Psicologia Organizacional

Psicologia
Organizacional
Prof.ª Simone Kelli Cassiano

Prof.ª Taciana Lucas de Afonseca Salles
Indaial – 2021
1a Edição
Elaboração:
Copyright © UNIASSELVI 2021
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
C345p
Cassiano, Simone Kelli
Psicologia organizacional. / Simone Kelli Cassiano; Taciana Lucas

de Afonseca Salles – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
181 p.; il.
ISBN 978-65-5663-820-1
ISBN Digital 978-65-5663-821-8
1. Gestão de pessoal. - Brasil. I. Salles, Taciana Lucas de Afonseca. II.

Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 158
Impresso por:
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Seja bem-vindo ao Livro Didático Psicologia Organizacional, o
subcampo da psicologia que busca aplicar os conhecimentos e técnicas dessa ciência
aos contextos de trabalho e às mais diversas organizações.
Com um olhar diferenciado para a forma como o ser humano se relaciona

com sua atividade laboral, a psicologia organizacional tem se configurado como uma
importante área de conhecimento para promover práticas estruturais pautadas na ética,
na perspectiva emancipadora do ser humano e no compromisso social.
Para uma compreensão mais ampla de como a psicologia organizacional se

desenvolveu e qual o seu espaço na atualidade, na Unidade 1, abordaremos a relação
do ser humano com o trabalho, explorando os diferentes sentidos e significados que
estão associados a essa atividade essencialmente humana. Também serão vistos como
aspectos da psicologia organizacional, do trabalho e da gestão de pessoas relacionados
ao cuidado e à atenção ao fazer humano e ao comportamento organizacional.
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos os processos organizacionais

voltados para o progresso profissional na sistematização do trabalho, considerando as
contribuições da temática da disciplina para a construção de práticas que favoreçam a
aprendizagem no contexto da ocupação profissional e a gestão de competências atuais
e emergentes que se fazem presentes nas organizações.
Por fim, na Unidade 3, iremos aprofundar nossas reflexões sobre as relações

do profissional com sua atividade laboral e com a organização, considerando aspectos
que moldam o comportamento humano na organização, incluindo tanto elementos
mais tangíveis e observáveis, como a estrutura institucional, as linhas de comando e
os processos de controle delineados, quanto aspectos intangíveis e cuja compreensão
é mais complexa, como os fenômenos que emergem das interações sociais, entre
os quais podemos citar a cultura e o clima organizacional, as relações de poder e as
dinâmicas grupais.
Boa leitura e bons estudos!

GIO
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ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 - TRABALHO E EDUCAÇÃO: INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO...................................................................................................1
TÓPICO 1 - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO TRABALHO E A ATUAÇÃO DA PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................3
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................3
2 FUNDAMENTOS DA CATEGORIA TRABALHO – SENTIDO E SIGNIFICADO ......................3
3 FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .....................................................................8
RESUMO DO TÓPICO 1.......................................................................................................... 17
AUTOATIVIDADE................................................................................................................... 18
TÓPICO 2 - EVOLUÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E SEU OBJETO

DE ESTUDO............................................................................................................................ 21
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 21
2 CAMPOS DE ATUAÇÃO E PRÁTICAS PROFISSIONAIS DO PSICÓLOGO
ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO................................................................................ 21
3 TENDÊNCIAS E DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS............................................................. 31
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................... 35
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 36
TÓPICO 3 - A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO

DE PESSOAS........................................................................................................................ 39
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 39
2 ASPECTOS CULTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES E A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO
ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 39
3 A OBJETIVIDADE, A SUBJETIVIDADE E ÉTICA NO PAPEL DO PSICÓLOGO
ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 46
LEITURA COMPLEMENTAR.................................................................................................. 51
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................... 53
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 54
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 56
UNIDADE 2 — TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS EM CONTEXTOS

ORGANIZACIONAIS: LIDERANÇA E GESTÃO, DIMENSÃO POLÍTICA
DAS ORGANIZAÇÕES, O MUNDO DO TRABALHO, SAÚDE MENTAL
E TRABALHO.................................................................................................................................. 59
TÓPICO 1 — CAPTAÇÃO DE TALENTOS: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E

ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL...................................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 61
2 TIPOS E FONTES DE RECRUTAMENTO............................................................................ 62
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO................................................................................................................63
2.1.1 Impactos do recrutamento interno........................................................................................64
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO..............................................................................................................64
2.3 RECRUTAMENTO MISTO....................................................................................................................66
3 PROCESSO SELETIVO: DO MODELO TRADICIONAL À SELEÇÃO POR
COMPETÊNCIA E POR VALORES...................................................................................... 66
3.1 MODELO TRADICIONAL DE SELEÇÃO............................................................................................. 67
3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS E VALORES................................................................................68
4 TÉCNICAS SELETIVAS E FLUXO DO PROCESSO.............................................................70
5 ELABORAÇÃO DE PARECER PSICOLÓGICO.....................................................................73
6 ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO......................................................................................74
7 INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL.......................................................75
8 METODOLOGIA E INSTRUMENTOS DE ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL E
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO....................................................................................76
RESUMO DO TÓPICO 1..........................................................................................................79
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................. 80
TÓPICO 2 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO........................................................... 83

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 83
2 A RELEVÂNCIA DA EDUCAÇÃO NA ATUALIDADE: DO PARADIGMA DA
QUALIFICAÇÃO AO PARADIGMA DE COMPETÊNCIAS; ASPECTOS OBJETIVOS
E SUBJETIVOS ENVOLVIDOS........................................................................................... 83
3 COGNIÇÃO E APRENDIZAGEM HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES DE TRALHO
(TEORIAS DE APRENDIZAGEM)....................................................................................... 84
3.1 PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: ANÁLISE DE NECESSIDADES
DE TREINAMENTO ...............................................................................................................................86
3.1.1 Tipos de treinamento................................................................................................................ 88
3.2 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO: JUSTIFICATIVA; DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS;
PROGRAMAÇÃO; METODOLOGIA; AVALIAÇÃO DE REAÇÃO E DE RESULTADO DE
TREINAMENTO; ASPECTOS FINANCEIROS DO TREINAMENTO................................................89
3.3 EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA..................................................................................................................95
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO........................96
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE...................................................................................................................99
TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO............................................................ 101

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 101
2 ASPECTOS FORMAIS E HUMANOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................ 101
3 CONCEITOS DE DESEMPENHO, PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA..............102
4 EFEITOS PSICOLÓGICOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................................103
5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E INSTRUMENTAL............................................................... 104
6 FALHAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................108
7 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..............................................................109
8 DIAGNOSTICANDO A VIABILIDADE DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.......................109
8.1 SENSIBILIZAÇÃO.................................................................................................................................110
8.2 PREPARAÇÃO DO AVALIADORES....................................................................................................111
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UMA VISÃO SISTÊMICA...........................................................111
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................ 113
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................ 115
AUTOATIVIDADE................................................................................................................. 116
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 118
UNIDADE 3 — VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO E COM A ORGANIZAÇÃO:
PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE RH, PROGRAMAS DE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................................................... 121
TÓPICO 1 — O INDIVIDUO E AMBIENTE ORGANIZACIONAL..............................................123

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................123
2 ESTRUTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL...........................................................123
3 CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................................129
4 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 131
5 FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS: SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO/VÍNCULO E
COMPROMETIMENTO......................................................................................................134
6 RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES: PODER, INFLUÊNCIA E LIDERANÇA...................... 141
7 VARIÁVEIS DO PROCESSO GRUPAL: FORMAÇÃO DO GRUPO, PAPÉIS,
CONFLITO E COMUNICAÇÃO...........................................................................................145
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................148
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................149
TÓPICO 2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS........................... 151

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 151
2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CARGOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................ 151
3 IMPACTO DOS SUBSISTEMAS DE RH E OS ASPECTOS SUBJETIVOS DO
DESENHO DE CARGOS....................................................................................................156
4 PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO (LEVANTAMENTO DE DADOS E
IMPLANTAÇÃO) E IMPLEMENTAÇÃO DO DESENHO DE CARGOS................................. 157
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................ 161
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................162
TÓPICO 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.............................................................165

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................165
2 A IMPORTÂNCIA DOS PROGRAMAS DE QVT PARA AS ORGANIZAÇÕES......................165
3 A AUTOESTIMA COMO DIFERENCIAL NA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QVT...166
4 FATORES DETERMINANTES PARA O SUCESSO DOS PROGRAMAS DE QVT................168
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................ 173
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................ 175
AUTOATIVIDADE................................................................................................................. 176
REFERÊNCIAS.....................................................................................................................178
UNIDADE 1 -
TRABALHO E EDUCAÇÃO:
INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL E DO
TRABALHO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• abordar o aspecto histórico-evolutivo da psicologia e do psicólogo organizacionais;
• contemplar as formas de organização do trabalho;
• destacar as possibilidades de atuação do psicólogo e o seu papel na gestão e saúde

no trabalho;
• descrever os aspectos subjetivos e objetivos da atuação do psicólogo organizacional

na evolução da área de gestão de pessoas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você encontrará
autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO TRABALHO E A ATUAÇÃO DA PSICOLOGIA

ORGANIZACIONAL
TÓPICO 2 – EVOLUÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E SEU OBJETO DE ESTUDO
TÓPICO 3 – A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
CHAMADA
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UNIDADE 1!
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2
UNIDADE 1 TÓPICO 1 -
A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO TRABALHO E A
ATUAÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Ao longo deste tópico, abordaremos a psicologia organizacional e sua relação
com o mundo do trabalho e das instituições, a partir de uma perspectiva histórica que
nos permita entender diferentes concepções de homem associadas às intervenções
propostas para ampliar a eficiência do profissional nos contextos industriais.
Para tanto, veremos como a evolução histórica do trabalho ocorreu de forma

articulada às diferentes perspectivas de organização do trabalho, permitindo que diferentes
princípios de administração fossem desenvolvidos e implementados a partir das reflexões
e demandas originadas nas problemáticas que surgiam no âmbito organizacional.
A partir dessa perspectiva histórico-evolutiva, se torna viável compreender

como as diferentes acepções associadas ao ofício das pessoas moldaram as práticas
humanas, como o indivíduo foi visto ao longo do tempo nas organizações de trabalho
e como esse histórico contribuiu para a visão atual do sujeito como elemento ativo das
organizações e do trabalho como atividade essencial para a vida humana.
2 FUNDAMENTOS DA CATEGORIA TRABALHO – SENTIDO

E SIGNIFICADO
O que é trabalho? Um questionamento que possivelmente todos nós já
realizamos inúmeras vezes, antes mesmo de estar na fase pessoal de fazer uma escolha
profissional, sobre o que gostaria de ser quando crescer ou quais atividades eram de
nosso interesse. Mas, afinal, por que esse assunto é tão importante e nos preocupamos
por tanto tempo sobre o trabalho?
Isso ocorre porque, de uma forma geral, o trabalho pode ser definido como
uma atividade essencialmente humana. Ele faz parte de nossa condição e consiste em
uma das formas de nos expressarmos, interagirmos com nosso ambiente, produzir e
encontrar meios de satisfazer nossas necessidades de sobrevivência.
Em uma perspectiva filosófica, o trabalho pode ser considerado “atividade através

da qual o homem modifica o mundo, a natureza, de forma consciente e voluntária, para
satisfazer suas necessidades básicas” (JAPIASSU; MARCONDES, 1990, p. 236).
3
Para Malvezzi (2004, p. 13), “o trabalho é uma prática transformadora da realidade
que viabiliza a sobrevivência e a realização do ser humano”.
Essas duas definições, como tantas outras acepções que podemos encontrar
relacionadas ao conceito de trabalho, destacam o caráter essencialmente humano
dessa atividade que nos permite produzir, realizar, criar. Contudo, nem sempre foi assim.
NOTA
A origem da palavra trabalho vem do latim, tripalium. Antigamente, esse
termo era usado para designar um instrumento de tortura utilizado
pelos romanos (YAMAMOTO, 2015).
Uma importante diferenciação para as discussões sobre o trabalho veio ao se

abandonar a visão de que toda a atividade humana era, por si só, uma forma de trabalho,
para entender ela como uma atividade com finalidade econômica (CABRAL, 1999).
No passado, o trabalho já esteve associado ao labor braçal, vinculado à capacidade

artesanal de produção. Nessa perspectiva, esse tipo de ofício era considerado uma
atividade inferior à produção intelectual.
De acordo com Cabral (1999), para os gregos, o trabalho braçal esteve associado
ao conceito de ponos, ou seja, pena, fadiga, cansaço, e de baunasia, ou seja, trabalho
mecânico. Por outro lado, também admitiam que o exercício intelectual poderia ser
fonte de realização, conforme expresso pelo conceito grego de ergon.
No período medieval, quando era exigido pouco conhecimento sistematizado, o

trabalho e o desenvolvimento profissional passaram a ser institucionalizados por meio
das guildas.
Segundo Malvezzi (2015), esses espaços permitiam que os aprendizes

desenvolvessem suas habilidades de forma gradual: iniciavam com pequenas tarefas,
limpeza e observação e, gradualmente, assumiam trabalhos mais complexos.
Esse período trouxe consigo a visão de uma trajetória para a profissionalização

do trabalho, permitindo um olhar de valorização para a produção laboral.
4
FIGURA 1 – REPRESENTAÇÃO DE TRABALHO MANUAL
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/1968/tags/55-trabalhar>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Com a industrialização, novos modos de produção emergiram (MALVEZZI, 2015).

A valorização do trabalho resultou de um processo de transformação dos modos de
produção e ganhou um destaque central a partir do advento do capitalismo, no qual
a ocupação profissional adquiriu um novo sentido e passou a ser entendida de forma
associada à divisão social do trabalho (YAMAMOTO, 2015). Assim, com a institucionalização
do emprego nas indústrias, a relação do indivíduo com o seu fazer humano foi modificada,
e as práticas de ocupação mais artesanais e intuitivas passaram a se tornar mais
racionalizadas e dependentes dos recursos tecnológicos (MALVEZZI, 2004).
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO DE TRABALHO INDUSTRIAL
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/1896/tags/55-trabalhar>. Acesso em: 12 ago. 2021.
5
Mais do que uma discussão polarizada entre os sentidos positivos e negativos
do trabalho – será o trabalho bom ou mau? – as discussões atuais nos convidam a
refletir sobre as várias possibilidades de se relacionar com esse ofício. Sob o ponto de
vista da psicologia, o trabalho é uma atividade constituinte de nossa identidade.
De acordo com Tolfo (2015, p. 617), “trabalhar é, então, relativo à constituição do

sujeito, da sua subjetividade, pois é por meio do trabalho que o sujeito se reconhece e
se insere na sociedade”.
Por esse motivo, a reflexão sobre os sentidos plurais do trabalho não pode ser
realizada de forma descontextualizada. Além de atentar para o contexto histórico, político
e socioeconômico, também é necessário resgatar qual o significado dele atribuído pelo
sujeito que o executa, quais valores permeiam a atividade laboral e a relação do homem
com o ofício e, não menos importante, como essas experiências moldam diferentes
subjetividades.
Nesse contexto, há uma relação social de produção que está atrelada ao que
Antunes (1999) denominou como sistema de metabolismo do capital, no qual
o sentido – ou os sentidos – do trabalho deixam de lado a essência humana dessa
atividade como característica primordial, à medida que passa a ser compreendido a
partir da relação produtiva e do acúmulo de capital possibilitado pelas diferentes
categorias da ocupação profissional.
Alinhada com essa perspectiva, Yamamoto (2015) faz apontamentos pertinentes

de como o trabalho é problematizado pelo pensamento marxista e expõe categorias de
contraposição das diferentes formas de emprego, conforme exposto no Quadro 1.
QUADRO 1 – CATEGORIAS DE PROBLEMATIZAÇÃO DO TRABALHO
CATEGORIA DEFINIÇÃO
Trabalho concreto corresponde ao
esforço despendido que produz valor
e tem caráter qualitativo, enquanto
Trabalho concreto x trabalho abstrato o trabalho abstrato se refere à
capacidade humana de produção e
ao esforço vistos como mercadoria no
sistema de produção capitalista.
Trabalho morto está associado ao
capital constante e aos meios de
produção no sistema capitalista,
Trabalho vivo x trabalho morto
enquanto o trabalho vivo faz referência
à força de trabalho e está associado ao
capital variável.
6
Trabalho simples é aquele caracterizado
pelo dispêndio da força de trabalho e que
não exige qualquer tipo de qualificação
Trabalho simples x trabalho complexo
diferenciada. Em contrapartida, trabalho
complexo é aquele que demanda
conhecimento especializado para ser
realizado.
FONTE: A autora
As discussões sobre o significado e os sentidos plurais do trabalho são uma

base para refletir sobre o papel da psicologia organizacional em um cenário no qual uma
atividade essencialmente humana pode ser também reduzida a uma mercadoria em
uma relação de troca que se torna essencial para o sistema capitalista.
Diante de tais alterações, a POT [Psicologia Organizacional e do

Trabalho] é, mais uma vez, solicitada a aprofundar sua produção de
conhecimentos para colaborar com a compreensão do desempenho
e da realização do trabalhador, dentro de um contexto de condições
singulares que frequentemente demanda adaptações que superam
os limites da condição humana (MALVEZZI, 2004, p. 14).
A aplicação de saberes psicológicos nos âmbitos dos serviços industriais e

organizacionais tem ocorrido ao longo tempo de forma que os conhecimentos, técnicas
e práticas associados à psicologia tenham promovido o reconhecimento da temática
organizacional como uma área de atuação especializada dos psicólogos (SPECTOR,
2002; MALVEZZI, 2004). Além disso, é um dos campos mais proeminentes da profissão.
Esse caminho, contudo, não foi percorrido sem percalços.
Já na década de 1980, Zanelli (1986) trazia questões específicas sobre a

atuação técnica dos psicólogos em organizações e da qualidade de sua formação
para esse contexto. Nas discussões atuais, ainda há expressas preocupações sobre o
posicionamento ético frente às exigências da condição humana nos âmbitos laborais
(LIMONGI-FRANÇA, 2008).
Apesar dos desafios passados e atuais, a psicologia organizacional desfruta

do reconhecimento como campo técnico-científico de saber, que pode ser definida
como “a ciência do comportamento humano (e não-humano), da cognição, da emoção
e da motivação” (SPECTOR, 2002, p. 5). Essa definição sucinta não traduz todas as
possibilidades de atuação e a diversidade de atividades que podem ser desenvolvidas
pelos psicólogos nas organizações, mas sinaliza a importância do olhar diferenciado da
psicologia para as relações que o ser humano desenvolve com sua atividade laboral.
7
Esse olhar diferenciado vai além de apenas pensar a adaptação do homem
ao trabalho. O psicólogo organizacional, como agente de transformação, traz em sua
bagagem técnica teórico-metodológica e as ferramentas necessárias para que seja
possível adaptar o ofício ao homem, fazendo, assim, um importante movimento em prol
da valorização do ser humano no contexto organizacional e de seu protagonismo nas
relações de trabalho.
Com o advento do capitalismo e com as mudanças impostas por esse sistema

político e econômico, o psicólogo organizacional não pode se furtar dessas reflexões.
Segundo a perspectiva de Nardi (2015, p. 635):
As transformações contemporâneas do capitalismo são

particularmente focadas na subjetividade, pois a reestruturação
produtiva, as novas formas de gestão e a terceira revolução industrial
– associação da informática com as telecomunicações – vão
demandar tarefas que solicitam a implicação plena do sujeito com
o seu trabalho.
Desse modo, pensar a psicologia organizacional é, antes de tudo, pensar

também o mundo da ocupação profissional, os sistemas de produção e o os modelos
de gestão gerados ao longo do tempo. Por isso, ao discorrer sobre o mundo do trabalho
e suas alterações do ponto de vista psicológico, o sujeito segue como um elemento
central, visto que o fazer humano e suas transformações são fundamentais tanto para
nossa sobrevivência quanto para nossa expressão criativa e evolução.
Veremos, a seguir, como as diferentes formas de organização do trabalho

incidiram sobre diferentes concepções do indivíduo.
3 FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Atualmente, o trabalho não é mais pensado apenas como uma forma de
expressão do fazer humano, pois se configura como uma atividade central na vida das
pessoas, por meio da qual se viabiliza a obtenção dos recursos necessários para atender
às nossas necessidades e alcançar realizações na vida pessoal e profissional. Mais do que
uma atividade de expressão individual, o trabalho tem sido desenvolvido, em sua maioria,
em contextos sociais que são produzidos no âmbito das mais variadas organizações.
Para lidar com esse cenário de produção, novas formas de organização do

exercício profissional surgiram ao longo do tempo.
As teorias da administração nos auxiliam a compreender a forma como o

trabalho era gerenciado nas organizações em diferentes momentos da história e como
esses modelos de gestão resultaram em diferentes consequências para a qualidade
da relação do indivíduo com seu trabalho. As principais teorias da administração estão
sintetizadas no Quadro 2.
8
QUADRO 2 – TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO
Teorias de Administração Abordagem Abordagem

Abordagem Abordagem Abordagem Abordagem
Abordagem da Abordagem
dos das das dos
Administração dos sistemas
Princípios de Relações Organizações sistemas
Científica sociotécnicos
Administração Humanas Burocráticas abertos
FONTE: A autora
Na perspectiva de Wagner e Hollenbeck (2009), essas teorias de administração

podem ser vistas como diferentes escolas que refletem a tradição de produção de
conhecimento científico sobre o comportamento organizacional e a forma como as
instituições se configuraram ao longo do tempo. Tal fato é importante, visto que o
contexto histórico-evolutivo trouxe impactos na forma como concebemos o trabalho
hoje, quais os princípios de administração que vigoram nas práticas gerenciais e como
as diferentes concepções do sujeito, de mundo e de tarefas estão associadas ao
comportamento humano nas organizações.
As teorias e práticas gerenciais que levaram ao comportamento

organizacional de hoje, porém, começaram a surgir apenas a partir
da revolução industrial dos séculos XVIII e XIX. Invenções, como
a máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão
de Eli Whitney, criaram novas formas de produção em massa, as
quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As
operações de linha de montagem, que aceleravam drasticamente o
ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes contingentes
de trabalhadores, sobrecarregaram os poucos gerentes que
trabalhavam nas empresas. Além disso, a especialização agora era
necessária para manter equipamentos de produção e coordenar
cargos fabris, mas os gerentes dispunham de pouco tempo para
desenvolvê-la. A engenharia industrial, que surgiu da necessidade de
inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho, começou a
voltar-se para a seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores
industriais (WAGNER; HOLLENBECK, 2009, p. 8).
Assim, um olhar retrospectivo sobre o processo evolutivo das organizações

denota o quanto as mudanças ocorrem de forma articulada no contexto de trabalho.
Uma inovação tecnológica se desdobra em novas necessidades de mudança em práticas
gerenciais, na capacitação dos empregados e nos processos estruturados. Logo, ao
pensar o papel da psicologia organizacional atual, é importante conhecer e reconhecer
aspectos de organização do trabalho que, essencialmente, moldaram, e continuam a
moldar, o comportamento humano nas empresas.
9
FIGURA 3 – REPRESENTAÇÃO DE TRABALHADORES EM ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/3210/search/105>. Acesso em: 12 ago. 2021.
A contribuição taylorista para a administração científica marca o início dessa

discussão. Partindo do pressuposto de que a sobrevivência, longevidade e rentabilidade
da organização estavam relacionadas à sua adequada administração, Taylor (1911)
propôs princípios para assegurar a melhor maneira de administrar. Esses princípios,
segundo Wagner e Hollenbeck (2009), incluíam:
• o uso de métodos científicos para determinar como as tarefas deveriam ser executadas;
• a atenção ao processo seletivo para identificação da pessoa adequada ao cargo;
• a necessidade de treinamento para a adequada forma de se executar o trabalho;
• a supervisão como atividade essencial para monitorar o desempenho;
• a centralização da responsabilidade pelo trabalho na figura dos gerentes;
• e o planejamento e a distribuição das tarefas, gerenciando intervalos para evitar
interrupções desnecessárias.
10
FIGURA 4 – PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PROPOSTA PELO TAYLORISMO
FONTE: A autora
Na perspectiva taylorista, a serialização do trabalho era considerada um recurso

para aumentar a eficiência da produção e, por isso, cada trabalhador era responsável
somente por uma parte de toda a cadeia produtiva.
Uma vez que o método científico definido para cada elemento da função de
cada um fosse seguido, esse colaborador apresentaria um rendimento compatível com
o esperado, sendo, portanto, eficiente em seu posto.
Além disso, o taylorismo também considerava o ser humano como propenso à

vadiagem no trabalho, ou seja, se não fosse adequadamente controlado, sua produção
seria abaixo do seu real potencial, como pontuado:
Taylor, também, menciona a necessidade de controlar a vadiagem

no trabalho e elege como as três causas principais da vadiagem:
primeiro, o erro disseminado entre os trabalhadores de que o
maior rendimento do homem e da máquina terá como resultado o
desemprego de grande número de operários; segundo, o sistema
defeituoso da administração e, terceiro, os métodos empíricos que
fazem os operários desperdiçarem grande parte de seu tempo
(RIBEIRO, 2015, p. 67).
Logo, as práticas de trabalho regidas pela ótica taylorista não permitiam

autonomia ao profissional, eram reducionistas e focadas no controle rigoroso das ações
humanas no âmbito laboral.
11
Nessa proposta de gestão de pessoas e do sistema de produção, há um
investimento em uma melhor forma de geração, na qual se substitui a experiência
prática adquirida pelo trabalhador por métodos científicos e pelos estudos de tempos e
movimentos, visando reduzir desperdícios ao eliminar movimentos desnecessários ou
lentos (BORGES; YAMAMOTO, 2004).
Entretanto, segundo Kurz (1993), essa forma de conceber a produção eliminou

a competência artesanal do fazer humano.
ATENÇÃO
Borges e Yamamoto (2004) esclarecem que, embora as propostas
oferecidas pelo taylorismo e pelo fordismo sejam paralelas, as
similaridades entre esses modelos de gestão e o período no qual tiveram
seu auge contribuíram para que, em uma perspectiva didática, sejam
considerados como um fenômeno complementar, o que deu origem ao
termo taylorismo-fordismo.
A concepção de controle também é um construto importante para o fordismo,

cuja contribuição para o aprimoramento do sistema produtivo consistiu na sistematização
da produção em massa, atingida, sobretudo, ao fixar a posição do trabalhador em uma
linha de montagem no setor de produção.
Essa nova forma de racionalização do trabalho enfocou o controle de todo

o processo de trabalho, e não somente das ações e do esforço humano despedido
(RIBEIRO, 2015).
12
FIGURA 5 – REPRESENTAÇÃO DE LINHA DE MONTAGEM NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/3590/tags/6353-linha_de_producao>. Acesso em: 12 ago. 2021.
No fordismo, emerge o conceito de operário-massa e uma visão de homem

na qual o trabalhador precisa ser, de certo modo, valorizado para ser adequadamente
integrado ao sistema de produção. Entre os mecanismos utilizados para obter esse
resultado, se destacou a elevação dos salários. Segundo Ribeiro (2015, p. 69), “a política
dos altos salários é uma forma de combinar, sabiamente, a coerção com a persuasão
e o consentimento, e isto pode ser obtido por uma maior retribuição que permita um
determinado nível de vida a classe trabalhadora”.
Ao final da década de 1960, os modelos de gestão propostos pelo taylorismo e

pelo fordismo enfrentaram grande desgaste, seja pela diminuição da produtividade e da
lucratividade, seja pela incidência de discussões mais acirradas sobre a exploração do
trabalho e os efeitos nocivos para os funcionários. Com essas dificuldades, uma nova
forma de organização do trabalho surge no âmbito das organizações japonesas, o que
ficou conhecido como toyotismo.
De acordo com Coriat (1994), a experiência da indústria têxtil foi uma das
inspirações para o desenvolvimento do toyotismo, cuja ênfase estava em ampliar
o rendimento do trabalho vivo, por meio da produção com estoque reduzido e em
menor tempo. Trata-se de uma perspectiva flexível do sistema de negócio. Assim, é
no toyotismo que se introduz a metodologia Just in Time. Para Guimarães e Falsarella
(2008, p. 131-132), o Just in Time:
[...] pode ser descrito como sendo uma metodologia que está
constantemente buscando a integração da organização, através do
processo mais simples para permitir que o processo de mudança,
direcionado pelas necessidades da sociedade, seja atendido com
maior rapidez e sem desperdício.
13
O advento do toyotismo traz consigo uma nova perspectiva da relação do
trabalhador com a organização, o que incidiu sobre o contrato psicológico estabelecido,
à medida que se fomentavam expectativas de uma relação duradoura. Segundo Ribeiro
(2015, p. 74), “a admissão do trabalhador não é realizada para um posto de trabalho, mas
para a empresa, num determinado cargo, ao qual corresponde um salário”.
Assim, os mecanismos de controle e os protocolos técnico-organizacionais

deixaram de enfocar o controle rígido das ações humanas no âmbito laboral e
passaram a enfocar a qualidade total. O uso de ferramentas empresariais focadas no
gerenciamento do tempo e de processos se torna parte da realidade organizacional.
Sistemas voltados para a gestão e controle de fluxos e processos se tornam essenciais
para que a instituição possa alcançar maior eficiência.
FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO DO USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL, MÉTODO KANBAN
No toyotismo, a organização da ocupação profissional recai sobre a manutenção

de um grupo de funcionários que sejam capazes de desempenhar funções variadas
e executar tarefas múltiplas (DRUCK, 1999). Trata-se, portanto, de um rompimento
com a visão serializada do trabalho como recurso de aumento da sua eficiência, que
é substituída pela visão da participação do operário na qualidade da produção e da
adoção das equipes como unidade de trabalho.
DICA
Interessado em saber mais sobre o toyotismo e sua aplicação nos contextos
de trabalho? Pode-se aprender um pouco mais de seus princípios e vantagens
lendo o artigo de Guimarães e Falsarella (2008), que aborda a importância da
informação para o êxito dos princípios do toyotismo.
14
Como essas diferentes perspectivas influenciam o trabalho tal como é
desenvolvido hoje? Seria bom se pudéssemos argumentar que o taylorismo e o fordismo
tivessem sido plenamente superados, abandonando suas lógicas de rigoroso controle
sobre a ação humana e o esvaziamento do sentido das tarefas do emprego. Infelizmente,
contudo, muitas realidades de trabalho coexistem no cenário brasileiro.
Ainda assim, a tendência das organizações é, cada vez mais, primar pelo ser
humano como elemento central para a sobrevivência organizacional e para a ampliação
da vantagem competitiva frente às organizações concorrentes. Essa valorização do
indivíduo, embora bem-vinda, traz consigo desafios. Para Nardi (2015, p. 635):
Hoje, o(a) trabalhor(a) das fábricas e serviços adaptados(a) ao

mercado mundial, às formas de gestão contemporâneas e ao
desenvolvimento tecnológico se transformou em um(a) operador(a)
multifuncional cuja aplicação no trabalho exige pensar a inovação
e a solução de problemas, sendo responsável pelo controle de seu
próprio trabalho a partir das metas acordadas pela empresa e pela
gestão do trabalho em equipe.
Para acompanhar esse novo olhar, as organizações têm modificado seu

delineamento, visando construir fluxos de processos mais vantajosos para a gestão de
pessoas e de processos. Por isso, instituições que visam melhorar o seu desempenho
têm empregado o redesenho do trabalho como uma estratégia. Segundo Wagner e
Hollenbeck (2009), essa reformulação é conduzida com o intuito de ampliar o potencial
dos indivíduos e equipes. Exemplos desses novos desenhos organizacionais podem ser
encontrados nos modelos de gestão por projetos, que priorizam:
• o trabalho de equipes semiautônomas;

• o estabelecimento de organogramas horizontalizados, que reduzem as linhas de
comando e favorecem a comunicação entre os membros da organização;
• o aumento de recursos tecnológicos como facilidades para o desempenho, com a
possibilidade de feedback da tarefa dado imediatamente pelo próprio sistema.
É preciso considerar, também, que a relação com a tecnologia, novamente,

impulsiona novos modelos de gestão e de organização do trabalho. As atuais startups,
empresas tecnológicas com alto potencial de escalonamento, têm sido vistas como
fontes de práticas inovativas nas práticas de gestão. De acordo com Maia (2019, p. 1):
Na economia contemporânea, as firmas nascentes de base tecnológica,

conhecidas como start-ups, vêm assumindo um lugar de crescente
relevo. Os altos valores que os agentes de mercado atribuem a alguns
desses negócios, bem como a alargada difusão dos discursos de seus
empreendedores são dois aspectos especialmente notáveis.
15
Nos contextos tecnológicos das startups, predomina o uso de expressões como
flexibilidade, gestão ágil, foco em resultados, desempenho colaborativo entre outros
conceitos emergentes para se pensar as relações estabelecidas no contexto laboral. Há
de se considerar, todavia, que para muitas empresas, ainda há um distanciamento entre
o discurso e a prática.
Sobre as diferentes possibilidades de desenho do trabalho e frente aos variados

modelos de gestão que podem ser adotados, Wagner e Hollenbeck (2009) pontuam
desenho organizacional como um processo de escolha e, como tal, não é possível indicar
um modelo genérico que seja aplicável a todas as organizações, como concebiam
os sistemas de produção antigamente. Além disso, esses autores salientam que é
uma tarefa inviável idealizar um desenho organizacional perfeito, que não demande
reajustes. Do ponto de vista psicossomático, a existência de conflitos é assumida como
uma realidade organizacional, tal como apontado por Limongi-França (2008, p. 15):
No grau de dinâmica da instituição, o melhor “grau de dinâmica” não

é dado pela ausência de conflitos, mas, sim, pela possibilidade de
explicitá-los, manejá-los e resolvê-los dentro do limite institucional,
quer dizer, pelo grau em que eles são realmente assumidos por seus
atores e interessados no curso de suas tarefas ou funções.
No contexto desse debate sobre sistemas de produção e modelos de gestão,

cabe salientar que, seja uma perspectiva taylorista, ainda marcada pela desvalorização
do ser humano em sua singularidade e pelo esvaziamento de sentido do trabalho, seja
nas práticas inovativas marcadas por uma ampla demanda por agilidade, flexibilidade
e frequentes (re)adaptações, compete ao psicólogo organizacional exercitar seu
olhar crítico. A partir da visão holística do indivíduo em sua relação com seu ofício e
do entendimento de que essa relação é produtora de subjetividade, é também papel
do psicólogo organizacional trazer à tona as questões ainda latentes no contexto da
organização, dando visibilidade aos processos que promovem adoecimento, mal-estar
no trabalho ou processos de sujeição do ser humano.
16
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você adquiriu certos aprendizados, como:
• A concepção do trabalho e os sentidos atribuídos a esse conceito passaram por

mudanças ao longo do tempo, sendo a perspectiva atual da ocupação profissional
como atividade vinculada a fins econômicos, e sua valorização como elemento
central na vida humana uma consequência da perspectiva capitalista, na qual a força
de trabalho adquire um valor de troca.
• A industrialização e os seus novos meios de produção transformaram a relação que

o ser humano possuía com o trabalho, o que levou a uma desvalorização das práticas
mais artesanais e intuitivas e a uma maior dependência dos recursos tecnológicos
para que as tarefas pudessem ser executadas no âmbito das indústrias, o que
caracterizou a racionalização da labuta.
• A psicologia organizacional surge como uma das mais proeminentes formas de

aplicação do conhecimento psicológico e, desde o início, tem enfocado a relação
do indivíduo com o trabalho, assim como o impacto que os modelos de gestão e os
sistemas de produção exercem sobre essa relação.
• Entre as diferentes formas de organização do trabalho, o taylorismo e o fordismo se

destacaram como perspectivas pioneiras na aplicação dos princípios de administração
da ocupação profissional, enquanto o toyotismo teve como destaque a introdução de
uma abordagem, na qual o foco para o aumento da eficiência deixou de ser o controle
da ação humana e passou a ser o controle dos processos.
17
AUTOATIVIDADE
1 As formas como a organização do trabalho têm sido pensadas e formuladas mudou
ao longo do tempo, sendo o taylorismo, o fordismo e o toyotismo reconhecidos como
os principais sistemas que impactam as organizações. Com base nas características
dessas formas de organização do trabalho, analise as sentenças a seguir:
I- O toyotismo e o fordismo compartilham a visão do trabalhador como propenso à

vadiagem e, por isso, entendem que compete à organização ter um rígido sistema
de controle para que o operário apresente o desempenho adequado.
II- O taylorismo propagava a ideia de que a melhor forma de produção deveria se
pautar no uso de métodos científicos, o que incentivou os estudos de tempos
e movimentos nas organizações para evitar desperdício de tempo devido a
movimentos lentos ou desnecessários.
III- A perspectiva mais flexível implementada pelo toyotismo substituiu o enfoque
do controle exercido diretamente sobre o empregado para a visão da gestão da
qualidade total nas organizações.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença I está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
2 A concepção de trabalho adquiriu novos sentidos à medida que passou a ser

compreendida a partir da relação produtiva e do acúmulo de capital provenientes da
perspectiva capitalista. Reflexões marxistas sobre o trabalho, nessa lógica, levaram
a diferentes categorias de contraposição das formas de trabalho (YAMAMOTO, 2015).
Sobre essas categorias, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I- Trabalho concreto x trabalho abstrato.

