IDEFE

MARKETING ESTRATÉGICO

Pós Graduação em Marketing Management

Teresa Assunção
Outubro 2018

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 I – A Nova Função do Marketing

1.1 O Marketing na Empresa e na Economia

O Conceito de Marketing

Existiram três grandes fases na gestão empresarial ocidental, que seguidamente

passamos a caracterizar:

Fase da Produção - No início do século, assistiu-se à primeira grande explosão da

procura. Esse aumento originou, naturalmente, um forte crescimento das empresas. É
a época em que a produção em massa atinge o seu auge. Como a procura é grande,
os empresários tomam decisões com base nos interesses e informações internas das
empresas.

Não existia preocupação com o mercado – qualquer produto era susceptível de ser
vendido desde que tivesse o mínimo de “qualidade” e que o seu preço fosse aceitável.
Toda a preocupação recaia sobre os aspectos directamente ligados à produção. Na
hierarquia de valores sociais, o engenheiro ou o financeiro estavam colocados muito
acima do comercial. Esta fase teve o seu crepúsculo no final da I Guerra Mundial.

Fase das Vendas - A partir do início do século XX e sobretudo a partir da década de

30, sob o signo da depressão económica, a venda tornou-se a preocupação essencial
para a maioria das empresas. Uma das principais causas desta evolução foi o começo
do que se designou por sociedade de abundância. Solicitado por múltiplos produtores
que lhe propunham, em quantidades ilimitadas, os seus bens e serviços, o consumidor
torna-se para as empresas o recurso mais raro. As empresas viram-se obrigadas a
melhorar os seus processos de fabrico, procuraram atingir novos mercados, aplicaram
os conhecimentos de Psicologia à formação de vendedores. O mundo empresarial
apercebe-se, a pouco e pouco que o seu activo mais precioso de construir, de
aumentar e de substituir, é o seu mercado, ou seja, os seus clientes.

Fase do Marketing - Por volta dos anos 50, após o fim da II Guerra Mundial, começou
a desenvolver-se uma nova consciência empresarial. Enquanto no período anterior se
atendia sobretudo às necessidades de venda da empresa, doravante começam a ser
valorizadas as necessidades dos clientes. É a chamada “atitude de marketing” – a
empresa passa a ter como objectivo os seus clientes ou seja, consumidores satisfeitos
que, repetindo a compra, se fidelizam à empresa.

Uma possível definição de marketing é a que nos é referida no Mercator: “O

marketing é o conjunto de métodos e de meios de que uma organização dispõe
para promover, nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos
favoráveis à realização dos seus próprios objectivos” in Mercator.

Existem três acepções tradicionais que podem ser encontradas habitualmente para
definir marketing:

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 - Marketing é publicidade, promoção e venda sob pressão, ou seja, um conjunto
de meios de venda particularmente agressivos, utilizados para conquistar mercados
existentes;

- Marketing é um conjunto de utensílios de análise, de métodos de previsão e de

estudos de mercado postos em prática a fim de desenvolver um trabalho de
prospecção das necessidades e da procura. Estes métodos, por vezes complexos
estariam reservados às grandes empresas e inacessíveis às pequenas e médias
empresas;

- Marketing é o grande corruptor, o arquitecto da sociedade de consumo, isto é,

de um sistema de vendas no qual os indivíduos são objecto de uma exploração
comercial por parte do vendedor. Para vender sempre mais seria necessário "fabricar"
continuamente novas necessidades.

Estas definições redutoras são frequentemente referidas por mercados poucos

especializados embora encerrem, na sua génese, três dimensões base de marketing
que explicaremos de seguida.

1.2 O Marketing Operacional e o Marketing Estratégico

Nas três perspectivas esquematizadas encontram-se três dimensões características

do conceito de marketing. Uma dimensão acção (a conquista dos mercados), uma
dimensão análise (a compreensão dos mercados) e uma dimensão cultura (um
estado de espírito). A tendência mais frequentemente encontrada é a que reduz o
marketing à dimensão acção, ou seja, a um conjunto de métodos de venda (o
marketing operacional), e que subestima a dimensão análise (o marketing
estratégico).

O desenvolvimento do marketing encontra os seus fundamentos nestes três princípios

que resultam numa filosofia de acção válida para qualquer organização ao serviço de
um público de utilizadores. Os campos de acção do marketing podem ser agrupados
em três grandes domínios:

- o marketing de bens e serviços de consumo que geram as trocas entre uma

empresa e indivíduos ou famílias consumidoras;
- o marketing das organizações, ou o mercado business-to-business, no qual os
intervenientes no processos da troca são as organizações;
- o marketing social que diz respeito às organizações sem fins lucrativos.

Em cada um destes domínios, o desenvolvimento do marketing implica que a

satisfação das necessidades do utilizador seja o objectivo principal de toda a
actividade da organização, não por razões de altruísmo, mas por um interesse bem
definido, dado que é a melhor forma de atingir os seus próprios objectivos de
crescimento e rendibilidade. Tal é a ideologia que está na base do comportamento de
marketing.

A concretização desta filosofia de acção supõe, por conseguinte, um duplo trabalho

por parte da empresa:

- A análise sistemática e permanente das necessidades do mercado e o

desenvolvimento de conceitos de produtos com bom desempenho destinados a

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grupos de compradores específicos e que apresentam qualidades distintas que os
diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao produtor uma
vantagem concorrencial duradoura e defensável - são estes os objectivos referentes
ao marketing estratégico;

- A organização de práticas de desenvolvimento cujo objectivo é dar a conhecer e

valorizar, junto de compradores potenciais, as qualidades distintivas reivindicadas
pelos produtos oferecidos, reduzindo assim os custos de prospecção dos
compradores – é a função do marketing operacional.

Estes dois comportamentos são intimamente complementares. O marketing

operacional representa a dimensão acção do conceito de marketing. Trata-se de um
comportamento voluntarista de conquista dos mercados existentes cujo horizonte de
acção se situa no curto/médio prazo. É o comportamento comercial clássico, centrado
na realização de um objectivo de volume de vendas que se apoia nos meios tácticos
retirados da política de produto, de distribuição, de preço e de "publicitação": os "4
P’s", ou o "Marketing-mix", como são designados na gíria profissional. A acção do
marketing operacional concretiza-se através da definição dos objectivos das quotas de
mercado a atingir, do posicionamento pretendido, da táctica a pôr em prática e pela
elaboração de um orçamento de marketing para realizar esses objectivos e isto para
cada marca ou actividade que compõe a carteira (gama) de produtos da empresa.

A função essencial do marketing operacional é criar volume de negócios e para tal

utilizar meios de venda e comunicação mais eficazes sem esquecer a minimização
dos custos.

O vigor do marketing operacional é um factor decisivo do desempenho da empresa.

Os exemplos de bons produtos que não souberam impor-se no mercado devido ao
insuficiente apoio comercial são inúmeros, em particular nas empresas de alta
tecnologia, dominadas pelo "espirito de engenheiro" que pensa que um produto de
qualidade pode impor-se por si mesmo, faltando-lhe humildade para se adaptar às
necessidades dos clientes.

O marketing operacional é a faceta mais espectacular e visível do marketing, onde a

publicidade e a promoção ocupam lugar de destaque. Certas empresas iniciaram-se
no marketing através da publicidade. Ao contrário muitas empresas industriais tiveram,
durante muito tempo, a tendência de considerar que o marketing não se aplicava às
suas actividades, reduzindo implicitamente, o marketing à venda.

