Leadership Communications - Cap 2 - Comunicação de Liderança - RevFinal

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Comunicação de Liderança Página 1
SUMÁRIO
2 COMUNICAÇÃO DE LIDERANÇA ......................................................................... 3
2.1 Diferenças entre a Comunicação de Liderança e a Normal ................................ 4
2.2 Gaps de comunicação de liderança .................................................................... 7
2.3 A importância do diálogo na Comunicação de Liderança ................................... 9
2.3.1 Intimidade: aproxime-se do pessoal ................................................................. 10
2.3.2 Interatividade: promova o diálogo .................................................................... 12
2.3.3 Inclusão: amplie o papel do liderado ................................................................ 13
2.3.4 Intencionalidade: promova uma agenda........................................................... 15
2.4 Dicas para implementar um processo eficaz de Comunicação de Liderança ..... 18
2.5 Conclusão ........................................................................................................... 18
ATIVIDADE PRÁTICA – HABILIDADES E TÉCNICAS DE APRESENTAÇÕES ...... 19
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:............................................................................. 19
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 20
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Comunicação Líder e Liderados............................................................ 4

Figura 2.2 – Gestor: Missão Valores Estratégias ...................................................... 6
Figura 2.3 – Líder e Liderado: Confiança e Credibilidade ......................................... 7
Figura 2.4 – Ouvindo Ativamente: Líder e Liderado .................................................. 9
Figura 2.5 - Intimidade: Aproxime-se do pessoal...................................................... 15
Figura 2.6 - Interatividade: Promova o diálogo........................................................... 17
Figura 2.7 - Inclusão: Amplie o papel do funcionário................................................. 19
Figura 2.8 - Intencionalidade: Promova uma agenda................................................ 20

2 COMUNICAÇÃO DE LIDERANÇA
Atualmente entendemos que uma comunicação eficaz é fundamental para o

sucesso de um indivíduo, uma organização, uma nação. Temos frequentemente
associado uma comunicação eficaz ao trabalho de profissionais de relações públicas
com a comunidade ou profissionais do marketing. Não é que sejamos contra essa
associação, pois os profissionais dessas áreas são fundamentais para que tenhamos
sucesso, principalmente na escolha da mídia adequada, das palavras chave, enfim do
que e como transmitir uma mensagem, mas entendemos que para o sucesso de uma
organização só isso não basta, pois mais que transmitir a mensagem é fundamental
que os líderes se comuniquem diária e constantemente com os liderados e não
somente em ocasiões especiais, tais como: crises, novos desafios, etc. e que
principalmente as pessoas possam relacionar o comportamento do líder com o seu
discurso. Vamos denominar esse tipo de comunicação de Comunicação de
Liderança. (LOVIZZARO, 2017)
A abordagem centralizada à gestão – o famoso “comando e controle” – se

tornou cada vez menos viável nos últimos anos. Globalização, novas tecnologias e
mudanças no modo como a organização cria valor e interage com os diversos públicos
reduziram drasticamente a eficácia de um modelo de liderança puramente impositivo
e vertical. No lugar desse modelo, tão tradicional nas décadas passadas, um novo
modelo vem se impondo, e grande parte do sucesso está em como o líder gerencia a
comunicação na organização – ou seja, como conduz o fluxo de informação de, para
e entre os associados. A comunicação empresarial tradicional passou a dar lugar a
um processo mais dinâmico e sofisticado. E o mais importante: esse processo está
fundamentado no diálogo.
Slind e Groysberg (2012) por meio de pesquisas desenvolvidas focadas no

estágio da comunicação organizacional no século 21, realizadas em diversas
organizações de grande e pequeno porte, blue-chips e start-ups, com e sem fins
lucrativos em todo mundo, concluíram que a forma de contato do líder inteligente com
o profissional é mais parecida a uma conversa comum entre duas pessoas do que a
uma série de ordens disparadas do alto. Além disso, o líder adota práticas e promove
normas culturais que infundem a organização inteira de uma predisposição para o
diálogo. A maior vantagem dessa abordagem é permitir que uma empresa grande ou

em crescimento funcione como se fosse pequena. Ao falar com o pessoal, em vez de

simplesmente dar ordens, o líder pode manter ou recuperar alguns dos atributos –
flexibilidade operacional, alto grau de envolvimento dos funcionários, forte
alinhamento estratégico – que permitem às pequenas novas empresas superar até
mesmo rivais mais estabelecidos.
Figura 2.1 – Comunicação Líder e Liderados