II- Trabalho vivo x trabalho morto.
III- Trabalho simples x trabalho complexo.
( ) Categoria em que o trabalho é visto a partir do nível de exigência de qualificação

para realização do trabalho.
( ) Categoria em que o trabalho é associado ao capital constante, representado pelos
meios de produção e como capital variável, referente à força de trabalho.
( ) Categoria que avalia o trabalho a partir do esforço real despendido, em contraste à
capacidade humana abstrata de produzir tais esforços.
18
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
FONTE: YAMAMOTO, O. H. Trabalho. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; BENDASSOLINI, F. Dicionário de

psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2015. p. 641-647.
a) ( ) I – III – II.
b) ( ) III – I – II.
c) ( ) I – II – III.
d) ( ) III – II – I.
3 As teorias de administração podem ser vistas como diferentes escolas que refletem
a tradição de produção de conhecimento científico sobre o comportamento
organizacional e a forma como as instituições se configuraram ao longo do tempo.
Conhecer as propostas teóricas e as diferentes concepções de homem associadas
a essas teorias é relevante para o trabalho do psicólogo organizacional. Sobre o
exposto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A psicologia organizacional tem como foco as práticas gerenciais e a estruturação

dos processos nas organizações e, por esse motivo, precisa identificar aspectos
da instituição do trabalho que moldam a atividade laboral e permitem maior
eficiência, de modo que a ação humana possa ser mais produtiva e rentável.
b) ( ) A psicologia organizacional possui um papel central na formulação das formas de
organização do trabalho e, por isso, deve conhecer as teorias de administração
para definir qual a melhor forma de obter eficiência a partir da gestão e controla
das ações humanas.
c) ( ) A psicologia organizacional tem a competência de definir quais são as variáveis
de interesse para controle do processo produtivo nas organizações, de modo
que a ação humana possa ser mais produtiva e rentável.
d) ( ) A psicologia organizacional tem como foco o comportamento humano nas
organizações e, para tanto, precisa conhecer e reconhecer aspectos de
organização do trabalho que moldam a atividade laboral e a forma como as
pessoas se comportam em sua relação com seu ofício.
4 Ao longo do tempo, o trabalho foi organizado e sistematizado de diferentes formas

nas organizações. Os diferentes sistemas de trabalho tinham por base uma visão de
homem e uma proposta para melhorias na eficiência do trabalho humano. Discorra
sobre a perspectiva do taylorismo, do fordismo e do toyotismo.
5 A concepção do trabalho e os sentidos atribuídos a esse conceito passaram por

mudanças ao longo do tempo e, com o advento do capitalismo, o trabalho passou
a ser valorizado como atividade vinculada a fins econômicos. Nessa perspectiva,
diferencie trabalho simples e trabalho complexo.
19
20
EVOLUÇÃO DA PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL E SEU OBJETO
DE ESTUDO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos abordar a psicologia aplicada aos contextos de trabalho
e às organizações. Embora a prática clínica ainda esteja relacionada à representação
social da profissão, a psicologia organizacional também tem se destacado, ao longo do
tempo, como um campo de atuação promissor. Assim, veremos quais as possibilidades
de atuação desse profissional, considerando as atividades tradicionais, as práticas
inovadoras e os diferentes níveis de atuação.
Em seguida, veremos como o próprio objeto de estudo da psicologia

organizacional também foi se (re)delineando ao longo do tempo, resultante das
transformações que foram vivenciadas no mundo do trabalho. Por fim, discutiremos
como ela expandiu as possibilidades de atuação do psicólogo e a quais demandas esse
profissional é chamado a responder atualmente.
A partir dessa discussão, se torna viável compreender a psicologia organizacional

como ciência, atrelada a um conjunto específico de saberes que são continuamente
aprimorados e, como profissão, constituída por um conjunto amplo de técnicas e
práticas que viabilizam a compreensão e o gerenciamento do fator humano nos variados
contextos de trabalho.
2 CAMPOS DE ATUAÇÃO E PRÁTICAS PROFISSIONAIS

DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
O início da psicologia organizacional se confunde com os primórdios da
própria psicologia, como apontado por Zanelli e Bastos (2004, p. 467): “o aparecimento
da Psicologia Organizacional e do Trabalho está claramente associado à crescente
industrialização que ocorreu nos países dominantes, do cenário ocidental, no fim do
século XIX e início do século XX”.
A publicação do primeiro compêndio de psicologia organizacional, em 1913,

pode ser considerada um marco que destaca esse campo, diferenciando-o de um
campo geral da atuação da psicologia (SPECTOR, 2002).
21
Desde então, sua aplicação vem crescendo, considerando diversas possibilidades
de atividades que visam, entre outros objetivos, fortalecer o caráter científico dos
modelos de gestão e o aprimoramento das formas de controle dos processos produtivos,
a partir de uma perspectiva holística do ser humano em sua relação com os meios de
produção e com o trabalho.
IMPORTANTE
A psicologia aplicada aos contextos de trabalho e às
organizações pode admitir diferentes nomenclaturas e
definições. Podemos falar em psicologia industrial, psicologia
organizacional e psicologia do trabalho. O Conselho Federal
de Psicologia (CFP) utiliza, no Brasil, a nomenclatura Psicologia
Organizacional e do Trabalho (POT), reconhecida como uma
área de especialização do psicólogo.
A psicologia aplicada no contexto do trabalho e das organizações pode

estar associada ao estudo das relações estabelecidas entre o indivíduo ou grupo e a
instituição, ou a relação com os sistemas produtivos, ou, ainda, buscar a compreensão
do ser humano com sua prática produtiva e expressão criativa.
Em uma tentativa de diferenciação das distintas nomenclaturas dada ao

exercício da psicologia em contextos de trabalho, pesquisadores têm buscado identificar
quais temáticas, teorias e práticas estão associadas a cada uma dessas denominações.
Uma proposta é oferecida por Campos (2008, p. 704) diz que:
[...] O psicólogo industrial tinha o foco em recrutamento e seleção,

especialmente com auxílio dos testes psicológicos, e preocupava-
se com a produção, enquanto as relações entre os funcionários e a
empresa e entre os grupos de funcionários não eram observadas.
A atuação do psicólogo organizacional ainda era direcionada para o
aumento da produtividade e da eficiência, além das avaliações das
habilidades dos funcionários. Esses profissionais ainda não tinham
uma clareza quanto à visão do homem nas organizações, tampouco
o próprio conceito de trabalho. Já o psicólogo do trabalho tem
como principal objetivo compreender esse homem que trabalha e
as implicações do seu trabalho no cotidiano e resgatar a dignidade
humana nas relações trabalhistas.
22
Embora ainda seja um desafio diferenciar cada uma dessas áreas de atuação,
devido à forma como se articulam e se desdobram na prática cotidiana, essas subdivisões
são reconhecidas e estão mais atreladas a uma visão didática. Assim, um psicólogo
do trabalho e um organizacional, em suma, podem ter um conjunto de atividades em
comum, mas também algumas tarefas que diferenciem suas atuações.
Na visão de Zanelli e Bastos (2004), a psicologia organizacional e do trabalho

apresentam três subcampos que se articulam: a psicologia do trabalho, a organizacional
e a da gestão de pessoas.
FIGURA 7 – INTERFACES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
FONTE: A autora
As práticas e intervenções construídas nesses diferentes subcampos se

aproximam ou se diferenciam a depender de como enfocam o comportamento humano,
as relações com o trabalho e o contexto de desenvolvimento dele.
A psicologia do trabalho possui maior ênfase nas relações que o ser humano
estabelece com o seu ofício, em suas diferentes formas de execução e nas diversas
modalidades contratuais. Assim, são consideradas as atividades de trabalho informal, e
não apenas os empregos formalizados por meio de um contrato com uma organização
específica. Para Zanelli e Bastos (2004), é o subcampo que se dedica a estudar, analisar,
compreender e intervir nos processos psicossociais. Também há grande atenção para
questões relativas à saúde do trabalhador e à qualidade de vida na ocupação.
23
FIGURA 8 – REPRESENTAÇÃO DE TRABALHADOR DO RAMO DA CONSTRUÇÃO
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/3030/tags/6122-trabalhador_de_construcao>.
Acesso em: 12 ago. 2021.
A psicologia organizacional, por sua vez, tem seu foco na relação de trabalho
que ocorre em um dado contexto. Assim, se dedica a conhecer, analisar e intervir no
comportamento humano que ocorre na instituição. Ao se debruçar sobre os fenômenos
organizacionais, esse subcampo de aplicação da psicologia leva em conta as variáveis
que afetam o comportamento organizacional em todas as suas dimensões: micro, meso
e macro-organizacionais.
FIGURA 9 – DIMENSÕES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
Por fim, a gestão de pessoas se caracteriza pelo enfoque dado à ação humana
e à organização, a partir do conjunto de políticas e práticas que são desenvolvidas para
captar, reter e desenvolver os indivíduos nas organizações.
24
Conforme já apontado, esses subcampos interagem e se articulam ao longo
do exercício profissional. Logo, mais do que uma visão concorrente, esses subcampos
adotam perspectivas complementares que favorecem o diálogo plural sobre a relação
do sujeito com o fazer humano, nos mais diferentes contextos.
“Há uma ampla diversidade de fenômenos que suscitam interesse de pesquisa e

demandam intervenções do psicólogo organizacional e do trabalho” (ZANELLI; BASTOS,
2004, p. 484). Para todos esses subcampos, podem ser considerados quatro níveis de
análise: individual, grupal, organizacional e ambiental.
O nível individual leva em conta as variáveis específicas, ou seja, características

pessoais que emergem na relação do indivíduo com o trabalho e com a organização,
ou que podem potencialmente afetar essa relação. Essas variáveis, por vezes, são
fatores explicativos para o comportamento humano no trabalho. Incluem aspectos de
personalidade, motivacionais, processos psicossociais básicos, entre outros.
O nível grupal enfoca os processos e as dinâmicas que emergem das relações

em equipe. Incluem uma série de fatores que interagem com as variáveis individuais
na explicação do comportamento humano. Entre eles, podem ser citados: a liderança,
a comunicação, as normas grupais, os conflitos no ambiente de trabalho, entre outros.
O nível organizacional atenta para os elementos da ordenação como um todo,

adotando-a como uma unidade global de análise. Envolve a estrutura organizacional, o
desenho do trabalho, o delineamento do fluxo de processos, a distribuição de tarefas, a
dimensão política e cultural da organização.
O nível ambiental destaca a relação da organização com o seu macroambiente.

Leva em conta uma série de fatores relativos às mudanças impostas por questões
sociais e demográficas, políticas, tecnológicas, econômicas e até mesmo culturais que
incidem sobre a organização, ampliando ou restringido suas possibilidades de atuação
no mercado.
Mas, afinal, o que faz o psicólogo organizacional? “Os psicólogos organizacionais

executam diferentes tipos de trabalhos em uma enorme variedade de ambientes”
(SPECTOR, 2002, p. 6). Com essa afirmação sucinta, o autor expôs uma realidade da
profissão: há uma ampla gama de atividades que podem ser executadas pelo psicólogo
organizacional e, não necessariamente, essas atribuições ocorrerão dentro de um
escritório ou de um confortável ambiente organizacional. E o que isso nos diz? Que a
produção de conhecimentos de psicologia organizacional admite muitas variações, e
que ainda há muito a se experimentar nessa área. Em uma tentativa de organizar o que
já sabemos de psicologia organizacional, Bastos e Galvão-Martins (1990, p. 13) definiram
quatro principais objetivos da atuação do psicólogo organizacional:
25
• realizar, em equipe multiprofissional, estudos/pesquisas com vistas
à produção de conhecimentos e tecnologias relativas à psicologia
organizacional, bem como ao planejamento ambiental, elaboração
e definição de políticas de RH nas organizações;
• desenvolver, em equipe multiprofissional, ações relativas à
avaliação, aperfeiçoamento, reciclagem profissional, bem como à
formação de mão-de-obra para integrar o quadro da organização;
• desenvolver ações, em equipe multiprofissional, que permitam a
adequada alocação e controle da vida funcional do trabalhador;
• definir e implementar, em equipe multiprofissional, programas que
visem à saúde, proteção, valorização e satisfação do trabalhador,
bem como facilitem o seu acesso e de seus dependentes a bens e
serviços básicos.
Nos objetivos propostos, destaca-se a relevância dada à atuação multiprofissional.

Isso porque, dentro da organização, a vitalidade e a complexidade da interação exigem
que o psicólogo atue de forma estratégica e clara com diversos outros profissionais, que
atuam em conjunto para o alcance dos objetivos organizacionais.
Nesse contexto, as atividades de recrutamento e seleção desenvolvidas pelo

profissional demandam uma atuação conjunta com as lideranças imediatas associadas
à vaga em aberto, para que o perfil de competências seja definido e usado como base
para a seleção do candidato. Somente assim, pretendentes compatíveis com a vaga
poderão ser identificados. De igual modo, os programas de treinamento precisam
atender às necessidades que foram observadas no cotidiano dos trabalhadores, ao
executarem suas atividades. Somente assim, o treinamento será efetivo.
Por esses motivos, cabe ressaltar que a atuação do psicólogo organizacional

não pode prescindir de uma visão ampliada dos objetivos estratégicos da organização,
assim como deve ser subsidiada não somente pelas competências técnicas, como
também por aptidões políticas (ZANELLI; BASTOS, 2004). Logo, a visão atual da
psicologia organizacional não se trata de quais atividades competem exclusivamente
ao profissional e sim do quanto ele pode agregar valor às atividades da organização,
por meio de uma atuação articulada com as diversas unidades estratégicas e de uma
contínua interação com os demais membros da empresa.
26
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO DO TRABALHO MULTIPROFISSIONAL.
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2348/tags/5993-negocios_financas_e_industria>.
Uma problematização relevante sobre a atuação do psicólogo organizacional está

atrelada à Lei nº 4.119, de 27 de agosto de 1962, que regulamentou a profissão de psicólogo
no Brasil (BRASIL, 1962). Em seu Art. 13º, parágrafo primeiro, a lei estabelece que:
§ 1º Constitui função privativa do Psicólogo e utilização de métodos e

técnicas psicológicas com os seguintes objetivos:
a) diagnóstico psicológico;
b) orientação e seleção profissional;
c) orientação psicopedagógica;
d) solução de problemas de ajustamento (BRASIL, 1962).
Assim, várias das atividades que são desenvolvidas pelo psicólogo, sobretudo
no âmbito das organizações, não se configuram como uma tarefa privativa. De fato, esse
campo tem se mostrado cada vez mais articulado, multiprofissional e interdisciplinar, o que
significa que o êxito na profissão também vem acompanhado de vários desafios, dentre
os quais se encontra construir essa identidade profissional. Destaca-se que o parágrafo
segundo do Art. 13º, da Lei nº 4.119/1962, estabelece que “é da competência do Psicólogo a
colaboração em assuntos psicológicos ligados a outras ciências” (BRASIL, 1962).
A partir dessa assertiva, o caráter multidisciplinar da atuação do psicólogo pode

ser subentendido como uma pretensão da psicologia desde a sua regulamentação. Ao
longo dos anos, essa aspiração tem se concretizado na atuação do psicólogo nos mais
diversos campos de atuação, entre eles, nas organizações de trabalho.
27
De acordo com Zanelli e Bastos (2004), as diversas atividades possíveis de serem
desempenhadas pelo psicólogo organizacional variam tanto nas suas características,
quanto em relação ao nível de intervenção possível. Para esses autores, as obrigações
podem se restringir ao campo técnico/procedimental, englobar o nível tático e
estratégico ou, ainda, avançar para o nível político, conforme indicado no Quadro 3.
QUADRO 3 – NÍVEIS DE INTERVENÇÃO DAS PRÁTICAS DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
Como forma de exemplificar como o psicólogo organizacional pode atuar nos

diferentes níveis, imagine uma situação na qual esse profissional recebe a demanda de
realizar uma avaliação de clima organizacional, a fim de dar um retorno para os gestores
dos níveis atuais de satisfação e bem-estar dos trabalhadores.
Uma atuação restrita ao nível técnico-operacional irá levar o psicólogo a

selecionar um instrumento adequadamente validado para o contexto organizacional
para realizar a coleta de dados e, posteriormente, realizar a análise desses dados para
subsidiar as informações que serão repassadas aos gestores.
No nível estratégico, a atuação desse profissional se distingue ao buscar

articular essa avaliação a uma estratégia da organização. Pode, por exemplo, relacionar
o nível de clima organizacional à intenção de saída, aos índices de rotatividade ou
mesmo ao absenteísmo da empresa.
Por fim, no nível político, a pesquisa de clima organizacional passa a compor

as políticas da instituição, sendo realizada de forma cíclica e periódica, assim como deve
repercutir em programas voltados à melhoria do clima organizacional e à promoção da
qualidade de vida no trabalho e bem-estar dos trabalhadores.
28
FIGURA 11 – REPRESENTAÇÃO DE ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2395/tags/6094-estrategia_de_negocio>.
Expandir as possibilidades de ação de um psicólogo organizacional é uma

tarefa complexa, às vezes difícil de realizar em um ambiente organizacional. Questões
associadas ao posicionamento crítico e ético, à qualidade da formação profissional e
às competências sociais e políticas estão entre os fatores que podem dificultar uma
atuação mais estratégica e política.
Certamente, existem problemas que acompanham importantes

realizações do psicólogo organizacional e do trabalho. Entre alguns
deles: o uso, ainda nos dias de hoje, de técnicas e concepções pouco
conhecidas e de validade incerta; a existência de psicólogos que
são apenas tecnólogos, atuando sem a necessária base científica; a
grande atenção dada, coletivamente, para questões triviais; o fato de
que, frequentemente, a atuação profissional ainda é orientada mais
pelas respostas já conhecidas do que pelo exame cuidadoso das
situações (ZANELLI, BASTOS, 2004, p. 488).
Em uma tentativa de sistematizar a área de atuação do psicólogo organizacional,

Zanelli e Bastos (2004) organizaram as atividades mais frequentemente desempenhadas
em torno de seis principais categorias, conforme explicitadas na Figura 12.
29
FIGURA 12 - CATEGORIAS DE ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL.
FONTE: A autora
A administração de pessoal engloba atividades que, em geral, estão

associadas à atuação em recursos humanos e departamento de pessoal, como
recrutamento e seleção, movimentação e desligamento, planos de cargos e salários,
remuneração e benefícios, análise do trabalho, entre outras.
A qualificação e desenvolvimento é a categoria que aborda as atividades

relacionadas à capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, incluindo
gestão de desempenho e desenvolvimento de carreiras.
O comportamento organizacional abarca a gestão de diversas variáveis

que impactam o desempenho nas organizações e envolvem atividades diretamente
voltadas para gestão de grupos e equipes, liderança, gestão de conflitos, clima e cultura
organizacional, motivação na organização, entre outros.
30
As condições de trabalho e higiene do trabalho envolve as atividades
voltadas aos aspectos ergonômicos, programas de bem-estar, manejo de estresse e
promoção de saúde, entre outras.
As relações de trabalho é uma categoria que faz referência às atividades cuja

ênfase recai na gestão de relacionamentos no ambiente de trabalho, como os programas
de socialização e integração, os modelos de gestão e a organização do trabalho.
Por último, mas não menos importante, a mudança organizacional enfoca

a gestão da mudança, com atividades relativas ao desenvolvimento organizacional e
gestão da qualidade total, entre outras possibilidades.
Nenhuma taxonomia conhecida, ou classificação proposta, abarca todas as

possibilidades de atuação do psicólogo no contexto organizacional, uma vez que se
trata de uma profissão ainda em construção, marcada pela busca contínua por espaço
e pela (re)descoberta das diferentes formas em que a psicologia é chamada a responder
as demandas psicossociais que surgem na relação do homem com sua atividade laboral.
3 TENDÊNCIAS E DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS

Se por um lado a psicologia organizacional ainda é uma profissão em construção,
as organizações também são instituições marcadas por diversas mudanças que ocorrem
para lidar com as pressões internas e externas à instituição.
É essa combinação que expande as possibilidades de atuação e, ao mesmo

tempo, cria desafios a serem respondidos pela empresa, com o auxílio da psicologia
organizacional. Entre os desafios propostos, podemos citar a diversidade da força de
trabalho.
De acordo com Wagner e Hollenbeck (2009, p. 20), “nas culturas societais

diferenças subculturais, outrora ignoradas por muitos gerentes, estão exigindo
atualmente maior atenção e sensibilidade”.
Para Freitas (2007), a superação do modelo taylorista-fordista e o fortalecimento

do toyotismo despertaram maior interesse na identificação da influência da cultura nas
organizações, sobretudo pela alta competitividade que a metodologia japonesa estava
atingindo. Desde então, as discussões sobre cultura organizacional e seu impacto nos
resultados organizacionais se mantém.
31
FIGURA 13 - REPRESENTAÇÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2519/tags/5993-negocios_financas_e_industria>.
No atual cenário brasileiro, a gestão da diversidade da força de trabalho tem sido

temática relevante e motivada pela implementação de sistemas de cotas, sejam eles
voluntários ou por força de lei. As organizações estão aprendendo a lidar com diferenças
diversas como as raciais, demográficas, de gênero e outras. Com isso, elas precisam
desenvolver políticas e estratégias favoráveis à maior inclusão.
DICA
Os desafios em se fomentar uma liderança inclusiva e uma possível
resposta por meio de treinamento são foco do artigo elaborado por
Rodolfo et al. (2021). Tem interesse em saber mais desse assunto?
Confira esse trabalho, disponível em: https://bit.ly/3upxsnx.
Nesse aspecto, a psicologia organizacional tem muito a contribuir, trazendo o seu

olhar para a construção de tais políticas e fomentando práticas que sejam compatíveis
com esses objetivos, seja por meio do recrutamento e seleção mais inclusiva ou da
capacitação e treinamento de habilidades sociais e de liderança que favoreçam a
capacidade de lidar com a diferença ou, ainda, por meio de programas institucionais
que fomentem a inclusão e a aceitação à diversidade.
32
FIGURA 14 - REPRESENTAÇÃO DE DIVERSIDADE NO PROCESSO SELETIVO
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2528/tags/6106-lideranca>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Mudanças políticas e sociais também estão entre fontes relevantes de

mudanças organizacionais e, com elas, novos desafios emergem para que as empresas
sejam capazes de manter a vantagem competitiva frente às concorrentes.
Flexibilização das leis trabalhistas, mudanças tecnológicas,

novas demandas de qualificação, dificuldade de organização dos
trabalhadores, elevados índices de desemprego, somados a outros
processos têm imprimido desenvolvimentos tanto na área acadêmica
como nas políticas econômicas e sociais nas últimas décadas
(VASCONCELOS-SILVA, TODOROV, SILVA, 2012, p. 49).
As organizações estão sendo pressionadas a serem mais responsáveis

socialmente e essa pressão tem gerado a necessidade de novas estratégias que viabilizem
um conjunto de práticas validadas e compatíveis com os padrões esperados socialmente.
Em resposta, a administração da qualidade total tem crescido no âmbito das

organizações e a psicologia organizacional atua como uma parceria estratégica em
tais processos.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2009, p. 21), “as empresas estão reagindo

pela implementação de programas de administração de qualidade total, que exige
reestruturação ou reengenharia dos modos pelos quais o trabalho é dividido em tarefas
e depois coordenado entre os funcionários”. Logo, os conhecimentos da psicologia
organizacional sobre a estrutura do trabalho, análise e gestão de processos soma
positivamente para a consecução desses objetivos organizacionais.
Uma tendência cada vez mais presente nas instituições e que impactam
diretamente nas atividades do psicólogo organizacional consiste na utilização de
sistemas informatizados para gestão de dados relacionados aos recursos humanos.
Conhecida como people analytics, essa prática tem ganhado espaço nas empresas e
trazido desafios aos psicólogos que atuam nas organizações de trabalho.
33
De acordo com Mauro e Borges-Andrade (2020), sistemas informatizados
de administração de recursos humanos baseiam-se na extensiva coleta e análise de
dados aplicadas à gestão de pessoas. Ao trabalhar com uma ampla base de dados, esse
modelo permite a agregação de dados e análises mais complexas, que favorecem um
avanço na capacidade analítica da organização, passando de um nível descritivo para
uma análise de tendências.
Entre as vantagens desses sistemas informatizados, podemos citar a maior

agilidade, um maior potencial de entrega por parte da área de recursos humanos
e a habilitação para novas práticas e políticas que sejam compatíveis e alinhadas às
estratégias organizacionais (MAURO; BORGES-ANDRADE, 2020).
Contudo, essas vantagens somente se tornam possíveis quando tais sistemas

são vistos como uma ferramenta auxiliar para a gestão e tomada de decisão, e não
como um fim em si mesmo.
FIGURA 15 – REPRESENTAÇÃO DE USO DE PEOPLE ANALYTICS
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/4133/tags/6070-analytics>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Os desafios vivenciados nas organizações não se limitam aos que foram aqui
expostos. Pelo contrário, englobam muitas facetas diversas que, não raramente,
dialogam com a psicologia organizacional na busca de soluções corporativas
eficientes. Por isso, uma tendência para a expansão da profissão está relacionada à
sua capacidade de atuar de forma articulada à estratégia de negócios da organização,
trazendo para as políticas e práticas organizações a perspectiva dos possíveis impactos
psicológicos e sociais que precisam ser adequadamente identificados e gerenciados
(CONFORTO, 2019).
34
RESUMO DO TÓPICO 2
• A psicologia organizacional e do trabalho é uma proeminente área de aplicação

da psicologia que tem seu surgimento relacionado à industrialização e vem se
desenvolvendo ao longo do tempo como uma área de especialização do psicólogo.
• É possível falar em psicologia industrial, do trabalho, organizacional e em gestão de

pessoas quando nos referimos às atividades que o psicólogo pode desempenhar
com ênfase na relação do ser humano com diversos tipos de trabalho e de situações
contratuais, com sua trajetória profissional e com diferentes tipos de organizações.
• As possibilidades de atuação do psicólogo organizacional são múltiplas. Além de se

focar em diferentes fenômenos e terem diferentes finalidades, elas também podem
variar em termos de nível de análise (individual, grupal, organizacional ou ambiental)
e em nível de intervenção da atuação (técnico, estratégico ou político).
• Desafios atuais relacionados à atuação do psicólogo organizacional envolvem lidar

com a diversidade nas organizações, as frequentes mudanças que impactam no
contexto organizacional, a informatização da gestão de pessoas e o aumento da
complexidade na análise de dados e a necessidade de atuar, cada vez mais, de forma
articulada à estratégia organizacional.
35
AUTOATIVIDADE
1 A aplicação da psicologia no âmbito das organizações e das relações de trabalho
admite subdivisões ou subcampos que se caracterizam por diferentes enfoques.
Sobre esses subcampos, associe os itens utilizando o código a seguir:
I- Psicologia Organizacional.
II- Psicologia do Trabalho.
III- Gestão de Pessoas.
( ) Enfoca a relação do homem com o trabalho, admitindo diferentes formas contratuais

e variados contextos de atuação.
( ) Enfoca a relação entre a ação humana e a organização, sob a ótica de políticas e práticas
para captação, retenção e desenvolvimento da força de trabalho nas organizações.
( ) Enfoca o comportamento humano que ocorre no ambiente organizacional e os diversos
fatores micro, meso e macro-organizacionais que influenciam a conduta humana.

a) ( ) III – I – II.
b) ( ) III – II – I.
c) ( ) II – I – III.
d) ( ) II – III – I.
2 A atuação multiprofissional tem sido cada vez mais demandada do psicólogo

organizacional, devido à necessidade de articular suas atividades à estratégia
organizacional. Porém, algumas atividades estão associadas a funções privativas do
psicólogo. Sobre essas funções, assinale a alternativa CORRETA:
O treinamento de pessoas.
A gestão de desempenho.
O diagnóstico psicológico.
A orientação pedagógica.
3 Há uma ampla variedade de atividades e ambientes de trabalho no qual o psicólogo

organizacional pode atuar. Porém, essa diversidade pode ser organizada em torno
de quatro categorias principais (BASTOS; GALVÃO-MARTINS, 1990). Sobre essas
categorias, assinale a alternativa CORRETA:
FONTE: BASTOS, A. V. B.; GALVÃO-MARTINS, A. H. C. O que pode fazer o psicólogo organizacional.