Todavia é evidente que não se poderia obter a prazo um marketing operacional

rentável sem uma sólida óptica estratégica. Um dinamismo sem reflexão é um risco
inútil.

O marketing estratégico apoia-se, à partida, na análise das necessidades dos

indivíduos e das organizações. Na óptica de marketing o que o comprador procura
não é o produto enquanto tal, mas o serviço ou a solução de um “problema” que é
suposto o produto fornecer. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do
mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercados e segmentos, na
base da análise da diversidade de necessidades a satisfazer.

A dimensão temporal do marketing estratégico situa-se no médio e no longo prazo. O

o seu objectivo é especificar a missão da empresa, definir metas, elaborar uma

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estratégia de desenvolvimento e gerir a manutenção de uma estrutura equilibrada da
carteira (gama) de produtos e serviços.

Exemplos do Enfoque:
Marketing Estratégico Marketing Operacional

 Estudos de mercado  Campanhas de publicidade e de

 Escolha dos mercados promoção
 Concepção de produtos ou serviços  Acção dos vendedores e marketing
 Reflexão sobre o nível de preços directo
 Escolha de Estratégias de distribuição  Produção e Distribuição dos produtos e
 Elaboração da Estratégia de serviços
comunicação  Merchandising
 Serviços pós-venda

Os meios de acção do marketing operacional são principalmente as variáveis preço,

publicidade, força de venda e animação da rede de distribuição, enquanto que o
marketing estratégico baseia-se na escolha dos produtos-mercados nos quais a
empresa detém uma vantagem concorrencial e na previsão da procura para cada um
dos produtos-mercados alvo.

1.3 A Função do Marketing na Economia

A função de marketing na economia é organizar a troca e a comunicação entre

produtores e compradores.

O Marketing e em particular o marketing estratégico, tem uma função económica

importante a desempenhar no mercado, não só porque assegura o equilíbrio eficaz
entre a oferta e a procura, mas também porque desencadeia um ciclo virtuoso de
desenvolvimento económico:

- O marketing estratégico identifica as necessidades insatisfeitas ou “mal” satisfeitas

e desenvolve produtos novos adaptados a essas expectativas;
- O marketing operacional põe em prática um plano de acção de marketing que cria
e desenvolve a procura para esses mesmos produtos;
- Esta procura acrescida provoca reduções de custos, os quais permitem efectuar
diminuições de preço graças aos novos grupos de compradores que entram no
mercado;
- Este alargamento do mercado suscita novos investimentos que provocam
economias de escala, permitindo o desenvolvimento de melhores ou novos
produtos.

O Marketing Estratégico é essencialmente um factor de democracia económica

porque põe em prática um sistema que:

a) Dá a palavra aos consumidores;

b) Orienta os investimentos e a produção em função das necessidades;

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 c) Respeita a diversidade das necessidades através da segmentação dos
mercados;
d) Estimula a inovação e as actividades empreendedoras.

Resumo
A função prioritária do marketing evoluiu com a complexidade do ambiente económico,
tecnológico e concorrencial. Na prática constatam-se três níveis de aplicação da teoria
do marketing: o marketing passivo, o marketing operacional e o marketing estratégico.
Cada uma destas filosofias de gestão tem os seus próprios limites. Para conservar a
sua competitividade neste início de século, as empresas mais dinâmicas percorrem
uma etapa suplementar, passam de uma cultura baseada na orientação-marketing
para uma cultura fundada numa orientação-mercado.

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 II – Análise do Meio Envolvente e da Empresa

2.1 Análise do Meio Envolvente

Factores Críticos de Sucesso – Variáveis de Gestão que têm de ser bem

executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio.

Tal como a estratégia de uma empresa, os factores críticos de sucesso têm origem na
combinação das características dos clientes com a natureza da concorrência. Assim,
para determinar os requisitos para o sucesso num negócio é primeiro conveniente
responder a dois grupos de questões:

 Porque é que os clientes adquirem os produtos ou serviços neste sector? O

que os leva a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros? A que é que
atribuem mais valor? Em síntese, quais são os factores-chave de compra do
mercado?

 Como é que as empresas procuram cativar os clientes? O que diferencia os

competidores melhor sucedidos? Como é que as empresas concorrem entre si? Em
síntese, quais são os factores de competição da indústria?

Os factores críticos de sucesso de um negócio são, pois, as variáveis que mais

valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na
criação desse valor.

Por exemplo, na indústria cervejeira, quanto maior for a gama de produtos oferecida,
maior é a capacidade para satisfazer um grupo variado de preferências de sabor dos
consumidores e de combater os concorrentes. Já no sector siderúrgico, baixos custos
operacionais cash constituem um requisito para o sucesso, dado que, perante a
elevada sensibilidade ao preço por parte dos clientes, muitos competidores optam por
basear as suas cotações nos custos marginais de produção do aço, não cobrindo
assim totalmente o valor das amortizações incorridas. Para a generalidade dos
supermercados, o mercado é formado quase exclusivamente pelos habitantes da zona
geográfica circundante, pelo que, quanto melhor for a área de localização da loja,
maiores tenderão a ser as vendas e os resultados.

Sector Factores de Compra Factores de Factores Críticos de

(valor para o cliente) Competição Sucesso

Bebidas Sabor Diferenciação do Produto Gama de Produtos

(Cervejas) Relação Afectiva Actividades Promocionais Política de Comunicação
Disponibilidade à Venda Canais de Distribuição Rede de Distribuição
Preço Cobertura regional Gestão Logística
Aço Preço Preço Custo Operacional cash
Qualidade Condições de Pagamento Qualidade
Prazo de Entrega Qualidade Gestão Logística
Adaptações Técnicas Prazo de Entrega Flexibilidade Operacional
Supermercados Localização Localização Localização
Preço Preço Custo das mercadorias
Qualidade dos produtos Gama de Produtos Gama de produtos
Variedade dos produtos Actividades Promocionais Qualidade dos produtos

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Só as variáveis realmente decisivas e controláveis pelas empresas que proporcionam
valor aos clientes e diferenciam bastante os concorrentes na criação desse valor é
que podem ser consideradas factores críticos de sucesso.

Uma vez identificados os factores críticos de sucesso do negócio, as empresas devem

fazer uma opção estratégica: procurar ganhar ascendência nos actuais factores
críticos de sucesso ou alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos
factores críticos de sucesso:

 Domínio dos actuais factores críticos de sucesso. Por exemplo, o

produtor automóvel Toyota reforçou substancialmente o seu desempenho em dois dos
factores críticos de sucesso do seu sector, custo operacional e nível de qualidade,
graças ao desenvolvimento dos sistemas kanban e Just-In-Time. Por seu lado, o
fabricante de equipamento para escritórios Xerox mantém a liderança incontestada no
segmento das fotocopiadoras de alto volume devido à maior dimensão da sua rede de
vendas e de assistência técnica, um dos factores críticos de sucesso do negócio.