Fonte: Pixabay (2018).
2.1 Diferenças entre a Comunicação de Liderança e a Normal
A comunicação de liderança é uma mensagem de importância significativa

que flui do líder para os interlocutores chave – funcionários, clientes, investidores, e
em alguns casos o grande público. Essa mensagem pode vir através de diversos
meios, tais como: um e-mail, na conversação um a um, ou em um discurso para
milhares.
Exemplificando, podemos dizer que a diferença entre uma comunicação de
liderança e uma normal é a seguinte: uma mensagem do Presidente a respeito do que

ele prevê para a organização no futuro é uma mensagem de liderança, mas um
memorandum emitido por ele para remarcar uma reunião importante, não o é. Uma
comunicação de liderança deve estar vinculada à cultura e aos valores
organizacionais e deve enfocar a visão, a missão, a transformação e a chamada para
a ação, podendo ser direcionada para um indivíduo, uma equipe, ou para uma
organização inteira, e o seu propósito é o de estreitar e fortalecer a confiança entre
líderes e liderados.
Normalmente, entendemos que a comunicação deve ser fortalecida durante as
crises, é natural e verdadeiro, mas a eficácia é estabelecida através de uma prática
constante entre líderes e liderados, ou seja, através de um diálogo contínuo.
(LOVIZZARO, 2017)
A comunicação é a espinha dorsal da Liderança, as pessoas precisam de
direção e liderança e sem uma comunicação dialogada constante isso não ocorrerá.
Em uma organização em que a liderança pratica a comunicação constante e
diz às pessoas o que é esperado delas para que o sucesso possa ser alcançado, o
gestor encontrará pessoas vivas e energizadas, sabendo o propósito do seu papel e
a direção a seguir para se chegar ao futuro. O oposto ocorre, quando a comunicação
não é constante e é ineficaz: as pessoas não sabem o que é esperado delas, não
conhecem a direção a seguir, demonstram desesperança, bem como não sabem qual
será o próximo passo, principalmente porque ninguém contou para elas.
O Gestor pode ter uma missão, uma visão, ou plano de negócios, mas sem um
acompanhamento e um entendimento dos diversos níveis hierárquicos de uma
organização, ninguém poderá implementar uma estratégia de negócio.

Figura 2.2 – Gestor: Missão Valores Estratégias

A mensagem da liderança deve refletir a cultura e os valores organizacionais,
mas ela requer também um comprometimento pessoal do líder com a mensagem
transmitida. O líder deve endossar a cultura, comunicando qual é o benefício para a
organização e para as pessoas. Em outras palavras, o líder tem que fazer a ligação
entre o macrocenário – o que é bom para cada um – com o micro – o que é bom para
cada ouvinte. A comunicação de liderança deve ser desenhada para se obter o
comprometimento dos indivíduos, criando ou fortalecendo a confiança entre líderes e
liderados.
Os desafios do ambiente de negócios, nos dias de hoje, requerem que as
mensagens de liderança sejam frequentes, quase diárias, quanto mais devagar
caminhar o negócio, mais tempo para se comunicarem uns com os outros terão os
funcionários. O gestor pode sem dúvida influenciar essa conversação, comunicando-
se regularmente com eles, evitando as especulações que normalmente geram uma
falta de direção.

As pessoas esperam que seus líderes sejam francos e honestos e ao mesmo
tempo comuniquem os comportamentos e as direções a seguir. (LOVIZZARO, 2017)
Figura 2.3 – Líder e Liderado: Confiança e Credibilidade