Psicologia: Ciência e Profissão, Brasília, DF, v. 10, n. 1, p. 10-18, 1990.
36
a) ( ) Atuação em equipe multiprofissional para desenvolvimento de estudos e
pesquisas; para avaliação, aperfeiçoamento e reciclagem profissional; para
alocação e controle da vida funcional do trabalhador; e para definição e
implementação de programas que visem à saúde, proteção, valorização e
satisfação do trabalhador.
b) ( ) Atuação individual para desenvolvimento de estudos e pesquisas; para
avaliação, aperfeiçoamento e reciclagem profissional; complementada pela
atuação em equipe multiprofissional para alocação e controle da vida funcional
do trabalhador; e para definição e implementação de programas que visem à
saúde, proteção, valorização e satisfação do trabalhador.
c) ( ) Atuação em equipe multiprofissional para desenvolvimento de estudos
e pesquisas; para avaliação, aperfeiçoamento e reciclagem profissional;
complementada pela atuação individual para alocação e controle da vida
funcional do trabalhador; e para definição e implementação de programas que
visem à saúde, proteção, valorização e satisfação do trabalhador.
d) ( ) Atuação individual para desenvolvimento de estudos e pesquisas; para avaliação,
aperfeiçoamento e reciclagem profissional; para alocação e controle da vida
funcional do trabalhador; e para definição e implementação de programas que
visem à saúde, proteção, valorização e satisfação do trabalhador.
4 A área de atuação do psicólogo organizacional é ampla e composta por atividades

diversificadas, que podem ser executadas em diferentes níveis de intervenção, a
saber: o nível técnico/procedimental, o nível estratégico e o nível político. Embora
não seja possível definir uma taxonomia única e padronizada para as atividades
desempenhadas pelo psicólogo organizacional, Zanelli e Bastos (2004) apresentaram
algumas das principais áreas de aplicação da Psicologia Organizacional. Disserte
sobre essas áreas de concentração, destacando as atividades relacionadas a cada
uma delas.
5 Diferentes níveis de análise podem ser utilizados ao se buscar compreender, explicar

e intervir no comportamento humano nas organizações. Discorra sobre esses
diferentes níveis de análise.
37
38
A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO
ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos abordar quais os benefícios alcançados a partir das
contribuições da psicologia para as organizações e, por fim, como a psicologia
organizacional lida com os desafios associados a um posicionamento ético, crítico e, ao
mesmo tempo, passível de flexibilidade e inovação nos mais diversos contextos laborais.
Serão abordados aspectos da atuação do psicólogo na gestão de pessoas,

considerando a complexidade e os desafios relacionados a essa área, que implicaram
em uma mudança de postura dos profissionais para ampliar o alcance de suas ações e
os efeitos de suas intervenções.
Para tanto, iremos ver os principais movimentos que incidiram sobre a psicologia
organizacional, possibilitando à área o seu reconhecimento como uma parceria
estratégica para a consecução dos objetivos organizacionais.
A partir dessa discussão, teremos uma visão ampliada da atuação do

psicólogo organizacional, considerando tanto aspectos objetivos quanto subjetivos
que estão associados ao exercício da profissão como ciência e no âmbito das
organizações de trabalho.
2 ASPECTOS CULTURAIS DAS ORGANIZAÇÕES E A

ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
Quando as mudanças ocorrem no âmbito das organizações, elas trazem
consigo algumas oportunidades. É a partir da crise instaurada pelas mudanças que,
muitas vezes, soluções corporativas mais inteligentes, mais ágeis ou mais enxutas se
tornam viáveis.
Entretanto, é preciso acompanhar a velocidade com a qual essas mudanças são

impostas às organizações.
Na perspectiva de Zanelli e Bastos (2004), a psicologia organizacional tem

conseguido acompanhar essas mudanças e, conforme o levantamento realizado pelos
autores, isso tem levado a transformações nas práticas do profissional, como sintetizado
na Figura 16.
39
FIGURA 16 – MOVIMENTOS INOVADORES NA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
FONTE: A autora
Conforme exposto, os movimentos inovadores nas práticas do psicólogo

organizacional tiveram como ponto de partida uma análise crítica das práticas
tradicionalmente desempenhadas, o que resultou na modificação da forma como
passaram a ser aplicadas e realizadas.
Para Zanelli e Bastos (2004), o uso de novas tecnologias, a abrangência de um

conjunto diversificado de instrumentos e técnicas e a redução da dependência de testes
psicológicos estão entre as principais características desse primeiro movimento.
A partir dele, as práticas de gestão de pessoas assumiram um caráter mais amplo e
prospectivo, com impacto positivo nas ações de recrutamento e seleção, análise do
trabalho, treinamento e avaliação de desempenho.
O segundo movimento, focado na incorporação de novas práticas, já sinalizava,

também, a ampliação das propostas de intervenção, uma vez que muitas dessas novas
práticas ampliavam o escopo de atuação. Nesse segundo movimento, o psicólogo
organizacional é demandado a responder de forma proativa às questões impostas por
aspectos culturais e as relações de trabalho assumem uma maior relevância frente às
práticas desenvolvidas.
40
As transições vividas pelas empresas têm levado a uma atenção
especial ao fenômeno cultural e às necessárias transformações dos
padrões e pressupostos que definem a cultura organizacional. Essa
atenção coloca o desafio de ações voltadas para a socialização e
integração, para a regulação de conflitos e para a preparação de novos
padrões de ação gerencial necessários, visando os novos modelos
de organização do trabalho e de estruturação das organizações
(ZANELLI, BASTOS, 2004, p. 481).
Por fim, o terceiro movimento traz como principal característica o aumento

da complexidade das ações do psicólogo organizacional, de forma a possibilitar sua
participação em decisões estratégicas. Esse movimento acompanha as transformações
exigidas pela área de gestão de pessoas. Nos últimos anos, essa área se tornou mais
ágil, descentralizada e focada em resultados.
O modelo da área de recursos humanos e gestão de pessoas como Business

Partner ou parceiro de negócios está se consolidando como um modelo de atuação
viável para acompanhar a velocidade das mudanças organizacionais (CONFORTO, 2019).
Essa visão é compartilhada por Zanelli e Bastos (2004), que destacam a relevância
de que o psicólogo organizacional esteja integrado à empresa e conheça a visão
geral dos processos e, por Bastos e Galvão-Martins (1990), que já na década passada
vislumbravam a atuação multiprofissional como uma característica essencial dos
objetivos estratégicos do psicólogo organizacional.
DICA
Já conhece o modelo Business Partner? Se estiver interessado em
saber um pouco mais sobre como o psicólogo organizacional pode
se valer dessa proposta e atuar de forma estratégica na área de
recursos humanos, a leitura do e-book de Conforto (2019) pode ser
um bom passo inicial.
A atuação do psicólogo organizacional é diversa, plural e permeada por muitos

desafios. Ao enfocar a área de gestão de pessoas, essa realidade não é diferente.
As organizações que estão antenadas com a sustentabilidade

do negócio, percebem que a gestão de pessoas é um processo
importante e estratégico para seu crescimento e manutenção no
mercado. Entendem que se tornou mais complexa e desafiadora
em função das mudanças no mercado profissional. Portanto, as
empresas constataram que ter um RH atuando próximo dos clientes
internos e com uma atuação alinhada com os objetivos estratégicos é
fundamental para tornarem-se competitivas (CONFORTO, 2019, p. 13).
41
É possível afirmar que, cada vez mais, essa área é demandada a atuar de forma
estratégica, com ações mais articuladas. “A Gestão Estratégica de Recursos Humanos
visa a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a
compõem” (MARRAS apud CONFORTO, 2019, p. 11).
Assim, seus processos precisam se alinhar verticalmente às estratégias

definidas pelos gestores da organização e pela alta direção, mas também é necessário
um alinhamento horizontal, de modo que as diferentes frentes de ação da área sejam
coerentes e compatíveis entre si. Para que esse alinhamento seja possível, aspectos
culturais das organizações precisam ser considerados.
Conforme apontado por Zanelli (1995), a atuação comprometida do psicólogo

organizacional tem como uma de suas principais características o rompimento com
a visão meramente tecnicista. Segundo o autor, “mais importante que o domínio de
técnicas, é preciso saber decodificar a cultura da organização ou obter elementos que
permitam decidir colocar ou não os seus conhecimentos e habilidades a serviço de um
dado contexto” (ZANELLI, 1995, p. 103).
Logo, é preciso ter ciência do papel que o psicólogo organizacional exerce,

levando em conta não apenas o arcabouço teórico-científico que embasa sua atuação,
como também o (re)conhecimento da realidade organizacional na qual esse profissional
se insere e o impacto de suas práticas para os diferentes grupos sociais que compõem
a organização. Na perspectiva de Silva e Zanelli (2004, p. 408),
na atualidade, o tema cultura organizacional se tornou relevante para

todos os que se interessam pela compreensão do comportamento
humano nas organizações, uma vez que os valores básicos
compartilhados influenciam sobremaneira o modo como os membros
das organizações sentem, pensam e agem.
Logo, trata-se de assunto de sumária importância para o psicólogo

organizacional, uma vez que, ao considerar aspectos culturais, o profissional amplia
suas perspectivas sobre as relações de trabalho, sobre as ações humanas e sobre os
papéis sociais do indivíduo, sem restringir-se ao cargo ou função do trabalhador.
FIGURA 17 – REPRESENTAÇÃO DA MULTIFATORIALIDADE DA CULTURA ORGANIZACIONAL

42
Na visão de Ferreira (2012), a cultura organizacional pode ser entendida como
o cenário no qual as pessoas e as práticas se inserem e apresentam um caráter
transversal a todas as atividades, inclusive aquelas inerentes à atuação do psicólogo
organizacional. A discussão sobre a necessidade de um olhar crítico na atuação
do psicólogo organizacional não é recente e não se limita ao exercício profissional
no contexto de trabalho. Nas décadas de 1970 e 1980, já eram apontados aspectos
deficitários da atuação desse especialista.
O psicólogo organizacional brasileiro está distante da função de agente

de transformação. Ao ser considerado como um agente de mudanças,
sua prática deveria levar em consideração as complexidades dos
fenômenos psicológicos e organizacionais e resultar em uma ação
transformadora (AZEVEDO, BOLOMÉ, 2001, p. 184).
Para Malvezzi (1979), parte desses problemas decorrem tanto da falta de

articulação entre teoria e prática, uma vez que os psicólogos organizacionais atuavam
sem levar em conta os modelos explicativos da realidade das organizações, assim como
da falta de um posicionamento crítico no contexto organizacional, uma vez que eles se
limitavam à reprodução de técnicas e não assumiam uma postura compatível com a de
um agente de transformação da realidade organizacional.
Outra importante problematização está relacionada à formação do psicólogo

organizacional. Sobre esse aspecto, pesquisas voltadas para a formação e atuação
dele têm sinalizado que a preparação para o exercício profissional, muitas vezes, está
aquém do que é exigido no mercado de trabalho, seja por uma reduzida carga horária
de disciplinas relacionadas à atuação nas organizações (ZANELLI, 1986), seja pela falta
de exploração adequada da interdisciplinaridade que se faz necessária (ZANELLI, 1995).
A falta de incentivo à prática da pesquisa também foi sinalizada como uma falha
na formação profissional, conforme indicado por Azevedo e Bolomé (2001). Segundo a
crítica realizada por esses autores, a pesquisa deveria ser mais explorada nos cursos de
graduação como “um recurso para aprender a aprender, aprender a pensar e aprender
a conhecer, aptidões importantes para um bom exercício profissional” (AZEVEDO;
BOLOMÉ, 2001, p. 183).
DICA
Interessado em conhecer a perspectiva de psicólogos organizacionais
na década de 1980? Conheça a pesquisa desenvolvida por Borges-
Andrade (1988) e verifique quais os desafios, limitações e possibilidades
que esses profissionais vislumbravam à época. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/pcp/a/ZNJSbLG9BfdSvD3R35HFqSQ/?lang=pt.
43
Atualmente, quais os problemas que persistem e quais novos desafios surgiram?
Para Borges-Andrade e Sampaio (2019), o cenário atual de instabilidade e mudanças
recorrentes tem gerado uma ampla demanda para aprendizagem contínua, a fim de que
as pessoas e as organizações possam a se adaptar com a velocidade que o mercado
de trabalho tem exigido. Para esses autores, volatilidade, incerteza, complexidade,
ambuiguidade são elementos presentes no mundo multilateral em que as organizações
surgem e buscam se manter.
Essas características ficaram conhecidas como ambiente VUCA. Com origem

na língua inglesa, esse termo é um acrônimo das iniciais de quatro adjetivos que
caracterizam o mundo atual: volatile, uncertain, complex, ambiguous. Em tradução
livre, esses adjetivos correspondem a: volátil, incerto, complexo e ambíguo.
QUADRO 4 - DESCRIÇÃO DE AMBIENTE VUCA
FONTE: A autora
Esse ambiente VUCA impacta na atuação do psicólogo organizacional? Imagine

as seguintes situações.
Um evento inesperado na organização comprometeu a segurança dos dados. A

análise do evento indicou que, inadvertidamente, um colaborador da área de Tecnologia
da Informação (TI) realizou um upload de um arquivo no sistema que estava contaminado
com um malware, com o perfil de administrador.
Devido ao uso desse perfil, o malware pode transpor as barreiras de segurança

que teriam sido acionadas, caso esse colaborador estivesse usando o perfil de executor.
Ao identificar que essa falha não era do conhecimento de boa parte da equipe,
foi solicitado ao psicólogo organizacional que elaborasse um treinamento de reciclagem
dos protocolos de segurança. Nesse exemplo, podemos observar a volatilidade
presente no dia a dia do psicólogo organizacional.
44
Devido a uma mudança de regulamentação trabalhista, o psicólogo
organizacional foi convocado para atuar nas tratativas junto ao sindicato e outras
organizações do setor. O objetivo era que pudesse chegar a um acordo mútuo entre as
partes, a fim de ajustar as práticas organizacionais às novas demandas da legislação.
Nesse exemplo, podemos observar a incerteza e a complexidade presente no dia a
dia do psicólogo organizacional.
Esses exemplos, embora sucintos, denotam como o psicólogo organizacional

pode ser demandado a atuar em diferentes frentes que se abrem devido às características
VUCA que estão presentes no cotidiano das organizações. Ressalta-se, ainda, que
esses foram exemplos de uma atuação reativa, porém, como já apontado, o psicólogo
tem sido solicitado a atuar de forma mais proativa e mais articulada, alcançando níveis
estratégicos e políticos em suas intervenções. Logo, a realidade profissional do psicólogo
organizacional é marcada por uma atuação com maior complexidade.
Destaca-se que há maior pressão e cobrança por entregas ágeis, focadas

em resultados e capazes de acompanhar as mudanças que ocorrem no micro e no
macroambiente organizacional. Por isso, muitas organizações passaram a adotar o
modelo de Business Partner para a área de recursos humanos, na qual, muitas vezes, o
psicólogo organizacional se insere.
No modelo de Business Partner – ou parceiro de negócios, em português –

os profissionais da área de recursos humanos ora se posicionam como consultor
especializado, ora como área de apoio ou de suporte para mudanças (CONFORTO, 2019).
Isso requer, além das competências técnicas, um conjunto de competências sociais e
políticas que favoreçam a articulação desses profissionais no contexto organizacional.
Em consonância com essa visão sobre recursos humanos como parceiro de

negócios, destaca Conforto (2019, p. 14): “é um modelo estratégico de atendimento,
que exige uma boa estrutura funcional integrada e uma atuação mais ágil, dinâmica e
totalmente focada em resultados”. Apesar das vantagens associadas a essa nova visão,
também emergem desafios associados à busca por essa metodologia ágil.
De acordo com Thorgen e Caiman (2019), os benefícios associados à agilidade

incluem respostas mais rápidas e eficientes, melhorias na comunicação formal e
informal e o aprimoramento de ações coordenadas no âmbito organizacional. Todavia,
para funcionar, há uma alta demanda por uma comunicação contínua e estreita. Quando
essa comunicação falha, pode resultar em problemas de gerenciamento.
45
3 A OBJETIVIDADE, A SUBJETIVIDADE E ÉTICA NO
PAPEL DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
A Lei nº 4119/1962, que regulamenta o exercício profissional da psicologia, define
de forma sucinta quais são as funções privativas desse profissional.
Embora esse reconhecimento legal seja importante para a regulação do ofício,

ela é insuficiente para prover as orientações, padrões de atuação e diretrizes que
assegurem a qualidade da atuação do psicólogo.
Em resposta a essa lacuna, o Conselho Federal de Psicologia (CFP) estabelece

regulamentações, normativas e diretrizes voltadas aos mais diversos aspectos da
aplicação da Psicologia. Entre essas normativas, tem destaque o Código de Ética
Profissional do Psicólogo (CFP, 2005).
DICA
Acesse e leia o Código de Ética Profissional do Psicólogo. Disponível em:
https://site.cfp.org.br/wp-content/uploads/2012/07/codigo-de-etica-
psicologia.pdf.
São sete os princípios fundamentais defendidos pela psicologia e que precisam

ser atentados por todos os profissionais da área, independentemente do seu contexto de
atuação. Logo, também se aplicam ao exercício da psicologia organizacional e do trabalho.
I. O psicólogo baseará o seu trabalho no respeito e na promoção

da liberdade, da dignidade, da igualdade e da integridade do ser
humano, apoiado nos valores que embasam a Declaração Universal
dos Direitos Humanos (CFP, 2005, p. 7).
Esse primeiro princípio resgata a necessidade de que o psicólogo organizacional

esteja comprometido com a promoção e a defesa dos valores humanos, relembrando-
nos de que exercemos um papel importante na manutenção de um determinado status
quo ou na promoção de transformações no âmbito organizacional.
De acordo com Zanelli (2009, p. 129), “é fato incontestável que a ciência,

geralmente, está a serviço dos que detêm o poder e o capital. Não se aceita, porém, a
redução absoluta a essa condição”.
46
Logo, o psicólogo organizacional deve se comprometer com a promoção
de condições favoráveis ao desenvolvimento e emancipação humana no trabalho,
posicionando-se contrariamente a quaisquer práticas exploratórias que sejam
degradantes ou que desrespeitem os direitos humanos.
II. O psicólogo trabalhará visando promover a saúde e a qualidade de

vida das pessoas e das coletividades e contribuirá para a eliminação
de quaisquer formas de negligência, discriminação, exploração,
violência, crueldade e opressão (CFP, 2005, p. 7).
Vale ressaltar que a discriminação em contextos de trabalho ainda é, infelizmente,

uma realidade. É necessário que o psicólogo organizacional atue no sentido de contribuir
para a eliminação de trais práticas e, sobretudo, para que atente para que não seja ele
mesmo um reprodutor de uma lógica discriminante ou opressora. Questões inadequadas
no processo seletivo, por exemplo, ilustram práticas que podem estar arraigadas na
atuação do psicólogo e serem contrárias a esse princípio ético. Compete ao psicólogo
organizacional atentar para essas questões e se posicionar como agente transformador
de práticas discriminadoras.
FIGURA 18 – REPRESENTAÇÃO DE INTERAÇÃO INTERRACIAL NO TRABALHO
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2710/tags/6002-trabalhando>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Por vezes, ações discriminatórias podem estar associadas ao julgamento e

tomada de decisão do psicólogo organizacional. Como exemplo, podem ser citadas as
decisões de excluir o candidato que mora em determinada região da cidade ou não
prosseguir com a avaliação de uma candidata que, apesar de ter perfil compatível
com os requisitos da vaga, possui filhos. Além desses exemplos, questões raciais,
religiosas ou de orientação sexual podem ser exemplos de aspectos que precisam ser
adequadamente observados pelo psicólogo organizacional, primando pela inclusão e
pela diversidade.
47
De acordo com o terceiro princípio defendido pelo CFP (2005, p. 7), “O psicólogo
atuará com responsabilidade social, analisando crítica e historicamente a realidade
política, econômica, social e cultural”.
O Brasil se configura como um país marcado por desigualdades sociais e

atravessado por questões históricas, sociais e políticas que demandam um olhar crítico
para as diferentes realidades que coexistem em nosso país. Por isso, ao interagir com as
pessoas em função de sua profissão, o psicólogo organizacional deverá levar em conta
os impactos de suas práticas, bem como considerar os resultados de suas avaliações a
partir de uma perspectiva contextualizada.
IV. O psicólogo atuará com responsabilidade, por meio do contínuo

aprimoramento profissional, contribuindo para o desenvolvimento da
Psicologia como campo científico de conhecimento e de prática (CFP,
2005, p. 7).
FIGURA 19 - REPRESENTAÇÃO DE EVENTO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL.
Esse princípio destaca a necessidade de atenção à própria trajetória profissional.

A Psicologia se configura como uma ciência e uma profissão ainda em construção, cujos
saberes, práticas e técnicas seguem passíveis de reflexão e reformulação.
Quando olhamos para a realidade do psicólogo organizacional, torna-se mais

evidente essa necessidade de aprendizagem continuada. Se o ambiente VUCA que
caracteriza o ambiente organizacional demanda que a empresa e seus membros sejam
capazes de se adaptar com rapidez e flexibilidade, essa realidade também é válida para
o psicólogo organizacional.
V. O psicólogo contribuirá para promover a universalização do

acesso da população às informações, ao conhecimento da ciência
psicológica, aos serviços e aos padrões éticos da profissão.
VI. O psicólogo zelará para que o exercício profissional seja efetuado
com dignidade, rejeitando situações em que a Psicologia esteja
sendo aviltada (CFP, 2005, p. 7).
48
Dado que o psicólogo organizacional participa da dinâmica de poder das
organizações, também possui condições para favorecer o acesso ao conhecimento e às
condições favoráveis no ambiente de trabalho.
Para Bastos, Yamamoto e Rodrigues (2013, p. 42), “é interessante notar que,

para além da questão propriamente corporativa, o quinto princípio também concorre
para um dos aspectos considerados na discussão do compromisso social, isto é, a
abrangência da atuação profissional”.
FIGURA 20 - REPRESENTAÇÃO DE AÇÕES EXCLUDENTES E INCLUSIVAS
Essa questão perpassa o reconhecimento do protagonismo do trabalhador

em sua trajetória profissional, sua emancipação como sujeito e a análise crítica dos
processos organizacionais aos quais esse trabalhador é exposto. Nessa perspectiva,
alerta Zanelli (2009, p. 129): “o psicólogo, como profissional, deve contribuir para a busca
de uma relação empregado-empregador tão equânime quanto possível”. Por fim, o
sétimo e último princípio:
VII. O psicólogo considerará as relações de poder nos contextos em

que atua e os impactos dessas relações sobre as suas atividades
profissionais, posicionando-se de forma crítica e em consonância
com os demais princípios deste Código (CFP, 2005, p. 7).
No âmbito das organizações, as relações de poder não podem ser

desconsideradas e o psicólogo organizacional deve estar ciente de seu papel nesse
contexto. Sem desrespeitar a autonomia do profissional na escolha de seu embasamento
técnico-científico, de sua abordagem teórica ou dos instrumentos que pode utilizar ao
longo de suas atividades, é essencial que sejam observados o posicionamento ético
e o comprometimento do especialista com os princípios fundamentais que regem o
exercício profissional da psicologia.
49
Questões mais objetivas relacionadas ao comprometimento ético do psicólogo
com sua atuação são devidamente endereçadas pelo Código de Ética Profissional do
Psicólogo (CFP, 2005). Porém, há nuances da atuação do psicólogo organizacional que
podem ser difíceis de explicitar por meio de normas. Na concepção de Bastos, Yamamoto
e Rodrigues (2013, p. 48), “[...] não obstante a clareza dos conceitos de compromisso
social e ético seja fundamental, tal delimitação não é suficiente para solucionar o conflito
de um psicólogo diante de um dilema”.
Na perspectiva de Malvezzi (2004), o psicólogo organizacional deve lidar com

dois aspectos complexos da realidade organizacional: ao mesmo tempo em que há uma
preocupação voltada para o controle da eficácia e a melhoria do desempenho e dos
resultados organizacionais, também é responsabilidade do psicólogo organizacional
promover a emancipação e o cuidado com o trabalhador, sem perder de vista seu papel
como sujeito em sua trajetória profissional.
[...] o desafio posto para a categoria é ampliar os limites da dimensão

política de sua ação profissional, tanto pelo alinhamento com os
setores progressistas da sociedade civil, fundamental na correlação
de forças da qual resultam eventuais avanços no campo das políticas
sociais, quanto pelo desenvolvimento, no campo acadêmico,
de outras possibilidades teórico-técnicas, inspiradas em outras
vertentes teórico-metodológicas que as hegemônicas da Psicologia
(YAMAMOTO, 2007, p. 36).
Por isso, compete a esse profissional realizar uma análise crítica de suas
ações, das teorias que embasam sua atuação e dos impactos que sua prática
exercem na vida das pessoas e na produção de subjetividades e subjetivações. Na
concepção de Nardi (2015), a subjetividade no trabalho se configura como um tema
central para o psicólogo organizacional e do trabalho, visto que é por meio do trabalho
que construímos nossa identidade, nos inserimos socialmente e descobrimos nossas
possibilidades de transformação.
50
LEITURA
COMPLEMENTAR
CAPACITISMO E GESTÃO DA DIVERSIDADE: REFLETINDO SOBRE O PAPEL DA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
Maria Nivalda de Carvalho-Freitas
Discussões sobre o capacitismo e a inclusão de pessoas com deficiência no

trabalho têm feito parte da agenda da Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT)
há bastante tempo, primeiramente de forma mais reativa frente à necessidade do
cumprimento da Lei de Cotas e, nos últimos tempos de uma forma mais estratégica, a
partir das políticas de gestão da diversidade.
E o que é capacitismo afinal? Em sua perspectiva individual, é a denominação

dada ao preconceito em relação às pessoas com deficiência, pois associa deficiência
à incapacidade e se manifesta por meio de comportamentos de discriminação e
segregação das pessoas com deficiência. No entanto, esse comportamento individual
de discriminação se ancora, de forma nem sempre consciente, no “ideal” de como a
sociedade e as organizações de trabalho são ou deveriam ser, sendo denominado de
capacitismo estrutural.
Esse ideal de sociedade capacitista é uma construção social sobre o corpo

padrão perfeito, considerado “normal” e na depreciação das pessoas com corpos
distantes desse padrão. O desvio do padrão típico, considerado “normal”, pressupõe
incapacidade, pois também está subjacente a existência de uma forma padrão de
funcionamento do corpo.
Por exemplo, é esperado que se enxergue com os olhos. Caso a pessoa enxergue
o mundo com a audição, o tato e o olfato, ela é considerada incapaz, o que também
acontece com todas as deficiências. A associação feita habitualmente é da deficiência
com incapacidade; no lugar da deficiência com diferenças funcionais, com modos de
ser, estar e fazer distintos do considerado típico.
Especialmente no campo da Psicologia e Gestão de Pessoas, a POT tem um

papel importante no trabalho de desmistificação das formas padrões de realização das
atividades e de formas de estar no mundo, por meio de informações, capacitações e
sensibilizações para que as pessoas possam olhar para além das fronteiras do corpo
típico. Essas ações devem levar em conta que as pessoas com deficiência desenvolvem
cotidianamente estratégias para fazer suas atividades e para viver suas vidas.
51
Essa compreensão tem um desdobramento bastante prático na gestão da
diversidade: a admissão de formas distintas de realizar uma mesma ação. Podemos
analisar a qualidade de um tecido usando uma lupa e vendo os defeitos, ou podemos
analisá-lo com o tato. Podemos ler a tela do computador com os olhos ou podemos lê-
la com a audição, ouvindo o texto por meio de um software de voz. Todas as atividades
podem ser realizadas de outras maneiras, desde que admitamos que o outro é capaz de
nos mostrar possibilidades que desconhecemos.
Outro papel da POT, no campo da Psicologia e Gestão de Pessoas, é contribuir

para a reestruturação das ações de captação, seleção, treinamento, desenvolvimento,
acompanhamento, gestão do desempenho e valorização das pessoas com deficiência.
Nesses anos de Lei de Cotas, já aprendemos que temos que fazer adequações nos
processos de seleção. Não porque as pessoas com deficiência têm necessidades
especiais, mas porque os instrumentos e estratégias foram pensados apenas para os
corpos típicos.
Às vezes nos ressentimos frente à dificuldade nos processos de recrutamento,

falando da dificuldade em atrair bons candidatos. Temos uma herança de exclusão, é
verdade, mas esquecemos que na atualidade muitas pessoas com deficiência estão
estudando em escolas comuns e em universidades e não consideramos esses espaços
como nossas fontes de recrutamento.
Outra questão importante para ser sublinhada é a necessidade de adequação

entre o perfil da pessoa com deficiência e o cargo; e não a criação de cargos para as
deficiências (sic). Em todas as ações a serem desenvolvidas, é necessário verificarmos
previamente COM as pessoas com deficiência que adequações deverão ser realizadas,
considerando a deficiência das organizações em não ter desenhos universais que
garantam o acesso e o exercício das atividades da forma o mais independente possível.
Uma vez garantidas as condições de trabalho, as pessoas com deficiência têm

o direito a feedbacks sobre seus desempenhos, às informações sobre a organização,
à avaliação de seus desempenhos, à carreira, à participação nas atividades informais
dentro da organização (cafezinhos, festas, happy hours etc.) e a participar em todas
as ações organizacionais. As pessoas com deficiência vêm nos ensinar a gerir COM
o outro e a admitir que a gestão e a produção de resultados sustentáveis se dão de
forma dialógica.
FONTE: CARVALHO-FREITAS, M. N. Capacitismo e gestão da diversidade: refletindo sobre o papel da psicologia

organizacional e do trabalho. SBPOT – Associação Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho,
Brasília, DF, 12 jun. 2021. Disponível em: https://www.sbpot.org.br/publicacao/capacitismo-e-gestao-da-
diversidade-refletindo-sobre-o-papel-da-psicologia-organizacional-e-do-trabalho/. Acesso em: 15 ago. 2021.
52
RESUMO DO TÓPICO 3
• Ao longo do tempo, a psicologia organizacional buscou responder a diferentes

demandas de ordem técnica, teórico-metodológica e ética, que contribuíram para a
sua evolução como ciência e como profissão.
• Três principais movimentos foram relevantes para a psicologia organizacional ganhar

espaço nas organizações e construir práticas em níveis mais amplos de intervenção,
visando uma atuação articulada à estratégia e às políticas organizacionais.
• Aspectos objetivos e subjetivos estão relacionados às práticas que são demandadas

dos psicólogos organizacionais, cabendo a esses profissionais manter um
posicionamento ético e crítico que sustente uma atuação compatível com os princípios
éticos defendidos pelo Conselho Federal de Psicologia e, portanto, acordados com
toda a comunidade científica da psicologia.
53
AUTOATIVIDADE
1 Ao atuar no âmbito do trabalho e das organizações, o psicólogo deve estar
devidamente comprometido com os preceitos éticos defendidos pela psicologia.
Sobre esse assunto, analise as sentenças a seguir:
I- O psicólogo organizacional deve considerar as relações de poder nos contextos em

que atua e o impacto que essas relações exercem em suas atividades profissionais.
II- O psicólogo organizacional dispõe de autonomia para definir quais valores e princípios
éticos defende, independentemente do reconhecimento pelo Conselho Federal de
Psicologia (CFP) e pela comunidade científica da psicologia.
III- Compete ao psicólogo organizacional atuar de forma a contribuir para a eliminação
de práticas discriminatórias no contexto organizacional.

a) ( ) As alternativas I, II e III estão corretas.
b) ( ) Somente a alternativa I está correta.
c) ( ) Somente as alternativas II e III estão corretas.
d) ( ) Somente as alternativas I e III estão corretas.
2 As mudanças transcorridas no contexto organizacional têm impactado na forma

como a área de recursos humanos tem se posicionado para atender às demandas
com agilidade e foco nos resultados. Sobre o modelo de Business Partner aplicado
aos Recursos Humanos, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A partir da aplicação dessa metodologia ágil, a psicologia organizacional e a área

de recursos humanos passaram a atuar de formas distintas, cabendo à psicologia
organizacional a atuação como consultoria e à área de recursos humanos a
atuação como suporte para mudanças.
b) ( ) A psicologia organizacional possui um papel central na formulação das práticas
de Business Partner, visto que compete ao psicólogo organizacional estruturar e
determinar se a área de recursos humanos irá atuar como consultoria ou como
área de apoio.
c) ( ) A partir da aplicação dessa metodologia ágil, os profissionais da área de recursos
humanos, incluindo o psicólogo organizacional, ora se posicionam como
consultor especializado, ora como área de apoio ou de suporte para mudanças.
d) ( ) A psicologia organizacional tem como foco o comportamento humano nas
organizações e, para tanto, sua atuação não se adequa à metodologia proposta
pelo Business Partner, visto que esse modelo é válido para atuações que se
restrinjam ao nível técnico-operacional.
54
3 A psicologia aplicada ao contexto do trabalho e das organizações lida com diferentes
realidades e encontra desafios que lhe demanda um posicionamento marcado pela
ética e pelo compromisso social. Sobre a atuação do psicólogo organizacional, analise
as sentenças a seguir:
( ) A realidade profissional do psicólogo organizacional demanda um olhar para a

organização, que vise à melhoria do desempenho humano, assim como um olhar
par o ser humano, que vise promover a emancipação e o cuidado com o trabalhador.
( ) Apesar de o psicólogo organizacional dispor de autonomia para escolher sua
abordagem teórico-científica, é fundamental que haja o posicionamento ético e
o comprometimento do psicólogo com os princípios fundamentais que regem o
exercício profissional da psicologia
( ) A psicologia organizacional se caracteriza como área aplicada da psicologia e, portanto,
deve se pautar na aplicação de técnicas e procedimentos cientificamente validados,
enquanto o desenvolvimento de políticas públicas compete à gestão de pessoas.

a) ( ) As alternativas I, II e III estão corretas.
b) ( ) Somente as alternativas I e II estão corretas.
c) ( ) Somente as alternativas II e III estão corretas.
d) ( ) Somente as alternativas I e III estão corretas.
4 A psicologia organizacional se configura como uma ciência e um campo profissional

ainda em construção, cuja identidade e aplicação nas organizações tem passado por
transformações ao longo do tempo. Apresente os três principais movimentos que
transformaram as práticas do psicólogo organizacional.
5 As frequentes transformações que ocorrem na sociedade e no mundo do trabalho

levaram ao uso do termo VUCA para designar o ambiente em que as organizações
se desenvolvem atualmente, marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade
e ambiguidade nas diversas relações estabelecidas. Discorra sobre como esse
ambiente VUCA influencia a atuação do psicólogo organizacional.
55
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de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2015.
p. 641-647.
58
UNIDADE 2 —
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS EM CONTEXTOS
ORGANIZACIONAIS: LIDERANÇA
E GESTÃO, DIMENSÃO POLÍTICA
DAS ORGANIZAÇÕES, O
MUNDO DO TRABALHO, SAÚDE
MENTAL E TRABALHO
• construir processo seletivo com base no paradigma de competências;

• montar processo de treinamento e desenvolvimento a partir da compreensão das
teorias de aprendizagem e da atuação estratégica de pessoas;
• identificar as condições adequadas à implantação da gestão de desempenho;
• entender as políticas organizacionais que envolvem a saúde mental.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos. No decorrer dela, você encontrará
TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE TALENTOS: RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E

ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL
TÓPICO 2 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
CHAMADA
59
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 2!
Acesse o
QR Code abaixo:
60
UNIDADE 2 TÓPICO 1 —
CAPTAÇÃO DE TALENTOS:
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E
ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL
1 INTRODUÇÃO
Encontrar profissionais apropriados para o que a empresa precisa sempre
foi uma difícil tarefa da área de Gestão de Pessoas. Hoje, diante de um mercado
extremamente competitivo e dinâmico, em que as competências individuais e grupais
são grandes fatores de vantagem organizacional, parece ser quase uma missão
impossível. Nesse contexto, o profissional psicólogo se faz de suma importância pois
possui conhecimento e habilidades essenciais para reconhecer nos indivíduos o seu
potencial, analisar suas competências e predizer se esse ou aquele candidato será o
mais adequado para a empresa.
O processo de captação de talentos envolve desde o recrutamento, a seleção

até o acompanhamento do novo colaborador. O recrutamento consiste na atração
de candidatos para preencher vagas, ou seja, é um processo de comunicação dos
profissionais disponíveis no mercado com a empresa.
A seleção inclui a filtragem dos candidatos atraídos pelo recrutamento,

na busca por identificar aquele que mais se encaixa nos requisitos desejados. E o
acompanhamento de pessoal, refere-se ao processo de integração e orientação do
novo colaborador, bem como o acompanhamento de sua adaptação e aculturação aos
valores, princípios e regras organizacionais.
Assim, no Tópico 1 abordaremos os tipos de recrutamento e as fontes em que é

possível encontrar os profissionais disponíveis no mercado de trabalho. Explanaremos
os modelos de seleção, as técnicas utilizadas, a elaboração do parecer psicológico e os
aspectos éticos que envolvem os processos seletivos.
Além disso, veremos como se dá a integração e a socialização dos novatos,

apresentando, também, instrumentos e metodologias de acompanhamento de pessoal
e de entrevistas de desligamentos.
61
2 TIPOS E FONTES DE RECRUTAMENTO
A princípio, recrutar pessoas parece ser uma tarefa simples. Afinal, nossa
percepção geral é que existem muitos indivíduos disponíveis no mercado de trabalho
querendo e precisando encontrar um trabalho. Por isso, muitas empresas banalizam o
recrutamento e não investem devidamente nesta importante etapa do processo que
agrega colaboradores à organização.
Por definição, o recrutamento é o processo pelo qual as empresas buscam atrair

candidatos para preencherem suas vagas em aberto, sendo composto pelas seguintes
etapas (CHIAVENATO, 2014a):
• identificar a necessidade da posição: é a percepção de que é necessário um

profissional para exercer uma determinada função;
• abrir a vaga: envolve a formalização da vaga por meio de um documento oficial interno
aprovado pela diretoria da empresa e entregue pelo líder da vaga em questão;
• definir o escopo da vaga: consiste no líder junto com recrutador definirem as características
da vaga em termos da área e setor de atuação, atividades, responsabilidades, jornada
e regime de trabalho, podendo ser presencial, on-line ou à distância, além do nível
hierárquico e relações com outros setores e profissionais da empresa;
• definir o perfil desejado: implica em estabelecer os requisitos mínimos, incluindo
a formação, a experiência, as competências, os conhecimentos e as habilidades
necessárias para desempenhar o cargo;
• elaborar o anúncio: consiste em criar um texto ou uma arte digital contendo o nome
da vaga, descrição da vaga, requisitos, características desejáveis, local e regime de
trabalho, salário, benefícios, horário e forma de candidatura;
• divulgar a vaga: envolve postar a vaga nos diferentes meios de comunicação dentro
e fora da empresa, bem como nas mídias sociais disponíveis.
Porém, engana-se quem pensa que basta anunciar a vaga na mídia,

apresentando os requisitos mínimos, para que logo já se tenha uma enxurrada de
bons currículos.
O fato é que, sim, muitas pessoas se candidatarão, mas isso não quer dizer
que elas estarão dentro do perfil desejado. Quando a empresa não faz um bom
recrutamento, os profissionais de Recrutamento e Seleção (R&S) gastam várias horas
ou dias analisando e filtrando esses currículos até encontrarem uns quatro ou cinco que
realmente atendam aos requisitos.
Portanto, é preciso conhecer as formas de recrutamento para que não se perca

dinheiro nem tempo com ações desnecessárias, que poderiam ser otimizadas com
práticas simples e estruturadas de recrutamento. Você sabe como atrair os candidatos
adequados? Conhece as formas de recrutamento existentes? Vejamos então.
62
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO
Quando a empresa possui uma posição em aberto ela pode tanto buscar esse
profissional no mercado de trabalho, quanto internamente. Assim, uma das formas de
preencher suas vagas é fazendo o que chamamos de recrutamento interno, ou seja,
atraindo colaboradores interessados na oportunidade aberta, de modo que ao final do
processo essa pessoa ocupe um cargo em outro setor e/ou em um nível hierárquico
superior ao que estava. Entenda que, quando a pessoa muda de área, falamos que ela
foi transferida e quando ela muda de nível hierárquico, afirmamos que ela foi promovida.
Portanto, o colaborado selecionado pode tanto ser só promovido ou só transferido,
como também pode ser promovido e transferido ao mesmo tempo, isto é, pode mudar
de área/setor e ao mesmo tempo mudar de nível hierárquico (CHIAVENATO, 2014a).
FIGURA 1 – RECRUTAMENTO
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/we-hiring-open-vacancy-recruitment-
banner-1765732367>. Acesso em: 19 set. 2021.
Por exemplo, um profissional que atualmente está no cargo de analista júnior da