 Reformulação dos factores críticos de sucesso. Por exemplo, a empresa

relojoaria Swatch conseguiu alterar a percepção das necessidades de um número
significativo de consumidores ao posicionar os relógios de pulso como acessórios de
moda, passando a liderar nos principais factores críticos de sucesso do novo
segmento. De igual modo, a empresa de material fotográfico Fuji Film criou as
máquinas descartáveis, uma nova tecnologia que veio alterar o factor crítico de
sucesso da distribuição no sector, ao tomar possível vender produtos fotográficos em
qualquer lado e não apenas nas lojas especializadas ou nos locais onde as pessoas já
levavam as suas máquinas.

Por último, a análise dos factores críticos de sucesso de uma indústria deve ser
dinâmica, acompanhando a evolução das necessidades dos clientes e as
iniciativas dos concorrentes. Por exemplo, as transformações radicais que têm
vindo a ocorrer no sector informático requerem das empresas uma atenção constante
à emergência de novas tecnologias e novos segmentos de mercado que podem pôr
em causa os actuais factores críticos de sucesso e o equilíbrio competitivo
prevalecente. Empresas como a IBM ou a Digital, que lideravam os segmentos de
mainframes e minicomputadores à escala mundial graças ao seu domínio dos
respectivos factores críticos de sucesso, não atribuíram a importância devida às
tendências de downsizing do mercado, e, quando despertaram para a realidade, já os
novos rivais tinham alcançado uma quota significativa das vendas de estações de
trabalho e computadores pessoais, segmentos com factores críticos de sucesso
bastante distintos dos anteriores.

RESUMO

O primeiro passo na formulação de uma visão estratégica consiste na identificação

das tendências do meio envolvente contextual e transaccional, bem como das suas
implicações para a indústria. Em seguida devem ser analisadas, de uma forma
dinâmica, as condições de atractividade, a estrutura competitiva e os factores críticos
de sucesso de cada segmento de mercado. Desta forma conseguir-se-á ter uma
perspectiva completa do enquadramento do negócio e das oportunidades e ameaças
potenciais que se deparam a todos os concorrentes.

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2.2 A Análise da Empresa
Apesar de as tendências do meio envolvente serem idênticas para todas as empresas
a operar num mercado, algumas conseguem obter sistemáticamente melhores
desempenhos que outras. Diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de
crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado
sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos, derivados da
utilização de mais e/ou melhores recursos.

A clara identificação das áreas em que a empresa detém mais ou melhores recursos
que a concorrência permite concluir onde residem os seus pontos fortes e fracos e as
suas competências centrais. É então necessário alinhar as áreas de maior capacidade
da empresa com as tendências detectadas no meio envolvente, para assegurar um
bom nível de adequação estratégica. Por último é conveniente sintetizar as principais
conclusões do estudo do meio envolvente e da análise da empresa numa análise
SWOT, de que resultam sugestões alternativas para a formulação da estratégia da
organização.

O nível de adequação estratégica de uma empresa é função do seu enquadramento

no meio envolvente, isto é, do grau de correspondência entre as suas competências
centrais e os factores críticos de sucesso do negócio.

Uma vez alinhados os factores críticos de sucesso com as competências centrais da

empresa, torna-se necessário expandir o conceito de adequação estratégica à
totalidade do enquadramento interno e externo da empresa. Nesse sentido, é usual
relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendências do
seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com
as oportunidades e ameaças identificadas. O modelo de referência deste raciocínio é
conhecido como a análise SWOT (Strengths: forças ou pontos fortes, Weaknesses:
fraquezas ou pontos fracos, Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças.

Contudo, para um bom estratega, as ameaças constituem sempre oportunidades

latentes. A evolução do meio envolvente reflecte-se continuamente em novas
tendências que, por definição, representam oportunidades para as empresas que as
souberem aproveitar. A questão-chave não é pois identificar a natureza do impacto da
tendência, mas sim perceber como a tendência pode ser explorada pela empresa em
benefício próprio.

Em princípio, as empresas dotadas de maiores recursos e competências conseguem

tirar partido de mais oportunidades que as empresas mais fracas. Por isso, os
gestores não se devem limitar a actuar passivamente em função das tendências
identificadas, devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,
transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades. Por exemplo, a
possibilidade de o Governo impor normas ambientais mais restritivas pode ser
entendida como uma ameaça para as empresas de um dado sector, em virtude do
aumento de custos que a adaptação à nova legislação acarreta. Porém, as novas
normas também podem e devem ser entendidas como uma oportunidade para
diferenciar os produtos da empresa no mercado e conquistar assim vendas adicionais.
Foi esta a perspectiva que a empresa automóvel americana General Motors adoptou
quando lançou em 1995 o seu primeiro carro eléctrico, antecipando-se a todos os
principais competidores. De igual modo, o lançamento de um produto inovador pela
concorrência pode ser entendido como uma ameaça às vendas dos da empresa. Mas,
em alternativa, pode e deve ser encarado como uma excelente possibilidade para
introduzir um produto rival, que supere os atributos da oferta do concorrente e

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satisfaça ainda melhor as necessidades dos consumidores. Por exemplo, a empresa
norte-americana Raytheon inventou e lançou o primeiro micro-ondas comercial nos
Estados Unidos, mas hoje em dia é a concorrente sul-coreana Samsung, que
introduziu produtos melhores e mais baratos no mercado.

Uma potencial ameaça só não pode ser transformada em oportunidades se existirem

na empresa:

a) Deficiências de pensamento estratégico: a empresa não tem visão estratégica para

identificar as oportunidades latentes.

b) Insuficiências de competências: a empresa tem visão estratégica para identificar as

oportunidades, mas não as consegue explorar por escassez de recursos ou
competências.

c) Atraso no aproveitamento da oportunidade: a empresa tem visão estratégica e

competências para explorar as oportunidades, mas não age atempadamente.

RESUMO

A análise do meio envolvente é complementada pela análise da empresa. Primeiro

devem ser avaliados os méritos e custos da totalidade dos recursos da organização,
para se identificar o seu valor real. Em seguida, da comparação com os recursos dos
competidores deve-se concluir quais são os pontos fracos e fortes da empresa e,
dentro destes, quais são as suas competências centrais. É então possível avaliar o
actual grau de adequação estratégica da empresa e determinar o intento estratégico
para o futuro. Nesse sentido, é conveniente relacionar os pontos fracos e fortes da
organização com as oportunidades previamente identificadas no contexto de uma
análise SWOT, com vista a definir no tempo alternativas estratégicas de progressão
para a empresa.

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 III – A Elaboração da Estratégia de Marketing

3.1 A Análise das Necessidades pela Segmentação

Formas de Abordar o Mercado

Na maioria dos mercados, é praticamente impossível satisfazer todos os compradores

com um só produto ou serviço. Sendo os compradores diferentes, estes têm
interesses e desejos variados. Esta diversidade resulta do facto de os compradores
terem, não só, hábitos de compra diferentes, mas sobretudo necessidades e
expectativas diferentes relativamente aos produtos e serviços oferecidos.

Nas sociedades industrializadas, os compradores já não estão dispostos a

contentarem-se com produtos standard concebidos para um comprador "médio",
procurando antes soluções adaptadas ao seu problema específico. Face a esta
expectativa, as empresas são levadas a abandonar estratégias de marketing de
massas, evoluindo para estratégias específicas, cujo alvo é um ou mais grupos de
compradores, as quais poderiam ser chamadas de estratégias sobre medida. A
identificação dos grupos de compradores alvo é o objectivo da segmentação, que vai
decompor o mercado de referência em subconjuntos homogéneos do ponto de
vista das expectativas e dos comportamentos de compra. Esta segmentação é de
uma importância estratégica para a empresa, dado que conduz à definição do seu
domínio de actividade e à identificação dos factores-chave a dominar por forma a ter
sucesso nestes mercados-alvo.

