.
REFERÊNCIAS
BORIS, Groysberg e SLIND, Michael. Talk, Inc: How Trusted Leaders Use
Conversation to Power Their Organizations. USA: Harvard Review Press, 2012.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.