área financeira, pode vir a ocupar um cargo de analista pleno no setor contábil. Assim
estaria mudando de setor e de nível concomitantemente.
Dentre as técnicas para fazer o recrutamento interno incluem utilizar informações

de avaliações de desempenho, resultados de programas de desenvolvimento, análise
das descrições de cargos, planos de carreira, verificação das condições de promoção
e substituição. O recrutador, analisa esses dados e pode convidar colaboradores para
participarem do processo (LACOMBE, 2011).
Cabe lembrar que não é porque o recrutador já conhece, de certa forma, o

candidato/colaborador que não irá avaliá-lo com cuidado. É preciso estabelecer critérios
claros e precisos que permitam avaliar seu perfil, pois caso ele não se adapte no novo
cargo, não é possível voltá-lo à função anterior e ele acabará demitido ou pedindo
demissão. Outro cuidado é com a tendência de achar que um ótimo técnico poderá
ser um bom líder. Nem sempre isso é verdade, pois trata-se de perfis diferentes não
necessariamente encontrados no mesmo profissional.
63
2.1.1 Impactos do recrutamento interno
Buscar profissionais dentro da própria organização tem vantagens e
desvantagens. Dentre as vantagens pode-se citar (CHIAVENATO, 2014a):
• rapidez na atração e contratação: não é preciso aguardar a chegada de currículos,

nem o candidato se desligar da atual empresa e o processo de admissão é apenas
uma transferência ou promoção, sendo mais simples;
• redução na adaptação: o candidato já conhece a empresa e a cultura;
• maior chance de sucesso no processo seletivo: o candidato já é conhecido e a
empresa tem um histórico de suas competências e desempenhos;
• menor custo operacional: com todas as vantagens mencionadas o processo seletivo
torna-se otimizado;
• maior retenção de talentos: valoriza o capital intelectual interno, oferecendo
possibilidades reis de crescimento na empresa.
Entretanto, há impactos negativos em se fazer apenas recrutamento interno,

como por exemplo (CHIAVENATO, 2014b):
• enrijecimento da organização: não recebe inovações e diferentes visões, que

normalmente vêm de profissionais externos;
• competências não renovadas: os profissionais ficam fechados em suas ideias e
atitudes, mantendo o status quo e não percebendo novas perspectivas.
Por fim, de modo geral o recrutamento interno é mais vantajoso do que

desvantajoso, mas precisa ser usado com parcimônia, para diminuir os efeitos negativos
e para não parecer favoritismo.
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Quando a empresa opta por buscar profissionais no mercado de trabalho, ela
está fazendo o recrutamento externo. Nesse recrutamento, a atenção principal deve
recair sobre o anúncio da vaga, pois é por meio dele que a empresa apresenta as
qualidades e os benefícios de se trabalhar nela, visando atrair os melhores candidatos.
Entretanto, essa propaganda pode resultar em um excesso de postulantes, pois mesmo
aqueles que não estão dentro dos requisitos são atraídos por anúncios de empresas
renomadas, que oferecem bom salário e benefícios interessantes, na esperança de que
existem outras vagas disponíveis.
Por isso, é preciso pensar muito bem nos aspectos da vaga que serão divulgados
para não gerar um montante desnecessário de currículos. No recrutamento externo
poderão ser utilizadas diversas técnicas (CHIAVENATO, 2014a):
64
• arquivos de candidatos: usar banco de dados de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou participaram de outros processos;
• indicação: consiste em pedir que os colaboradores recomendem um profissional de
sua confiança, sendo, portanto, um método de baixo custo, rápido e de alta eficiência;
• cartazes ou anúncios: consiste em elaborar um anúncio e colocar em locais de alta
circulação como próximo da organização, em portarias de prédios e lojas, pontos
de ônibus e trens. É indicado para cargos operacionais, sendo de baixo custo, mas
pouco eficaz no quesito rapidez;
• contatos com instituições de ensino: consiste em realizar palestras para fazer propaganda
e gerar uma boa imagem da empresa, mesmo que não haja vagas no momento;
• anúncios em jornais e revistas: é a elaboração de um anúncio que desperte o interesse
pelo cargo e atraia currículos afins. Têm sido substituídos pelos anúncios on-line;
• agências de recrutamento: consiste em buscar currículos em agências de emprego
públicas (secretaria do trabalho); associadas com organizações não lucrativas (centro
de integração empresa-escola) e as privadas (caça-talentos, recolocação). São mais
indicadas quando a empresa não quer aparecer, não tem um RH capacitado, precisa
de muitos candidatos ou busca por profissionais que estão trabalhando;
• recrutamento on-line: consiste em fazer o anúncio, a captação de currículos e a
triagem por meio da internet (mídias sociais, sites).
Além disso, é possível entrar em contato com o RH de outras empresas e

realizar troca de informações sobre candidatos, atuando como um grande grupo de
cooperação mútua.
2.2.1 Impactos do recrutamento externo

Assim como no recrutamento interno, o recrutamento externo também possui
vantagens e desvantagens. A entrada de pessoas novas na empresa traz o benefício da
inovação, gerando aprendizados, agregando novas perspectivas e percepções sobre a
realidade e ampliando as possibilidades de enfrentamento do mercado.
Para os colaboradores, esse tipo de recrutamento serve de estímulo, pois quando

alguém novo e com visão diferente chega na equipe, a tendência é que as pessoas
busquem se aprimorar e se dediquem mais ao trabalho para não serem substituídas
(CHIAVENATO, 2014b).
Entretanto, as desvantagens giram em torno do fato de ser um processo mais

demorado e com muitas etapas, sendo também mais dispendioso que o recrutamento
interno. Além disso, o processo de apropriação da cultura organizacional é lento, de
modo que esse novo colaborador leva um tempo para conhecer todas as regras e valores
e, consequentemente, demora para gerar resultados.
65
Do ponto de vista dos colaboradores o recrutamento externo é desvantajoso,
pois não valoriza suas competências, tirando deles a oportunidade de crescerem na
empresa. À longo prazo e com frequentes recrutamentos externos, as pessoas ficam
desmotivadas e deixam de investir no seu desenvolvimento e de se engajarem nos
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014b).
2.3 RECRUTAMENTO MISTO

Como o próprio nome já diz, esse tipo de recrutamento é uma mistura entre o
recrutamento interno e o externo, sendo permitida a inscrição tanto de colaboradores
quanto de pessoas externas. Dessa forma, a empresa abre possibilidades para que
os colaboradores se movimentem dentro dela e ao mesmo tempo permite que
inovações aconteçam.
Além disso, o recrutamento misto tem como vantagens:
• maior oportunidade de crescimento dos colaboradores;

• incentivo ao aprimoramento das pessoas para que sejam os escolhidos;
• maior chance de se contratar o perfil ideal;
• economia no processo.
Mesmo assim, também é possível observarmos algumas desvantagens nesse

processo, que são:
• baixa candidatura de profissionais externos, por acreditarem ser injusto concorrerem

com profissionais internos que já conhecem a empresa;
• desmotivação dos colaboradores não escolhidos;
• relação entre o candidato interno e seu líder pode ficar estremecida caso não fique
claro o motivo do interesse pela vaga.
Por fim, podemos dizer que, para se escolher o tipo de recrutamento mais
adequado, é preciso considerar as diferentes particularidades de cada empresa
e de cada vaga, além de considerar as vantagens e desvantagens que cada tipo de
recrutamento gera.
3 PROCESSO SELETIVO: DO MODELO TRADICIONAL À

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA E POR VALORES
Após o recrutamento e a triagem dos currículos mais adequados à vaga, o
recrutador irá entrar em contato com os candidatos para averiguar a possibilidade e o
interesse em participarem das próximas etapas. Assim, inicia-se a fase de seleção.

66
A seleção consiste na filtragem, análise, classificação e escolha do candidato cujo
perfil se aproxima ou atende em sua maioria aos requisitos da vaga, ou seja, daqueles com
maiores probabilidades de desempenharem bem o cargo (CHIAVENATO, 2009).
3.1 MODELO TRADICIONAL DE SELEÇÃO

O modelo tradicional de seleção tem por objetivo ajustar a pessoa certa
ao trabalho certo. Nessa perspectiva, busca solucionar dois problemas básicos
(CHIAVENATO, 2009):
• a adequação do indivíduo ao cargo;

• obter eficiência e eficácia do sujeito no cargo.
Para que o processo seletivo atinja seus objetivos é importante garantir que
o selecionador obtenha informações sobre o cargo, as quais podem ser adquiridas de
cinco maneiras (CHIAVENATO, 2009):
• descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos

que o cargo exige do ocupante;
• técnica dos incidentes críticos: é a anotação sistemática dos fatos e comportamento
que impactam fortemente, positiva ou negativamente, no desempenho do cargo,
identificando características que melhoram e pioram o desempenho na função;
• requisição do empregado: é a verificação dos dados contidos na requisição da vaga
feita pelo líder;
• análise do cargo no mercado: é a verificação do conteúdo e das características do
cargo, ou de função com atividades compatíveis, em empresas similares;
• hipótese de trabalho: é a previsão aproximada do conteúdo do cargo e dos requisitos.
Saiba que a análise do cargo no mercado é geralmente utilizada quando a função

é nova na empresa e ela não tem nenhuma referência para definir seus requisitos. De
forma semelhante, a hipótese de trabalho é feita quando as informações sobre o cargo
não podem ser obtidas por nenhuma das opções anteriores.
FIGURA 2 – SELEÇÃO
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/unemployed-professional-business-people-
candidates-group-1536232283>. Acesso em: 19 set. 2021.
67
Entenda que o modelo tradicional está pautado numa visão limitada do ser
humano e de seu papel na organização, considerando que as pessoas são recursos
produtivos com habilidades e capacidades muito semelhantes e, portanto, são
facilmente substituíveis. Além disso, este modelo está atrelado a uma organização rígida
e burocrática, em que cargos e departamentos são base da estrutura organizacional.
Entretanto, tal visão do indivíduo e a forma de organizar o trabalho sofreu

importantes alterações e, atualmente, encontramos empresas mais flexíveis, estruturadas
a partir de unidades de negócio e equipes de trabalho. Nesse sentido, escolher candidatos
a partir das características do cargo é um limitante. Por isso, muitas empresas têm adotado
as competências como critério básico de escolha dos candidatos.
3.2 SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS E VALORES

No modelo tradicional de seleção o selecionador buscava o candidato a partir das
informações sobre o perfil do cargo, a cultura organizacional e o mercado de trabalho.
Porém, com o aumento da competição entre os mercados, tornou-se essencial que as
empresas adotassem novos modelos de gestão já que nesse contexto as pessoas são o
principal fator de vantagem competitiva (BANOV, 2010).
A seleção por competências tem como fator norteador as competências

necessárias ao bom desempenho de uma função, tendo como objetivo alinhar as
competências individuais com as metas organizacionais. Isso significa que, ao invés do
recrutador e do selecionador buscarem nos candidatos informações sobre sua formação
acadêmica, empregos anteriores e habilidades, e inferir sobre suas competências, eles
irão investigar objetivamente todas essas qualidades. Mas o que são competências e
como identificá-las?
FIGURA 3 – COMPETÊNCIAS
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-technology-internet-network-concept-
young-1867319320>. Acesso em: 19 set. 2021.
68
Muitas são as abordagens sobre competências, de modo que adotaremos aqui
a definição de Dutra (2017) que engloba a noção de entrega. Assim, competências são
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, também conhecido como CHA,
que, quando devidamente articuladas, levam o profissional a ter um desempenho eficaz,
agregando valor à organização.
Entenda que pouco adianta as pessoas terem muito conhecimento, vasta

experiência, grande habilidade técnica e não terem a atitude necessária para utilizar
todos esses recursos para gerar resultados. Nesse sentido, a atuação é um fator essencial
na composição das competências, podendo ser entendida como comportamento e
vontade de fazer aquilo que se sabe fazer (BANOV, 2010).
Para que seja possível identificar as competências necessárias ao bom

desempenho de um cargo, o selecionador precisa fazer o mapeamento das competências
da organização de cada cargo e, buscando alinhá-las.
ATENÇÃO
Perceba que a busca por profissionais no mercado de trabalho envolverá
conhecer as competências organizacionais que a empresa quer ter para
então buscar as individuais que proporcionarão isso.
Assim como as competências individuais, as organizacionais são compostas

pelo histórico, missão, visão, valores, políticas, cultura, estrutura, sistema de gestão
entre outros aspectos que reunidos formam o jeito de ser da empresa.
Mapear as competências individuais e organizacionais, implica em descrevê-

las a partir de comportamentos exatos que evidenciam a aptidão. Nesse sentido uma
capacidade deve ser (BRANDÃO, 2017):
• escrita a partir de um verbo de ação: tornando-se observável que qualquer pessoa;

• específica: apresentando condições e critérios, ou seja, velocidade, quantidade,
frequência, qualidade;
• curta e direta: evitando ambiguidades, redundâncias, termos técnicos e estrangeiros.
Ou seja, a descrição de competências se dá por meio de uma definição objetiva

dos comportamentos necessários ao bom desempenho das funções. O Quadro 1
exemplifica e compara comportamentos subjetivos e as competências.
69
QUADRO 1 – DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTOS SUBJETIVOS DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Internaliza crenças e valores Propõe ações mensais para promover
sustentáveis a economia de recursos naturais
Avalia e reporta semanalmente as
Preza pela qualidade dos processos
rotinas e a execução das atividades
Analisa e checa cada tarefa quando
Evita o retrabalho
está sendo executada
FONTE: A autora
A partir das competências descritas, a entrevista e a dinâmica de grupo devem

ser embasadas em situações-problema cujas soluções revelam se o candidato tem a
competência investigada ou não. Por exemplo, o selecionador pode questionar o candidato
o que ele faria se tivesse problemas em terminar um projeto por falta de recursos.
Por fim, note que a seleção por competências permite eliminar as subjetividades
e avaliar de forma imparcial se o candidato possui ou não aqueles comportamentos.
4 TÉCNICAS SELETIVAS E FLUXO DO PROCESSO

Cada empresa desenha seu fluxo de processo seletivo da forma como melhor
lhe convém e de acordo com as características da empresa e da vaga, entre outros
fatores. De modo geral, a definição desse fluxo, que culminará na escolha das melhores
técnicas a serem aplicadas na seleção, envolve (GONDIM; QUEIROGA, 2020):
• analisar o perfil da vaga e do trabalho, levantando os atributos cognitivos, psicomotores

e atitudinais;
• analisar a organização, considerando sua cultura e recursos disponíveis, e os padrões
de desempenho esperados.
Tais etapas estão ilustradas na Figura 4.
70
FIGURA 4 – PROCESSO DE ANÁLISE PARA ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Início do processo: análise

do perfil da vaga, do
trabalho e da organização
Análise do perfil da vaga: atributos Análise organizacional: contexto em que

do candidato a serem avaliados o trabalho será executado - parâmetros
com base no desenho do trabalho para avaliação dos resultados
Cultura
Padrões de
Atributos Atributos Atributos organizacional
desempenho
cognitivos psicomotores atitudinais e recursos
esperados
disponíveis
Ferramentas e instrumentos a serem definidos: análise de currículo,

recomendações, entrevistas, dinamica de grupo, prova escrita, prova prática e
simulações, avaliação psicológica
FONTE: Adaptada de Gondim e Queiroga (2020).
A partir das informações do cargo em aberto e da empresa, o selecionador

pode escolher as técnicas de seleção mais adequadas ao caso, considerando as
características do trabalho, o contexto organizacional e os recursos disponíveis.
Dentre as técnicas de seleção destacam-se (CHIAVENATO, 2009):
• entrevista: consistem em perguntas que permitam conhecer o candidato, analisando

suas respostas, reações e comportamentos. É geralmente feita no início e no final do
processo, e é o momento em que o entrevistado pode obter informações da vaga e
da empresa;
• provas ou testes de conhecimento ou capacidade: buscam avaliar objetivamente os
conhecimentos, as capacidades e ou as habilidades atuais do candidato, podendo
ser provas orais, escritas ou práticas, as quais podem ser gerais ou específicas,
dissertativas, objetivas ou mistas;
• testes psicométricos: é uma forma objetiva e padronizada de se avaliar a presença de
certas aptidões físicas, mentais e intelectuais;
71
• testes de personalidade: servem para analisar traços de personalidade como
equilíbrio emocional, frustrações, interesses e motivações, sejam eles determinados
pelo caráter (adquirido) ou pelo temperamento (inato). Sua aplicação e interpretação
requerem a participação de um psicólogo;
• técnicas de simulação: consiste em utilizar dinâmicas de grupo para conhecer
a atuação das pessoas em grupo e/ou para ver seu comportamento diante de
certas situações.
NOTA
A capacidade é uma habilidade atual da pessoa para executar uma
atividade ou comportamento. Já a aptidão é uma predisposição inata
da pessoa para aprender e desenvolver certa habilidade, sendo um
prognóstico futuro do seu desenvolvimento.
Percebemos, então, que a seleção de pessoal é um processo com várias etapas,

as quais possuem um fluxo específico, de modo que nas etapas iniciais utilizamos
técnicas mais simples e econômicas e no final usamos as técnicas mais sofisticadas e
caras (CHIAVENATO, 2009).
Diante de tantas técnicas, as empresas adotam uma variedade de alternativas

de composição dependendo do perfil e da complexidade do cargo, podendo ter um,
dois, três, quatro ou mais estágios. Geralmente, as empresas adotam processos com
três estágios contendo uma entrevista inicial (presencial ou virtual) com o selecionador,
uma etapa coletiva em que aplicam dinâmicas de grupo e, por fim, uma entrevista com
o gestor da área.
Cabe destacar que, quando a empresa tem recursos para treinar e desenvolver
o candidato, os critérios seletivos devem ser capazes de avaliar e encontrar o candidato
que reúna os requisitos mínimos, porém, que tenha o maior potencial de ser treinado
em pouco tempo. Dessa forma, o processo de recrutamento e seleção (R&S) deve
estar sempre alinhado com os demais subsistemas de gestão de pessoas (GONDIM;
QUEIROGA, 2020).
Lembre-se sempre de que após tudo isso ainda há o exame médico, que é sim
uma etapa da seleção, pois, caso o candidato não seja aprovado nessa fase, ele não
poderá assumir a vaga, mesmo que esteja aprovado em todas as etapas anteriores.
72
5 ELABORAÇÃO DE PARECER PSICOLÓGICO
O parecer psicológico consiste em um documento baseado no resultado
indicativo ou conclusivo de uma avaliação, visando esclarecer algum aspecto psicológico
e auxiliar numa decisão (CFP, 2003).
Esse é composto por quatro itens, que são (CFP, 2003):
• identificação: nome do parecerista, titulação, nome do solicitante e titulação;

• exposição de motivos: objetivo da consulta, dúvidas apresentadas pelo solicitante,
descrição resumida dos dados colhidos e dos envolvidos;
• análise: discussão minuciosa dos dados obtidos, descrevendo-os;
• conclusão: posicionamento do psicólogo sobre a questão levantada.
A elaboração do parecer psicológico deve ser feita sempre pelo profissional

psicólogo e requer alguns cuidados, já que as informações contidas nele devem ser
sigilosas e não discriminatórias. O órgão regulador da profissão, o Conselho Federal de
Psicologia (CFP), dá algumas diretrizes as quais se destacam (CFP, 2003):
• linguagem escrita: é bastante peculiar, incluindo termos técnicos da área, devendo

ser precisa, clara, sem erros de português, ambiguidades e evitando ser prolixo ou
resumido demais;
• princípios éticos: deve ser isenta de preconceitos e julgamentos de valor;
• princípio técnicos: deve se restringir à breve descrição do instrumento utilizado e
aos resultados obtidos, considerando as limitações do instrumento em captar um
momento do indivíduo e não sua totalidade.
Cabe destacar que o conteúdo de avaliações psicológicas possui validade, que

deve respeitar as leis vigentes para os casos já definidos. Quando não houver um prazo
definido, o próprio psicólogo deverá informar a validade do conteúdo do documento
considerando o que foi avaliado.
FIGURA 5 – AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/geriatric-psychology-mental-therapy-old-
age-1433830370>. Acesso em: 19 set. 2021.
73
Por fim, todo o material utilizado na avaliação e o parecer devem ser guardados
por no mínimo cinco anos. Caso a empresa troque de profissional nesse tempo, o
material deve ser lacrado e entregue ao novo psicólogo.
6 ÉTICA NO PROCESSO SELETIVO

A palavra ética traz em si a ideia de honestidade, justiça e transparência. Segundo
o dicionário (ÉTICA, 2007), está relacionada ao termo ethos, que remete à ideia de caráter e
moral, um conjunto de regras e valores de um indivíduo, grupo ou sociedade.
A profissão do psicólogo no Brasil está regulamentada pela Lei nº 4.119, de 27 de

agosto de 1962, na qual define-se que é função exclusiva deste profissional a utilização
de métodos e técnicas visando fazer o diagnóstico psicológico, orientação e seleção
de pessoal, orientação psicopedagógica e ajustamento de problemas (BRASIL, 1962).
Nesse sentido, a seleção profissional também está sob certas regras do código de ética,
que são:
• manter confidencialidade das informações recebidas e dos testes psicológicos realizados;

• informar somente o examinado sobre os resultados dos testes;
• assinalar a confidencialidade e responsabilidade em manter o sigilo de laudos e
informes enviados a outros profissionais.
Começando pela fase do recrutamento, é essencial usar de ética, evitando

divulgar requisitos que envolvam discriminação de gênero, idade, experiência acima de
seis meses, entre outras como, por exemplo, contrata-se mulher, preferível entre 25 e
30 anos, com experiência de dois anos na área, sem filhos ou ter boa aparência.
No processo seletivo, não é diferente. O profissional deve garantir que todo o

processo seja justo e transparente, garantindo a ética e a moral na medida em que evita:
• escolher baseado em preconceitos e julgamentos morais;

• usar informações das mídias sociais dos candidatos como critério de exclusão do
processo seletivo;
• omitir informações importantes sobre o trabalho e a empresa, que poderiam fazer o
candidato desistir da vaga;
• dar informações ou promessas falsas para atrair e convencer o candidato a aceitar a
proposta;
• deixar o candidato esperando para ser atendido;
• privilegiar pessoas conhecidas ou parentes que se candidatem à vaga;
• fazer perguntas pessoais sobre religião, orientação sexual, histórico de saúde,
afiliação política, entre outras.
• não dar retorno aos candidatos sobre os resultados do processo seletivo.
74
Entenda que ter ética na seleção é benéfico não só para os candidatos, mas
para a empresa também, pois favorece uma boa imagem e aumenta sua reputação
e credibilidade no mercado de trabalho. Dessa forma, torna-se mais capaz de
atrair profissionais qualificados que procuram empresas éticas que valorizem seus
colaboradores.
Por fim, fica evidente que é essencial planejar todos os passos e escolher bem
o profissional que irá conduzir a seleção, buscando evitar injustiças e inadequações na
definição das técnicas e dos instrumentos de avaliação dos candidatos.
7 INTEGRAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Como uma sequência do processo de agregar pessoas, a integração e
socialização organizacional é uma importante ação da área de gestão de pessoas. É
o momento em que a empresa será formalmente apresentada para que se dê início à
apropriação da cultura organizacional pelo novo colaborador e ao aprendizado sobre
seu papel e as atividades que desempenhará.
Nesse sentido, um programa de integração e socialização pode ser composto

por várias etapas em que são divulgadas informações sobre (CHIAVENATO, 2014b):
• história da empresa;
• missão, visão, valores e objetivos;
• estrutura organizacional e níveis hierárquicos;
• regras, normas, práticas e políticas;
• turnos de trabalho;
• benefícios, salário e formas de reconhecimento;
• segurança e qualidade de vida no trabalho;
• serviços de apoio;
• política e programa de carreira.
Perceba que é possível incluir todo tipo de informação que a empresa julgar
necessário que o novato saiba, a fim de que tenha dados suficientes para conhecer bem
a organização seu funcionamento e seus propósito, entendendo seu papel e passando
assim a contribuir com os objetivos estratégicos.
Há organizações que fazem a integração em alguns minutos e outras que

estruturam um programa que dura meses. A ideia dos programas mais longos é não só
fornecer informações completas, mas criar um vínculo entre os novatos, permitindo que
eles se apoiem e criem uma rede que posteriormente será útil (LACOMBE, 2011).
Uma integração bem estruturada e conduzida é capaz de refletir diretamente

em vários aspectos organizacionais de modo a (CHIAVENATO, 2014b):
75
• reduzir a rotatividade;
• aumentar motivação;
• diminuir tempo de adaptação;
• melhorar a imagem da empresa;
• melhorar o clima organizacional.
FIGURA 6 – EFEITO MOTIVACIONAL DA INTEGRAÇÃO
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/successful-business-team-arms-
office-127070438>. Acesso em: 19 set. 2021.
Assim, cabe à organização e ao profissional responsável pela adaptação definir

o programa que melhor atende às necessidades da empresa, garantindo acolhimento
e informação.
8 METODOLOGIA E INSTRUMENTOS DE
ACOMPANHAMENTO DE PESSOAL E ENTREVISTA
DE DESLIGAMENTO
Acompanhar e monitorar as pessoas é uma das funções mais importantes da
área de gestão de pessoas. Para tanto, utilizamos de alguns instrumentos aos quais
chamamos de indicadores, que nos revelam vários aspectos sobre os colaboradores.
Os indicadores mais importantes para o setor de recrutamento e seleção são

os índices de absenteísmo e rotatividade, ou seja, as ausências e o entra e sai de
pessoas na organização, pois é a partir deles que podemos estimar a necessidade de
contratações futuras.
Sempre que um colaborador se ausenta do trabalho por qualquer motivo, ocorre

um impacto na empresa, pois sua força de trabalho não é aplicada naquele período
gerando perda de produtividade. Entretanto, é necessário analisar os motivos dessas
ausências, pois muitas delas podem estar relacionadas com insatisfações em relação
às políticas, à gestão, aos colegas ou às condições de trabalho, o que pode culminar no
desligamento e na necessidade de novas contratações (CHIAVENATO, 2014a).
76
Geralmente as empresas consideram normal um índice de absenteísmo entre
2% e 3,5% ao mês. Acima disso, é recomendado que se investigue as causas, pois a
empresa certamente tenderá a muitas perdas produtivas e gastos desnecessários
(CHIAVENATO, 2014a).
A rotatividade, ou turnover, por sua vez, é o índice de flutuação de pessoas, ou

seja, de entrada ou admissões e saída ou demissões na empresa durante certo período.
O índice de rotatividade considerado normal gira em torno de 1% e 2% ao mês. Quando
esse índice é maior, isso pode significar que há problemas internos, caso contrário as
pessoas não estariam sendo dispensadas nem se demitindo.
DICA
Leia o capítulo três do livro de Chiavenato (2014a), intitulado Planejamento
estratégico de gestão de pessoas, e o tópico denominado Fatores que
intervém no planejamento operacional de GP, para entender mais sobre
como calcular os índices de absenteísmo e rotatividade.
Entenda que tanto o absenteísmo como a rotatividade são formas de se

acompanhar a estabilidade das pessoas na empresa e, portanto, são preditores
de possíveis contratações. Índices baixos são benéficos, pois significam menos
investimentos em contratações e treinamento.
Seja por iniciativa do colaborador ou da empresa, quando ocorre um desligamento

é sempre interessante fazer uma entrevista com ele. A conversa de desligamento não é
uma prática comum, mas é de grande importância, pois permite conhecer a perspectiva
do colaborador sobre a organização, as políticas e as relações internas. Portanto, é
também um instrumento de acompanhamento de pessoal.
Implica numa conversa entre o psicólogo organizacional e o colaborador que,

por decisão sua ou da empresa, será desligado do quadro de pessoal.
O objetivo é levantar possíveis problemas, entender as causas, conhecer a

opinião do trabalhador e, se necessário, propor mudanças e melhorias. Mas para que se
possa afirmar a existência de um problema é preciso que várias entrevistas apontem na
mesma direção (LACOMBE, 2011).
Para tanto, a entrevista de desligamento deve ser estruturada ou

semiestruturada, com perguntas pré-estabelecidas e respostas abertas, de modo que
possam ser comparadas e conclusões sejam tiradas (LACOMBE, 2011).
77
Existe uma forte tendência do colaborador em avaliar negativamente a empresa,
pois se ele estiver sendo demitido não gostará da decisão e, se estiver pedindo demissão,
é porque algo gerou insatisfação. De um jeito ou de outro a empresa precisa conhecer a
opinião dele para fazer os ajustes necessários.
De modo geral, a entrevista de desligamento aborda (LACOMBE, 2011):
• razões da demissão;
• reação do empregado;
• ambiente de trabalho;
• condições de trabalho, ou seja, recursos materiais, benefícios, remuneração;
• aspectos positivos e negativos da empresa;
• relações com colegas;
• perspectivas de trabalho futuras;
• treinamentos feitos;
• avaliação sobre o chefe;
• sugestões de melhoria;
• autoavaliação.
É fato que as pessoas podem mentir sobre as razões do desligamento, porém,

quando muitas pessoas de um mesmo setor são desligadas, ou seja, quando a
rotatividade é alta, os profissionais de gestão de pessoas devem ficar atentos e buscar
outras formas de investigar o problema existente.
78
RESUMO DO TÓPICO 1
• O recrutamento de profissionais pode ser feito internamente, externamente ou de

forma mista e em qualquer desses tipos há vantagens e desvantagens.
• As técnicas de seleção devem ser escolhidas de acordo com as características da

vaga, considerando a cultura organizacional e o mercado de trabalho.
• A integração permite que a organização tenha melhores resultados em termos de

produtividade e baixa rotatividade.
• O parecer psicológico é realizado pelo profissional da área e deve atender às normas

legais e diretrizes do código de ética.
• A entrevista de desligamento é um importante termômetro que permite conhecer a

opinião dos colaboradores desligados sobre a organização com um todo.
79
AUTOATIVIDADE
1 O recrutamento é o meio pelo qual a empresa comunica às pessoas que ela possui
vagas disponíveis. Atualmente, as organizações têm dado mais atenção para essa
etapa do processo de agregar pessoas, pois entendem que o não planejamento
dessa atividade pode trazer consequências indesejadas. Sobre as desvantagens do
não planejamento do recrutamento, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A empresa perde status no mercado de trabalho e consequentemente não atrai

candidatos.
b) ( ) Perde-se muito tempo triando currículos fora do perfil, aumentando os custos do
processo.
c) ( ) Ocorre o aumento da insatisfação dos candidatos pois não sabem bem qual é a
vaga aberta.
d) ( ) Gera insatisfação na equipe de RH que passa a não se dedicar na busca pelo
melhor candidato.
2 Antigamente, o processo seletivo resumia-se à uma conversa simples do candidato

com o gestor da empresa, as vezes seguida de um teste prático na área de trabalho.
Hoje, esse processo sofreu mudanças, pois o contexto mais competitivo exige
uma escolha mais criteriosa. Acerca do exposto, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas:
( ) No modelo tradicional de seleção, a empresa define o perfil do candidato a partir

das características do cargo.
( ) A seleção por competências permite que a empresa faça inferências subjetivas
sobre o desempenho futuro dos candidatos.
( ) O modelo por competências é mais objetivo, pois descreve as competências em
comportamentos observáveis e mensuráveis.