O Marketing de Massas – Consiste em ignorar deliberadamente as diferenças que

possam existir entre os consumidores, orientando a acção para o consumidor médio e
procurando praticar uma estratégia indiferenciada. Resumidamente significa que a
empresa procura oferecer a todos os consumidores, o mesmos produtos, ao mesmos
preços e nas mesmas redes de distribuição.

O Marketing Individualizado ou one-to-one – Consiste considerar as

particularidades de cada indivíduo que compõe o seu mercado, através de uma
actuação “por medida”. É um processo muito adoptado nas empresas de marketing
industrial que tem um pequeno número de clientes.

O Marketing Segmentado – Entre as duas posturas anteriores (extremas), existe

uma atitude intermédia, a da segmentação, que consiste em dividir o mercado global
em sub-grupos a que chamamos segmentos, devendo cada um deles ser
suficientemente homogéneo quanto aos seus comportamentos, necessidades,
motivações, etc. Os segmentos escolhidos devem ser suficientemente diferentes uns
dos outros, para justificar políticas de marketing distintas.

O Marketing Concentrado – Diz respeito a estratégias de segmentação que se

concentrem apenas num só segmento. Contrariamente ao marketing indiferenciado
que não faz distinção entre os seus clientes, ou o marketing segmentado que adopta
políticas diferenciadas por segmento, o marketing concentrado escolhe um segmento
e especializa-se nele. Existem duas formas de operacionalizar uma estratégia

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concentrada: a empresa pode concentrar-se num segmento principal ou pode
concentrar-se num nicho de mercado.

3.2 – Processo de Segmentação de Mercado

O processo de segmentação inclui quatro etapas: a escolha de um ou mais critérios

de segmentação, o estudo detalhado das características de cada segmento, a escolha
do(s) segmento(s) que mais interessam à empresa e a definição da política de
marketing adequada a cada segmento escolhido.

a) Escolha dos critérios de segmentação

A primeira etapa consiste em escolher os critérios e os métodos em função dos quais
se vai proceder à divisão do mercado. Será necessário dividi-lo em função da idade
dos consumidores, do seu rendimento, da região onde habitam, do seu nível de
instrução, da cor dos seus cabelos ou de vários critérios combinados?

b) Descrição das características de cada segmento

Uma vez escolhidos os critérios e definidos os segmentos, é necessário conhecer as
suas características para poder decidir, qual (ou quais) escolher e como o(s) abordar.

c) A escolha de um (ou mais) segmentos

Conhecendo a dimensão e as características principais de cada um dos segmentos de
mercado, a empresa deve então decidir por quais se vai interessar e sobre quais vai
fazer incidir a suas práticas de operacionalização de marketing (marketing-mix). Deve
concentrar-se num só ou num número reduzido de segmentos (estratégia
concentrada)? Ou esforçar-se em abrangê-los a todos ou pelo menos abranger um
grande número, escolhendo, para cada um deles, um produto ou uma política de
marketing especialmente adaptados (estratégia diferenciada)?
A escolha entre a estratégia concentrada e a estratégia diferenciada, e no caso de
uma estratégia concentrada, a escolha de um ou vários segmentos a abordar, é
geralmente consequência de três factores:

- a dimensão dos diferentes segmentos, para que os mesmos sejam rendíveis;

- a permeabilidade desses segmentos à entrada de possíveis concorrentes;
- as características da própria empresa, o seu know-how, os seus recursos
disponíveis para responder de forma eficaz às necessidades desses segmentos.

d) Definição da política de marketing para cada segmento escolhido

Uma vez escolhidos os segmentos, resta definir qual o marketing-mix para cada um
deles em conformidade com as suas características.

3.3 – Principais Critérios de Segmentação

Os critérios de segmentação mais frequentemente utilizados podem classificar-se em

quatro categorias principais: a) demográficos, geográficos e socio-económicos; b)
personalidade ou “estilos de vida”; c) comportamentais; d) psicográficos; e)
multicritérios.

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a) Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos

Os critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos são frequentemente

utilizados porque sendo objectivos, são de mais fácil utilização. Como exemplos:

Demográficos – Sexo; Idade; Nacionalidade; Altura e Peso do indivíduo…

Geográficos – Regiões (distritos, litoral/interior, relevo, clima...); Categorias do sítio

habitado (aldeia, vila, cidade…).

Sociais e Económicos – Rendimentos, Níveis de Instrução, Agregado Familiar,

Religião....

Este método é de longe o mais utilizado, nomeadamente porque é fácil medir as

variáveis socio-demográficas. Em todas as economias industrializadas, existe a
informação económica e social estando directamente acessível através de fontes
oficiais, tais como os institutos de estatística, os organismos de segurança social, etc.
Por outro lado, existem painéis de consumidores e de empresas que fornecem
informações numa base mensal e europeia. Ao longo destes últimos anos, verificaram-
se alterações socio-demográficas nos países industrializados. Podem-se citar
algumas:

- A redução da taxa de natalidade;

- O aumento da esperança de vida;
- O crescimento do número de mulheres a trabalhar;
- O recuo da idade de casamento;
- O crescimento do número de divórcios;
- O crescimento do número de famílias monoparentais.

Estas mudanças têm consequências directas nos estilos de vida e nas formas de
consumo. Criam novos segmentos de mercado mas provocam também alterações nas
expectativas de segmentos já existentes. Por exemplo:

- O segmento dos seniores (+ de 65 anos) para os serviços bancários, as

actividades de lazer e os cuidados de saúde;
- O segmento das "famílias" de uma pessoa, celibatários, divorciados, viúvos ou
famílias monoparentais;
- O segmento das famílias com duplo rendimento que dispõem de um poder de
compra elevado mas pouco tempo livre;
- O segmento das mulheres que trabalham, atraídas por todos os produtos e
serviços que permitem ganhar tempo (micro-ondas, refeições pré-cozinhadas,
entregas ao domicilio...).

Os limites deste tipo de segmentação: A segmentação socio-demográfica é uma

segmentação a posteriori. Evidencia-se mais a descrição dos indivíduos que
constituem um segmento, do que a análise dos factores que explicam a formação do
segmento. É a razão pela qual se fala igualmente de segmentação descritiva. Este

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tipo de segmentação deve ser completada por outros modos de análise para poder
explicar e prever os comportamentos de compra.

b) Critérios de personalidade e de “estilos de vida”

Os critérios de personalidade ou de estilo de vida dizem respeito às características
gerais e estáveis dos indivíduos, mas situam-se a um nível mais profundo e por isso
não são tão fáceis de observar e de medir objectivamente como as características
demográficas, geográficas e socioculturais. A utilização de tais características é
menos frequente.

O objectivo é fornecer um retracto mais humano dos compradores que não se limite
unicamente ao perfil socio-demográfico, mas que compreenda também informações
sobre os seus valores, actividades, interesses e opiniões. A segmentação por estilos
de vida ou segmentação psicológica pretende ir mais longe e abordar o domínio das
motivações e a personalidade em relação ao consumo.

