GESTÃO DA MANUTENÇÃO

AUTOMOTIVA
AULA 3

Prof. Flávio Rodrigues

 CONVERSA INICIAL

O chefe de oficina

A presença de um líder é muito importante quando se tem metas de

produtividade e de qualidade em uma oficina automotiva.
Como já citado anteriormente, algumas empresas de pequeno porte têm
na figura do gerente/proprietário a função de chefe de oficina também.
Saber fazer gestão de uma equipe não é tarefa fácil, pois não basta dar
ordens; é preciso liderar por meio de conhecimento técnico e bons exemplos
em relação à postura, assiduidade e relação pessoal.
Para quem um dia tem interesse em assumir essa função, é preciso
conhecer o chefe de oficina. Então, vamos lá.

Figura 1 – Chefe de oficina

Crédito: Firma V/Shutterstock

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 TEMA 1 – ATRIBUIÇÕES DO CHEFE DE OFICINA

1.1 Introdução

Exercer a liderança de uma equipe, por menor que seja, não é tarefa
fácil. Algumas pessoas já nasceram com esse dom; outras o desenvolvem por
meio de muito trabalho e disciplina.
Sendo assim, a sugestão para quem assumir um posto de liderança em
uma oficina é seguir procedimentos à risca, acompanhar e cobrar a equipe
sobre as regras, metas e objetivos.

1.2 Atribuições do chefe de oficina

O chefe de oficina precisa se concentrar em várias tarefas ao mesmo

tempo, não somente em distribuir os serviços na oficina.
Listamos a seguir algumas delas.

 Em caso de concessionária de automóveis, o chefe de oficina deve

assessorar o gerente de serviço a estabelecer os objetivos de vendas
de mão de obra e peças na oficina. Precisa ser também o apoio
principal do proprietário da oficina multimarcas.
 Em muitas empresas, o gerente faz a entrevista de um candidato ao
cargo de mecânico, confere sua qualificação profissional e realiza a
contratação. Nem sempre no momento da escolha do profissional o
chefe de oficina é consultado. Então, quando o mecânico começa a
executar suas atividades, observa-se que ele não sabe trabalhar em
grupo ou lhe falta disciplina e assiduidade. Nesse caso, o problema é de
responsabilidade do chefe de oficina que vai ter que administrar a
situação.
 O chefe de oficina, com a aprovação da gerência, deve participar das
entrevistas e emitir opinião na escolha de novos candidatos à função de
mecânico ou auxiliar. Também precisa ter influência na promoção de
algum produtivo (em uma empresa de grande porte) e ter liberdade para
solicitar uma eventual demissão, juntamente ao gerente. Agindo assim,
a escolha de profissionais para trabalhar na oficina é mais acertada e
evita-se, então, a rotatividade de profissionais no setor (seguidas

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 demissões e contratações). Quanto menos se troca de funcionários na
oficina, melhor será a qualidade do serviço a ser realizado.
 Supervisionar todo o pessoal da oficina (produtivos e auxiliares).
Supervisão significa acompanhar os serviços após a distribuição.
 Zelar pela qualidade técnica dos serviços executados, examinando-os e
avaliando-os. Por exemplo: o mecânico lê a ordem de serviço na qual
consta uma revisão com troca de óleo e o comentário de que o “veículo
está puxando para o lado esquerdo”, havendo a necessidade de fazer
alinhamento da suspensão. Após o serviço concluído, é aconselhável
que o chefe de oficina trafegue com o veículo para confirmar se o
alinhamento ficou correto.
 Planejar a distribuição da mão de obra adequadamente a fim de atender
à demanda do fluxo de serviços. O consultor técnico recebe os serviços,
os veículos, as revisões e abre a ordem de serviço. Na sequência,
encaminha esse serviço para a oficina, no caso para o chefe de oficina.
Alguns critérios devem ser avaliados na distribuição de serviços.
Podemos citar alguns exemplos, tais como: uma troca de óleo não deve
demorar mais do que uma hora. Trata-se de um serviço rápido e,
geralmente, o cliente fica esperando na oficina. No caso de uma revisão
mais completa, é aconselhável o veículo permanecer o dia todo na
oficina. O cliente deixa o automóvel pela manhã e busca-o no final da
tarde. Há outros serviços que podem levar mais tempo, mais de um dia,
como uma abertura de caixa de câmbio, troca de embreagem (veículo
importado), abertura de um cabeçote ou algum caso mais específico em
que falta a peça de reposição (encomenda).
 Providenciar para que toda a informação contida em manuais técnicos,
boletins (em caso de concessionárias) e outras publicações estejam ao
alcance de todo o pessoal de oficina (mecânicos/produtivos). O chefe
de oficina não pode ser centralizador, guardar todo o conhecimento
para ele, esperando que todos venham lhe perguntar. Alguns acreditam
que, assim, vão se manter no trabalho. Isso é um engano, pois quanto
mais informações o chefe de oficina distribuir ou quanto mais
explicações ele der a respeito de determinados serviços, o trabalho vai
fluir de forma mais tranquila e rápida. O chefe de oficina deve ser um
multiplicador do conhecimento, passar sua experiência à equipe de