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) F – V – F.
c) ( ) V – F – V.
d) ( ) F – V – F.
3 O processo de agregar pessoas não termina quando o profissional assina o contrato,

pois esse indivíduo ainda precisa ser ambientado ao seu novo trabalho. Nesse sentido,
é preciso que os profissionais recém-chegados sejam integrados e socializados,
pois isso gerará impactos nas pessoas e na empresa. Sobre o exposto, analise as
sentenças a seguir:
80
I- O processo de integração consiste em apresentar a pessoa à equipe de trabalho e
delinear suas atividades principais.
II- A empresa se beneficia da integração, pois ela diminui o tempo de ambientação e
faz com que o novato gere resultados o quanto antes.
III- Para as pessoas a integração é vantajosa, pois permite que elas conheçam os
objetivos da empresa e seu papel nesse contexto.

a) ( ) Somente a sentença II está correta.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
4 A área de gestão de pessoas possui diversas ferramentas e instrumentos de

monitoramento e acompanhamento de pessoal. Todos eles visam buscar dados e
informações sobre o desempenho, a satisfação e o desenvolvimento dos colaboradores
dentro da empresa. A partir desse contexto, explique o conceito de rotatividade e como
ela pode servir como um instrumento de acompanhamento de pessoal.
5 Realizar uma entrevista de seleção é considerado pela maioria como algo importante
e faz todo o sentido. Porém, fazer uma entrevista de desligamento ainda é visto como
algo que não faz sentido algum. Uma pessoa, quando sai de uma empresa, sendo
demitida ou pedindo sua demissão, em qualquer um dos casos a entrevista é de grande
importância. Explique quais os benefícios de se fazer a entrevista de desligamento.
81
82
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1 INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial o mundo vem passando por profundas mudanças,
inclusive em relação aos paradigmas e conceitos adotados pelas sociedades. Nesse
cenário, o conceito de treinamento e desenvolvimento vem se transformando, e a
tendência após o contexto da pandemia, iniciada em 2020, é que tais mudanças sejam
cada vez mais rápidas e profundas.
A ideia de que uma pessoa com formação tem a garantia de emprego bom, está
com os dias contados. O mercado não valoriza mais apenas uma formação de qualidade,
mas profissionais de qualidade que sejam capazes de agregar valor à organização por
meio do seu trabalho.
Neste tópico, abordaremos a relevância da educação na atualidade,

identificando as diferenças entre o paradigma da qualificação e o de competências.
Veremos as teorias da aprendizagem entendendo a cognição humana e o processo
de aprendizagem no trabalho. Na sequência, explanaremos sobre o processo de
treinamento e desenvolvimento, conhecendo os tipos de treinamento e as formas de
levantar as necessidades de treinamento.
Abordaremos, também, o planejamento do treinamento, explanando a

justificativa do processo, a programação, a metodologia a avaliação do programa e o
retorno sobre os investimentos. E por fim, trataremos da educação à distância e do
planejamento estratégico do treinamento.
2 A RELEVÂNCIA DA EDUCAÇÃO NA ATUALIDADE:

DO PARADIGMA DA QUALIFICAÇÃO AO PARADIGMA
DE COMPETÊNCIAS; ASPECTOS OBJETIVOS E
SUBJETIVOS ENVOLVIDOS
Até 1990, quando a economia brasileira ainda era fechada ao mercado
internacional, a educação formal mantinha seu status na sociedade enquanto um
recurso permanente de grande valor, capaz de transformar a vida de uma pessoa e
proporcionar sucesso profissional.
Com a globalização, a educação e o conhecimento continuaram sim a serem

importantes, porém algumas mudanças ocorreram.
83
A validade do conhecimento passou a ter curta duração, ou seja, o conhecimento
passou a se tornar obsoleto muito rapidamente, de modo que as informações aprendidas
hoje, em poucos anos não seriam mais válidas. Isso ocorreu e ainda ocorre devido aos
avanços tecnológicos que permitem maior troca de informações entre os pesquisadores
e novas descobertas a todo instante.
Se antes, ter o diploma de uma faculdade era garantia de emprego, hoje é

necessário que a pessoa adote um aprendizado contínuo, que o deixe atualizado sobre
sua área e capacitado a exercer sua profissão com a excelência que o mercado exige.
Nesse sentido, podemos dizer que o processo educacional saiu do paradigma

da qualificação, em que o mercado valorizava a formação acadêmica do profissional, ou
seja, o que ele sabe, para o paradigma de competências, em que o valor está naquilo
que o profissional é capaz de agregar para a empresa.
Entenda que dentro do conceito de competências, enquanto um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), a educação e a formação acadêmica são
de suma importância, porém o mercado irá valorizar as pessoas que não só tenham
sólida formação, mas que também tenham habilidades, isto é, saibam fazer o trabalho e,
principalmente, que tenham atitudes, comportamentos adequados que os proporcionem
aplicar seus conhecimentos e habilidades para alcançarem os objetivos organizacionais
e, assim, gerarem valor (DUTRA, 2017).
Por fim, cabe lembrar que competência é algo que deve estar sempre em
desenvolvimento, o que significa que o processo de aprendizagem precisa e deve ser
contínuo, seja por iniciativa da empresa que quer manter seu pessoal competitivo, ou do
próprio profissional que quer manter sua empregabilidade alta.
3 COGNIÇÃO E APRENDIZAGEM HUMANA NAS

ORGANIZAÇÕES DE TRALHO (TEORIAS DE APRENDIZAGEM)
Os desafios enfrentados pelos profissionais atualmente são incontáveis, dada

a instabilidade do mercado. Para que possamos conduzir as pessoas pelo caminho da
aprendizagem contínua, capacitando-as a lidar com tantas incertezas é necessário
conhecermos as formas pelas quais as pessoas aprendem. Falar de aprendizagem é
um o assunto amplo e envolveria descrever diversas teorias que vão desde concepções
inatas de aprendizagem, passando pela concepção empirista, indo até a concepção
interacionista, que considera o ambiente um fator de grande importância no
desenvolvimento humano.
Todas concebem o indivíduo como sendo o sujeito da aprendizagem, que se dá

por meio das relações deste com o professor, com o ambiente e com o assunto a ser
aprendido.
84
Tais teorias abordam a aprendizagem na perspectiva do desenvolvimento
humano iniciado na infância e indo até o final da adolescência. Isso significa que se
trata do conceito da pedagogia, ciência que trata da educação de jovens, reunindo
métodos que garantam a transferência de informações e conhecimento aos alunos
(PEDAGOGIA, 2007).
Entretanto, dentro das organizações o público-alvo são adultos, que

comprovadamente possuem uma forma diferente de aprender e se engajar no
aprendizado. Assim, faz sentido tratarmos aqui da andragogia, que é a ciência que
estuda como os adultos aprendem.
Historicamente a andragogia ficou conhecida por meio de Malcolm Shepherd

Knowles, um educador americano que, na década de 1970, a definiu como arte ou
ciência de orientar adultos a aprender.
Mas, na verdade, foi o professor alemão Alexander Kapp o responsável pelo

surgimento do termo andragogia, pela primeira vez, em 1833. Contudo, o título de pai da
andragogia é atribuído a Knowles até os dias de hoje (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011).
A partir de uma visão moderna, o próprio trabalho já é considerado um processo

de aprendizado e formação, já que o profissional é compelido a se apropriar do mundo
da organização, da sua cultura, processos, estrutura, ramo de atividade, mercado.
Mas, a andragogia possui princípios básicos, que são:
• adultos gostam de saber o benefício do que irão aprender e em que irão aplicar;
• por serem independentes, adultos são tratados como indivíduos com autonomia e
capazes de fazer as próprias escolhas;
• as experiências anteriores são valorizadas e levadas em consideração para uso no
aprendizado;
• o conhecimento é voltado para ajudar a explorar novos horizontes e enfrentar desafios
no dia a dia;
• a aprendizagem é direcionada para resultados;
• a motivação para aprender é maior quando sabem que o ensino trará qualidade de
vida, crescimento profissional, entre outros.
Nesse sentido, a função do instrutor é estimular, guiar, orientar e dirigir o processo

de aprendizagem para que esta resulte em um novo comportamento manifestado.
O professor não ensina, ele ajuda o aluno a aprender. Assim, no momento de

elaborar os encontros o instrutor deve (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011):
85
• conhecer as expectativas: qual a intensão do aluno, os motivos que o levaram a
buscar o curso;
• ensinar pela experiência: incluir exemplos práticos, cases, vivências, dinâmicas e qualquer
outra metodologia ativa que permita que eles pesquisem e tragam informações;
• alinhar expectativas: dar informações básicas do processo e a importância de
participar e contribuir com o crescimento do grupo;
• mostrar aplicabilidade: deixar claro onde, como e quando vai utilizar aquele conceito,
ferramenta ou habilidade, mostrando utilidade;
• considerar a bagagem: garantir que os assuntos serão superficiais naquilo que eles já
sabem e profundos naquilo que querem (resolução de problemas), garanta espaços
para troca de informações e conhecimentos;
• mudar a avaliação: trocar notas e provas por uma declaração/resumo de
aprendizagem, palavra síntese, resolução de um case, apresentação de projeto, ou
ainda por uma autoavaliação.
Portanto, mais do que métodos e técnicas de treinamento modernos e

apropriados, é necessário o esforço do treinando. E para isso o fundamental é ter
vontade. Quando você aprendeu a andar não precisou de uma aula para isso, precisou
apenas de vontade.
3.1 PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:

ANÁLISE DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) são processos
educacionais com o objetivo de preparar o profissional para atuar em seu cargo
atual ou em cargos futuros. Além disso, busca aumentar, facilitar e promover as
competências que a empresa necessita, ou diminuir comportamentos que ela não
quer (CHIAVENATO, 2014a).
O treinamento possui algumas etapas principais que estão resumidas na Figura 7:
86
FIGURA 7 – ETAPAS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Diagnóstico das
necessidades de
treinamento
Avaliação dos
Desenho do programa de
resultados
treinamento para suprir as
objetivos após o
necessidades apontadas
treinamento
Implementação
do programa de
treinamento
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014a).
O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT), ou diagnóstico, busca

responder a questões como QUEM está precisando de formação? ONDE há maior
urgência de treinamento? QUE espécie de treinamento é necessária? As pessoas estão
em número suficiente, estão preparadas para a execução dos objetivos? Há, em todos
os níveis a utilização eficiente dos recursos físicos e produtivos, da qualidade dos
produtos/serviços e das relações com o mercado? O clima organizacional possibilita às
pessoas executar suas atribuições de modo eficiente?
É com essas respostas que faremos o desenho do treinamento. Para tanto,

deve-se investigar aspectos internos e externos como: o ambiente em que a empresa
atua, sua situação no mercado, o nível tecnológico existente, a forma de gestão, a
cultura e o clima organizacional, entre outros, comparando-os sempre com os objetivos
estratégicos da empresa para verificar quais aspectos deverão ser desenvolvidos.
Assim, há três níveis de investigação:
• organização: em que se observa vários elementos como vendas, produção, estrutura,

situação financeira, imagem, clima, identificando os níveis de eficiência da empresa e
definindo onde há necessidade de treinamento;
• tarefas: em que se verifica as tarefas de cada cargo, as responsabilidades, as
condições oferecidas, os riscos e as competências (CHA) necessárias;
• recursos humanos: em que se investiga as competências existentes nas pessoas e
se compara com as competências necessárias, traçando programas educacionais
para suprir essa diferença.
87
Nesse sentido, Gil (2013) estabelece uma fórmula de necessidade de treinamento
ilustrada na Figura 8.
FIGURA 8 – FÓRMULA DA LNT
FONTE: Adaptada de Gil (2013)
O LNT pode ser feito por meio de instrumentos utilizados separadamente ou em

conjunto, como (CHIAVENATO, 2014b):
• entrevistas;
• questionários;
• discussões em grupo;
• observação direta;
• análise de documentos e relatórios;
• mapeamento de competências;
• pesquisa de clima;
• avaliação de desempenho.
Por fim, antes de qualquer definição de T&D, é preciso verificar se todas as

demais causas dos problemas já foram sanadas. Por exemplo, se estão disponíveis todos
os materiais, equipamentos e condições necessárias à boa execução das tarefas; se a
pessoa possui aptidão física, mental e emocional adequadas; e se recebe orientação,
incentivo e motivação apropriados.
3.1.1 Tipos de treinamento

Treinar consiste em transmitir conhecimentos, modificar atitudes e desenvolver
habilidades e conceitos, relativos ao trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Vários são os tipos ou modalidades de T&D que podem ser aplicados, dependendo
do objetivo que se quer atingir, dentre os quais podemos destacar:
• capacitação, que é prático e teórico em proporções semelhantes, consiste em preparar

as pessoas para fazerem uma atividade com autonomia, criando uma competência,
uma habilidade;
• workshop, que é mais teórico do que prático, consiste em promover uma reflexão
a partir do compartilhamento de experiências e debates, sem a necessidade de
desenvolverem uma habilidade específica;
88
• minicurso, que é teórico-prático, consiste em apresentar um tema, propondo que as
pessoas reflitam e desenvolvam uma atividade relacionada ao assunto;
• oficina, que é predominantemente prática, envolvendo a transformação de um
conhecimento em uma habilidade.
Além dessas, existem várias outras modalidades como especializações e

qualificações, que normalmente são realizadas fora do ambiente organizacional, por
serem processos educacionais formais e requererem uma instituição especializada e
aprovada para ministrar o conteúdo.
3.2 PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO: JUSTIFICATIVA;

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS; PROGRAMAÇÃO; METODOLOGIA;
AVALIAÇÃO DE REAÇÃO E DE RESULTADO DE
TREINAMENTO; ASPECTOS FINANCEIROS DO TREINAMENTO
Uma vez identificadas as lacunas que precisam ser preenchidas, a empresa
parte para a fase de planejamento, na qual serão definidos (CHIAVENATO, 2014b):
• objetivos gerais e específicos: são os resultados que se pretende alcançar com o

programa;
• público-alvo: quem será treinado;
• justificativa: a razão pela qual o programa é importante;
• programação: é todo o conteúdo abordado;
• metodologia: são as técnicas de ensino-aprendizagem;
• recursos: são os materiais didático-pedagógicos;
• duração: é o tempo de execução do programa;
• local: é onde o programa acontecerá, isto é, dentro ou fora da empresa, no ambiente
de trabalho;
• avaliação: forma de checar a eficiência do programa e satisfação das pessoas.
Dessa forma, o setor de T&D poderá organizar para cada programa de

desenvolvimento um quadro contendo todas essas informações, conforme Quadro 2.
89
QUADRO 2 - PLANO DE ENSINO
FONTE: A autora
Vejamos cada item para entendermos melhor o que deverá conter neles.
Definir os objetivos do treinamento consiste em estabelecer o que se deseja

alcançar com o programa, ou seja, qual mudança no conhecimento, na habilidade ou na
atitude se quer desenvolver após sua conclusão, o que significa que os objetivos estão
relacionados diretamente com as lacunas identificadas no diagnóstico.
Assim, podemos delimitar objetivos gerais, que são amplos, e objetivos

específicos que são as pequenas conquistas, que juntas promovem o alcance do
objetivo geral.
90
A justificativa, por sua vez, reflete a importância do treinamento, isto é, a
definição dos impactos positivos que o programa trará para a empresa. Por exemplo,
se o objetivo de um treinamento é desenvolver maior empatia entre os participantes,
a importância ou justificativa desse programa está no fato de que ele permitirá que as
pessoas estabeleçam melhores relacionamentos interpessoais.
A programação diz respeito ao conteúdo, apresentando o que será

necessário aprender para cumprir os objetivos. Para que o conteúdo seja útil deve ter
(CHIAVENATO, 2014b):
• validade: digno de confiança e atualizado;

• significação: estar relacionado com as experiências dos treinados;
• flexibilidade: ser suscetível a adaptações, renovações e enriquecimentos;
• utilidade: considerar interesses e necessidades dos treinados;
• compatibilidade: adequado ao nível de escolaridade, abstração, compreensão,
dificuldades e motivação das pessoas;
• adequação ao tempo: ter uma linha lógica de apresentação e bem distribuído ao
longo do treinamento, permitindo a assimilação do conteúdo.
Em seguida, é necessário definir as estratégias de ensino, ou seja, a

metodologia que será utilizada, dentre as quais temos as metodologias ativas e as
tradicionais que estão resumidas no Quadro 3 (CHIAVENATO, 2014b).
91
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DAS METODOLOGIAS
METODOLOGIA DESCRIÇÃO INDICAÇÃO
Apresentação verbal e/ Transmitir razoável volume

EXPOSIÇÃO ou áudio-visual de de informação para várias
conhecimentos. pessoas.
Estimular diferentes visões,

DISCUSSÃO EM GRUPO Exposição de ideias. aceitação de ideias contrárias
às crenças tradicionais.
llustração prática de
DEMONSTRAÇÃO habilidades manuais ou Desenvolver habilidades físicas.
processos rotineiros.
Situações organizacionais com Desenvolver habilidades de

ESTUDO DE CASO
dados para serem analisados. análise antes da decisão.
Representação de Desenvolver empatia, atitudes

DRAMATIZAÇÃO
situações-problema. sensibilizar sobre um tema.
Desenvolver sociabilidade,
Atividades grupais regidas por autodisciplina, afetividade,
JOGOS
critérios de perda e ganho. raciocínio lógico, tomada
de decisão etc.
LEITURAS Transmitir grande quantidade de

Ler um texto, livro, artigo.
informações em curto tempo.
Apresentar informações que,

INSTRUÇÃO precisam de respostas certas Aprendizado individualizado.
PROGRAMADA para continuar lendo o texto.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014b)
Posteriormente, deve-se definir os recursos que serão necessários para

o desenvolvimento das estratégias educacionais estabelecidas. São várias as
possibilidades, como por exemplo:
92
• recursos visuais como quadro de giz ou magnético, cartaz, mapa, flip chart,
transparência, programa gráfico de computador, entre outros;
• recursos auditivos como rádio, CD, gravador e outros;
• recursos audiovisuais como cinema, televisão, DVD, projetor multimídia.
Por fim, o treinamento é realizado e, ao seu final, é recomendado que se faça

uma avaliação do processo e/ou do seu resultado. A avaliação do treinamento visa
verificar a eficácia e os efeitos do programa, confirmando se atendeu às necessidades
da organização, das pessoas e dos clientes (GIL, 2013).
As principais medidas de avaliação são:
• custo, valor investido no programa;

• qualidade, didática, técnicas e tecnologias utilizadas;
• serviço, nível em que atingiu as necessidades dos participantes;
• resultados, mudanças ocorridas após o programa;
QUADRO 4 – EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE REAÇÃO
FONTE: Adaptado de Gil (2013)
De forma mais pormenorizada pode-se avaliar:
• as reações: avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo, à metodologia

adotada, ao instrutor, à carga horária, ao material, à aplicabilidade. Pode ser feita ao
final de cada sessão ou apenas no final do treinamento todo, com questionários ou
depoimentos, como mostra a Figura 9;
93
• a aprendizagem: verifica não só a aquisição de novos conhecimentos, mas o
aprimoramento de habilidades e atitudes. Pode ser feita durante o processo ou após
o término por meio de testes de múltipla escolha, certo ou errado, entre outros.
Questões abertas servem para avaliar a capacidade de síntese, organização das ideias.
Para avaliar as habilidades utiliza-se provas práticas. As atitudes são mais complexas
de serem avaliadas sendo melhor utilizar a observação direta, dramatização, escalas
de atitudes e auto relatórios;
• o comportamento no cargo: avalia-se o desempenho por meio do depoimento do
superior imediato, que deve ser preparado para dar um julgamento objetivo;
• os resultados: verifica a partir de indicadores se o treinamento gerou as mudanças
desejadas. Pode-se avaliar a mudança de comportamento; índice de absenteísmo,
de rotatividade, de acidentes, de vendas, entre outros.
Conseguir provar aos proprietários, diretores e investidores da organização que

os investimentos feitos nas ações de treinamento e desenvolvimento estão trazendo
retornos é um desafio.
O retorno sobre os investimentos, ou em inglês return over investment

(ROI), é uma ferramenta que pode nos ajudar, havendo cinco passos para calculá-lo
(CHIAVENATO, 2014a):
• levante os custos: somando custos operacionais e das horas não trabalhadas dos
colaboradores em treinamento;
• selecione os indicadores: defina os resultados que vai medir, como: índice de vendas,
participação no mercado, nível de satisfação e engajamento;
• dê valor monetário aos resultados: apresente as vantagens financeiras. Por exemplo,
se um analista de marketing que produz semanalmente três entregas passar a
realizar quatro entregas, o resultado do treinamento será o aumento de 33% em
sua produtividade. Essa taxa deve ser usada para calcular o valor monetário do
treinamento com base no salário do colaborador;
• isole os efeitos: compare o desempenho de grupos que fizeram o treinamento com o
de grupos que não fizeram;
• aplique a fórmula do ROI: após mensurar os resultados aplique a fórmula ilustrada na
figura a seguir.
FIGURA 9 – FÓRMULA DO ROI
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014a)
94
Assim, se a empresa gastou R$ 100 mil e teve um resultado de R$ 200 mil,
temos retorno sobre o investimento, que foi de duas vezes o valor aplicado, ou seja, para
cada R$ 1 gasto, a empresa obteve o retorno de R$ 2.
3.3 EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

O contexto competitivo e instável no qual vivemos pede por políticas e práticas
organizacionais inovadoras, que garantam tanto a satisfação e o sucesso da empresa,
quanto dos colaboradores.
Até pouco tempo atrás falar em Educação à Distância (EAD) soava estranho
e nem todos eram capazes de compreender esse novo conceito de aprendizagem.
Atualmente, já é uma realidade de milhares de estudantes.
A EAD se dá por meio das plataformas educacionais, isto é, um ambiente virtual

acessível por meio da internet, em que professores e alunos interagem à distância,
usando textos, gráficos, slides, vídeos, links, além de fóruns de discussão. Dessa forma,
permite que a pessoa realize seu aprendizado de qualquer lugar e a qualquer momento.
É uma forma de garantir a criação, a troca e a disseminação do conhecimento, mesmo
daqueles que estão longe da empresa. Além disso, as informações podem ser atualizadas
constantemente, as pessoas podem compartilhar arquivos e vídeos, e o aluno pode
ouvir a aula quantas vezes achar necessário.
FIGURA 10 – EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/smiling-girl-student-wear-wireless-
headphone-1492613150>. Acesso em 20 set. 2021.
O uso de plataformas educacionais na EAD é vantajoso pois: quebra barreiras,

flexibiliza horários e gera economia, estimula a interatividade entre as pessoas, oferece
autonomia, permite acesso a conteúdo personalizado, otimiza o uso da internet,
incentivando a conexão com dados e informações de diferentes lugares e redes sociais.
95
Entretanto, há barreiras, pois existe ainda uma mentalidade muito conservadora
sobre a correta forma de se ensinar; nem todas as plataformas disponíveis no mercado
são de boa qualidade; o processo de implementação nas empresas é demorado e
complexo, requerendo uma estrutura adequada, input constante das informações e
mudança na cultura organizacional.
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TREINAMENTO

E DESENVOLVIMENTO
Toda política e prática de Gestão de Pessoas deve estar alinhada com a estratégia
organizacional, sendo um desdobramento desta. Isso significa dizer que o setor de T&D
não irá estabelecer estratégias e programas aleatoriamente, mas sempre baseado nos
objetivos maiores da empresa.
Quando uma empresa vai realizar seu planejamento estratégico ela segue
alguns passos, que estão ilustrados na Figura 11.
FIGURA 11 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014a, p. 64).
96
Entenda que a definição das estratégias segue um fluxo que vai de cima para
baixo, de modo que primeiro se faz a estratégia organizacional, depois a gestão de pessoas
elabora o seu planejamento estratégico e deste derivará o planejamento estratégico de
T&D, realizando os mesmos passos da elaboração da estratégia organizacional, porém
no âmbito departamental.
Assim, o T&D deverá elaborar o seu planejamento estratégico, definindo o que,

como, onde e porque treinar, a partir de uma análise do ambiente interno e externo da
empresa, projetando objetivos futuros e metas que se alcançados levarão a empresa ao
alcance dos seus objetivos estratégicos e ao sucesso.
97
RESUMO DO TÓPICO 2
• Na atualidade, a educação é de grande relevância, pois o contexto de constante

mudança em que vivemos exige que estejamos sempre atualizados e aprendendo.
• Nas organizações a aprendizagem se faz mais efetiva por meio da andragogia, que é
a forma mais indicada para se ensinar adultos
• Os programas de treinamento devem ser bem planejados, seguindo etapas que vão
do levantamento de necessidades até a avaliação dos resultados e o retorno sobre
os investimentos.
• A educação à distância é uma prática que veio para ficar e está ampliando as
possibilidades de as pessoas manterem o aprendizado constante.
98
AUTOATIVIDADE
1 Tudo o que acontece à nossa volta, interfere em nossas vidas pessoais e profissionais.
Dessa forma, o contexto instável e turbulento em que vivemos vem acelerando
processos e rotinas, e exigindo excelência em nossas atuações. Ter uma boa formação
acadêmica não é mais garantia de sucesso profissional. Sobre o exposto, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) O paradigma da competência dá importância ao que o profissional é capaz de

agregar para a empresa.
b) ( ) O mais importante no paradigma da competência é a postura transparente, ética
e profissional do colaborador.
c) ( ) O sucesso profissional da atualidade está atrelado ao montante de conhecimentos
que o profissional é capaz de reter.
d) ( ) O benefício do paradigma da competência é que as pessoas ficam constantemente
atualizadas e mais capazes.
2 Há quem acredite que para se realizar treinamentos na empresa basta criar uma
programação e executar, mas não é bem assim, pois é preciso todo um planejamento
estruturado e composto por etapas que vão desde o diagnóstico até a avaliação do
programa. Acerca do exposto, analise as sentenças a seguir:
I- O diagnóstico consiste no levantamento das lacunas existentes na empresa e que

deverão ser preenchidas pelo programa de T&D.
II- Na fase de execução, verificamos tudo o que foi realizado na busca por saber se o
seu treinamento cumpriu com os objetivos.
III- Na avaliação dos dados do diagnóstico, definimos quais os recursos e materiais
didáticos serão utilizados.

b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença I está correta.
3 Para se realizar um programa de T&D com excelência, é preciso conhecer o processo

de aprendizagem. A Pedagogia é perfeitamente aplicável para processos de ensino-
aprendizagem de crianças e jovens. Porém, no ambiente organizacional, o público-
alvo dos treinamentos são os adultos, que merecem uma metodologia específica, a
andragogia, pois possuem outras formas de aprender. Sobre a andragogia, classifique
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
99
( ) Adultos aprendem mais quando percebem que o assunto é aplicável na sua rotina
pessoal e profissional.
( ) Na andragogia, o papel do aprendiz é de absorver passivamente os conhecimentos
e informações transmitidas.
( ) A construção do conhecimento na andragogia se faz pela participação e pela troca
de experiências entre os alunos.

a) ( ) V – V – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) V – F – F.
d) ( ) F – F – V.
4 Falar em competências parece uma febre dentro do ambiente organizacional e dentro

da área de Gestão de Pessoas. Tudo agora passa a ser competência e todos falam da
importância das competências. Assim, explique porque o paradigma da qualificação
não atende mais às necessidades do contexto atual.
5 A educação à distância já existe há algum tempo, porém, nunca foi tão utilizada como
nos últimos dez anos. Dentro das empresas, essa prática também tem se tornado
cada vez mais frequente, consistindo na utilização da tecnologia e da internet para
se realizar programas de treinamento e desenvolvimento. Cite e explique pelo menos
duas vantagens da educação à distância.
100
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO
O sucesso de uma organização ou negócio requer o bom desempenho de
seus colaboradores, justificando assim a retenção de profissionais competentes e
motivados. Assim, é de suma importância que a empresa conheça o desempenho de
seus colaboradores, visando valorizá-los de forma justa e coerente.
Antigamente falava-se muito em avaliação de desempenho, mas hoje as

empresas entendem que não se trata apenas de avaliar, mas de se fazer a gestão do
desempenho, ou seja, de conhecer o valor que a força de trabalho traz para a organização.
Assim, no Tópico 3, abordaremos os aspectos da avaliação de desempenho,

distinguindo os conceitos de desempenho, produtividade, eficiência e eficácia. Trataremos
dos efeitos psicológicos da avaliação, conheceremos os métodos e instrumentos
disponíveis, bem como o processo de avaliação como um todo, entendendo cada etapa
para sua viabilização.
2 ASPECTOS FORMAIS E HUMANOS DA AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO
As organizações precisam avaliar os mais diferentes desempenhos como
o financeiro, o operacional, o humano etc. A avaliação consiste em uma apreciação
sistemática sobre um determinado aspecto.
Via de regra a empresa está preocupada em avaliar quatro aspectos principais

(CHIAVENATO, 2014a):
• resultados concretos e finais alcançados;

• desempenho, comportamento ou meios instrumentais praticados;
• competências, características individuais que agregam valor;
• fatores críticos de sucesso, aspectos essenciais que levam ao sucesso no desempenho
e nos resultados.
Assim, podemos dizer que a avaliação dos aspectos formais do desempenho

gira em torno da apuração dos resultados concretos traduzidos em números e índices
que o indivíduo teve em um determinado período de tempo. E a avaliação dos aspectos
humanos do desempenho, consiste em apreciar os conhecimentos, habilidades e
atitudes aprendidos e aplicados na geração dos resultados, bem como avaliar o grau de
qualidade dos relacionamentos estabelecidos (clientes, fornecedores, colegas e líderes)
e o potencial de desenvolvimento do indivíduo.
101
3 CONCEITOS DE DESEMPENHO, PRODUTIVIDADE,
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Ter bom desempenho é diferente de ser produtivo, que é diferente de ser eficiente,
que também é diferente de ser eficaz. Estes conceitos precisam ser devidamente
definidos para que não se confundam os aspectos que estão sendo avaliados.
A produtividade é a relação entre o que foi produzido e os recursos utilizados,

por exemplo, consiste na capacidade de realizar certa quantidade de tarefas em um
determinado intervalo de tempo. Perceba que aqui, estamos falando sobre quanto é feito.
O conceito de eficiência está ligado ao fazer certo as coisas, ou seja, ao modo

de executar uma tarefa. Quando fazemos uma tarefa com qualidade, competência e
excelência dizemos que fomos eficientes, isto é, fizemos bem a tarefa.
FIGURA 12 – MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businessman-holding-tablet-showing-growing-
virtual-1191697435>. Acesso em: 20 set. 2021.
Já o conceito de eficácia está atrelado ao que é certo fazer para que os objetivos
sejam alcançados. Portanto, uma pessoa pode ser eficaz, ou seja, fazer a coisa certa ou
o que precisa ser feito no trabalho, mas não ser eficiente ou não fazer com excelência.
O desempenho significa realização, posta em marcha, ou seja, tornar real

o que antes era idealizado, planejado ou almejado. Quando desempenhamos certa
atividade, realizamos ela de uma determinada forma, utilizando nossos conhecimentos,
habilidades e atitudes. No entanto, essa execução pode ser muito boa, porém sem trazer
os resultados esperados.
102
O conceito de desempenho está atrelado, então, à uma certa performance,
consiste no “conjunto de características ou capacidades de comportamento ou
rendimento de uma pessoa, equipe ou organização” (CHIAVENATO, 2014b, p. 230).
Entenda que o desempenho é um conceito mais amplo que pode ter a

produtividade, a eficácia e a eficiência como critérios de avaliação, além de outros
aspectos como as habilidades, conhecimentos e comportamentos que o indivíduo
deve ter. Nesse sentido, para ser avaliado como um profissional de alto desempenho é
necessário que se tenha uma avaliação elevada em vários aspectos.
4 EFEITOS PSICOLÓGICOS DA AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO
Uma avaliação de desempenho pode ter efeitos psicológicos positivos ou
negativos, dependendo de como foi conduzido.
Situações de avaliação sempre são desconfortáveis. Ninguém gosta de ser

avaliado. O incômodo está na possibilidade de ter que encarar que não se atendeu
às expectativas do outro, que serão necessárias mudanças e esforços maiores, entre
outras coisas.
De modo geral, uma avaliação negativa abala a autoestima das pessoas,

mexe com suas inseguranças e traumas, ressalta limitações e dificuldades, podendo
desequilibrar o indivíduo de forma geral.
Assim, é preciso ter cuidado ao se realizar uma avaliação de desempenho, para não
tornar esse processo algo desumano e frio, com resultados apenas depreciativos, pois caso
isso aconteça a empresa terá um colaborador desmotivado, desanimado, descomprometido
e desengajado. Os fatores que impactam negativamente na avaliação são:
• associar a avaliação com recompensas ou punições;

• focar no preenchimento de formulários e não na avaliação crítica e objetiva do
desempenho;
• fazer um processo injusto e tendencioso;
• realizar comentários de forma hostil, depreciativa e acusadora;
• basear a avaliação em aspectos que não levam a nada.
Por fim, quando a avaliação é bem estruturada e conduzida, traz a possibilidade

de o indivíduo conhecer os aspectos que precisa melhorar, ter a possibilidade de
definir novas metas e novos caminhos para se desenvolver cada vez mais, o que gera
efeitos psicológicos positivos como engajamento, compromisso com os objetivos
organizacionais, motivação elevada e autorrealização.
103
5 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E INSTRUMENTAL
Existem vários métodos utilizados para auxiliar o processo de avaliação de
desempenho, e cada qual possui suas vantagens e desvantagens. Existem os métodos
tradicionais e os modernos, dentre os quais abordaremos os mais conhecidos.
A seguir, vamos entender as avaliações tradicionais mais utilizadas de acordo

com Carvalho e Nascimento (2011).
Escalas gráficas consiste em uma sequência de fatores de desempenho que

o supervisor quer medir. Pode ser uma escala contínua, em que se avalia a partir de uma
escala contínua contendo dois valores extremos, ou pelo gráfico analítico descontínuo,
em que se registra graus por meio de pontos intermediários entre dois extremos. Ambos
estão representados na Figura 13:
FIGURA 13 – TIPOS DE ESCALAS GRÁFICAS
FONTE: Adaptada de Carvalho e Nascimento (2011)
Tem como vantagens a simplicidade e facilidade de elaboração, compreensão

e utilização, execução rápida e facilidade na comparação dos resultados de vários
fatores. Já as desvantagens são a não participação ativa dos avaliados, o efeito “halo”
(avaliações anteriores podem influenciar a atual), a tendência em avaliar na opção
central (ficar em cima do muro) e o fato da avaliação tornar-se rotineira.
Escolha forçada consiste na descrição de fatores (positivos, negativos ou

mistos) que compõem o cargo, diante dos quais o avaliador deve forçosamente escolher
uma ou duas frases que melhor se aplicam ao desempenho da pessoa. O Quadro 5
ilustra uma avaliação com frases positivas e negativas.
104
QUADRO 5 – BLOCO DESCRITIVO DE ESCOLHA FORÇADA
FONTE: Adaptado de Carvalho e Nascimento (2011)
Assim, quando o comportamento descrito tem maior possibilidade de ser

verdadeiro ou de corresponder ao comportamento da pessoa, o avaliador deve marcar a
coluna do (+), e na coluna do (-) quando menos se aplicar.
Tem como vantagens a eliminação da influência pessoal do avaliador, ou seja,

da sua subjetividade; elimina o efeito “halo”, não precisa de treinamento, define melhor
as diferenças individuais. As desvantagens são que sua elaboração é mais demorada,
não proporciona uma visão global dos resultados e não geram retroação dos dados, não
permitindo comparações.
Pesquisa de campo consiste em entrevistas padronizadas com os líderes que

levantam as causas e motivos do desempenho citado por eles. A Figura 14 mostra como
ficaria um formulário de pesquisa de campo.
105
FIGURA 14 – MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome: Cargo: Desempenho:
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
* Mais do que satisfatório? * Satisfatório? * Insatisfatório?
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?

Avaliação 4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
Inicial 5. Foram distribuidas responsabilidades ao funcionário?
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?

Análise
9. Quais foram os resultados?
Complementar
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?