2.2 Gaps de comunicação de liderança
Como já foi mencionado anteriormente, se para um profissional a comunicação

é importante, para um líder essa habilidade é fundamental. Independentemente do
nível ou do tempo de liderança, a comunicação sempre está entre as principais
competências a serem desenvolvidas ou aperfeiçoadas. Isso porque grande parte do
trabalho de um líder relaciona-se, de alguma forma, com a comunicação.
Alguns dos problemas de comunicação mais comuns da liderança são a escuta

precária e a inabilidade de formar mensagens consistentes. Além disso, geralmente
os líderes não fazem perguntas suficientes e não conseguem mostrar que estão (ou
realmente não estão) em sintonia com o ritmo da conversa ou reunião. Problemas
assim são extremamente prejudiciais para a organização, pois o líder perde

significativamente a eficácia e eficiência nos momentos de delegar, orientar, tomar

decisões, gerenciar o desempenho e inspirar a equipe.
Para evitar ou, ao menos, reduzir os contratempos gerados pelas falhas de

comunicação, o gestor realmente precisa desenvolver essa competência. Mas como
começar?
O primeiro passo pode ser justamente atacar o maior de todos os problemas

da comunicação: o ouvir ativamente ou a escuta (sim, a escuta!). Segundo Robbins
e Judge (2016) o Ouvir Ativamente é o maior gap de comunicação de liderança.
Quando pensamos em desenvolver as habilidades de comunicação, nos esquecemos
que nesse processo, tão essencial quanto falar é ouvir. Os líderes que têm essa
consciência e buscam aperfeiçoar sua escuta conquistam uma relação melhor com
seus liderados e consequentemente, têm uma equipe mais feliz e produtiva.
Ouvir ativamente é estar totalmente disponível e aberto para entender a

mensagem que a outra pessoa quer passar exatamente com o significado que ela tem
em mente. É não deixar que seus pré-conceitos, pensamentos, ideias, crenças e
distrações interfiram no diálogo. Por mais simples que possa parecer, não é tarefa
fácil e requer o desenvolvimento de novos hábitos e muita disciplina.
Beth A. Miller (2016), especialista em desenvolvimento de liderança,

compartilha algumas técnicas para ajudar a desenvolver o ouvir ativamente:
 Mantenha contato visual com seu interlocutor e acene com a cabeça
mostrando que está acompanhando e entendendo;
 Observe a linguagem corporal e os tipos de palavras que estão sendo

usados;
 Evite a tentação de preparar um argumento enquanto a pessoa ainda

está falando e não deixe que sua mente se distraia;
 Antes de perguntar, espere seu interlocutor parar de falar;
 Responda de forma aberta, honesta e respeitosa.

Figura 2.4 – Ouvindo Ativamente: Líder e Liderado

Para a liderança, o Ouvir Ativamente traz inúmeras vantagens: e pode ajudar,

por exemplo:
 A detectar e resolver problemas com antecedência;
 Diminuir mal-entendidos e erros, aumentando a produtividade;
 Mostrar para as pessoas que o líder se importa com elas,

respeita e valoriza o que pensam.
Dessa forma, os liderados tendem a compartilhar mais informações, o que

contribui para elevar o nível de engajamento, criatividade e inovação das
organizações. (MILLER, 2016)
2.3 A importância do diálogo na Comunicação de Liderança
Slind e Groysberg (2012), no desenvolvimento das suas pesquisas,
identificaram quatro elementos do diálogo organizacional que refletem atributos
essenciais da comunicação de liderança: intimidade, interatividade, inclusão e
intencionalidade.

Um líder que conduz a organização com práticas fundadas no diálogo não

precisa (necessariamente) satisfazer esses quatro requisitos. Contudo, esses
elementos tendem a se reforçar mutuamente, no final, convergindo para um processo
único, integrado.
2.3.1 Intimidade: aproxime-se do pessoal
Para que o diálogo entre as pessoas floresça, deve haver proximidade entre os
envolvidos, tanto no sentido figurado como no literal. O diálogo organizacional também
exige que o líder minimize a distância – institucional, comportamental e, às vezes,
espacial – que normalmente o separa dos associados. Onde impera a intimidade do
diálogo, gente com poder de decisão busca e conquista a confiança (e, com isso, a
atenção) daqueles que trabalham sob sua autoridade. Para tanto, cultiva a arte de
ouvir indivíduos em todos os níveis da organização e aprende a falar com
colaboradores de forma direta e autêntica. A proximidade física entre líder e
subordinados nem sempre é viável. Tampouco é essencial. O que é essencial é a
proximidade mental ou emocional. Um líder adepto do diálogo desce do trono
empresarial e encara o desafio de se comunicar de forma pessoal e transparente com
os associados.
Essa intimidade distingue o diálogo organizacional de velhas e tradicionais