4
 mecânicos. Dessa forma, ele poderá concentrar-se em outras tarefas
igualmente importantes como distribuição de serviços, qualidade e
atingimento de metas.
 Manter em condições de uso, juntamente à equipe de oficina, todos os
equipamentos e ferramentas necessários para a realização dos
serviços. Equipamentos e ferramentas são itens que têm custo para o
gerente ou proprietário da oficina. Além disso, um serviço para ser
executado com qualidade precisa, necessariamente, ter as ferramentas
corretas.

Figura 2 – Exemplos de ferramentas necessárias para a execução de serviços

em uma oficina

Crédito: Volodymyr Krasyuk/Shutterstock

 O chefe de oficina deve avaliar e acompanhar sua equipe para saber se

as ferramentas estão sendo utilizadas da forma correta e se estão
limpas e organizadas. Um problema que ocorre em algumas oficinas é a
perda, por parte dos mecânicos, de ferramentas. Portanto, é
aconselhável que cada um tenha seu carrinho porta-ferramentas e que
o chefe de oficina faça uma vistoria mensal de como está o estado
delas.
 Manter a disciplina em relação à pontualidade, assiduidade, postura no
ambiente de trabalho e organização quanto à equipe de oficina
(produtivos). Na correria do dia a dia, o gerente de serviço nem sempre
5
 tem tempo de acompanhar a equipe de mecânicos. Nesse caso, cabe
ao chefe de oficina fazê-lo. Podemos ter na oficina alguns problemas
relacionados a funcionários que chegam atrasados, ferramentas que
ficam jogadas no chão ou em local inadequado, funcionários que se
recusam a utilizar uniforme (no caso de oficinas que os fornecem). O
chefe de oficina deve exigir posturas adequadas e sempre informar o
gerente de serviços ou proprietário da empresa quando elas não
estiverem sendo cumpridas. Outra questão importante é em relação à
disciplina, pois o ambiente de trabalho deve ser agradável, mas
excessos de brincadeiras entre os produtivos não é bom para o
desenvolvimento diário dos serviços. Afinal, todos estão lá para
trabalhar e não passar o dia com outras distrações.
 Dirigir o pessoal da oficina de acordo com a hierarquia estabelecida no
organograma funcional. Cada um deve saber seu papel na equipe, seus
superiores e subordinados. O chefe de oficina precisa ter autoridade e
poder de decisão (estabelecidos pela gerência da empresa) em relação
aos produtivos a fim de ter um ambiente de trabalho organizado,
conforme o organograma funcional. O gerente de serviços deve evitar
tomar decisões com a equipe de oficina sem a presença prévia do chefe
de oficina, que precisa ser sempre consultado e informado, pois
qualquer mudança no processo de trabalho vai, necessariamente,
passar pelo chefe de oficina.
 O chefe de oficina deve zelar pelas normas de segurança, manutenção,
higiene, limpeza da oficina e também pela postura dos mecânicos. Os
banheiros dos mecânicos, por exemplo, precisam estar sempre limpos,
pois todos utilizam esse ambiente. O uniforme dos mecânicos deve
estar, preferencialmente, limpo e sem rasgos ou manchas. As
ferramentas sempre limpas após o uso, piso da oficina sem manchas de
óleo. No caso de vazamento de óleo, é necessário limpar o chão
prontamente, pois um produtivo pode escorregar, cair e se machucar.

6
 Figura 3 – Oficina limpa e organizada

Crédito: Memory Stockphoto/Shutterstock.