12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
Planejamento
13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo

do padrão?
Acompanhamento 16. Este desempenho é característico do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
FONTE: Chiavenato (2014a, p. 220).
As novas abordagens de avaliação de desempenho são (CHIAVENATO, 2014a):
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) que consiste na participação do

profissional no processo de avaliação, que é composto por seis etapas:
106
• criar objetivos consensuais, líder e liderado formulam uma declaração dos resultados
que desejam alcançar;
• comprometer-se, o profissional deve aceitar os objetivos propostos;
• negociar recursos, escolher os recursos humanos, materiais, instrucionais
(treinamento e desenvolvimento) necessários;
• escolher desempenho, a pessoa define seus meios de alcançar os objetivos com
orientação do líder;
• monitorar resultados, acompanhar custos versus benefícios, resultados versus objetivos;
• dar feedback, retorno constante do líder para a pessoa saber como está se
desempenhando.
Esse processo está ilustrado na Figura 15.
FIGURA 15 – PROCESSO DE APPO
FONTE: Chiavenato (2014a, p. 226)
Perceba que essa avaliação está focada no desempenho futuro e não

no passado, sendo um método proativo e não reativo. Por isso, é preciso que se
estabeleça uma política de recompensas, materiais simbólicos, para manter a
motivação do colaborador.
Avaliação de 360 graus consiste na participação de todas as pessoas que

têm alguma relação de trabalho com o avaliado, ou seja, clientes internos e externos,
fornecedores, pares, líderes, incluindo a autoavaliação, conforme mostra a Figura 16.
107
FIGURA 16 – AVALIAÇÃO 360 GRAUS
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2014a)
As vantagens são a retroação ampla e variada, maior qualidade da informação,

enfatiza o espírito de equipe, entre outras. As desvantagens são a complexidade em
combinar todas as avaliações, requer treinamento dos avaliadores, as pessoas podem
combinar como avaliarão o colega.
6 FALHAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Uma avaliação de desempenho, para servir de base para tomadas de decisões
dos gestores, não pode ter falhas. Isso implica em garantir que ela atenda a certas
exigências e padrões. Nesse sentido, é necessário definir um parâmetro, uma meta ou
um ponto de referência para cada trabalho.
Para tanto, esse parâmetro precisa ter certas características para que seja
adequado e consiga realmente permitir uma “avaliação objetiva, imparcial, levando
em consideração todas as variáveis que contribuem direta e indiretamente para a
consecução dos objetivos propostos”, isto é, para que sirva de estímulo ao profissional,
que são (CARVALHO; NASCIMENTO, 2011, p. 244):
• ser viável, possível de ser alcançado;

• ser específico, claros em termos de valor/quantidade a atingir, qualidade exigida,
limites de tolerância permitidos, procedimentos de como o profissional será
acompanhado em suas funções;
108
• ser atualizado, revisto e reprogramado segundo as mudanças, para a organização
continuar competitiva;
• ser mensurável, possível de ser medido em números (30% a mais de vendas), para os
aspectos objetivos ou em grau/nível (alto grau de motivação), para os aspetos subjetivos.
Por fim, tenha em mente que existem aspectos individuais que levam as pessoas
a terem desempenhos diferentes. Cada um tem uma carga genética, uma tendência
a certo temperamento, uma história de vida com estímulos, participação em grupos,
traumas e dramas específicos, que vão influenciar no seu desempenho.
7 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O objetivo da avaliação de desempenho é medir a contribuição do indivíduo ou
da equipe para o negócio. Para tanto, é necessário que se siga um fluxo de processo da
avaliação que inclui:
• definir o foco: estabelecer o foco da avaliação, que pode ser baseada em resultados,
em competências ou direcionada para o desenvolvimento;
• definir os objetivos: estabelecer para que fins serão utilizados os dados obtidos pela
avaliação;
• definir critérios: estabelecer os padrões e limites que serão tomados como referência;
• escolher método: definir o método e o instrumento que será utilizado;
• executar: realizar a avaliação;
• analisar: interpretar os dados obtidos;
• elaborar PDI: estabelecer um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) para
direcionar o profissional na busca pela melhoria do desempenho.
8 DIAGNOSTICANDO A VIABILIDADE DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A viabilidade da avaliação de desempenho depende de vários fatores, já que
se trata de medir e dizer ao colaborador se ele está sendo ou não um bom profissional.
Dentre os fatores intervenientes e que devem ser analisados estão:
• cultura: é preciso adequar o método que melhor se afina às caraterísticas da empresa,

pois, por exemplo, se a empresa tem uma cultura que valoriza mais os resultados do
que as competências, uma avaliação focada em competências será inadequada;
• estilo de gestão: uma empresa que possua uma gestão predominantemente
autocrática, burocrática e centralizadora, não deverá adotar, por exemplo, uma
avaliação participativa por objetivos, nem tampouco uma avaliação 360 graus;
109
• relações interpessoais: empresas cujas relações sejam superficiais e com pouca
cooperação entre as pessoas não é indicado que se utilize a avaliação 360 graus,
pois há grandes chances dos colegas se avaliarem negativamente;
• efeitos: deve-se projetar quais serão os efeitos da avaliação escolhida, já que ela
vai influenciar em vários aspectos da organização e poderá trazer consequências
negativas caso não seja bem estruturada.
Por fim, tenha em mente que todos os subsistemas de Gestão de Pessoas estão
relacionados de alguma forma com a avaliação de desempenho, de modo que uma
falha na avaliação pode ter consequências gerais e que por isso sua viabilidade deve ser
muito bem analisada.
8.1 SENSIBILIZAÇÃO
Antes que o processo de avaliação seja implantado e implementado é
essencial que se faça ações de sensibilização, visando conscientizar as pessoas sobre
a necessidade e as vantagens da avaliação para elas e para a empresa. Esse processo
deve ser iniciado com alto escalão (diretores) da empresa para que eles “comprem” a
ideia e endossem as decisões que virão na sequência, estimulando os demais níveis
a também se envolverem. Em seguida deve-se reunir os gerentes, coordenadores
e líderes, para a definição dos critérios, do método, da periodicidade da avaliação e
validação do instrumento, buscando envolvê-los para que possam depois engajar
seus liderados.
FIGURA 17 – SENSIBILIZANDO OS GESTORES
FONTE: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/group-business-people-brainstorming-together-
meeting-139235900>. Acesso em: 20 set. 2021.
110
E, por fim, deve-se reunir todos os colaboradores e gestores, apresentando a
proposta, sua importância e benefícios, explicando os objetivos e a forma como serão
conduzidas as etapas da avaliação. Tal sensibilização deve ser paulatina e gradual,
sendo necessário, talvez, várias reuniões e formas de comunicação com os gestores e
colaboradores para que aos poucos vão assimilando a ideia.
8.2 PREPARAÇÃO DO AVALIADORES

A capacitação do avaliador é de suma importância para o sucesso do sistema
de avaliação. Porém, o treinamento não deve focar apenas em passar conhecimentos,
é preciso desenvolver comportamentos e atitudes que tornem a avaliação favorável,
como por exemplo (GIL, 213):
• conhecer os subordinados: aptidões, temperamento, habilidades;

• reconhecer diferenças: saber que cada um é um e que os rendimentos serão particulares;
• conhecer o cargo: saber com profundidade a natureza dos cargos;
• observação constante: não limitar a avaliação ao momento estipulado, mas estar
sempre observando os colaboradores;
• clareza dos critérios: o avaliador deve ter claro quais são os critérios e seus significados;
• registrar fatos: para não ser influenciado por fatos recentes, deve-se criar o hábito de
registrar todos os fatos relevantes ao longo do período;
• ser imparcial: não deve usar a avaliação para punir ou acertar contas com o
colaborador, sendo objetivo;
• clareza da importância: deve ter claro a importância da avaliação para ressaltar isso
aos colaboradores;
• evitar efeito halo: cuidar para não dar notas boas para todos os aspectos da avaliação
(mesmos aos itens abaixo da média) quando a avaliação geral for boa;
• evitar tendência: não dar sempre notas medianas, mas sim específicas.
Por fim, cabe dizer que toda essa preparação pode ser feita em vários
treinamentos utilizando diferentes técnicas e metodologias de aprendizado como
dramatizações, discussões e dinâmicas.
8.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UMA VISÃO SISTÊMICA

Uma visão sistêmica pressupõe uma visão ampla das coisas, pois considera
que tudo e todos são partes de um ou mais sistemas que interagem entre si. Nesse
sentido, a avaliação de desempenho olhada a partir de uma visão sistêmica estabelece
relação com todos os demais subsistemas de gestão de pessoas, influenciando e sendo
influenciado, como nos processos de: (CHIAVENATO, 2014a):
111
• agregar pessoas: a avaliação fornece dados para inventários de habilidades, para
construir banco de talentos internos e para planejamento de futuras contratações;
• aplicar pessoas: fornece dados sobre a integração e a identificação das pessoas aos
cargos e suas tarefas;
• recompensar pessoas: indica se as pessoas estão sendo recompensadas e motivadas,
ajudando a decidir sobre promoções e desligamentos;
• desenvolver pessoas: indica pontos forte e fracos, necessidades de treinamentos e
desenvolvimentos;
• manter pessoas: indica o desempenho e os resultados de cada um;
• monitorar pessoas: gera interação entre líder e liderado e serve para avaliar toda a
área de gestão de pessoas.
Dessa forma, a avaliação de desempenho serve de integradora das práticas de

gestão de pessoas.
112
LEITURA
COMPLEMENTAR
CARACTERÍSTICAS DO BOM ENTREVISTADOR DE AD
Antônio Vieira de Carvalho

Luiz Paulo do Nascimento
Seguem alguns cuidados que todo entrevistador deve adotar para assegurar
um certo êxito em sua missão de orientar o avaliado:
• Antes de proceder à entrevista propriamente dita, reunir toda a documentação

necessária – descrição do caro, padrões de desempenho do funcionário, formulários de
AD, relatórios escritos etc. – para conduzir um diálogo construtivo, objetivo e imparcial.
• Dentro de suas possibilidades, procurar conhecer a personalidade dos entrevistados
– reações, temperamento, comportamento etc. – com a maior amplitude cabível.
• Evitar agir sob impulso durante a entrevista, desenvolvendo seu autocontrole: ser
mais analítico que intuitivo; objetivo, em lugar de emocional.
• Ser suficientemente humilde para admitir suas limitações na avaliação de algumas
características do desempenho do avaliado.
• Possuir habilidade necessária para evitar problemas que estejam influenciando o
bom desenvolvimento da entrevista.
• Ter disposição afável e amistosa, encorajando o avaliado a expor suas opiniões, ideias
e conceitos.
Por sua vez, o Prof. João Bosco Lodi sugere algumas providências que o
entrevistador deve tomar em relação à entrevista de AD, a saber:
1- A fim de liderar a entrevista, espere que a pessoa entrevistada comece a falar. Se isto
não ocorrer dentro de um certo tempo, use seu planejamento sobre como iniciar a
conversa.
2- Reveja o serviço de seu funcionário e procure ter uma visão completa de todo
o trabalho de seu entrevistado. A falta disto é, frequentemente, uma fonte de
desentendimentos.
3- Discuta com ele as condições necessárias para a realização de um serviço, mostrando-
lhe claramente o que pode ser considerado um trabalho modelar: diga-lhe a maneira
pela qual você avalia o seu serviço.
4- Diga ao empregado que os chefes encarregados de avaliar seu serviço muito apreciam
o trabalho feito por ele, mas não exagere nos elogios.
5- Saliente os pontos em que o empregado executa o serviço com perfeição.
113
6- Saliente o progresso que ele tem conseguido em relação a alguma atividade e o que
você tem observado, a respeito disso, desde a última avaliação.
7- Discuta os vários aspectos a serem melhorados.
FONTE: CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Cengage Learning, 2011, p. 286-287.
114
RESUMO DO TÓPICO 3
• Desempenho é um conceito mais amplo que pode incluir a produtividade a eficiência

e a eficácia no trabalho.
• A avaliação de desempenho tem efeitos psicológicos positivos e negativos,

dependendo de como é planejada e conduzida.
• Os métodos modernos de avaliação de desempenho são a avaliação por objetivos e

a avaliação 360 graus.
• É necessário verificar a viabilidade da avaliação ocorrer, pois as características da

empresa interferem nesse processo e na escolha do método mais adequado
• O avaliador deve ser preparado para que conduza o processo de forma imparcial,
humana e justa.
115
AUTOATIVIDADE
1 Avaliar o desempenho não é a mesma coisa que medir a produtividade, bem como
ter um bom desempenho não é sinônimo de ser eficaz ou eficiente no trabalho. Cada
um destes termos possui uma definição específica. Acerca do exposto, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) A produtividade é a relação entre o método e o recurso utilizado.

b) ( ) Eficácia é a capacidade de fazer algo com qualidade e excelência.
c) ( ) Eficiência é a capacidade do indivíduo fazer um trabalho certo.
d) ( ) O desempenho é amplo e pode incluir medir a produtividade.
2 Ninguém gosta de ser avaliado, isso é fato. As pessoas fogem de situação avaliativas
simplesmente porque receiam ter um feedback negativo de seu desempenho. Por
isso é necessário tomar certos cuidados para evitar os efeitos psicológicos negativos
da avaliação de desempenho. Sobre o exposto, classifique V para as sentenças
verdadeira e F para as falsas:
( ) Uma avaliação de desempenho pode gerar baixos resultados abaixo da média, pois
pode abalar a autoestima das pessoas.
( ) O comprometimento com as metas e objetivos permanecem constantes mesmo
quando a avaliação é malconduzida.
( ) Os índices de rotatividade também podem ser influenciados devido aos efeitos
psicológicos negativos de uma avaliação inadequada.

a) ( ) V – F – F.
b) ( ) V – F – V.
c) ( ) F – F – V.
d) ( ) V – V – F.
3 Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Dentre os métodos tradicionais,

os mais conhecidos são a escala forçada, a pesquisa de campo e a escala gráfica.
Cada qual possui uma característica que a distingue das outras. Sobre o exposto,
analise as sentenças a seguir:
I- A avaliação por escala forçada pode ser feita por uma escala contínua e por uma
escala descontínua.
II- A avaliação por escala gráfica é mais complexa, pois descreve em detalhes os
comportamentos desejáveis.
III- A pesquisa de campo feita com entrevistas com a gerência do avaliado, visando
checar seu desempenho.
116
a) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
b) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença III está correta.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
4 Quando a empresa vai implantar um sistema de avaliação de desempenho, é preciso

tomar vários cuidados que vão desde seguir um passo a passo rigoroso, até verificar
a viabilidade da avaliação de desempenho. Sobre o exposto, explique por que é
necessário checar a viabilidade da avaliação.
5 Os métodos de avaliação de desempenho ajudam bastante na execução dessa difícil

tarefa de julgar o comportamento e o desempenho das pessoas. Entretanto, sempre
há vantagens e desvantagens que permeiam esses métodos. A partir desse contexto,
explique as vantagens e as desvantagens da escolha forçada.
117
REFERÊNCIAS
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, 2010.
BRANDÃO, H. P. Mapeamento de competências: ferramentas, exercícios e

aplicações em gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
BRASIL. Lei nº 4.119, de 27 de agosto de 1962. Dispõe sobre os cursos de formação

em psicologia e regulamenta a profissão de psicólogo. Brasília, DF: Presidência da
República. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/1950-1969/l4119.
htm. Acesso em: 25 jul. 2021.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014a.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em

administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014b.
CFP – CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA. Resolução CFP nº 007/2003. Institui o

Manual de Elaboração de Documentos Escritos produzidos pelo psicólogo, decorrentes
de avaliação psicológica e revoga a Resolução CFP nº 17/2002. Brasília, DF: CFP, 2003.
Disponível em: http://www.crpsp.org.br/arquivos/conteudo_pendrive/Resolucao-
CFP-N-007-2003.pdf. Acesso em: 23 set. 2021.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2017.
ÉTICA. In: BUENO, F. S. Minidicionário da língua portuguesa. 2. ed. São Paulo: FTD, 2007.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Editora
Atlas, 2013.
GONDIM, S. G. M.; QUEIROGA, F. Avaliação em seleção de pessoas. In: HUTZ, C. S. et

al. (org.). Avaliação psicológica no contexto organizacional e do trabalho. Porto Alegre:
Artmed, 2020.
118
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
PEDAGOGIA. In: BUENO, F. S. Minidicionário da língua portuguesa. 2. ed. São Paulo:

FTD, 2007.
119
120
UNIDADE 3 —
VÍNCULOS DO INDIVÍDUO
COM O TRABALHO E
COM A ORGANIZAÇÃO:
PERSPECTIVAS DE ATUAÇÃO
DOS PROFISSIONAIS DE RH,
PROGRAMAS DE QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO
• analisar os elementos que constituem o ambiente organizacional, sua configuração e

dinâmica;
• identificar os fenômenos individuais e grupais que ocorrem no ambiente de trabalho,
preparando proposta de intervenção;
• formular elementos da estrutura organizacional, relacionando-o com o significado e
sentido do trabalho;
• elaborar programas de QVT.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em cinco tópicos. No decorrer dela, você encontrará
TÓPICO 1 – O INDIVIDUO E AMBIENTE ORGANIZACIONAL

TÓPICO 2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS
TÓPICO 3 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CHAMADA
121
CONFIRA
A TRILHA DA
UNIDADE 3!
Acesse o
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122
UNIDADE 3 TÓPICO 1 —
O INDIVIDUO E AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos abordar aspectos relevantes da forma como o indivíduo
se vincula ao seu trabalho e às organizações, além de quanto a qualidade das relações
estabelecidas no ambiente laboral refletem na qualidade de vida do trabalhador, sendo
fontes promotoras de saúde ou de adoecimento.
Ao refletir sobre essas relações, serão debatidos aspectos relacionados ao

ambiente no qual a organização se insere e o que ela propicia aos seus trabalhadores,
bem como os diversos fenômenos que emergem no âmbito laboral.
A identidade que a organização constrói e seus elementos constituintes serão

abordados de forma sucinta, expondo o dinamismo e a complexidade dos processos
que a cercam, modificam e sustentam em sua identidade cultural, seu clima psicossocial
e na consecução dos objetivos que se desdobram da missão e visão estratégica da
instituição. Aspectos relacionais também serão vistos nessa unidade, uma vez que a
empresa é formada por pessoas e a forma como elas se relacionam incidem sobre as
possibilidades de alcance de resultados e de desempenho organizacional.
Por fim, a organização será vista como um lócus no qual o poder circula,
moldando relações e práticas que são relevantes para nossa identidade enquanto
profissionais, à medida que os grupos e o funcionamento social ao qual estamos
inseridos como trabalhadores nos oferecem referências que norteiam o comportamento
humano nas organizações.
2 ESTRUTURA E IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

A organização pode admitir diferentes formas de se estruturar, pois essas
decisões fazem parte da estratégia organizacional. “Organizações deveriam responder
de modos diferentes a condições ambientais diferentes” (WAGNER; HOLLENBECK, 2009,
p. 20). Essa afirmação denota a importância que a forma como a instituição responde ao
seu ambiente possui para assegurar o seu sucesso.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2009), a estrutura definida pela organização

deve refletir em qualidade e maior eficácia, porém, saber qual a melhor estrutura não é
uma tarefa fácil. Para os autores,
123
O processo de desenho organizacional é deliberadamente adaptável
e é orientado pelo princípio de que o grau em que um tipo particular
de estrutura contribuirá para a eficácia de uma organização depende
de fatores contingenciais que afetam a organização e modelam suas
atividades (WAGNER; HOLLENBECK, 2009, p. 332).
Logo, o desenho da estrutura organizacional, ou do trabalho, reflete na prática a

estratégia organizacional. Vários aspectos precisam ser considerados para caracterizar
a configuração do trabalho e muitas conceitualizações foram propostas ao longo do
tempo. Visando alcançar uma perspectiva ampla das variadas dimensões que estão
associadas ao desenho do trabalho, Morgeson e Humphrey (2006) estabeleceram quatro
grandes categorias, nas quais 21 dimensões foram distribuídas, como as características
sociais, da tarefa, de conhecimento e do contexto de trabalho.
FIGURA 1 – CATEGORIAS DE DESENHO DO TRABALHO PROPOSTAS POR MORGESON E HUMPHREY (2006)
FONTE: A autora
Na proposta dos autores, as características sociais englobam aquelas

relacionadas à forma como o desenho do trabalho favorece ou influencia as relações
estabelecidas. Para a investigação desses aspectos, Morgeson e Humphrey (2006) incluem:
• a necessidade de obter dados sobre suporte social existente nas organizações;

• a interdependência entre os trabalhos, considerando o quanto um pode afetar o outro;
• as interações estabelecidas externamente à organização;
• o feedback fornecido por outras pessoas.
124
Essas características sociais compõem uma dimensão de desenho do trabalho
que é, segundo Cunha de Jesus, Bastos e Aguiar (2019, p. 738), “parte importante para a
organização do trabalho a partir da criação de um ambiente relacional que proporcione
o compartilhamento de conhecimentos, experiências e apoio entre os indivíduos no
ambiente de trabalho”. Assim, a forma como o ofício é desenhado pela instituição
perpassa a questão de como esse desenho permite, favorece ou restringe as relações
sociais e as possibilidades de interação para consecução dos resultados organizacionais.
As características da tarefa enfocam questões relativas ao nível de autonomia

que o trabalho proporciona, que, de acordo com Morgeson e Humphrey (2006), são:
• autonomia na organização do trabalho, nos métodos para executá-lo e/ou nas

decisões sobre o trabalho;
• a amplitude de variação de atividades relacionadas ao trabalho;
• o sentido atribuído à tarefa;
• a possibilidade de feedback da tarefa.
São características focadas na forma como cada tarefa, em cada unidade de

trabalho, podem ser realizadas. São aspectos fortemente evidenciados no passado,
quando considerados os sistemas de produção desenhados pelo taylorismo e fordismo,
por exemplo. De acordo com os resultados de pesquisa obtidos por Güntert (2015 apud
VIANA; MOURÃO, 2019, p. 801) “a integração das características da tarefa aumenta
a motivação intrínseca e facilita a internalização de metas e valores relacionados ao
trabalho”. Logo, esses aspectos do desenho do ofício são significativos para que o
indivíduo se sinta motivado para desempenhar o seu trabalho.
No âmbito dos requisitos de conhecimento, a complexidade dos afazeres, o

quanto esses demandam resolução de problemas ou o quanto o trabalho requer saberes
especializados e habilidades específicas são aspectos relativos às características do
conhecimento (MORGESON; HUMPHREY, 2006). Em tese, toda ocupação pode ser
aprendida, mas a profundidade e complexidade de conhecimentos atrelados à cada
função varia.
Essa dimensão tem forte relação com a carga cognitiva envolvida nas diferentes
atividades. Conforme exposto por Cunha de Jesus, Bastos e Aguiar (2019, p. 738), “a
existência de atividades que exijam aperfeiçoamento, criatividade e atitudes inovadoras
tende a exercer influências positivas e motivadoras sobre o indivíduo, baixos escores
nessas dimensões associam-se a percepções de um trabalho enfadonho”.
Para finalizar, o contexto de trabalho remete aos aspectos físicos que estão
presentes no ambiente dele e que também são caracterizadores do desenho adotado
pela organização (MORGESON; HUMPHREY, 2006).
125
Logo, essa dimensão irá enfocar aspectos ergonômicos envolvidos no desenho
da labuta, a carga física demandada pelas atividades e as condições físicas dela
ofertadas (CUNHA DE JESUS; BASTOS; AGUIAR, 2019).
Ao salientar condições físicas do trabalho, devem ser considerados elementos

relativos à ergonomia física que, de acordo com Falzon (2007), envolve aspectos da
anatomia, antropometria e biomecânica da relação homem-trabalho. Esses aspectos se
desdobram em impactos para a saúde e segurança do trabalhador.
O modelo investigativo de desenho do trabalho proposto por Morgeson e

Humphrey (2006) tem sido considerado adequado e um avanço para essa discussão.
Esse modelo
[...] reconhece o trabalho em si e a relação dele com o ambiente,

expandindo-se além das características motivacionais – o contexto
de trabalho, os indivíduos, suas atividades e a interação entre trabalho
e o social, o físico e o organizacional são todos analisados (RÍOS et al
2007 apud CUNHA DE JESUS, BASTOS, AGUIAR, 2019, p. 736).
As diferentes combinações desses aspectos ao delinear a estrutura organizacional

proporcionam uma ordenação que pode ser compreendida ao longo de um continuum,
no qual uma extremidade assinala as estruturas mecanicistas, com maior rigidez na
definição das tarefas e do controle e com estruturas orgânicas na outra extremidade,
caracterizadas por maior flexibilidade e níveis de autonomia distribuídos ao longo do
desenho do trabalho.
As estruturas mecanicistas são como máquinas. Permitem aos

trabalhadores completarem tarefas rotineiras e estritamente
definidas, concebidas segundo os ditames da perspectiva da
eficiência [...]. Em contraste, as estruturas orgânicas puras são como
organismos vivos, no sentido de que são flexíveis e capazes de se
adaptar a condições extremas variáveis (WAGNER, HOLLENBECK,
2009, p. 334).
As diferentes escolhas que uma organização faz em relação aos níveis de

especialização, às linhas de comando, à formalização e à padronização, entre outros
aspectos, geram diferentes delineamentos para a hierarquia organizacional.
Assim, algumas instituições terão uma hierarquização bem demarcada, com vários
níveis de liderança estabelecidos, enquanto outras podem ser mais horizontalizadas.
126
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Ressalta-se que, ao gerenciar a estrutura, a organização também delineia um

conjunto de aspectos que irão impactar na relação que o indivíduo estabelece com seu
trabalho, com as tarefas, com seus pares, seus líderes e com o ambiente laboral no qual
se insere. Essas decisões impactam na forma como os trabalhadores irão se comportar
no ambiente organizacional e podem refletir na qualidade do seu desempenho (CUNHA
DE JESUS; BASTOS; AGUIAR, 2019).
Assim, mais do que reproduzir decisões previamente adotadas por outras

empresas ou buscar receitas prontas, as organizações precisam se empenhar em criar
sua identidade e diferenciar-se no mercado de trabalho. Para isso, definem a sua missão
e delineiam uma visão estratégica. Conjuntamente, a missão e a visão funcionam como
elementos norteadores das decisões organizacionais.
127
Qual o motivo da existência da organização? Ao responder essa pergunta, temos
a missão organizacional. De forma sucinta, ela externaliza a razão pela qual existe.
Embora pareça apenas uma definição conceitual, apresentar de forma clara a missão da
organização pode impactar em seu desempenho.
De acordo com Alavi e Karami (2009), a missão associa-se ao desempenho

organizacional. Em instituições que compartilharam a missão organizacional
com colaboradores em todos os níveis, não apenas no nível gerencial, esse maior
envolvimento esteve positivamente associado ao alcance de melhores resultados.
Logo, maior envolvimento com a missão organizacional favoreceu resultados melhores
de desempenho.
Estudos mais recentes também assinalam a importância da missão

organizacional para se lidar com desafios atuais, como a diversidade da força de trabalho.
De acordo com o estudo conduzido por Lee (2019), uma missão que valorize a
diversidade pode, por exemplo, contribuir para a promoção de um clima organizacional
favorável à diversidade e reduzir efeitos adversos de conflitos grupais no ambiente laboral.
INTERESSANTE
Ao narrar a história do fundador da Apple, a obra de Isaacson (2011),
intitulada Steve Jobs: a biografia, expõe uma série de aspectos decisivos
que levaram sua organização a ser vista como um fenômeno. Ótima
oportunidade para aprender um pouco mais sobre missão organizacional
e visão estratégica.
Se a missão organizacional é importante para dar o fundamento da identidade

organizacional, ela é fortalecida e consolidada por meio da visão estratégica que
define para si. A visão organizacional apresenta os objetivos que são almejados pela
organização, ou seja, como ela projeta seu futuro e o que pretende alcançar.
Para Powers (2012), uma visão clara e estratégica leva a uma melhor
capacidade de previsão dos eventos futuros, considerando os desafios por vir, as
competências emergentes e a preparação para inovações que se façam necessárias.
Posto de outro modo, a visão organizacional, quando utilizada de forma estratégica,
tem como base uma ampla capacidade analítica sobre as tendências e as lacunas
no mercado de trabalho.
128
A articulação entre a missão e a visão estratégica impactam positivamente nos
planos que a organização pode utilizar em prol de alcançar seus objetivos.
Ambas podem ser consideradas importantes engrenagens que movimentam a

instituição em direção ao sucesso, uma vez que comunicam os diferenciais da empresa
(POWERS, 2012). Porém, somente quando refletem um senso compartilhado por todos,
esses efeitos positivos podem ser observados (ALAVI; KARAMI, 2009).
FIGURA 3 – REPRESENTAÇÃO DA RELAÇÃO ENTRE MISSÃO E VISÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Um dos aspectos essenciais que se relaciona com a identidade organizacional é
sua cultura. Esse construto é, na visão de Robbins (2012, p. 501), “um sistema de valores
compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais”. Trata-
se, portanto, de um fenômeno coletivamente compartilhado que emerge nas empresas.
Em contextos sociais de interações dinâmicas e complexas, como acontece

nas organizações de trabalho, aspectos culturais assumem grande relevância. Um dos
motivos que justificam essa importância consiste no fato de que “a cultura se sobrepõe à
herança genética na determinação do comportamento humano” (SILVA; ZANELLI, 2004,
p. 409). Isso implica reconhecer que, por meio de aspectos culturais, podemos moldar
os comportamentos, atitudes e crenças de uma pessoa ou um grupo de pessoas.
129
De acordo com Schein (1985), nos contextos de trabalho, a cultura organizacional
pode ser analisada em três diferentes níveis:
• os artefatos visíveis;
• os valores que são idealizados;
• os pressupostos básicos.
Os aspectos mais superficiais, representados pelos artefatos visíveis, são

mais fáceis de serem modificados, enquanto os pressupostos básicos se arraigam
profundamente nas organizações e podem ser de difícil acesso e gerenciamento
(SCHEIN, 1985; SILVA; ZANELLI, 2004).
FIGURA 4 – NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL PROPOSTOS POR SCHEIN (1985)
FONTE: A autora
Os artefatos visíveis correspondem aos aspectos da cultura organizacional que

podem, de algum modo, serem observados pelas pessoas. Entretanto, conforme ressaltado
por Silva e Zanelli (2004, p. 431), “embora visíveis e muitas vezes até palpáveis, não são
facilmente decifráveis”. Um artefato visível pode ser expresso quando consideramos, por
exemplo, um desfile militar. Esse ritual, característico dessa organização, permite que
mesmo pessoas que não participam da instituição observem a hierarquia, a padronização, a
coesão grupal e a uniformidade que estão presentes no militarismo.
Os valores são entendidos como justificativas que as pessoas apresentam para

os comportamentos que emitem no ambiente organizacional, por serem reconhecidas
como adequadas ou apreciadas pelos membros da empresa. Todavia, é possível que uma
organização professe valores que não tenham sido sistematicamente internalizados
pelos seus integrantes e, nesse caso, tais valores seriam parte apenas de um discurso
ou narrativa organizacional. Sobre esse ponto, nos alerta Silva e Zanelli (2004, pp. 431-
432) que “não é simples identificar tais valores somente pela via da observação direta.
Isso porque esses valores (aparentes ou esposados), em geral, expressam o que as
pessoas dizem ser o motivo do seu comportamento, o que, não raras vezes, constituem
racionalização ou idealizações”.
130
Inseridos na parte mais profunda da cultura organizacional, os pressupostos
básicos correspondem às crenças dominantes que estão arraigadas no âmbito da
organização e, por esse motivo, são de difícil transformação (SCHEIN, 1985). De acordo
com as ponderações de Silva e Zanelli (2004), essas crenças adquirem o status de
incontestáveis e podem ser assumidas como verdades absolutas pelos membros da
organização que compartilham tais pressupostos básicos.
Esses pressupostos básicos da cultura organizacional, sutados no

nível mais profundo e de difícil acesso, são resultantes de respostas
aprendidas pelas pessoas e, uma vez associadas a comportamentos
para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos.
Contrapor-se a eles leva os membros da comunidade organizacional
a considerar quem assim procede como opositores, ignorantes ou
até como malucos (SILVA; ZANELLI, 2004, p. 433).
Os diferentes níveis da cultura organizacional nos auxiliam na compreensão do

comportamento das pessoas nas organizações, desde suas expressões individuais até
a forma como interagem em grupo. Trata-se de um construto dinâmico que, apesar de
apresentar certa estabilidade ao longo do tempo, é passível de mudança por meio de
processos naturais ou gerenciados pela empresa (SCHEIN, 1985).
Gerenciar a cultura organizacional é uma ação cada vez mais necessária e

a psicologia organizacional tem muito a contribuir para esse processo. Conforme
apontado por Silva e Zanelli (2004, p. 441), “a cultura não é modificada, mas ampliada
ou ressignificada por meio de alterações em conceitos considerados essenciais nos
modelos mentais dos portadores da cultura”.
As respostas que as pessoas emitem ao lidar com situações variadas e resolver

problemas relacionados ao trabalho são permeadas pela cultura organizacional na
qual se inserem. Assim, compreender o comportamento organizacional e as relações
socioprofissionais estabelecidas em função do seu ofício demanda identificar aspectos
da cultura organizacional que influenciam as pessoas.
4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Se a cultura organizacional pode ser considerada um sistema que espelha os
valores, crenças fundantes e regras tacitamente compartilhadas pelos membros de uma
mesma organização, o clima organizacional pode ser considerado um termômetro do
ambiente interno. De forma sucinta, clima organizacional é “a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e que influencia poderosamente o seu comportamento" (CHIAVENATO,
2010, pp. 267-268).
131
O clima organizacional está intimamente relacionado aos níveis de satisfação e à
motivação das pessoas. Quando, coletivamente, os membros da empresa experimentam
e compartilham um mesmo padrão comportamental e um conjunto de percepções
globais sobre o ambiente de trabalho, elas partilham o clima organizacional.
As organizações representam um dos cenários em que as relações

interpessoais acontecem. Estas relações, sejam no nível pessoal ou
profissional, constituem mecanismos de construção e sustentação
do clima da organização que, por sua vez, orienta tanto o
comportamento como o desempenho dos atores que nela participam
(PUENTE-PALÁCIOS; FREITAS, 2006, p. 46).
NOTA
O termo clima organizacional deriva de uma metáfora em relação ao clima
meteorológico, com o intuito de refletir a ideia de mudanças, variações
ocorridas ao longo do tempo e que podem influenciar o ambiente interno
organizacional, tal como o clima meteorológico muda conforme as estações e
influencia o ambiente (PUENTE-PALÁCIOS; FREITAS, 2006).
O clima organizacional está relacionado às vivências de bem-estar e mal-estar

no ambiente de trabalho, uma vez que pode ser fonte de afetos positivos ou negativos no
contexto laboral. De acordo com Ryan e Deci (2001), os relacionamentos interpessoais
e a autonomia, propiciados no ambiente, podem ser considerados aspectos do clima
organizacional que promovem bem-estar na empresa.
A investigação do clima organizacional pode abordar diferentes componentes

de clima organizacional.
O clima está composto por quatro fatores:

a) estresse decorrente do desempenho do papel e da falta de
harmonia (significado invertido);
b) trabalho desafiador e autonomia;
c) qualidade da liderança e suporte ao desempenho;
d) cooperação entre os membros da organização e qualidade das
relações de amizade (JAMES; JAMES, 1999 apud PUENTE-
PALÁCIOS; FREITAS, 2006, pp. 51-52).
132
Apesar de ser uma proposta adequada, ela não esgota em si todas as
possibilidades de componentes que podem estar relacionados à constituição do clima
organizacional. Segundo Puente-Palácios e Freitas (2006), é importante selecionar
adequadamente quais componentes pesquisar, visto que muitos cientistas pecam
por confundir os componentes de clima organizacional com seus antecedentes ou
subsequentes, o que inviabilizaria um adequado levantamento desse fenômeno
organizacional.
Entre os fatores relacionados ao clima organizacional, vale ressaltar que a

liderança desponta como um fator que tem ganhado relevância ao longo do tempo.
Hoje, as organizações devem se adequar às necessidades de seus

colaboradores, de seus clientes e ao ambiente social cada vez
mais competitivo, o que exige maior pressão para o cumprimento
das metas e objetivos do negócio. Essas necessidades obrigam as
organizações a estudar e investigar que tipo de liderança é mais
adequada para o seu desenvolvimento, permitindo-lhes adaptar-se
às mudanças internas e externas que a sociedade exerce (REYES et
al., 2018, p. 242).
Vale ressaltar que, em comparação com a cultura organizacional, o clima

organizacional é mais sensível às mudanças no ambiente, e a cultura organizacional
muitas vezes é mais estável. Portanto, o clima organizacional é um importante indicador
para medir a qualidade do relacionamento entre os membros da instituição e seu
ambiente de negócio.
Para Anderson, Moen e Brett (2020), um clima organizacional adequado é

promotor de segurança psicológica e favorece a ocorrência de comportamentos de
aprendizagem coletiva e práticas inovadoras na organização.
Segurança psicológica foi conceituada, na perspectiva de Edmondson (1999, p.