formas de comunicação na organização. Em vez da distribuição de informações da
cima para baixo (top down), o foco passa a ser a troca de ideias de baixo para cima
(bottom up). O tom é menos corporativo, a troca é mais informal. E tem menos a ver
com dar e receber ordens do que com fazer e responder perguntas.
A intimidade do diálogo pode se manifestar de várias maneiras. Conquistar

confiança, saber ouvir e entrar no campo pessoal são algumas delas.
Conquistar confiança: Sem confiança, não pode haver intimidade, para

efeitos práticos, o inverso também é verdade. Ninguém vai participar de uma troca
sincera de opinião com alguém que pareça ter uma agenda oculta ou se mostre hostil.
E qualquer conversa que ocorra entre duas pessoas só será gratificante e relevante
se os envolvidos acreditarem que a pessoa a sua frente realmente é quem parece ser.

Mas é difícil chegar a essa confiança. Em organizações, o pessoal sente

particular dificuldade em depositar sua fé em líderes – que só conquistarão essa
confiança se forem autênticos e diretos. Isso pode significar abordar temas
considerados tabus, como dados financeiros de caráter delicado.
Saber ouvir: Um líder que leva o diálogo organizacional a sério sabe quando
parar de falar e começar a ouvir. Poucos comportamentos contribuem tanto para a
intimidade do diálogo quanto escutar aquilo que o outro diz. Prestar atenção de
verdade indica o respeito por gente de todo escalão e cargo, curiosidade e até um
grau de humildade.
Entrar no campo pessoal: Um líder tem que ouvir opinião dos associados com
relação ao seu desempenho, ouvindo de verdade, o que significa aceitar o bom e o
ruim, ouvir a crítica mesmo quando é direta e pessoal – e até quando quem a faz
trabalha para você. (SLIND e GROYSBERG, 2012)
Figura 2.5 – Intimidade: Aproxime-se do pessoal.

Fonte: Pexels (2018).

2.3.2 Interatividade: promova o diálogo
Uma conversa pessoal envolve, por definição, uma troca de comentários e

perguntas entre duas ou mais pessoas. Uma única pessoa falando não é, obviamente,
uma conversa. O mesmo vale para o diálogo organizacional, no qual o líder fala “com”
os associados – e não só “para” eles. Essa interatividade torna a conversa aberta e
fluida, em vez de fechada e impositiva. Implica abandonar a simplicidade do monólogo
e abraçar a vitalidade imprevisível do diálogo. A busca da interatividade reforça a
intimidade e nela se apoia: tentativas de reduzir a distância entre trabalhadores e
líderes serão infrutíferas se o pessoal não contar com as ferramentas e o apoio
institucional de que precisa para abrir a boca e (quando pertinente) dar a réplica.
A busca de uma maior interatividade reflete, em parte, uma mudança no uso

de canais de comunicação. Por questões tecnológicas, durante décadas era difícil ou
mesmo impossível promover a interação em organizações acima de certo porte.
Veículos usados por empresas para atingir escala e eficiência – eram unidirecionais.
Mas novos canais vieram subverter essa estrutura de mão única. Tecnologias sociais
dão a líderes e a associados a capacidade de imbuir o ambiente organizacional do
estilo e do espírito da conversa pessoal.
Só que a interatividade não é questão apenas de identificar e implantar a

tecnologia certa, igualmente importante – se não mais – é reforçar mídias sociais com
uma mentalidade social. Muitas vezes, a cultura reinante na organização se opõe a
qualquer tentativa de transformar a comunicação interna em uma via de duas mãos.
Para muitos executivos e gerentes, é difícil resistir à tentação de tratar todo meio a
seu dispor como um megafone. Em certas empresas, no entanto, os líderes
conseguiram instalar uma cultura genuinamente interativa. Ali, valores, normas e
hábitos criam um ambiente favorável ao diálogo. (SLIND e GROYSBERG, 2012)

Figura 2.6 – Interatividade: promova o diálogo.