Variáveis de segmentos por estilos de vida:

Actividades Interesses Opiniões Perfil socio-

demográfico

Trabalho Família Sobre si próprio Idade

Passatempos Casa Assuntos sociais Formação
Vida Social Trabalho Política Rendimentos
Férias Comunidade Negócios Profissão
Prazeres Divertimentos Economia Família
Clubes Moda Educação Habitat
Comunidades Alimentação Produtos Localização
Compras Media Futuro Dimensão da cidade
Desportos Realizações Cultura Ciclo de vida familiar

A partir dos dados recolhidos sobre as variáveis indicadas, são desenvolvidos perfis
ou estereótipos de comportamento que podem ser perfis gerais de certos subgrupos
num país, válidos para todo o tipo de produtos e, perfis específicos, válidos
unicamente para alguns produtos ou categorias de produtos.

O método utilizado para medir estes perfis consiste em definir um conjunto de

proposições (de 300 a 500 segundo os centros de estudo) e em pedir a uma amostra
representativa de indivíduos para darem a sua opinião uma escala de 5 ou 7 pontos.
Assim, por exemplo, se o conceito testado é o da sensibilidade ao preço, cinco ou seis
proposições similares serão submetidas aos indivíduos que exprimirão o seu grau de
acordo ou desacordo. Alguns exemplos de afirmações referentes ao estilo de vida
geral são apresentados em seguida:

- “Gosto de experimentar coisas novas e diferentes;

- Esforço-me sempre por me vestir de acordo com as tendências da moda;
- Se os meus filhos estão doentes, deixo tudo para tomar conta deles;
- A política é um assunto de homens e não de mulheres;
- A poluição é o maior problema da nossa época;

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 - Recebemos frequentemente amigos para jantar. “

c) Critérios de comportamento face ao produto

As duas primeiras categorias de critérios dizem respeito à características gerais dos

indivíduos. Pelo contrário, as categorias seguintes estão ligadas a um produto ou a um
conjunto de produtos.

- A segmentação em função do estatuto do consumidor e da sua fidelidade:

A segmentação pelo estatuto do consumidor é uma segmentação fundamental no
marketing, porque está estritamente ligada à escolha de fontes de volume, primeira
etapa de todo o processo de segmentação. Neste conceito, pretende-se distinguir
entre não consumidores, consumidores potenciais, antigos consumidores, novos
consumidores, ocasionais, regulares... que correspondem a graus de fidelidade
diversos. Esta segmentação permite diferenciar as atitudes e os comportamentos face
ao produto.

- A segmentação em função do papel no processo de decisão:

É frequente que, para além dos segmentos de consumidores, seja importante
considerar também os segmentos de compradores, quando são distintos dos
primeiros, bem como os segmentos de prescritores, quando exercem influência
decisiva no processo de compra.

- A segmentação em função das quantidades consumidas:

É muitas vezes interessante, para um produtor, segmentar os seus clientes potenciais
em função do seu nível de consumo porque, segundo este nível, as necessidades dos
clientes podem ser diferentes. É assim que, para a EDP, pode ser útil segmentar a
clientela em função do consumo mensal de electricidade de forma a poder oferecer,
aos diferentes segmentos, contadores e tarifas específicas. O mesmo se passa com
os Correios relativamente ao volume de correio expedido pelos seus clientes, com a
Portugal Telecom, relativamente ao consumo telefónico, com a TAP, em função do
consumo de milhas, etc.

- A segmentação dos clientes em função da sua rentabilidade:

Este tipo de segmentação é utilizado principalmente nas políticas de marketing
relacional e de Consumer Relationship Management (CRM). Consiste em segmentar
os clientes em níveis de rentabilidade e não apenas pelo montante de negócios
(certos produtos podem ser mais ou menos rentáveis e o custo de serviço aos clientes
pode variar de um cliente para outro).

- A segmentação em função das situações ou “eventos”:

A segmentação por situação de compra ou de consumo pode ser utilizada quando as
atitudes e os comportamentos dos clientes relativamente a um produto variam no
mesmo cliente consoante os momentos e as situações em que este se encontra.

15
d) Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto

Na segmentação por vantagens procuradas, o destaque deixou de ser dado às

diferenças socio-demográficas dos compradores, passando para as diferenças nos
sistemas de valores. Dois indivíduos que tenham exactamente o mesmo perfil socio-
demográfico podem ter sistemas de valores muito diferentes. Além disso, uma mesma
pessoa pode atribuir valores diferentes segundo o tipo de produto comprado.

Por exemplo, uma pessoa escolhe determinada marca de frigorífico porque é o

aparelho menos oneroso e, ao mesmo tempo, adquire o televisor mais caro dado o
seu design ou estética. Outro indivíduo poderá contentar-se com um relógio acessível
mas, em contrapartida, estará disposto a pagar um preço elevado por um vinho de
qualidade.

A realização de uma segmentação por vantagens procuradas (Haley, 1968) implica o

conhecimento do sistema de valores dos consumidores relativamente a determinado
produto. Cada segmento é definido pelo conjunto completo de atributos procurados: é
o que o distingue dos outros segmentos, e não só a presença ou a ausência de um
atributo particular, dado que um mesmo atributo pode ser procurado por diversos
segmentos. De um modo geral, observa-se que os compradores querem o máximo de
atributos possível. O que distingue os segmentos uns dos outros, é a importância
relativa dada aos atributos quando os compradores são levados a efectuarem
escolhas, arbitragens entre atributos e o preço que pretendem pagar para lhes
poderem aceder. O modelo comportamental, no qual se apoia a segmentação por
vantagens procuradas, é desta forma o modelo multi-atributos. A sua aplicação supõe
a recolha das seguintes informações:

 A lista dos atributos ou vantagens associadas à categoria de produtos

estudada;
 A avaliação da importância relativa facultada a cada atributo pelos
compradores;
 Um agrupamento dos compradores que atribuem as mesmas avaliações aos
atributos definidos;
 Uma identificação da dimensão de cada segmento estudado e o perfil dos
compradores de cada segmento.

Limites deste tipo de segmentação: A maior dificuldade de tal método está na

identificação dos atributos a privilegiar, isto principalmente no mercado dos bens de
consumo. Se o analista de mercado se contenta em pedir aos consumidores para
indicar o tipo de atributos que desejariam, haverá poucas hipóteses de descobrir
novas coisas, estando os consumidores pouco inclinados à introspecção em matéria
de consumo. Se pelo contrário, as informações do mercado forem completadas por
uma boa compreensão dos problemas dos utilizadores de um produto, podem surgir
ideias de um produto novo ou melhorado.

Uma análise de segmentação por vantagens procuradas implica a recolha de

informações primárias, o que é sempre uma operação onerosa. Por outro lado, é
necessário recorrer a métodos de análise estatística multivariada para identificar os
diferentes subgrupos de consumidores. Em certos casos, uma simples análise
qualitativa pode resultar em observações ricas a propósito das expectativas dos
consumidores.