354), como "uma crença compartilhada de que a equipe está segura para assumir riscos
interpessoais". Para que as equipes possam se desenvolver positivamente, aprender
com seus erros, acertos e assumir riscos no âmbito de suas interações, é preciso que
haja um clima favorável na organização que, entre outras características, seja marcado
por confiança mútua, respeito e ambiente de suporte social (EDMONDSON, 1999).
Essa ideia é reforçada por Anderson, Moen e Brett (2020), cujas colocações
indicaram que essa segurança psicológica pode ser experimentada pelos membros de uma
empresa quando há um clima organizacional que favoreça relações abertas e confiáveis.
133
5 FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS: SATISFAÇÃO E
MOTIVAÇÃO/VÍNCULO E COMPROMETIMENTO
As interações sociais e os elementos organizacionais produzem um conjunto
de percepções, crenças, atitudes, práticas e valores que podem ser compartilhados
coletivamente e originam fenômenos como a cultura e o clima organizacional.
Entretanto, vale ressaltar que, individualmente, também podemos experimentar uma
série de fenômenos que nos afetam como pessoas e que, por sua vez, repercutem na
relação estabelecida com o trabalho. Entre eles, se pode citar a motivação, a satisfação,
o comprometimento e os vínculos organizacionais.
Motivação, na perspectiva de Gondim e Silva (2004, p. 146), “pode ser definida

como uma ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica ou cognitivamente,
persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores,
metas e expectativas”.
Há uma ampla gama de teorias que buscam conceituar a motivação e explicar

como ela influencia o comportamento humano. Essas teorias têm sido agrupadas em
diferentes categorizações ao longo do tempo.
Em uma perspectiva clássica, apontada por Tribett e Rush (1984 apud PÉREZ-
RAMOS, 1990), pode-se adotar a classificação de teorias de conteúdo, que buscam
explicar o comportamento motivado a partir das necessidades humanas, como a
Teoria das Necessidades de Maslow e Teorias de Processo, que busca compreender o
fenômeno motivacional como um processo de sucessivas etapas e decisões, como a
Teoria da Expectância, de Vroom.
As teorias de conteúdo enfocam o que, ou seja, se preocupam em responder os

motivos que ativam a motivação. Já as teorias de processo enfocam o como e, por isso,
estão preocupadas em entender a dinâmica dos processos motivacionais (GONDIM;
SILVA, 2004).
Entre as teorias de motivação focadas em conteúdo, podemos citar (GONDIM;

SILVA, 2004):
• teoria das necessidades de Maslow, que apresentou uma hierarquia das necessidades
humanas que são eliciadoras da motivação humana: necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e de autorrealização;
• teoria bifatorial de Herzberg, que propôs uma diferenciação entre fatores que geravam
satisfação e que, portanto, foram considerados fatores de motivação; e fatores que
geravam insatisfação, os quais foram denominados fatores higiênicos;
• teoria X e Y de McGregor, que enfocou duas diferentes formas de pensar a motivação
humana para o trabalho, sendo que a teoria X postulava que o homem tinha aversão
ao trabalho, enquanto a teoria Y propunha o homem como motivado a se desenvolver;
134
• teoria ERC de Alderfer, que definiu e hierarquizou a necessidade de existência
(E), a de relacionamento (R) e a de crescimento (C) como as três principais
necessidades humanas;
• teoria de afiliação de McClelland, que estabeleceu três tipos de necessidades
humanas que motivam o comportamento humano, mas que não são hierarquizadas:
poder, afiliação e realização.
Em todas essas teorias, há a compreensão de que algumas necessidades

humanas exercem influência sobre o ser humano, levando-o a apresentar
comportamentos mais ou menos motivados, a depender da quanto tal necessidade
está ou não satisfeita. No caso das teorias de motivação focadas em processo, são
exemplos (GONDIM; SILVA, 2004):
• teoria da expectância de Vroom, que apresentou a motivação como uma força

emocional e consciente, cuja força está relacionada às expectativas individuais e à
avaliação subjetiva de possíveis consequências da ação, e cujo processo de escolha
está relacionado aos conceitos cognitivos de valência, instrumentalidade e expectância;
• teoria do estabelecimento de metas, que compreende a motivação como resultante
de metas, que variam em termos de intensidade e conteúdo e, dessa forma, produzem
diferentes níveis de motivação;
• teoria da avaliação cognitiva de Deci, que estabeleceu que fatores intrínsecos
e extrínsecos possuem diferentes efeitos motivadores e que, nesse caso, o
comportamento motivado resulta de uma avaliação cognitiva sobre tais fatores;
• teoria da autoeficácia de Bandura, que concebeu a motivação como uma resultante
da observação das próprias ações e da percepção de autoeficácia.
Para Chiavenato (2010, p. 242), “o conceito de motivação está intimamente

relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas”. Para podermos
compreender adequadamente o processo motivacional, precisamos considerar como
a pessoa se esforça em prol de obter determinado resultado. Por isso, devem ser
considerados aspectos como direção, intensidade e persistência do esforço.
A direção da motivação está relacionada ao foco que o indivíduo possui ao

se esforçar em prol de um objetivo. Conforme apontado por Chiavenato (2010), essa
finalidade pode ser definida pela organização ou ser individual.
A intensidade da motivação está associada ao quanto de esforço é emitido

pelo indivíduo, ao tencionar atingir seu objetivo. Trata-se de uma perspectiva quantitativa
do esforço, que não leva em conta a qualidade do esforço despendido (CHIAVENATO,
2010). Na perspectiva de Gondim e Silva (2004), essa intensidade reflete a força da
ação, a qual apresenta caráter variável.
135
A persistência da motivação se refere à manutenção do esforço ao longo
do tempo. Quanto mais motivada a pessoa, maior a tendência de que persista em suas
ações até o alcance dos objetivos (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Gondim e Silva (2004), as teorias de motivação que enfocam o

conteúdo e as teorias focadas no processo motivacional assumem diferentes ênfases
da ativação da motivação. Assim, teorias de motivação focadas no conteúdo voltam-se
para aspectos intrínsecos que ativam a motivação, as necessidades do ser humano,
enquanto as teorias de motivação focadas em processo atentam para aspectos
extrínsecos que ativam a motivação.
Além disso, as teorias pertencentes a cada um desses grupos irão diferir nas
respostas dadas às questões relacionadas à direção, intensidade e persistência da
ação, conforme exposto no Quadro 1.
QUADRO 1 – COMPARATIVO DE ÊNFASES EM TEORIAS MOTIVACIONAIS FOCADAS EM CONTEÚDO E

EM PROCESSO
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

FOCADAS EM CONTEÚDO FOCADAS EM PROCESSO
Direção Escolha consciente do alvo Escolha inconsciente do alvo
Força advinda da Força relacionada ao objetivo

Intensidade
necessidade, desejo ou afeto ou meta
Ação mantida por questões Ação mantida por questões
Persistência
pessoais ambientais
FONTE: A autora
Os níveis de motivação apresentados pelo trabalhador afetam o seu desempenho

(CHIAVENATO, 2010).
Quanto maior o nível motivacional, maior a probabilidade de que a performance

seja alta, desde que esse profissional apresente as competências adequadas para a
execução de suas tarefas. Logo, a motivação corresponde a uma maior disposição para
o trabalho.
Além do nível de proficiência, outros fatores também podem afetar a relação

entre motivação e desempenho. Entre eles, há evidências empíricas de efeitos
mediadores exercidos por significado do trabalho, recompensas sistematizadas na
organização, ambiente psicossocial existente e, por fim, alinhamento entre valores
pessoais e organizacionais, ou o chamado fit cultural (GONDIM; SILVA, 2004).
136
Se a motivação pode ser sintetizada como uma disposição para o trabalho, a
satisfação se distingue por ser um fenômeno atrelado ao nível de prazer que o ofício
pode ofertar. Satisfação é definida, de acordo com Locke (1976 apud SIQUEIRA; GOMIDE,
2004, p. 302), como “um estado emocional positivo ou de prazer, resultante de um
trabalho ou de experiências de trabalho”.
Logo, se refere ao prazer que podemos obter ao nos relacionarmos com as

tarefas e atividades que executamos. Por isso, a satisfação é compreendida como um
vínculo que estabelecemos com o trabalho.
As discussões sobre a importância da satisfação no contexto de trabalho

admitem duas perspectivas, sendo uma com caráter mais econômico e outra com
ênfase humanista. Desse modo, tanto os resultados obtidos para a organização quanto
os impactos para o indivíduo contam (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004).
A perspectiva econômica está atrelada ao fato de que a satisfação pode

ser preditora de melhor desempenho no trabalho. Entre os resultados organizacionais
esperados de pessoas mais satisfeitas no trabalho, podem ser citados: maior
produtividade, alto desempenho e redução de absenteísmo e rotatividade (SIQUEIRA;
GOMIDE, 2004).
Na perspectiva humanista, assume-se a satisfação como:
[...] Um resultado ou uma consequência (output), de experiências

pessoas no meio organizacional que irradiam para a vida social do
indivíduo, podendo representar um forte indicador de influências do
trabalho sobre saúde mental, de relação entre trabalho e vida familiar
ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais
(SIQUEIRA; GOMIDE, 2004, pp. 302-303).
IMPORTANTE
De acordo com Chiavenato (2010, p. 267), “[...] o clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes”.
Essa relação é vista como uma associação positiva entre ambos os
construtos. Assim, quando os trabalhadores se encontram motivados, o
clima organizacional se eleva e se torna mais positivo, favorecendo que a
satisfação seja mantida. Quando há baixa motivação, há reflexo negativo no
clima organizacional e comportamentos considerados contraproducentes
ou ações de confrontação podem surgir no ambiente organizacional.
137
Há diferenças também na forma como mensuramos a satisfação no trabalho.
Ela pode ser vista como um construto unidimensional, em que a satisfação é
caracterizada como “uma atitude geral ante o trabalho como um todo” (SIQUEIRA;
GOMIDE, 2004, p. 303).
Porém, há críticas quanto a essa perspectiva, à medida que não são consideradas
as respostas dos trabalhadores a aspectos específicos da sua relação com o trabalho, o
que dificulta pensar formas de gerenciar a satisfação no contexto organizacional.
A perspectiva multidimensional também é criticada devido às dificuldades de se

estabelecer quais os fatores devem ser considerados, já que são muitos os aspectos de
trabalho que podem influenciar os níveis de satisfação.
Apesar dessas dificuldades, cinco principais fatores são considerados:
• o próprio trabalho;
• a chefia;
• os colegas de trabalho;
• as oportunidades de promoções;
• o salário.
Esse modelo multifatorial considera, além do trabalho em si, aspectos do

ambiente social e da gestão de pessoas (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004).
FIGURA 5 – REPRESENTAÇÃO DO MODELO MULTIDIMENSIONAL DE SATISFAÇÃO
Trabalho
em si
Salário Chefia
SATISFAÇÃO
Colegas de
Promoções
trabalho
FONTE: A autora
138
No caso da satisfação com o trabalho, o que se faz e como se faz tem maior
relevância do que para qual organização se trabalha. Porém, estar em uma determinada
organização também faz com que nos vinculemos a ela. Nesses casos, falamos de
vínculos com a organização e o local no qual se realiza o trabalho é mais relevante que
o ofício em si. Entre eles, se destaca o comprometimento organizacional.
Segundo Bastos (1993 apud Tomazzoni et al., 2020, p. 246), “os diferentes
conceitos que definem o comprometimento têm como ponto em comum a noção de
estado psicológico que caracteriza a relação do indivíduo com a organização”. Um dos
modelos mais utilizados para compreender os diferentes tipos de comprometimento
postula que as pessoas podem apresentar envolvimento afetivo, normativo ou
calculativo (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004).
FIGURA 6 – TIPOS DE COMPROMETIMENTO
Comprometimento
normativo
Base cognitiva
Comprometimento
calculativo
COMPROMETIMENTO
Comprometimento
Base afetiva
afetivo
FONTE: A autora
Esse modelo tripartite de comprometimento organizacional foi proposto por

Allen e Mayer, em 1990, conforme apontado por Siqueira e Gomide (2004, p. 315):
São as razões para o empregado permanecer trabalhando na

organização que inspiraram os dois estudiosos a distinguir a natureza
psicológica entre os três vínculos e a postular que eles se constituem
três componentes, mas não três estados, de comprometimento: o
desejo (comprometimento afetivo), a necessidade (comprometimento
instrumental ou calculativo) e a obrigação moral (comprometimento
normativo) do empregado em permanecer na organização.
O comprometimento afetivo é um vínculo com a organização que tem

por base sentimentos e afetos que favorecem que o indivíduo se identifique com
a organização e tenha o desejo de lá permanecer (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004). Como
exemplo, podemos citar um funcionário que tem alta identificação com a organização
e os valores por ela defendidos, tal como uma pessoa pró meio ambiente que atue em
uma empresa que assuma práticas sustentáveis.
139
No caso do comprometimento normativo, a base da vinculação é cognitiva e
perpassa a questão de uma obrigação ou dever do indivíduo em relação à organização
(SIQUEIRA; GOMIDE, 2004). Como exemplo, pensemos em um trabalhador que tenha
conseguido uma boa oportunidade em determinada empresa, depois de um período
sem colocação no mercado de trabalho, e por esse motivo se coloque na posição de
devedor à organização e entenda que é sua obrigação permanecer e contribuir com a
instituição, em retribuição à oportunidade que recebeu ao ser contratado.
Por fim, o comprometimento calculativo, também de base cognitiva, a

manutenção do vínculo com a organização ocorre em virtude dos custos ou das perdas
associados à saída (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004). Nesse caso, um exemplo é o trabalhador
que gostaria de trocar de organização por estar insatisfeito na atual posição, mas
tem receio de não conseguir uma recolocação rápida no mercado de trabalho ou não
encontrar uma vaga com os mesmos benefícios.
IMPORTANTE
De acordo com Chiavenato (2010, p. 267), “[...] o clima organizacional
está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes”. Essa relação é vista como uma associação positiva
entre ambos os construtos. Assim, quando os trabalhadores se
encontram motivados, o clima organizacional se eleva e se torna
mais positivo, favorecendo que a satisfação seja mantida. Quando
há baixa motivação, há reflexo negativo no clima organizacional e
comportamentos considerados contraproducentes ou ações de
confrontação podem surgir no ambiente organizacional.
Ressalta-se que, ao longo de nossas vidas, estabelecemos vínculos com as

pessoas e as instituições às quais pertencemos. Sob o ponto de vista da psicologia,
muitas perspectivas teóricas ajudam a compreender como formamos, mantemos e
valorizamos os vínculos sociais. No contexto das organizações de trabalho, essa temática
sempre terá grande relevância, pois as instituições são formadas e modificadas pelas
pessoas que lá atuam. Tal perspectiva é compatível com uma visão estratégica em que
o ser humano é considerado um capital ativo da empresa e seu bem mais valioso.
140
6 RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES: PODER,
INFLUÊNCIA E LIDERANÇA
Contextos organizacionais se estruturam de forma a promover e viabilizar
relações de poder que podem ou não serem formalizadas por uma posição oficial de
liderança ou chefia.
Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função

dos relacionamentos existentes. A influência significa uma transição
interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar
ou provocar o comportamento de uma outra maneira intencional
(CHIAVENATO, 2010, p. 346).
O exercício de poder nas relações sociais de trabalho se dá, na maioria das

vezes, em papéis formalizados pelo organograma e hierarquia institucional. Contudo,
outras pessoas que não estejam em posições estratégicas de liderança formal também
podem, eventualmente, manifestar sua liderança por meio da influência que exercem
sobre outras pessoas. Logo, a liderança é uma forma de expressar poder nas relações
socialmente estabelecidas no contexto organizacional.
Visando influenciar o comportamento das pessoas, cinco bases de poder podem

ser utilizadas pelos influenciadores, conforme indicado por Paz, Martins e Neiva (2004,
p. 390), “controle de recursos, competência ou habilidade técnica que a organização
necessita, corpo de conhecimentos críticos para a organização, prerrogativas legais e
acessos aos poderosos”. A utilização dessas bases de poder varia conforme as pessoas
adquirem as condições necessárias para usufruir de tais bases.
Embora vários estilos de liderança sejam possíveis, esse fenômeno apresenta

correlação com uma de cinco possíveis formas de poder propostas por Mintzberg (1983
apud PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004) a saber:
• poder coercitivo;
• de recompensa;
• legitimado;
• de competência;
• de referência.
141
FIGURA 7 – FORMAS DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Poder
coercitivo
Poder de Poder de
referência recompensa
Poder de Poder
competência legitimo
FONTE: A autora
O poder coercitivo, que se baseia nas ações de coerção para se obter o

comportamento desejado do outro, adota como dinâmica uma relação de troca em
que os membros da organização agem conforme a influência do detentor do poder
coercitivo, a fim de evitar uma consequência negativa (CHIAVENATO, 2010). Assim, pode
ser citado como exemplo um líder que faz uso excessivo de punições como forma de
obter o comportamento esperado de seus colaboradores.
No poder de recompensa, recursos, insumos básicos, premiações e outros

são usados para influenciar o comportamento do outro na direção desejada. De acordo
com Paz, Martins e Neiva (2004, p. 390), “a forma como a organização administra seus
recursos é um indicador da concentração de poder dos influenciadores”. Logo, essa base
de poder se estabelecer quando uma pessoa tem controle e gestão sobre os recursos
da organização e, desse modo, pode dispor deles para influenciar o comportamento das
pessoas na direção desejada.
O poder legitimado, que decorre do uso da posição formal de líder para

influenciar o comportamento do liderado hierarquicamente subordinado, é comumente
exercido por pessoas que foram formalmente designadas para posições de liderança e
chefia nas organizações (CHIAVENATO, 2010). Portanto, trata-se de uma influência que
se exerce a partir das prerrogativas legais da posição que determinada pessoa possui
no organograma institucionalizado (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004).
142
Quando a influência no outro é exercida por meio do status advindo do
conhecimento possuído e reconhecido pelo outro, tem-se o poder de competência
(CHIAVENATO, 2010). Nesse caso, detentores de competências ou habilidades técnicas
que se destacam na organização levam os demais membros ao reconhecimento dessas
pessoas como especialistas ou experts. Esse status diferenciado propicia a eles uma
base para influenciar o comportamento dos demais membros da organização. Para Paz,
Martins e Neiva (2004, p. 390), “os especialistas serão tanto mais poderosos quanto mais
crítica for sua especialidade para a organização, mais escassa no mercado de trabalho
e mais difícil de ser substituída”.
Por fim, o poder de referência está relacionado às habilidades políticas que

o indivíduo apresenta, que lhe assegura cada vez mais oportunidades de interações
nas organizações e obtenção de informações, o que leva a um acesso diferenciado às
pessoas da organização (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004).
Diferentes configurações do poder se refletem na forma como a organização se

estrutura e na distribuição do poder dentro da organização. Para Paz, Martins e Neiva
(2004), são seis as configurações de poder possíveis:
• autocracia;
• instrumento;
• missionária;
• meritocracia;
• sistema autônomo;
• arena política.
QUADRO 2 – CONFIGURAÇÕES DE PODER
CATEGORIA CONFIGURAÇÃO DO PODER

O poder é centralizado em uma pessoa, geralmente com elevado
Autocracia
status na organização.
O poder é exercido por membros externos à organização, colocando-a
Instrumento
em uma posição instrumental parta o exercício do poder.
Missionária O poder é configurado a partir da ideologia defendida pela organização.
O poder é distribuído entre os especialistas que detém os
Meritocracia
conhecimentos e técnicas essenciais à organização.
O poder está associado aos padrões burocráticos e é exercido
Sistema
principalmente pelos administradores do sistema que exercem o
autônomo
controle interno.
O poder está em disputa e a organização apresenta uma elevada
Arena política
atividade política e conflitos de poder.
FONTE: A autora
143
Nos contextos organizacionais, a dinâmica e complexidade das interações
demandam que as pessoas possam ser capazes de atuar e forma proativa, buscando se
embasar em análises da situação corrente e de tendências, para que o comportamento
organizacional possa ser gerenciado.
Para Chiavenato (2010, p. 348), “o aspecto mais importante do poder é o fato de

que ele é uma função de dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado
em relação ao seu chefe, tanto maior é o poder do chefe sobre o subordinado”.
Para manter o exercício do poder e essa relação de dependência, as pessoas

que exercem papel de influenciadores nas organizações precisam empregar diferentes
táticas que traduzem, por meio de ações, as suas bases de poder (CHIAVENATO, 2010).
Para Robbins (2012), essas táticas variam de acordo com os objetivos visados
pelos influenciadores.
FIGURA 8 – REPRESENTAÇÃO DAS TÁTICAS DE PODER
FONTE: A autora
144
Por fim, é necessário destacar que o poder não é exercido fora das relações
sociais que se estabelecem. Logo, aspectos relacionais e culturais são relevantes. Para
Chiavenato (2010, p. 349), “a cultura organizacional influencia as táticas gerenciais para
obter poder. Algumas culturas estimulam o uso da amabilidade, outras encorajam a
razão e outras utilizam sanções e a afirmação”. Tal fato implica reconhecer que a cultura
propagada pela organização influenciará como as relações de poder serão moldadas,
quais as bases de poder existirão e como as pessoas farão uso de diferentes táticas
para manejar o domínio no contexto organizacional.
7 VARIÁVEIS DO PROCESSO GRUPAL: FORMAÇÃO DO

GRUPO, PAPÉIS, CONFLITO E COMUNICAÇÃO
Vivemos em sociedade e, desde muito novos, estamos habituados a formar e
interagir em grupos. Nos contextos organizacionais, essa realidade não é diferente. A
convivência, as rotinas de trabalho, o compartilhamento de espaço e de tarefas, todas
essas são características que favorecem a formação de grupos formais ou informais
no contexto organizacional. Assim, ao longo da vida, formamos os chamados grupos
de referência.
Segundo Albuquerque e Puente-Palácios (2004, p. 358), “designa-se de grupo

de referência aquele no qual o indivíduo é motivado a manter relações”. À medida que o
indivíduo mantém as relações com os demais membros do grupo, uma função normativa
se estabelece e passa a exercer influência sobre o comportamento individual, à medida
que valores são compartilhados entre esses membros.
FIGURA 9 – GRUPOS SOCIAIS
145
Entretanto, embora os grupos informais que surgem das interações sociais
no ambiente laboral sejam relevantes para compreender a dinâmica da organização, o
foco de estudo aqui recai sobre os grupos e equipes de trabalho que são formalmente
constituídos como unidades de trabalho. Esses grupos possuem, em comum, um
conjunto de tarefas específicas atribuídas aos seus membros (CHIAVENATO, 2010).
Cabe ressaltar que, conceitualmente, grupos de trabalho e equipes de trabalho

se diferenciam. Nos grupos, o esforço e as responsabilidades tendem a ser mais
individualizados, embora haja dependência entre as unidades.
Já nas equipes de trabalho, o esforço tende a ser coletivo, a responsabilidade

tende a ser compartilhada e as unidades adquirem maiores níveis de autonomia
(ALBUQUERQUE; PUENTE-PALÁCIOS, 2004).
DICA
Interessado em saber mais sobre equipes de trabalho e como se
diferenciam dos demais grupos sociais? Leia o texto Equipes de
trabalho: fundamentos teóricos e metodológicos da mensuração de seus
atributos, de Puente-Palácios e Borba (2009).
Trabalhar com os outros possui seus desafios, afinal, há a necessidade de que os

comportamentos sejam coordenados e articulados em prol de objetivos compartilhados.
Nesses contextos, diferenças individuais podem se tornar uma dificuldade.
Por isso, para que grupos e equipes de trabalho sejam capazes de apresentar
alto desempenho, algumas etapas ou estágios precisam ser transpostos, conforme
apontado por Albuquerque e Puente-Palácios (2004):
• formação: estágio inicial no qual as interações são marcadas pela incerteza acerca
dos objetivos e da estrutura grupal. Ainda há a necessidade de identificar quais os
comportamentos aceitáveis e validados coletivamente;
146
• conflito: estágio em que se manifestam conflitos decorrentes das diferenças
individuais e da resistência em relação aos outros. A partir dos conflitos, os membros
do grupo se engajam em ajustes ou negociações e definem as relações que podem
passar a ser, em certo ponto, hierarquizadas. As normas grupais são definidas e
acordadas entre os membros;
• desempenho: estágio no qual a equipe se mostra capaz de desempenhar suas tarefas
com proficiência, a partir de uma estrutura e dinâmica funcionais, que favorecem a
coesão grupal e a sinergia entre as pessoas. Reconhecidamente, é o estágio em que
o grupo apresenta seu melhor rendimento;
• desintegração: ocorre quando os objetivos do grupo deixam de ser necessários para
a organização, levando à sua dissolução. Quando grupos não são bem-sucedidos nas
etapas anteriores, essa desintegração pode vir a ocorrer prematuramente. Contudo,
é esperado que os grupos busquem sua sobrevivência e, mesmo quando vivenciado
mudanças, se engajem em processos de renovação.
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO DE TRABALHO EM EQUIPE
Esses estágios apresentados não são, necessariamente, vivenciados de forma

linear pelos grupos e equipes de trabalho, pois a dinâmica grupal pode demandar que
um estágio já superado seja novamente vivenciado, em decorrência de alterações
de membros, pressões internas ou externas ou outras situações que imponham a
necessidade de reajustes a nível grupal.
147
RESUMO DO TÓPICO 1
• A missão e a visão estratégica da organização são importantes para definir sua estrutura
e sua identidade no mercado de trabalho, o que envolve uma série de escolhas que são
feitas para se encontrar o desenho de trabalho adequado a cada organização.
• A cultura organizacional consiste em uma importante fonte de influência sobre o

comportamento humano nas instituições e deve ser considerada a partir dos seus
diferentes níveis, constituídos pelos artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos
que, juntos, moldam crenças, percepções e comportamentos das pessoas.
• O clima organizacional está vinculado às percepções que os indivíduos têm sobre

o ambiente organizacional e às suas experiências de bem-estar e mal-estar no seu
ofício e, por esse motivo, pode ser considerado um termômetro da realidade social
da empresa.
• As interações que ocorrem no âmbito da organização promovem diferentes fenômenos

que afetam o ser humano em sua dimensão psicológica, podendo ser citados os níveis
de motivação e satisfação e a qualidade do vínculo que o indivíduo estabelece com
a organização.
• No âmbito organizacional, formam-se grupos sociais diferenciados, que se

caracterizam pelo compartilhamento de objetivos e responsabilidades em comum.
Esses grupos vivenciam estágios de amadurecimento até que possam apresentam um
alto desempenho e, quando não há mais um objetivo compartilhado, se desintegram.
148
AUTOATIVIDADE
1 O desenho do trabalho admite uma ampla variedade de combinações de
características que proporcionam diferentes tipos de estrutura organizacional. Sobre
essas características, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Características sociais, da tarefa, de conhecimento e do contexto de trabalho.

b) ( ) Características socioemocionais, da tarefa, de especialização e do contexto de
trabalho.
c) ( ) Características socioemocionais, da tarefa, de conhecimento e do contexto de
trabalho.
d) ( ) Características sociais, da tarefa, de especialização e do contexto de trabalho.
2 No âmbito das organizações, vários fenômenos emergem, os quais afetam as

relações estabelecidas e moldam os comportamentos naquele contexto de trabalho.
Com base nos fenômenos estudados, analise as sentenças a seguir:
I- Clima e cultura organizacional são sinônimos e correspondem ao sistema de valores

compartilhado por todos os membros de uma organização.
II- A cultura organizacional pode ser analisada em três diferentes níveis:
comportamentos, atitudes e crenças.
III- A qualidade do ambiente, tal como é percebida ou vivenciada pelos membros de
uma organização, corresponde ao clima organizacional.

b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
3 A qualidade dos vínculos que as pessoas estabelecem com o trabalho e com a

organização na qual atuam varia. Sobre os vínculos organizacionais, associe os itens
utilizando o código a seguir:
I- Comprometimento afetivo.
II- Comprometimento normativo.
III- Comprometimento calculativo.
( ) O trabalhador se mantém vinculado à empresa devido aos custos ou perdas

associados à sua saída.
( ) O trabalhador se mantém vinculado à empresa devido à sua identificação com a empresa.
( ) O trabalhador se mantém vinculado à empresa devido ao sentimento de que deve
retribuir à empresa.
149
a) ( ) II – III – I.
b) ( ) III – I – II.
c) ( ) II – I – III.
d) ( ) III – II – I.
4 As relações que se estabelecem no contexto organizacional são permeadas pela

influência social. De forma geral, podemos falar de cinco diferentes formas de poder
que podem estar presentes nas relações socioprofissionais. Disserte sobre cada uma
dessas formas de poder.
5 Para que pessoas com diferentes histórias de vida, características pessoais e

competências possam trabalham juntas de forma satisfatória, produtiva e com
alto rendimento, os grupos e equipes de trabalho passam por alguns estágios de
amadurecimento. Discorra sobre os estágios relacionados ao desenvolvimento de
grupos e equipes de trabalho e apresente as principais características de cada fase.
150
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
DESENHO DE CARGOS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, abordaremos as formas como as organizações se constituem e
como respondem às mudanças e às pressões geradas interna ou externamente e que
estão associadas à forma como concebem sua estrutura e sua estratégia.
Para tanto, serão apresentados argumentos relativos ao papel da missão e da

visão estratégica como norteadores das atividades desenvolvidas pela organização,
destacando-se o desenho do trabalho como o meio que ela encontra de viabilizar que
suas atividades sejam realizadas com eficiência e eficácia.
Por fim, serão considerados aspectos que moldam o comportamento humano

na instituição, incluindo tanto elementos mais tangíveis e observáveis, como a estrutura
organizacional, as linhas de comando e os processos de controle delineados, quanto
aspectos intangíveis e cuja compreensão é mais complexa, como os fenômenos que
emergem das interações sociais.
2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE CARGOS E

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Definir o desenho organizacional é um processo de escolha (WAGNER;
HOLLENBECK, 2009). Como toda escolha, esse processo está sujeito a diferentes fontes
de influência e demanda que vários aspectos sejam analisados para que a escolha
realizada seja a melhor possível. Alguns desses aspectos serão considerados a seguir.
Ao sistematizar suas atividades, as organizações adotam em suas estruturas

uma série de linha de comandos, relações hierarquizadas e postos de trabalho que
indicam aos seus membros qual a sua posição no organograma da organização e no
seu fluxograma de processos. Esses postos de trabalho estão relacionados aos cargos
de uma organização.
Para Chiavenato (1994, p. 240) “posicionar um cargo em um organograma é

definir quatro coisas: seu nível hierárquico, a área o departamento onde está localizado,
o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados
(sobre os quais exerce autoridade)”.
151
NOTA
Cargo é um termo relacionado à função que uma pessoa pode
exercer dentro da organização. Na definição de Chiavenato (1994,
p. 240), “cargo é um conjunto de funções com uma posição definida
na estrutura organizacional”. Por isso, ao definir um cargo, são
estabelecidos, obrigatoriamente, o nível hierárquico e suas relações
colaterais, assim como as relações de supervisão e subordinação.
Conforme apontado por Chiavenato (1994), para que a organização consiga

determinar adequadamente onde cada um de seus colaboradores precisa estar, é
necessário que haja uma correta descrição e análise de cargos. Ambos os processos
diferem entre si, como apresentado a seguir.
QUADRO 3 – DIFERENCIAÇÃO ENTRE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
DESCRIÇÃO DO CARGO ANÁLISE DO CARGO

Caráter descritivo Caráter analítico
Énfase em aspectos intrínsecos
Énfase em aspectos intrínsecos
e extrínsecos
Abordagem dos fatores de
Abordagem do conteúdo do cargo
especificações do cargo
FONTE: A autora
Assim, enquanto a descrição de cargos arrola, descritivamente, as tarefas

e atribuições relativas ao cargo, atendo-se aos fatores intrínsecos dessa posição, a
análise de cargos, por sua vez, enfoca os fatores extrínsecos ao cargo e indica requisitos
qualitativos para que o trabalhador esteja apto a desempenhar suas funções naquele
cargo (CHIAVENATO, 1994).
152
A estrutura de análise de cargos é perpassada pela busca de uma visão ampliada
do cargo, quando comparamos com uma simples descrição de cargos. Assim, a análise
de cargos explora os requisitos mentais e físicos, as responsabilidades e as condições
de trabalho associadas ao cargo (CHIAVENATO, 1994).
FIGURA 11 – REQUISITOS MENTAIS
FONTE: A autora
Por requisitos mentais, podem ser entendidos aqueles requisitos relativos aos
conhecimentos e características cognitivas que podem ser relacionadas a determinado
cargo. Assim, esses fatores de especificações levam à identificação do que é necessário
que o ocupante do cargo saiba para que possa se adaptar ao cargo (CHIAVENATO, 1994).
FIGURA 12 – REQUISITOS FÍSICOS
FONTE: A autora
Diferentemente dos requisitos mentais, que enfocam um conjunto de

conhecimentos necessários para a execução das funções atreladas ao cargo, os
requisitos físicos estão concentrados nos esforços necessários para que o trabalho
possa ser realizado de forma satisfatória (CHIAVENATO, 1994). Nesse aspecto, uma
adequada análise deve levar em conta não somente a carga física, como também
a carga cognitiva envolvida nas tarefas. A análise da carga cognitiva das tarefas,
segundo Wei e Salvendy (2004, p. 273), “é valiosa principalmente para tarefas que
dependem de aspectos cognitivos de especialização, como tomada de decisão e
resolução de problemas”.
153
FIGURA 13 – RESPONSABILIDADES
Supervisão
Confidencialidade Material
Recursos
Contatos
financeiros
FONTE: A autora
No que tange às responsabilidades, como o próprio nome diz, são avaliadas

as responsabilidades que estão atreladas ao cargo. Elas incluem os cinco aspectos
expostos na Figura 13, a saber:
• a responsabilidade pela supervisão do trabalho de outros;