TEMA 2 – REALIZANDO O TRABALHO

2.1 Introdução

Em concessionárias de automóveis, com um número maior de

mecânicos/produtivos (acima de cinco), o chefe de oficina tem metas de
produtividade para cumprir ou tentar sempre atingir. Para isso, precisa do
comprometimento de sua equipe.
Quem determina as metas, geralmente, é o gerente de pós-vendas
(proprietário), juntamente com o consultor técnico e o chefe de oficina.

2.2 Metas

Um fator determinante para o estabelecimento de metas é o fluxo de

oficina, o movimento diário de veículos que transitam pela oficina.
Esses serviços ficam divididos. Há desde simples trocas de óleo até
revisões mais completas, trocas de embreagem ou serviços mais complexos,
como a abertura de um motor ou cabeçote.
O ideal é prestar serviços em que seja possível deixar o veículo na
oficina no mesmo dia, como no caso de revisões, pois geram faturamento
rápido e agregam valor conforme a extensão da revisão. Às vezes, serviços

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 muito complexos, como a abertura de uma caixa de câmbio, tem um custo
maior (maior lucro para oficina), mas dependem da chegada de peças e isso
pode levar alguns dias, fazendo com que o veículo fique parado na oficina
ocupando espaço e sem faturamento. Oficinas multimarcas que atendem
veículo importados têm frequentemente esse tipo de situação.

2.3 Ticket médio

Esse conceito é muito usado atualmente quando se deseja fazer um

planejamento de meta de faturamento. O ticket médio nada mais é do que a
média dos serviços realizados na oficina pelo número de veículos atendidos.

Quadro 1 – Ticket médio

VALOR VENDIDO DE SERVIÇOS/PEÇAS-DIA

TICKET MÉDIO =

NÚMERO DE PASSAGENS DE VEÍCULOS

Em relação ao ticket médio, vamos fazer algumas considerações:

 Se em um determinado dia faturamos R$ 5.000,00 e atendemos cinco

veículos, o ticket médio será de R$ 1.000,00 por veículo. Cada cliente
pagou, em média, R$ 1.000,00 por serviço realizado na oficina.
 Agora tivemos apenas duas passagens na oficina. Um cliente gastou
R$ 1.000,00 e o outro apenas R$ 100,00 (trocou palhetas de limpador
de para-brisa). Nesse caso, não é um bom resultado, pois o ticket
médio será de R$ 550,00.

Então, para se poder fazer um planejamento de meta e faturamento, é

preciso que se estabeleça um ticket médio a ser vendido diariamente na
oficina. Para isso, o consultor técnico precisa focar em uma venda, objetivando
agregar serviços, e o chefe de oficina deve aplicar sempre a lista de verificação
dos itens do automóvel na oficina. Mesmo que na ordem de serviço o cliente
solicite apenas uma simples troca de óleo, a intenção é agregar valor.

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 A maioria das empresas de manutenção automotiva trabalha com o
conceito de ticket médio diário. É a melhor forma de controlar a produtividade
em relação às vendas de serviços.

2.4 Períodos de fluxo maior

No estabelecimento de metas, o chefe de oficina deve levar em

consideração que dias terá maior ou menor movimento. Assim, a equipe de
oficina estará preparada.
Durante a semana, há fluxo de veículos todos os dias, mas na segunda-
feira tende a ser um pouco maior, pois os clientes que tiveram algum
inconveniente no final de semana procuram a oficina. Não é uma regra geral,
mas ocorre com frequência.
A maioria das oficinas abre aos sábados até o meio-dia. O objetivo é
realizar apenas serviços rápidos como troca de óleo e pequenas revisões.
Aconselha-se que serviços mais complexos sejam feitos durante a semana,
pois as empresas de autopeças também encerram as atividades por volta do
meio dia, ficando, então, inviável realizar alguns serviços por falta de peças.
Um fenômeno interessante é quando se tem um feriado prolongado.
Muitos clientes levam seus veículos para a oficina a fim de fazer uma revisão
rápida de freios e óleo de motor. Nesse caso, o chefe de oficina deve aplicar,
prioritariamente, a lista de verificação, pois é uma ferramenta de grande ajuda.
Outro grande momento para a venda de serviços na oficina ocorre no
final do ano, quando muitas pessoas vão gozar do período de férias e desejam
viajar com seus automóveis. Geralmente, o movimento de revisões nas oficinas
é maior e o faturamento acompanha o aumento de fluxo, fato que traz grande
oportunidade para o chefe de oficina para que ele exija da equipe de oficina
mais produtividade. Assim, as revisões solicitadas são mais completas. Em
todos os casos, o chefe de oficina precisa gerar orçamentos, de mecânica e
revisões, repassando-os ao consultor técnico que vai solicitar a aprovação do
cliente.