16
e) Segmentação Multicritérios

É normal que para segmentar um mercado não se escolha apenas um critério mas
antes se proceda ao “cruzamento” de diferentes critérios. Se, por exemplo,
segmentarmos o mercado automóvel a partir do rendimento, da idade, da dimensão
da família, da região, da categoria socioprofissional, dos comportamentos face ao
produto e das atitudes psicológicas de base relativamente ao automóvel e
considerarmos 4 hipóteses distintas em cada um destes critérios, obteremos 16 384
segmentos distintos, cada um deles contendo apenas, algumas dezenas de
automobilistas. E bastará juntar mais quatro ou cinco critérios para definir mais
segmentos distintos do que automobilistas! É por isso que, quando queremos recorrer
a vários critérios de segmentação, é necessário, na prática, renunciar à exigência da
homogeneidade perfeita dos segmentos e utilizar métodos de divisão simples
designados por tipologias.

4 – A Escolha dos Critérios de Segmentação

A escolha de um ou mais critérios de segmentarão supõe que se possam avaliar e

comparar as suas qualidades e defeitos. As qualidades de um critério de segmentarão
são três: a pertinência, a mensurabilidade e a operacionalidade.

a) A pertinência dos critérios

A pertinência significa que um critério deve estar fortemente ligado aos

comportamentos e atitudes dos consumidores do produto em causa ou seja, os
segmentos que esse critério definir deverão evidenciar, nos seus comportamentos e
atitudes face ao produto, características diferentes. É assim que o critério “religião” é
pertinente para o mercado da carne de porco ou das bebidas alcoólicas mas
provavelmente não será pertinente para o mercado dos detergentes.

b) A mensurabilidade dos critérios

Em segundo lugar é necessário que os critérios sejam fáceis de medir, para que se
possa dimensionar cada segmento, para que seja possível verificar a sua pertinência
e para que se possam analisar de um modo detalhado as características de cada
segmento. Há critérios mais fáceis de medir (p.e socio-demográficos) do que outros
(p.e os de personalidade).

c) A operacionalização dos critérios

Os critérios de segmentação devem ser utilizáveis de forma prática pelo gestor de
marketing, para as suas acções sobre determinado segmento ou para diversificar a
actuação junto dos segmentos alvo.

Se constatarmos que os diferentes segmentos que resultam da aplicação de um

critério têm comportamentos e atitudes diferentes relativamente a uma classe de
produto, poderemos sempre definir os produtos, fixar os preços ou escolher os temas
publicitários que estejam particularmente adaptados a esse segmento e contar com
um processo de auto-selecção, para que indivíduos desse segmento se interessem
pelo produto e pela comunicação que foi concebida. Mas, relativamente a outros

17
aspectos de uma política de marketing, como a escolha dos canais de distribuição e
da publicidade, o valor operacional dos critérios de segmentação pode ser muito
variável.

RESUMO

Nas sociedades industrializadas, os compradores já não estão dispostos a

contentarem-se com produtos standard concebidos para um comprador "médio",
procurando antes soluções adaptadas ao seu problema específico. Face a esta
expectativa, as empresas são levadas a abandonar estratégias de marketing de
massas, evoluindo para estratégias específicas de marketing, cujo alvo é um ou mais
grupos de compradores, as quais poderiam ser chamadas de estratégias sobre
medida. O processo de segmentação as seguintes etapas: a escolha de um ou mais
critérios de segmentação, o estudo detalhado das características de cada segmento, a
escolha do(s) segmento(s) que mais interessam à empresa e a definição da política de
marketing adequada a cada segmento escolhido. Os critérios de segmentação mais
frequentemente utilizados podem classificar-se em quatro categorias principais: a)
demográdicos, geográficos e socio-económicos; b) personalidade ou “estilos de vida”;
c) comportamentais; d) psicográficos; e) multicritérios. A escolha de um ou mais
critérios de segmentarão supõe que se possam avaliar e comparar as suas qualidades
e defeitos. As qualidades de um critério de segmentarão são três: a pertinência, a
mensurabilidade e a operacionalidade.

18
 IV - A Análise da Atractividade e da Competitividade

Para uma empresa, o interesse num domínio de actividade aprecia-se em termos de

volume (volume de vendas) e de rendibilidade (taxa de lucro) potenciais. Assim
definido, o interesse de um domínio de actividade depende de dois factores principais.
O primeiro é a atractividade do mercado global, que pode ser avaliada pela dimensão
actual do mercado, a sua taxa de crescimento, o nível actual e a evolução prevista dos
preços e das margens. O segundo factor é a competitividade actual e potencial da
empresa no mercado considerado, a qual depende da quota que a empresa detém no
mercado, bem como dos seus trunfos em relação à concorrência: capacidades
tecnológicas e industriais, recursos humanos, custos de produção, recursos
financeiros, notoriedade e imagem junto de potenciais clientes, rede de distribuição e
força de vendas, etc.

Com base nestes princípios gerais foram concebidos diferentes modelos de avaliação
de interesse relativo dos domínios de actividade. Os dois modelos mais conhecidos
foram respectivamente propostos pela Boston Consulting Group (BCG) e pela
Consultora Mckinsey, este último a pedido da General Electric.

4.1 - Modelo BCG

Avalia o interesse dos domínios de actividade de uma empresa com base em dois
critérios:

 a taxa de crescimento do mercado;

 a quota de mercado relativa.

A partir destes critérios, o modelo BCG permite situar o conjunto das actividades da
empresa numa matriz. Cada actividade (binómio produto/mercado) situa-se no ponto
da matriz que lhe corresponde e está representada por um circulo com uma área
proporcional ao volume de vendas da empresa na actividade considerada.

Segundo a zona (ou quadrante) em que as actividades se situam na matriz, estas

apresentam para a empresa graus de interesse muito diferentes:

- Os pesos mortos (dogs). As actividades que se situam no quadrante inferior direito

têm pouco interesse para a empresa: de facto, a taxa de crescimento reduzida implica
uma situação muito concorrencial em matéria de preços, e a quota de mercado sugere
uma fraca competitividade da empresa nesse mercado.

- Os dilemas (question marks). Nestas actividades o forte crescimento do mercado

em que se situam, implica um potencial de vendas interessante, mas a sua fraca
quota actual corre o risco de reduzir a sua competitividade ou, pelo menos, exigir
grandes investimentos por parte da empresa.

- As estrelas (stars). O quadrante superior esquerdo corresponde aos domínios de

actividade mais promissores para a empresa, tanto no aspecto do volume como na

19
rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devido ao seu rápido crescimento, investimentos
elevados.
- As vacas leiteiras (cash cows). É no quadrante inferior esquerdo que se situam
geralmente as actividades mais rentáveis a curto prazo para a empresa: a sua posição
dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo,
e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os
investimentos necessários à manutenção da sua posição de líder não sejam muito
elevados. Estes produtos são, muitas vezes, aqueles que permitem a uma empresa
financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificação, nomeadamente
em proveito dos produtos estrela e de certos produtos dilema.

O modelo BCG goza de uma grande popularidade, devido à sua simplicidade

conceptual, à objectividade dados que utiliza e à facilidade da sua representação
gráfica.

Todavia, apresenta algumas falhas ou lacunas que podem limitar a sua importância ou
a sua validade:

- Em primeiro lugar, aplica-se apenas às actividades actuais de uma empresa e não

às actividades futuras para as quais a empresa não possui ainda quota de mercado
relativa.