2.3.3 Inclusão: amplie o papel do liderado
Quando é boa, a conversa pessoal promove a igualdade de oportunidades.

Permite que o controle do teor da discussão seja compartilhado pelos participantes.
Com isso, cada um pode colocar as próprias ideias – e, aliás, toda sua essência – na
arena da conversação. Na mesma veia, o diálogo organizacional exige que os
funcionários participem da geração do conteúdo que compõe a história da empresa.
Ao computar o trabalhador como um comunicador oficial ou semioficial da
organização, um líder que inclui os outros converte essa pessoa em um interlocutor
de pleno direito. No processo, eleva o grau de envolvimento emocional do associado
com a vida na empresa em geral.
A inclusão acrescenta uma dimensão crítica aos elementos da intimidade e

da interatividade. Enquanto a intimidade envolve o esforço do líder para se aproximar
do pessoal, a inclusão tem a ver com o papel que o trabalhador exerce nesse
processo. Além disso, amplia a prática da interatividade ao permitir que o funcionário
também dê ideias – em geral por canais oficiais da organização – em vez de
simplesmente criticar as que outros apresentam. Permite que atue como um “provedor
de conteúdo” na linha de frente.

No modelo típico de comunicação interna, altos executivos e profissionais da

comunicação monopolizam a criação de conteúdo e mantêm um rígido controle sobre
o que todo mundo escreve ou diz em canais oficiais da empresa. Já quando reina um
espírito de inclusão, funcionários engajados podem adotar papéis novos, importantes,
criando eles próprios conteúdo e agindo como embaixadores da marca, formadores
de opinião e narradores.
 Embaixadores da marca. Quando sente apreço pelos produtos e

serviços da empresa, o funcionário vira um representante em carne e
osso da marca. Isso pode ocorrer de forma natural – muita gente ama o
que faz e fala sobre isso até nas horas vagas. Mas certas empresas
trabalham para promover essa conduta.
 Formadores de opinião. Para chegar à liderança do mercado em uma

atividade fundada no conhecimento, a organização precisa contar com
consultores ou profissionais da casa para elaborar discursos, artigos,
ensaios e outros materiais. Muitas vezes, no entanto, as ideias mais
inovadoras surgem nos recônditos da organização, onde o pessoal
desenvolve e testa novos produtos e serviços. Dar poder a essa turma
para criar e promover um material formador de opinião pode ser uma
saída rápida e inteligente para turbinar a reputação da empresa entre
atores de peso no setor.
 Narradores. Embora as pessoas estejam acostumadas a ouvir

profissionais de comunicação narrar episódios sobre uma empresa, não
há nada como ouvir uma história diretamente da linha de frente. Quando
um funcionário fala por experiência própria, sem retoques, a mensagem
ganha vida.
Obviamente, a inclusão significa que executivos precisam ceder uma boa dose
de controle sobre como a organização é representada no mundo lá fora. Mas o fato é
que mudanças culturais e tecnológicas derrubaram esse controle de qualquer
maneira. Querendo ou não, qualquer um pode manchar (ou melhorar) a reputação da
empresa sem nem levantar da mesa (basta enviar por e-mail um documento interno a
um repórter, blogueiro ou a um grupo de amigos, ou dizer o que pensa em um fórum
na internet). Logo o líder que inclui está fazendo de uma necessidade uma virtude,
descobrindo, muitas vezes, que um sistema de autorregulação pelo funcionário

preenche o vazio deixado pelo controle centralizado. Alguém dá uma declaração

ultrajante, a comunidade responde e a opinião geral acaba rumando de volta para o
centro. (SLIND e GROYSBERG, 2012)
Figura 2.7 – Inclusão: amplie o papel do funcionário.

2.3.4 Intencionalidade: promova uma agenda
Para ser realmente fértil e gratificante, uma conversa pessoal será aberta, mas
não sem rumo; os participantes terão uma noção daquilo que esperam atingir. Podem
estar ali para entreter, convencer ou aprender. Na ausência dessa intenção, a
conversa vai para lá e para cá sem norte, ou chega a uma encruzilhada. A intenção
confere ordem e sentido até à mais livre e divagadora das conversas. Esse princípio
também vale para o diálogo organizacional. Com o tempo, as muitas vozes que
contribuem para o processo de comunicação em uma organização devem convergir
para uma visão única do propósito da comunicação. Em outras palavras: o diálogo
travado dentro de uma empresa deve refletir uma agenda comum, alinhada com os
objetivos estratégicos da empresa.