• pelos equipamentos, maquinários e outros recursos materiais utilizados;
• pelos recursos financeiros envolvidos nas operações e transações do trabalho;
• pelas relações de contatos internos e externos à organização;
• por informações sigilosas ou confidenciais tramitadas no âmbito do trabalho
(CHIAVENATO, 1994).
154
FIGURA 14 – CONDIÇÕES DE TRABALHO
FONTE: A autora
Por fim, as condições de trabalho levam em conta o ambiente no qual o

ofício será executado e as demandas geradas pelas características desse ambiente
(CHIANENATO, 1994). Devem ser atentados os aspectos adversos que podem impactar
o desempenho e a saúde do trabalhador (FALZON, 2007). Ressalta-se, ainda, que todo
ambiente possui seus riscos, os quais precisam ser considerados na análise do trabalho
(CHIAVENATO, 1994).
Além de uma clara visão dos cargos que são necessários, a organização também
precisa adotar uma série de decisões que determinarão como cada cargo se relaciona
dentro de uma estrutura organizacional.
Essas decisões delineiam o desenho do trabalho de uma organização. Na

perspectiva de Robbins (2012), essas decisões envolvem seis elementos básicos. Eles
foram apresentados, de forma sintetizada, por Horbe et al. (2015):
Especialização do trabalho (como as tarefas na organização são

subdivididas em funções diferenciadas); Departamentalização (como
as tarefas são agrupadas); Cadeia de Comando (determina quem se
reporta a quem na empresa); Amplitude de Comando (determina o
número de escalões de chefia que uma empresa terá); Centralização
e Descentralização (refere-se ao grau em que o processo decisório
está concentrado em um único ponto da organização) e Formalização
(grau de formalização das tarefas executadas na organização)
(HORBE et. al., 2015, p. 165).
155
Ao conceituar as dimensões básicas do desenho organizacional, Chiavenato
(2010) adota uma visão consonante com essa proposição de Horbe et al. (2015), a saber:
• a especialização está relacionada ao quanto uma atividade do trabalho pode ser

subdividida em tarefas faz referência ao quão especializada é;
• a departamentalização faz referência ao agrupamento de tarefas que são
coordenadas em diferentes setores ou departamentos da organização;
• a amplitude de controle estabelece a quantidade de pessoas que são gerenciadas
e supervisionadas por cada administrador;
• a centralização é referente ao grau em que o administrador centraliza ou distribui o
processo decisório;
• a formalização estabelece o grau em que a organização oficializa e normatiza o seu
funcionamento por meio de regras, normas e regulamentos.
DICA
Quer saber mais sobre desenho do trabalho e como ele se
relaciona a diversos aspectos do comportamento organizacional?
Uma edição especial da revista Psicologia, Organizações e Trabalho
(rPOT) traz uma coletânea de artigos que exploram o conceito
de desenho do trabalho e suas relações com diversas variáveis
individuais, de equipe e organizacionais. Confira o volume 19,
número 4 da rPOT (2019) e selecione os artigos de seu interesse.
Disponível em: https://bit.ly/3ilmQBc.
3 IMPACTO DOS SUBSISTEMAS DE RH E OS ASPECTOS

SUBJETIVOS DO DESENHO DE CARGOS
O desenho do trabalho resulta de escolhas sobre quais os melhores componentes
para a estrutura da organização. Logo, está diretamente associado à estratégia de
negócios que a organização adota. Por vezes, ao lidar com mudanças, as organizações
irão se readaptar, o que leva ao redesenho de sua estrutura.
Em consonância com essa visão, Chiavenato (2010) propõe que as mudanças

estratégicas, quando bem formuladas, podem levar a mudanças estruturais.
156
A Psicologia Organizacional agrega a esse processo, uma vez que, entre todas
as suas possibilidades de ação, se destaca por seu papel articulador e pela valorização
do ser humano como capital ativo e bem mais valioso da organização.
Logo, a atuação da psicologia organizacional e da gestão de recursos humanos

possibilita que a estratégia de negócios seja traduzida pela organização através de seu
desenho organizacional, conforme apontado:
Traduzir a estratégia significa fazer com que todos da empresa

entendam os rumos que a alta direção decidiu tomar e os porquês
dessas decisões. Torná-la prática e operacional significa que, além
de traduzir a estratégia, é preciso fornecer uma ferramenta que
capacite o gerenciamento das atividades, ou seja, que possibilite
medir, analisar e melhorar as atividades de suporte à estratégia,
aos objetivos e ao posicionamento projetado (DECOURT; NEVES;
BALDNER, 2012, p. 100).
Nessa perspectiva, o desenho do trabalho reflete como a alta gestão

organizacional pensa e executa sua estratégia de negócios.
A gestão de recursos humanos, por sua vez, deve acompanhar essa visão e
seus sistemas e processos se configuram como ferramentas essenciais para isso. De
acordo com Conforto (2019), uma boa estrutura de recursos humanos promove uma boa
estrutura organizacional. Para tanto, três grandes gerências se tornam imprescindíveis:
• gerência de planejamento, que visa ao alinhamento com a estratégia e a definição

de indicadores de recursos humanos;
• gerência de desenvolvimento, focada na elaboração das soluções corporativas;
• gerência de execução, que viabiliza o desdobramento das políticas, processos e
projetos de recursos humanos.
4 PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO
(LEVANTAMENTO DE DADOS E IMPLANTAÇÃO) E
IMPLEMENTAÇÃO DO DESENHO DE CARGOS
Algumas ferramentas podem auxiliar no desenho estratégico da organização,
à medida que permitem a sistematização das etapas de análise e ampliam a visão
sobre fatores que influenciam o sucesso das escolhas de delineamento da estrutura
organizacional e de sua estratégia de negócios. Uma das ferramentas mais utilizadas
atualmente é o Balanced Scorecard (BSC).
De acordo com Conforto (2019, p. 58), “o BSC é uma ferramenta gerencial muito
eficaz, que auxilia a traduzir a visão de futuro em objetivos e ações respaldados por
um sistema de medidas”. A partir dessa ferramenta, a organização consegue mapear
estrategicamente seus processos e as possibilidades de crescimento, considerando os
impactos em cada uma das dimensões consideradas. A Figura 15 indica as dimensões
que compõem o BSC.
157
FIGURA 15 – DIMENSÕES DO BSC
FONTE: A autora
Na visão adotada por Conforto (2019), as dimensões do BSC são correspondentes

a perspectivas de negócios que devem ser analisadas estrategicamente. Essas
perspectivas podem ser adequadas ou modificadas, à medida que a visão de futuro
da organização se modifica. Uma definição básica dessas perspectivas, proposta por
Conforto (2019), estabelece que:
• a perspectiva financeira assume o duplo papel de definir uma meta de caráter

econômico para os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que também delimita
o desempenho financeiro esperado;
• os processos internos é a perspectiva que identifica quais os processos
organizacionais críticos para a estratégia de negócios adotada;
• a perspectiva clientes, também chamada de mercado por alguns autores, enfoca
os objetivos voltados ao mercado de atuação da organização;
• a perspectiva do aprendizado estabelece objetivos voltados para o crescimento
e melhorias contínuas no contexto organizacional, moldados por uma infraestrutura
que privilegie a aprendizagem contínua pelos membros da organização.
A análise de cargos é uma das atividades que pode ser conduzida pelo
psicólogo organizacional e que contribui para o planejamento, desenvolvimento e
implementação de cargos. Para que a análise seja conduzida com qualidade, três fases
precisam ser realizadas: fase de planejamento, fase de preparação e fase de execução
(CHIAVENATO, 1994).
158
FIGURA 16 – FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
FONTE: A autora
Durante a fase de planejamento, são determinados os cargos e o organograma

dos cargos que serão analisados. Um aspecto importante dessa fase é a seleção dos fatores
de especificações que serão utilizados, que podem seguir um critério de generalidade
ou um critério de variedade ou discriminação. Definidos os critérios, as etapas seguintes
levarão ao dimensionamento e à graduação dos fatores de especificações (CHIAVENATO,
1994). Para Pontes (2011), a adoção do critério de competências também é uma alternativa
que agrega mais qualidade ao processo analítico.
A fase de preparação envolve uma série de ações focadas nas pessoas, nos
materiais de trabalho ou nos esquemas necessários para que a organização esteja
preparada para o processo analítico e para as mudanças decorrentes desse processo
(CHIAVENATO, 1994). É, portanto, uma fase focada na divulgação e no levantamento
de atribuições.
Segundo Chiavenato (1994), no que se refere às pessoas, é preciso selecionar e

capacitar a equipe de trabalho que conduzirá a atividade. Além disso, as demais pessoas
da organização também precisam ser sensibilizadas e informadas dos objetivos do
processo, o que resulta na preparação do ambiente e reduz posturas de resistência.
Por fim, a seleção dos materiais relativos aos métodos escolhidos e a coleta prévia de
informações para sistematização das ações finalizam essa fase.
159
O processo de análise de cargos é finalizado na fase de execução, que
compreende as etapas em que os dados sobre o cargo são coletados, submetidos a uma
triagem e ratificados pela alta gestão (PASCHOAL, 2012). Descritos e analisados, os cargos
são submetidos a uma avaliação, que tem por finalidade “analisar e comparar o conteúdo
dos cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de remuneração” (CHIAVENATO, 1994, p. 307).
Estruturar a organização demanda uma série de decisões que devem levar em

conta tanto o macroambiente quanto o microambiente organizacional. Essas escolhas
implicam em expansões ou restrições da capacidade de resposta da organização e de
seus trabalhadores às diferentes mudanças, alterações e imposições que ocorrem no
contexto laboral. Para isso, se articulam e são igualmente importantes as atividades
relativas ao desenho do trabalho, a descrição dos cargos e a análise dos cargos no
contexto da organização.
160
RESUMO DO TÓPICO 2
• O desenho organizacional (ou desenho de trabalho), a descrição e a análise

de cargos são atividades afetas ao exercício profissional do psicólogo nas
organizações e podem ser realizadas de forma articulada para assegurar maior
eficiência e eficácia organizacional.
• Enquanto a descrição de cargos arrola uma lista de tarefas que estão associadas a
determinada função exercida dentro da organização, a análise de cargos se preocupa
com os requisitos mentais e físicos, as responsabilidades e as condições de trabalho
necessários para que uma pessoa possa exercer o cargo.
• A atuação da psicologia organizacional na gestão de pessoas auxilia na tradução

da estratégia organizacional por meio de ações voltadas para mensurar, analisar e
promover melhorias no contexto organizacional.
• O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que auxilia na análise da

organizacional acerca de seus pontos críticos e contribui para o direcionamento
da estratégia organizacional, podendo apoiar a análise de cargos realizada pelo
psicólogo organizacional.
161
AUTOATIVIDADE
1 O desenho organizacional decorre de uma série de escolhas que são feitas a fim de
prover a organização com a melhor estrutura e com um funcionamento que permite
aumentar sua eficiência e sua eficácia. Sobre o posicionamento de um cargo no
organograma institucional, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As relações hierárquicas (supervisão e subordinação), as relações colaterais e a

chefia indireta do cargo.
b) ( ) O nível hierárquico, as relações colaterais e a chefia indireta do cargo.
c) ( ) O nível hierárquico, o departamento ao qual pertence e as relações hierárquicas
(supervisão e subordinação) do cargo.
d) ( ) As relações colaterais, o departamento ao qual pertence e a chefia indireta do cargo.
2 O desenho organizacional resulta de escolhas que vão sendo adotadas em busca de

definir a estrutura que melhor se adequa à organização e algumas dimensões básicas
fazem parte desse processo de escolha. Sobre essas dimensões, associe os itens,
utilizando o código a seguir:
I- Especialização.
II- Departamentalização.
III- Amplitude de controle.
IV- Centralização.
V- Formalização.
( ) Distribuição ou concentração do processo decisório na organização.

( ) Oficialização e normatização dos procedimentos, regras e práticas organizacionais.
( ) Subdivisão de uma unidade de trabalho em tarefas especializadas.
( ) Definição de quantidade de pessoas que são supervisionadas por um único administrador.
( ) Agrupamento de tarefas em diferentes setores da organização.

a) ( ) V, IV, III, II e I.
b) ( ) IV, V, I, III e II.
c) ( ) III, V, I, IV e II.
d) ( ) I, II, III, IV e V.
3 O desenho organizacional, a descrição e a análise de cargos são atividades que,

quando realizadas de forma adequada, auxiliam a organização a determinar sua
estrutura, de forma a favorecer o desempenho das pessoas e aumentar a eficiência e
eficácia organizacionais. Sobre a descrição de cargos e a análise de cargos, classifique
V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
162
( ) A descrição de cargos é uma atividade realizada na primeira fase da análise de cargos.
( ) A análise de cargos tem como foco identificar e arrolar as tarefas que são realizadas
em determinado cargo.
( ) A análise de cargos identifica os fatores de especificações de um cargo.
( ) A descrição de cargos tem caráter descritivo e enfoca as tarefas dos cargos.

a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – F – V – F.
c) ( ) F – V – F – V.
d) ( ) F – F – V – V.
4 A análise de cargos é uma atividade que demanda uma visão ampliada que
considera tantos aspectos intrínsecos quanto extrínsecos ao cargo, além de trazer
considerações sobre requisitos que o indivíduo precisa atender para desempenhar
bem as funções inerentes ao cargo. Disserte sobre os requisitos, responsabilidades e
condições que fazem parte do processo de análise de cargos.
5 A análise de cargos é uma atividade complexa que demanda preparo por parte do
psicólogo organizacional. Esse preparo pode ser organizado por meio de três principais
fases. Discorra sobre essas fases, apresentando as suas principais características.
163
164
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos falar da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e como ela se
tornou uma das formas mais completas de se pensar a promoção da saúde e meios de
se evitar o adoecimento no contexto laboral, apontando, também, a perspectiva atual,
na qual vigoram abordagens preventivas e pautadas na visão ergonômica de que o
trabalho pode, e deve, ser ajustado ao homem, e não o contrário.
Para tanto, serão enfocados os programas de QVT e sua importância na

organização, assim como os impactos positivos que o adequado gerenciamento desses
programas pode trazer para a saúde e a subjetividade do trabalhador, repercutindo
positivamente em sua autoestima.
Por fim, teremos a oportunidade de aprofundar nossas reflexões sobre esses

impactos sob o ponto de vista da organização, visando conhecer quais práticas podem
ser fomentadas no contexto organizacional para promover um adequado manejo das
condições de trabalho, ampliar as oportunidades de vivência de bem-estar no contexto
laboral e incentivar vínculos saudáveis com o trabalho e com a organização.
2 A IMPORTÂNCIA DOS PROGRAMAS DE QVT PARA

AS ORGANIZAÇÕES
Os programas de QVT estão crescendo nas organizações, o que pode ser
considerado um desdobramento do enfoque na qualidade total que tem sido
paradigma para a organização do trabalho atual. Para Ribeiro (2015), a qualidade total
implica em deixar de considerar somente a qualidade dos produtos (bens ou serviços) e
trazer um olhar para a qualidade dos processos, considerando, inclusive, os impactos na
qualidade de vida de quem faz o processo acontecer, ou seja, dos trabalhadores.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um programa de difícil conceituação.

Para Limongi-França (2015), o uso do conceito data da década de 1970. Ao longo do
tempo, o conceito tem sido vinculado a questões das condições de trabalho, valores
ambientais e humanos, entre outros.
Para Barbosa (1998), diante da impossibilidade de unificar um conceito de QVT,

as diversas tentativas de conceitualização podem ser consideradas indicadores da
qualidade que são compostos por esferas objetivas e subjetivas.
165
Apesar da inviabilidade de apresentar um único conceito que englobe todas as
variáveis relativas à QVT, trabalharemos com a conceituação proposta por Limongi-França
(2015, p. 550-551): “qualidade de vida no trabalho é a percepção de bem-estar pessoal
no trabalho, composta de dimensões relativas às necessidades humanas biológicas,
psicológicas, sociais e organizacionais”. Ressalta-se, ainda, que essa percepção está
sujeita a alterações à medida que o indivíduo vivencia novas experiências no trabalho,
as quais podem assumir conotações positivas ou negativas, a depender dos afetos
associados a elas.
Além disso, algumas variáveis vivenciadas pelo mundo do trabalho também

fomentam uma maior preocupação com o ser humano em sua relação com a atividade
laboral. Entre essas mudanças aceleradas que impactam as organizações, são citadas
por Ferreira, Alves e Tostes (2009, p. 320) “o ritmo intenso das inovações tecnológicas
na sociedade da informação, o crescente conteúdo de conhecimento agregado à
produção, a diminuição do ciclo de vida dos produtos e os processos de produção que
mudam em alta velocidade”.
Dadas tais considerações, a importância dos programas de QVT está

diretamente associada à valorização do bem-estar dos trabalhadores. A mudança de
uma perspectiva meramente operacional para uma visão estratégica está entre um dos
fatores que ampliaram a relevância de programas de QVT bem elaborados, ativos e que
visem à melhoria contínua nas organizações (LIMONGI-FRANÇA, 2015).
Outro avanço significativo trazido da ergonomia para as discussões sobre os

processos de trabalho e a QVT consiste no claro reconhecimento da diferença entre
a tarefa, que se refere ao trabalho prescrito, idealizado e normatizado formalmente; a
atividade, que consiste no trabalho tal como ele é executado no cotidiano das pessoas,
considerando as várias mobilizações necessárias para que o trabalho seja executado
em um determinado contexto (FALZON, 2007).
3 A AUTOESTIMA COMO DIFERENCIAL NA

IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QVT
As mudanças sociais, tecnológicas, políticas e tantas outras que impactam nas
organizações promovem novas formas de organizar o trabalho, repensar os processos
e elevar a produtividade e competitividade no mercado de trabalho (WAGNER;
HOLLENBECK, 2009).
Infelizmente, as demandas para se atender a essas mudanças trouxeram como

consequências maior desgaste para o trabalhador. A pressão por resultados pode levar
a desgaste físico e psicológico, bem como impactos negativos nos níveis de satisfação
com o trabalho e na autoestima do trabalhador.
166
De acordo com Johar (2013, p. 590) “em linguagem simples, a autoestima é
a extensão de um indivíduo para receber, amar e apreciar a si mesmo”. Para o autor,
as relações socioprofissionais e situações vivenciadas no contexto de trabalho podem
impactar na qualidade dessa autoavaliação, levando os trabalhadores a experimentar
maior ou menor autoestima.
Como um exemplo, o autor destaca que uma liderança tóxica pode,

frequentemente, colocar o indivíduo em uma posição de experimentar frustração e
afetos negativos, a ponto de comprometer sua autoestima.
Ao devolver o protagonismo do ser humano nas organizações, as

perspectivas atuais de QVT exigem um engajamento real dos trabalhadores na
construção de suas práticas e de seus processos. Isso implica a revisão de vários
aspectos que podem afetar negativamente não apenas o desempenho, mas a saúde
integral do trabalhador. Por isso:
A QVT é um preceito de gestão organizacional que se expressa por um

conjunto de normas, diretrizes e práticas no âmbito das condições,
da organização e das relações socioprofissionais de trabalho que visa
à promoção do bem-estar individual e coletivo, o desenvolvimento
pessoal dos trabalhadores e o exercício da cidadania organizacional
nos ambientes de trabalho (FERREIRA, 2012, p. 172).
Logo, quando a gestão prioriza e valoriza o bem-estar dos trabalhadores, essa

postura pode refletir positivamente na autoestima desses profissionais e favorecer o
seu protagonismo no contexto laboral.
Na perspectiva de Caetano et al. (2016), devemos atentar tanto para o bem-

estar objetivo, quanto para o bem-estar subjetivo.
QUADRO 4 – BEM-ESTAR OBJETIVO E SUBJETIVO
BEM-ESTAR OBJETIVO BEM-ESTAR SUBJETIVO

Refere-se à avaliação
Refere-se a características
que o indivíduo faz dos
do ambiente de
componentes cognitivos,
trabalho que podem ser
afetivos e psicológicos
mensuradas por terceiros.
relacionados à sua vida.
FONTE: A autora
Ressalta-se, desse modo, o caráter multidimensional do bem-estar no trabalho,

que demanda análises contextualizadas que permitam entender não somente como o
indivíduo se relaciona com o seu trabalho e que experiências vivencia naquele contexto
laboral, como também deve levar em conta a forma como o indivíduo equilibra sua vida
pessoal com sua vida profissional (CAETANO et al., 2016).
167
4 FATORES DETERMINANTES PARA O SUCESSO
DOS PROGRAMAS DE QVT
Desenvolver programas de QVT nos contextos organizacionais significa refletir,
lidar e gerir uma série de variáveis que impactam na forma como as pessoas se
relacionam, se comportam e se sentem no seu cotidiano laboral. Por isso, para que o
Programa de QVT seja bem-sucedido, ele deve ter como ponto de partida a análise da
demanda (FERREIRA, 2012).
Nessa perspectiva, é preciso considerar que, embora as organizações

compartilhem um mesmo cenário macro e lide com desafios similares, é no contexto
organizacional e em suas singularidades que surge a demanda inicial a ser atendida
pelos programas. Logo, a estratégia copia e cola não é eficiente, quando falamos em
produzir melhores condições para promoção de QVT.
DICA
Embora copiar e colar não seja uma resposta adequada para
elaborar um bom programa de QVT, sempre é possível aprender
com experiências compartilhadas. Confira uma reportagem sobre
o assunto no site da empresa Gympass (2016). Disponível em:
https://bit.ly/2WpFsrV.
Para que um programa de QVT alcance seu público e atinja seus objetivos, uma
visão holística e integralizada do ser humano se faz necessária.
A adoção de uma visão biopsicossocial permite que o programa se estenda

para além de atividades catalogadas de exercícios laborais ou breves avaliações médicas
periódicas, focadas somente na sintomatologia física.
Logo, um programa de QVT apoiado na visão psicossocial considera outras

possibilidades de pensar e promover saúde no contexto laboral.
168
Todos nós nos manifestamos de maneira psicossomática. Temos
potencialidades e reações biológicas, psicológicas e sociais que
respondem simultaneamente às condições de vida. Essas respostas
apresentam variadas combinações e intensidades nesses três
níveis – ou camadas -, e as manifestações podem ser mais visíveis
e específicas em um ou outro aspecto, embora todas sejam sempre
interdependentes (LIMONGI-FRANÇA, 2008, p. 5).
FIGURA 17 – REPRESENTAÇÃO DE AVALIAÇÃO MÉDICA NO TRABALHO
FONTE: <http://galeria.dtcom.com.br/picture.php?/2500/tags/8154-bem_estar>. Acesso em: 16 ago. 2021.
A forma como o trabalho vem sendo desenvolvido tem mudado ao longo do

tempo. A maior automatização dos processos de trabalho tem elevado a carga cognitiva
das tarefas, em detrimento da exigência de esforço físico que outrora caracterizava
atividades trabalhistas. Para Wei e Salvendy (2004), essas novas configurações do
trabalho trouxeram impactos para a forma como analisamos as tarefas e o quanto
atentamos para a carga cognitiva envolvida nos postos de trabalho atuais, sobretudo
por essa carga não ser visível ou mensurável por métodos tradicionais.
Uma abordagem tradicional de análise de tarefa geralmente tem um

processo observável e enfatiza o comportamento, enquanto o ACT
[análise cognitiva do trabalho] tem um processo não observável e
enfatiza a cognição. Uma abordagem tradicional de análise de tarefas
enfatiza o desempenho desejado; em contraste, o ACT aborda a
expertise (WEI; SALVENDY, 2004, p. 274).
169
FIGURA 18 – REPRESENTAÇÃO DE ATIVIDADES QUE ELEVAM CARGA COGNITIVA
Outro importante fator que precisa ser considerado pelos programas de QVT é
que, atualmente, muitos trabalhos são marcados pela demanda de gerenciamento de
cargas elevadas de estresse. Para Limongi-França (2008, p. 291), “do ponto de vista
da condição saúde-doença, muitos sintomas estão relacionados aos novos estilos de
vida no trabalho”.
A maior demanda por decisão e resolução de problemas, pressão por

produtividade e cumprimento de prazos, as incertezas e variações que afetam a rotina
de trabalho e as dificuldades de equilibrar a vida pessoal e o trabalho estão entre os
fatores que elevam o estresse no trabalho. Por esse e outros motivos, Chiavenato (2010,
p. 390) pontua que “o estresse é uma condição intrínseca à vida moderna”.
O modelo de demanda e controle, proposto por Karasek (1979), enfoca

possibilidades de análise do estresse no ambiente de trabalho. Na visão de Limongi-
França (2015), uma análise apurada dessas condições pode favorecer a construção
de práticas preventivas no âmbito de trabalho. Ele é composto pelas dimensões
relacionadas ao nível de demanda envolvido no trabalho e ao nível de controle que o
indivíduo possui sobre o trabalho. As dimensões propostas por Karasek (1979) são:
• trabalho ativo: caracterizado quando o indivíduo possui uma alta demanda de

trabalho, porém, exerce alto controle sobre essa demanda;
• trabalho passivo: ocorre quando há baixa demanda a ser atendida no trabalho, mas
também há baixo controle sobre essa demanda;
• trabalho de alto desgaste: tem por características uma alta demanda de trabalho a
ser atendida, com um baixo controle do indivíduo em relação a essa demanda;
• trabalho de baixo desgaste: é aquele no qual há uma baixa demanda a ser atendida e
uma ampla gama de controle por parte do indivíduo.
170
FIGURA 19 – REPRESENTAÇÃO DOS QUADRANTES DO MODELO DEMANDA-CONTROLE
FONTE: A autora
Dado esse novo cenário que compõe a realidade da maioria das organizações,
é preciso considerar a realidade organizacional em sua totalidade e manter
uma postura que rompa com a visão assistencialista de QVT. Nesse aspecto, faz-se
importante a colocação de Ferreira (2015, p. 20):
Os programas de QVT que operacionalizam práticas assistencialistas

buscam compensar os desgastes vivenciados pelos trabalhadores nos
ambientes corporativos por meio do oferecimento de um “cardápio de
atividades” do tipo antiestresse (p. ex.: ioga laboral). Contrariamente
ao que preconiza a ergonomia (adaptar o trabalho ao ser humano),
a abordagem assistencialista de QVT revela importantes limites: é
de natureza paliativa (as causas mais profundas do mal-estar no
trabalho permanecem intocáveis); é de caráter compensatório (as
atividades visam minimizar os efeitos dos desgastes); apoia-se no
paradigma do trabalhador como a variável de ajuste.
FIGURA 20 – REPRESENTAÇÃO DE ATIVIDADE ANTIESTRESSE
171
Assim, o sucesso dos programas de QVT também está associado à concepção
ergonômica de que o trabalho deve ser ajustado ao homem.
A gestão organizacional deve ser capaz de identificar, mapear e transformar

práticas que sejam promotoras de saúde e bem-estar, assim como se engajar na
redução e, se possível, na eliminação de fontes de mal-estar no trabalho (FERREIRA,
2012; LIMONGI-FRANÇA, 2008).
FIGURA 21 – RELAÇÃO HOMEM-MÁQUINA
A ideia de um mapeamento organizacional das fontes de bem-estar e mal-estar

leva a um terceiro fator relevante para que o programa de QVT obtenha êxito: trata-se da
inclusão das representações dos trabalhadores. Sob a ótica do trabalhador, as práticas,
os processos e a organização global do trabalho podem não ser suficientemente
adequadas para permitir que o desempenho ocorra sem um excessivo custo humano
(FERREIRA, 2015).
Embora não esgote a discussão sobre fatores que favorecem o êxito dos
programas de QVT, um elemento-chave está na articulação estratégica do programa
com os demais processos da organização. Assim, um bom programa de integração
pode ser uma das ações que a organização realiza para elevar a QVT, primando por uma
boa recepção e socialização de seus novos integrantes (LIMONGI-FRANÇA, 2008). De
igual modo, atividades de capacitação e treinamento ou uma avaliação de desempenho
ética, humanizada e bidirecional também podem se alinhar à ideia de uma gestão
da qualidade total que priorize o ser humano em suas diversas facetas e dimensões
(FERREIRA, 2012).
Portanto, considera-se essencial que o programa de QVT seja operacionalizado

e formalizado por meio das políticas da organização, a fim de assegurar sua amplitude,
divulgação e incorporação transversal a todas as práticas organizacionais. Trata-se,
portanto, de um compromisso ético da organização com seus colaboradores.
172
LEITURA
COMPLEMENTAR
GESTÃO, SAÚDE E TRABALHO NO CONTEXTO DA PANDEMIA:
DEBATE SOB A PERSPECTIVA HISTÓRICA
João César Fonseca
A perspectiva histórica, adotada inclusive por algumas abordagens na Psicologia

do Trabalho e das Organizações (PTO), pode contribuir significativamente para melhor
compreender os tempos de pandemia e as especificidades experimentadas pelos
trabalhadores e pelas organizações.
Referimo-nos especialmente à Psicossociologia, uma das chamadas Abordagens

Clínicas do Trabalho, que ganhou força exatamente em outro momento de forte crise
mundial: o período pós-Segunda Grande Guerra, com a necessidade de reconstrução
de um mundo em frangalhos. Para essa abordagem, a noção de crise define-se por dois
elementos: 1) ruptura das dinâmicas e equilíbrios anteriores; e 2) incapacidade para regular
ou estabilizar o jogo das relações, assegurando uma estabilidade suficiente.
Além disso, a ideia de crise guarda alguns caracteres importantes, que

poderíamos resumir nesses pontos:
• Dimensão subjetiva (angústia frente a perda do sentimento de controle)

• Ruptura das unidades (fragilização dos grupos até então estáveis)
• Confronto de forças antagônicas (violência na falta da mediação)
• Sideração imaginária (paralisia de projetos e planos)
• Dificuldade de decisão (desorientação; que caminho seguir?)
• Propagação (até onde vai essa crise?)
Ora, perceptivelmente todos os pontos indicados anteriormente estão presentes

na presente crise que enfrentamos, resultante da pandemia de Covid-19. Entretanto,
ao invés de nos determos a analisar a experiência passada e aprimorá-la, buscando
entender o que ela tem a nos ensinar, muitas vezes sucumbimos à tentação de alimentar
o pensamento mágico, de que um “novo normal” surgiu de repente e que a experiência
passada não tem nada a nos ensinar.
Esse “fetiche da mudança”, para aproveitar uma expressão do Prof. Christopher

Grey, muitas vezes alimenta a expectativa de gestores e organizações, no sentido de
buscar soluções mágicas e de alto impacto (se possível, com baixo custo).
173
É preciso lembrar que o a pandemia de Covid-19 não se instala em tabula
rasa. Pelo contrário, é sobre um território marcado por um contexto de fragilização
dos vínculos formais de trabalho, de aumento da precarização e de fragmentação dos
espaços coletivos que o vírus (e as diversas crises dele decorrentes) ganham força e
potencializam seus efeitos destrutivos, dentre os quais poderíamos citar: o um aumento
exacerbado da desigualdade social, a intensificação da concentração de renda e a
redução do número de postos de trabalho formal, para não nos estendermos demais.
Entendemos que é exatamente nessa interlocução entre técnica e pensamento

crítico que residem as melhores possibilidades de intervenção no campo organizacional,
especialmente nesse momento que estamos atravessando. Diversas empresas têm
adotado práticas baseadas em tais pressupostos (mesmo que não os identificando
claramente) e parecem reforçar nossa percepção.
Exemplos como a empresa que bloqueia o horário de almoço para que os

trabalhadores não atuem nesse período durante o home office ou a organização
que busca identificar demandas das famílias dos trabalhadores, apesar de limitados,
sinalizam a expectativa de que as inovações a serem apresentadas assentem-se em
paradigmas mais consistentes do que simplesmente o discurso dos modismos.
FONTE: FONSECA, J. C. Gestão, saúde e trabalho no contexto da pandemia: debate sob a

perspectiva histórica. SBPOT – Associação Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho, Brasília,
DF, 15 mar. 2021. Disponível em: https://www.sbpot.org.br/publicacao/gestao-saude-e-trabalho-no-
contexto-da-pandemia-debate-sob-a-perspectiva-historica/. Acesso em: 18 ago. 2021.
174
RESUMO DO TÓPICO 3
• A integração e articulação dos diferentes processos é primordial para que a gestão

organizacional aconteça de forma alinhada com sua estratégia e comprometida
com uma visão integral de seus sistemas, apoiada sobretudo no reconhecimento
do ser humano como elemento essencial para sua sobrevivência e sua vantagem
competitiva no mercado.
• Cada vez mais, as organizações estão sendo convocadas a se preocuparem com a

gestão da qualidade total, o que vai além de controlar a qualidade de produtos, pois
envolve propiciar um ambiente promotor de saúde e de vivências de bem-estar no
contexto laboral.
• Os programas de QVT devem romper com uma visão assistencialista e enfocar a

realidade organizacional em sua totalidade, de modo a explorar práticas que sejam
promotoras de saúde e bem-estar no trabalho, possíveis a partir de uma visão
biopsicossocial do ser humano.
175
AUTOATIVIDADE
1 Ao longo do tempo, os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) assumiram
diferentes posicionamentos e papéis nas organizações. Sobre esses papéis, analise
as sentenças a seguir:
I- O papel assistencialista dos programas de QVT resume se à proposição de ações de

caráter paliativo.
II- O caráter compensatório caracteriza uma abordagem ergonômica dos programas de QVT.
III- A abordagem ergonômica propõe ações pautadas na perspectiva de que o trabalho
se adapta ao homem.

a) ( ) Somente a alternativa I está correta.
b) ( ) Somente a alternativa III está correta.
c) ( ) Somente as alternativas I e III estão corretas.
d) ( ) Somente as alternativas I e II estão corretas.
2 A gestão da qualidade total deve levar em conta a qualidade do ambiente

organizacional e visar a promoção de condições favoráveis para o bem-estar no
contexto de trabalho. Porém, o bem-estar deve ser considerado tanto no seu aspecto
objetivo quanto o subjetivo. Sobre esses aspectos, analise as sentenças a seguir:
I- O bem-estar subjetivo é composto pelas características contextuais que são

mensuráveis.
II- O bem-estar subjetivo está relacionado à avaliação que o indivíduo faz de aspectos
que impactam em seu bem-estar.
III- Componentes psicológicos e afetivos estão relacionados ao bem-estar subjetivo,
enquanto o bem-estar objetivo é composto por aspectos cognitivos e físicos.

b) ( ) Somente a alternativa II está correta.
3 O estresse tem sido um fenômeno recorrente na vida humana moderna. Sobre os

fatores que estão associados ao surgimento do estresse, analise as sentenças a seguir:
176
I- Características pessoais são os principais determinantes dos níveis de estresse dos
trabalhadores na vida moderna.
II- O estresse no trabalho decorre unicamente de fatores relacionados ao ambiente
de trabalho.
III- O nível de demanda a ser atendida no trabalho e o nível de controle que o indivíduo
possui sobre essa demanda estão relacionadas ao estresse no trabalho.

b) ( ) Somente a alternativa III está correta.
4 São diversas as mudanças significativas que os programas de Qualidade de Vida

no Trabalho (QVT) podem gerar no ambiente de trabalho e na subjetividade do
trabalhador. Entre tais mudanças, pode ser citado o protagonismo do ser humano nas
organizações e a atenção ao seu bem-estar. Disserte sobre como esses programas
de QVT podem se relacionar à autoestima do trabalhador.
5 A perspectiva ergonômica de que o trabalho deve ser adaptado ao homem – e não

o oposto – trouxe novos olhares sobre a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Ao
considerar essa nova visão, discorra sobre a importância dos programas de QVT
para as organizações e apresente ao menos dois fatores que possam influenciar no
sucesso de tais programas.
177
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1. Gestão de pessoal. - Brasil. I. Salles, Taciana Lucas de Afonseca. II.

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