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 2.5 Utilizando a lista de verificação

Supondo que um cliente chega à oficina e solicita a troca de óleo do

motor e do filtro de óleo. O consultor, então, abre a ordem de serviço e a
encaminha para o chefe de oficina. O mecânico faz a lista de verificação do
veículo e tem o seguinte resultado:

Quadro 2 – Verificação do veículo

OFICINA XYXY
VERIFICAÇÃO AUTOMÓVEL OFICINA DATA:___/___/___
PLACA: AZT-
VEÍCULO: Vectra 7654 CLIENTE: Mauricio Costa
ITENS VERIFICAÇÃO OK NC
PASTILHAS DE FREIO DIANTEIRAS X
PASTILHAS DE FREIO TRASEIRAS X
SUSPENSÃO DIANTEIRA BUCHAS/BATENTES/AMORTECEDORES X
SUSPENSÃO TRASEIRA BUCHAS/BATENTES/AMORTECEDORES X
BALANCEAMENTO RODAS X
ALINHAMENTO SUSPENSÃO X
ESTADO DE RODAS E PNEUS X
CALIBRAGEM DE PNEUS X
ROLAMENTOS 4 RODAS X
BATERIA X
LUZ INDICADORA DE AVARIA NA INJEÇÃO X
LÂMPADAS FARÓIS/PISCAS/FREIO/RÉ X
FLUIDO ARREFECIMENTO X
FLUIDO DE FREIO X
ÓLEO MOTOR X
FILTRO DE ÓLEO X
FILTRO DE COMBUSTÍVEL X
FILTRO DE AR X
FILTRO DE CABINE/AR-CONDICIONADO X
VELAS X
CORREIA DENTADA MOTOR X
CORREIA MULTI V /DIR. HIDR./AR-COND. X
VAZAMENTOS X
PALHETAS LIMPADOR DE PARA-BRISA X
FLUIDO DO LIMPADOR DE PARA-BRISA X
ASSINATURA CLIENTE: CONSULTOR:

NC – NÃO CONFORMIDADE/ITEM COM DESGASTE

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 Após a verificação, são detectados os itens que estão em não
conformidade. São eles:

 pastilhas de freio dianteiras com desgaste acentuado;

 alinhamento da suspensão e balanceamento de rodas;
 um rolamento de roda com defeito (roncando), roda traseira esquerda;
 lâmpada de freio traseira direita queimada;
 fluido de arrefecimento não trocado há muito tempo, água levemente
marrom;
 a solicitação do cliente é a troca de óleo do motor e filtro de óleo
(confirmado na verificação);
 filtro de ar sujo;
 filtro de combustível não é trocado há um bom tempo (mais de 20.000
quilômetros);
 não tem nenhum detergente no reservatório de água do limpador de
para-brisa.

Diante dessa verificação, o consultor técnico entra em contato com o

cliente e solicita aprovação total ou parcial de alguns itens mais urgentes, como
rolamento de roda e pastilhas de freio, além, é claro, do óleo e filtro de óleo do
motor.
Nesse caso, o trabalho do chefe de oficina é fundamental, pois ele vai
exigir a aplicação da lista de verificação e também acompanhar a realização do
orçamento complementar e do serviço no veículo.

TEMA 3 – GERENCIANDO A EQUIPE

3.1 Introdução

O chefe de oficina tem várias tarefas para se concentrar. Uma delas é

manter sua equipe motivada, pois não adianta apenas exigir se não há o
suporte necessário.
Distribuir tarefas também é um procedimento que deve respeitar o fluxo
de serviço e as limitações e qualificações dos produtivos/mecânicos.
Para entregar um resultado de qualidade de serviço, em relação ao
trabalho da equipe de mecânicos, o chefe de oficina deve ter uma visão da
expectativa dos clientes.