A intencionalidade difere dos outros três elementos da conversa organizacional

em um aspecto fundamental. Enquanto a intimidade, a interatividade e a inclusão
servem para liberar o fluxo de informações e ideias dentro da empresa, a
intencionalidade traz uma medida de conclusão ao processo: permite que líderes e
liderados cheguem às ações estrategicamente relevantes a partir do estica e puxa da
discussão e do debate.
A intencionalidade do diálogo exige que líderes transmitam princípios

estratégicos não só com a enunciação desses princípios, mas com sua explicação –
que gerem consentimento em vez de impor a aceitação. Nesse novo modelo, o líder
conversa de forma extensa e explícita com o pessoal sobre a visão e a lógica na base
das decisões tomadas pela administração. Como resultado, gente em todos os níveis
adquire uma visão panorâmica da posição da empresa no entorno competitivo. Em
suma, adquire “fluência” em questões de estratégia organizacional.
Uma maneira de ajudar o profissional a entender a estratégia da empresa é

permitir que tenha um papel em sua criação. (SLIND e GROYSBERG, 2012)
Figura 2.8 – Intencionalidade: promova uma agenda.


Figura 2.9 – Elementos do diálogo organizacional

Fonte: Groysberg e Slind (2012) adaptado por Fiap (2018).
Em toda a organização há comunicação, ainda que o fato não seja reconhecido.

Sempre foi assim. Hoje, porém, a comunicação tem o potencial de chegar muito além
das quatro paredes da empresa. E está, basicamente, fora de seu controle. Um líder
inteligente acha maneiras de usar essa comunicação e o diálogo – de gerenciar o
fluxo de informações de forma honesta e aberta. A difusão unidirecional de
mensagens é uma relíquia. Um material matreiro de marketing tem efeito mínimo tanto
sobre o colaborador como sobre o cliente. Já se a comunicação for íntima, interativa,
inclusiva e intencional, as pessoas vão ouvir.

2.4 Dicas para implementar um processo eficaz de Comunicação de Liderança
De acordo com Lovizzaro (2017), aqui vão algumas dicas para iniciar e manter
um processo eficaz de Comunicação de Liderança:
 Processo Eficaz de Comunicação de Liderança
 Seja consistente;
 Determine objetivos claros e confiáveis;
 Obtenha o comprometimento dos interlocutores chave;
 Desenvolva, desenvolva, desenvolva o seu pessoal: (é fundamental

que você esteja pessoalmente envolvido no processo de
desenvolvimento dos seus liderados);
 Faça do processo de feedback uma prática comum;
 Mantenha o comportamento alinhado com as mensagens

transmitidas;
 Enfatize a importância da comunicação entre todos os níveis

hierárquicos, bem como em todos os sentidos, ou seja, de cima para
baixo e da base para o topo da organização;
 Esteja pronto para ouvir; a comunicação de liderança não é via de

uma única mão, é fundamental que a base tenha confiança e
segurança para poder contribuir livremente com ideias, feedbacks,
sugestões, etc., mesmo que contrárias as suas.
2.5 Conclusão
A porta para o sucesso de uma organização é a confiança e o respeito mútuo

entre líderes e liderados e a base é uma comunicação de liderança eficaz.

ATIVIDADE PRÁTICA – HABILIDADES E TÉCNICAS DE

APRESENTAÇÕES
Colocando em prática.
Agora que você já teve a oportunidade de entender o que é Comunicação de

Liderança, deverá, utilizando-se do estudo de caso: será que temos um problema
de comunicação na Expresso Ouro Verde?, aplicar os conhecimentos adquiridos.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:
1. Analisar o processo de comunicação adotado pelo personagem principal,

analisando quais princípios da comunicação de liderança foram utilizados por
ele.
2. Você deve se colocar no papel do personagem para sugerir o que você teria
feito para que a comunicação de liderança e o ambiente de diálogo fosse
implementado.