- Em segundo lugar, uma das hipóteses essenciais sobre as quais se fundamenta o

modelo BCG, que pressupõe que a competitividade de uma empresa num mercado (e
consequentemente a sua rendibilidade potencial) depende exclusivamente da quota
de mercado relativa que ela detém, está longe de ser sempre verificada. Pode
acontecer que uma empresa, mesmo dispondo de fraca quota de mercado relativa,
seja altamente competitiva porque, por exemplo, dispõe de um avanço tecnológico, de
um elevado grau de especialização ou ainda de uma excelente gestão. Em casos
deste género, os produtos que na matriz BCG estariam teoricamente situados na zona
dos dilemas, ou mesmo dos pesos mortos, podem na realidade possuir para a
empresa um forte potencial de rentabilidade.

- Em terceiro lugar, este modelo não contempla uma análise aos recursos físicos,
humanos e financeiros, restringindo-se a uma análise de mercados.

- Em quarto lugar, o modelo tem um carácter contingente, já que não se aplica a

indústrias fragmentadas, onde o indicador quota de mercado relativa não tem
significado, e quando a competição se exerce noutros factores que não os custos.

- Por último, uma posição dominante através dos custos pode ser posta em causa
pela inovação tecnológica e por uma melhor qualidade dos produtos.

4.2 - Modelo de Mckinsey

O Modelo McKinsey (ou General Electríc) apoia-se, também, em dois critérios de
avaliação dos domínios de actividade: a atractividade do mercado e a posição
competitiva da empresa, os quais se decompõem num conjunto de factores.
Distinguindo para cada um destes dois critérios, três níveis (forte, médio e fraco),
segmenta-se os domínios de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais) em

20
nove zonas. Na construção da matriz, a cada um destes critérios (factores-chave de
sucesso) deverá ser atribuída uma ponderação, e, seguidamente, classificados de 1 a
5.

Mas contrariamente aos critérios simples da BCG, os do modelo General Electric são
critérios compostos, considerando cada um deles várias dimensões. A partir destes
dois conjuntos de critérios, os domínios de actividade são classificados nas nove
zonas da matriz. Quanto mais próximos estiverem do ângulo esquerdo (atractividade
e posição competitiva fortes), mais interessantes serão para a empresa, do ponto de
vista da sua rendibilidade potencial.

Em relação ao modelo BCG, o modelo McKinsey apresenta vantagens importantes:

permite avaliar não apenas os actuais domínios de actividade da empresa mas
também os seus potenciais domínios de actividade. Permite, por outro lado, visto
tomar em consideração um grande número de factores, avaliar de uma forma mais
precisa e mais válida o interesse de um mercado e a competitividade da empresa.
A principal fraqueza do modelo McKinsey reside no carácter mais subjectivo de certas
apreciações sobre as quais se fundamenta, bem como sobre as ponderações que é
necessário fazer entre os diferentes sub-critérios que utiliza.

4.3 A Vantagem Competitiva e a Estratégia de Diferenciação

Após avaliação da atractividade intrínseca dos produtos-mercado e dos segmentos

que fazem parte do mercado de referência, a etapa seguinte da abordagem do
marketing estratégico tem por objectivo analisar a situação concorrencial de cada um
dos produtos do mercado e avaliar, depois, a natureza e a força da vantagem
concorrencial de cada um dos correntes. Um produto ou mercado pode ser em si
muito atractivo, mas não o ser para uma determinada empresa dadas as forças e
fraquezas que detém relativamente aos concorrentes mais perigosos. Portanto, uma
análise da competitividade tem como objectivo a identificação do tipo de vantagem
concorrencial de que uma empresa ou uma marca pode tirar partido e avaliar em que
medida essa vantagem é defensável, tendo em conta a situação concorrencial, as
relações de forças existentes e os pontos fracos das posições ocupadas pelos
concorrentes.

A vantagem competitiva pode ser definida como uma competência específica e

durável que cria, através da sua adaptação ao mercado, condições para uma
concorrência imperfeita e que conduz para uma rentabilidade superior.

4.4 As três Estratégias Genéricas de Porter

Michael Porter agrupa o conjunto de vantagens competitivas em dois grandes tipos:
- vantagem pelo custo - consiste na capacidade da empresa em produzir bens e
serviços, cujo custo total é inferior ao dos concorrentes;
- vantagem pela diferenciação - consiste na capacidade da empresa em valorizar junto
dos seus clientes, uma oferta percebida como diferente da dos seus concorrentes.
A junção da vantagem competitiva à escolha ou não de especialização num segmento
de mercado conduz a três estratégias genéricas:

21
a) Estratégia de Custo/Volume
Incide na capacidade de produzir bens e serviços de forma eficaz e barata, resultante
de economias de escala, efeito de aprendizagem, inovação tecnológica, etc. São
exemplos deste tipo de estratégia a grande distribuição (Continente, Jumbo, Auchan,
Carrefour, ... ), a restauração fast-food (McDonald, Pizza Hut, ... ) e os produtos da
marca BIC.

b) Estratégia de Diferenciação
Consiste em propor no mercado uma oferta cujo carácter específico é reconhecido e
valorizado pelos clientes em detrimento dos concorrentes. A diferenciação pode
resultar de:

- atributos e performance do produto;

- elementos intagíveis da oferta; adaptação a modos/formas ou ocasiões de
consumo;
- adaptação às necessidades particulares dos clientes

c) Estratégia de Especialização
Consiste em concentrar esforços num segmento particular do mercado. Esta
estratégia pode incidir sobre a vantagem custo/volume ou sobre a vantagem da
diferenciação

22
 V - A Escolha da Estratégia

5.1 A necessidade de uma estratégia

A visão descreve a realidade futura desejada para onde queremos convergir. Ora
entre essa realidade e a situação actual (a realidade actual), existe uma lacuna que ter
de ser preenchida e ultrapassada. A estratégia representa o caminho escolhido para
realizar essa viagem, representa uma opção, uma escolha, uma teoria sobre como ter
sucesso, sobre como concretizar a Visão.

Uma estratégia representa uma opção, o escolher um caminho de entre vários

possíveis. Representa uma direcção, uma orientação superior que se sobrepõe ao
imediato, e é necessária para concentrar os esforços e promover a coordenação das
actividades. Sem uma estratégia, uma organização não passa de uma amálgama de
indivíduos, cada um seguindo o seu caminho independente, cheios de boas intenções,
decerto, mas não fazendo o que interessa para o sucesso do todo, que é totalmente
irrelevante. A essência de uma organização é a acção colectiva, a sinergia que se
consegue obter da convergência de esforços, que a estratégia proporciona, entre as
diferentes pessoas que colaboram na empresa.

A formulação de uma estratégia resulta na decisão de que certas actividades serão

críticas, serão mais importantes do que outras, e de que outras podem ser
abandonadas, ou mantidas sem grandes investimentos emocionais ou de recursos,
porque se todos fizerem as mesmas coisas, ou se tudo for prioritário, então não
haverá diferenças e nada será prioritário.

A estratégia proporciona uma direcção clara e reduz a incerteza, transmite coerência e

consistência, ajudando a compreender a realidade, para satisfazer necessidades
intrínsecas de ordem, e promover a eficiência sob condições de estabilidade
(concentrando recursos no que é essencial e explorando as lições aprendidas).

A estratégia de uma organização deve concentrar o foco das suas atenções em como
melhorar o seu desempenho numa área específica de excelência, pois tal ajudará a
definir as acções para o futuro.