REFERÊNCIAS
BORIS, Groysberg e SLIND, Michael. Talk, Inc: How Trusted Leaders Use
Conversation to Power Their Organizations. USA: Harvard Review Press, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 4. ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014.
LOVIZZARO, Marco A. Apostila Liderança e Desenvolvimento de Competências:

Comunicação de Liderança. São Paulo: Fiap, 2018
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Aberta – Desenvolvendo a Cultura do

Diálogo. Rio de Janeiro: Manole, 2015.
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Empresarial sem Complicação. 3. ed.

Rio de Janeiro: Manole, 2014.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A. Comportamento Organizacional. 14. ed.

São Paulo: Pearson Brasil, 2014.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.


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2.2 Gaps de comunicação de liderança .................................................................... 7

2.3 A importância do diálogo na Comunicação de Liderança ................................... 9

2.3.1 Intimidade: aproxime-se do pessoal ................................................................. 10

2.3.2 Interatividade: promova o diálogo .................................................................... 12

2.3.3 Inclusão: amplie o papel do liderado ................................................................ 13

2.3.4 Intencionalidade: promova uma agenda........................................................... 15

2.4 Dicas para implementar um processo eficaz de Comunicação de Liderança ..... 18

2.5 Conclusão ........................................................................................................... 18

ATIVIDADE PRÁTICA – HABILIDADES E TÉCNICAS DE APRESENTAÇÕES ...... 19

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO:............................................................................. 19

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em crescimento funcione como se fosse pequena. Ao falar com o pessoal, em vez de

Figura 2.1 – Comunicação Líder e Liderados

2.1 Diferenças entre a Comunicação de Liderança e a Normal

A comunicação de liderança é uma mensagem de importância significativa

Exemplificando, podemos dizer que a diferença entre uma comunicação de

liderança e uma normal é a seguinte: uma mensagem do Presidente a respeito do que

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ele prevê para a organização no futuro é uma mensagem de liderança, mas um

comunicação de liderança deve estar vinculada à cultura e aos valores

organizacionais e deve enfocar a visão, a missão, a transformação e a chamada para

organização inteira, e o seu propósito é o de estreitar e fortalecer a confiança entre

Normalmente, entendemos que a comunicação deve ser fortalecida durante as

crises, é natural e verdadeiro, mas a eficácia é estabelecida através de uma prática

constante entre líderes e liderados, ou seja, através de um diálogo contínuo.

A comunicação é a espinha dorsal da Liderança, as pessoas precisam de

Em uma organização em que a liderança pratica a comunicação constante e

gestor encontrará pessoas vivas e energizadas, sabendo o propósito do seu papel e

a direção a seguir para se chegar ao futuro. O oposto ocorre, quando a comunicação

será o próximo passo, principalmente porque ninguém contou para elas.

acompanhamento e um entendimento dos diversos níveis hierárquicos de uma

organização, ninguém poderá implementar uma estratégia de negócio.

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Figura 2.2 – Gestor: Missão Valores Estratégias

A mensagem da liderança deve refletir a cultura e os valores organizacionais,

mas ela requer também um comprometimento pessoal do líder com a mensagem

transmitida. O líder deve endossar a cultura, comunicando qual é o benefício para a

cada ouvinte. A comunicação de liderança deve ser desenhada para se obter o

comprometimento dos indivíduos, criando ou fortalecendo a confiança entre líderes e

Os desafios do ambiente de negócios, nos dias de hoje, requerem que as

mensagens de liderança sejam frequentes, quase diárias, quanto mais devagar

funcionários. O gestor pode sem dúvida influenciar essa conversação, comunicando-

se regularmente com eles, evitando as especulações que normalmente geram uma

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As pessoas esperam que seus líderes sejam francos e honestos e ao mesmo

tempo comuniquem os comportamentos e as direções a seguir. (LOVIZZARO, 2017)

Figura 2.3 – Líder e Liderado: Confiança e Credibilidade

2.2 Gaps de comunicação de liderança

Como já foi mencionado anteriormente, se para um profissional a comunicação

Alguns dos problemas de comunicação mais comuns da liderança são a escuta

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significativamente a eficácia e eficiência nos momentos de delegar, orientar, tomar

Para evitar ou, ao menos, reduzir os contratempos gerados pelas falhas de

O primeiro passo pode ser justamente atacar o maior de todos os problemas