5.2 - A Proposta de Valor

As empresas existem para criar valor para os seus clientes, só assim criam valor para
os seus accionistas. O lucro é um subproduto do sucesso, da capacidade de atrair e
satisfazer clientes, de forma sustentada, ou seja, ao longo do tempo. No curto prazo,
podemos trabalhar com clientes que nos "compõem os resultados mas que não são
clientes de futuro. Não estamos a dizer que é preciso, ou que seja preciso, “mandar
clientes embora”. Estamos a dizer que apostar em certos clientes pode ser

23
incompatível com a visão ou com o caminho escolhido. Também se pode concluir que
a visão escolhida pode não passar de uma alucinação, por não haver mercado capaz
de suportar os desejos da empresa.

O posicionamento no mercado começa com a compreensão de que diferentes tipos de

clientes compram diferentes tipos de valor. Em geral, podemos dizer que os clientes
se dividem em três categorias básicas: um segmento de clientes procura os preços
mais baixos com um mínimo de serviço associado; um outro segmento pretende
produtos e serviços na crista da onda - estes clientes procuram constantemente
melhorias de desempenho e são menos sensíveis ao preço; uma terceira categoria
procura empresas que customizem uma solução que vá ao encontro das suas
necessidades específicas e únicas. Estes clientes exigem um elevado serviço e
procuram estabelecer relações de longo prazo com os seus fornecedores. Podemos
tentar servir ao mesmo tempo todos os tipos de clientes, como muitas organizações
fazem, mas não se conseguirá ser um líder de mercado com essa abordagem.

Podemos definir valor para um cliente como sendo o benefício que retira da sua
relação com um fornecedor. Comecemos por identificar quais podem ser os nossos
clientes e identifiquemos de seguida os atributos que os atraem.

Escolher uma estratégia passa por seleccionar qual a proposta de valor que a
organização irá privilegiar: não se pode ser bom a todas as propostas de valor, há que
ser realista e optar. Quanto mais concentrarmos a nossa atenção numa única
proposta de valor, mais poderosa ela será.

A estratégia passa por seleccionar uma proposta de valor específica a apresentar

aos clientes, que descreva como é que a organização criará valor diferenciado e
sustentável para clientes-alvo. A escolha da proposta de valor para os clientes é o
elemento central da estratégia. Significa seleccionar um conjunto de actividades no
qual uma organização tem de se exceder para criar uma diferença sustentável.

Quais as propostas de valor que interessam aos clientes?

Para cada proposta de valor, qual a proporção de clientes que fazem dele o critério de
decisão primário ou dominante?

Que concorrentes proporcionam mais valor, em cada uma das propostas de valor?

Como nos comparamos com a concorrência em cada uma das propostas de valor?

Por que não somos os melhores em cada uma das propostas de valor?

RESUMO

Assim, em resumo, nos tempos que correm, uma organização não pode aspirar a ter
sucesso sem uma estratégia. Uma estratégia é um instrumento para transformar uma
organização e fazer dela uma máquina capaz de maximizar a vantagem competitiva
em que decidiu apostar. O desenho de uma estratégia passa por:
 equacionar qual a missão da organização, qual a sua razão de ser;

24
 equacionar qual a visão da organização, para onde vai; seleccionar os clientes-
alvo;
 desenhar uma estratégia, coerente com a missão e a visão, e em torno de uma
proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
 escolher a proposta de valor mais adequada para os clientes.

25
 VI - A Execução e Controlo da Estratégia

Dois aspectos de extrema relevância são a operacionalicação da estratégia com base

nos Planos de Marketing periódicos e o respectivo controlo:

6.1 A Execução da Estratégia

De facto, está comprovado de forma fiável que:

 75% das equipas directivas não têm uma proposta de valor para os clientes
articulada de forma clara (Kaplan & Norton, 2005);
 85% das equipas directivas gasta menos de uma hora por mês a discutir a
estratégia (Kaplan & Norton, 1999);
 60% das organizações não relacionam estratégia e orçamentação (Corporate
Strategic, 2001);
 92% das organizações não reportam o desempenho de indicadores
estratégicos (Corporate strategic, 2001);
 em média, menos de 5% dos colaboradores das organizações compreendem a
estratégia (Kaplan & Norton, 2005);
 a taxa de insucesso das estratégias ronda os 70 a 90%, sobretudo por causa
da deficiente implementação (Charan & Colvin, 2006)

6.2 Balanced Scorecard

O BSC não é uma ferramenta de apoio à formulação das estratégias, mas é

extremamente útil para a sua clarificação e operacionalização, ajudando a vencer uma
das mais graves lacunas do nosso tempo: a incapacidade de executar as
estratégias formuladas.

A ideia por detrás do BSC é simples: 'obtemos o que medimos'. O que medimos não
é neutral: o que medimos é um poderoso sinal que transmitimos para a organização.
O que medimos diz a que damos valor, o que é que conta para a avaliação de
desempenho das pessoas. Num mundo mais pacato e tradicional, a monitorização do
desempenho das organizações através de indicadores financeiros era suficiente. Hoje
em dia, num mundo acelerado e altamente competitivo, esses indicadores continuam
a ser importantes por medirem o resultado final das acções mas são insuficientes, pois
não se enquadram com o ritmo da economia actual.

O BSC não veio substituir os indicadores financeiros, veio complementá-los, suprindo

uma grave deficiência dos sistemas tradicionais: a sua incapacidade de relacionar a
estratégia de longo prazo com as acções de curto prazo. Precisamos de medir

26
indicadores adequados que relacionem os factores críticos de sucesso (indutores es-
tratégicos) com os indicadores financeiros.

Assim, um BSC inclui indicadores financeiros (que devem transmitir e traduzir os

resultados das acções e decisões tomadas) e complementa-os com indicadores não
financeiros (sobre a satisfação dos clientes, os processos internos e as actividades de
inovação e melhoria organizacional). O BSC permite que os gestores olhem para um
painel de instrumentos equilibrado, com indicadores nestas quatro vertentes.

Trata-se de um painel de instrumentos com um número limitado de indicadores que

permite ter uma visão panorâmica do desempenho da organização no curto e no
médio prazo. No entanto, devemos ter o cuidado de não incluir todo e qualquer tipo de
indicadores que nos lembremos. Temos de fazer opções e saber escolher um número
limitado (20 a 25) daqueles que sejam os mais adequados para transmitir uma
imagem real do desempenho da organização. A obrigação de fazer esta escolha a
necessidade de optar entre o que medir e o que não medir, é o que leva,
naturalmente, o BSC a traduzir a estratégia. Se temos de ter um número limitado de
indicadores, por que não escolher aqueles que melhor traduzem, que melhor
espelham, os factores críticos de sucesso por detrás de uma estratégia?

RESUMO

A maioria das empresas não consegue operacionalizar as suas decisões estratégicas

o que resulta certamente da forma pouco clara como estão definidas e da ausência da
sua divulgação interna. Por outro lado a ausência de medição periódica dos
indicadores não permite uma correcção atempada aos desvios nem possibilita a
implementação de sistemas de alertas para se gerir o negócio com base na prevenção
de inconformidades e não sobre ineficiências/falhas já ocorridas. Há pois necessidade
de:

- Clarificar a visão estratégica e transmiti-la a toda a organização;

- Providenciar os meios operacionais (do marketing-mix) para que a estratégia

seja convenientemente executada;

- Criar ferramentas de controlo e monitorização da execução estratégica;

- Ter a capacidade de corrigir os desvios e implementar melhorias.

27