11
 A visão e o envolvimento do chefe de oficina a respeito desses assuntos
serão abordados nos tópicos a seguir.

3.2 Reuniões e motivação

Ouvir a equipe é o primeiro passo para a motivação e a melhoria

contínua nas condições de trabalho.
Uma oficina deve funcionar de acordo com o organograma funcional, no
qual a hierarquia do gerente de pós-vendas (proprietário) é a primeira palavra.
Em seguida, temos, normalmente no mesmo nível, o consultor técnico e o
chefe de oficina. Claro que os mecânicos precisam ouvir o chefe de oficina,
atender às suas solicitações e cobranças. No entanto, existe um momento em
que o gerente e o chefe de oficina precisam ouvir a equipe de
produtivos/mecânicos.
Com reuniões periódicas, que podem ser semanais ou mensais, a
equipe se manifesta com sugestões ou solicitações a respeito do dia a dia. É o
momento em que os mecânicos podem dar sugestões em relação às melhorias
nos procedimentos de trabalho, aquisição de novos equipamentos ou até
algum problema específico que ocorre com a equipe.
A reunião serve para o chefe de oficina repassar informações do gerente
ou decisões conjuntas sobre metas de faturamento e qualidade. Importante
observar que o clima da reunião deve ser de acordo com os princípios da
integração e igualdade, pois todos podem falar e emitir opinião sobre os mais
variados assuntos relacionados à oficina.
Um detalhe importante a ser observado é que uma reunião deve ser
objetiva (no máximo 40 minutos de duração), focada em temas previamente
planejados, com algumas inserções. Reuniões muito longas perdem o foco e
tiram a atenção da equipe a respeito dos objetivos tratados.

3.3 Valorização

Cada empresa tem uma política de pagamento de salários e não é o

nosso objetivo definir qual é o ideal.
A seguir, apresentamos algumas situações bem comuns nas empresas
com relação à remuneração.

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 Algumas empresas pagam um salário fixo aos seus produtivos,
independentemente dos serviços realizados. O salário é previamente acordado
com o colaborador no momento da contratação. Nessa situação, acreditamos
que, se o funcionário aceitou o salário, está satisfeito com a proposta e,
provavelmente, ficará um bom tempo na empresa. Infelizmente, o aspecto
negativo é que não terá nenhuma motivação aparente para aumentar a
produtividade, salvo o comprometimento pessoal com o chefe de oficina e os
colegas.
Atualmente, a maioria das empresas do ramo de manutenção/reparação
prefere pagar um salário fixo mais baixo e uma comissão por produtividade.
Esse tipo de pagamento ou salário é atrativo, pois está ligado diretamente à
produtividade. É mais fácil motivar e convencer uma equipe a atingir metas,
pois o salário, sendo variável, vai aumentar proporcionalmente ao faturamento.
Normalmente, a parte fixa do salário está relacionada com o piso da
categoria (mecânico) e o variável é, geralmente, um percentual da mão de obra
vendida pelo mecânico ao longo do mês (entre 6% a 10%, por exemplo).
Algumas empresas incluem um percentual de peças, mas não é muito
comum. Há casos em que o funcionário/mecânico faz serviços de diagnóstico
automotivo (avaliação de problemas elétricos e mecânicos) e consertos mais
demorados. Então, a produtividade não é muito alta no que tange a revisões.
Nesse caso, opta-se por um salário fixo ao mecânico.
Cada oficina tem um critério de motivação em relação à remuneração. O
mais importante é criar procedimentos que possibilitem ao funcionário se sentir
valorizado. Essa é uma preocupação na área de reparação automotiva: a
motivação do funcionário. Um mecânico motivado fica na empresa por muitos
anos.
Quando uma oficina contrata um mecânico/produtivo, leva certo tempo
para que ele se adapte à forma de trabalho, aos procedimentos e, no caso de
uma concessionária autorizada, às características dos veículos da marca.
Dessa forma, o chefe de oficina exige produtividade, não estimula ou valoriza o
trabalho, não ouve a opinião ou alguma solicitação do funcionário. É certo que
logo esse mecânico vai embora. É uma perda para a oficina que dará início a
uma nova contratação e também um treinamento para o novo funcionário.
Portanto, é muito importante motivar o produtivo.

13
 3.4 Expectativa dos clientes

A área técnica, às vezes, traz algumas surpresas nada agradáveis.

Muitas vezes, por exemplo, temos uma equipe muito focada na solução de
problemas elétricos e mecânicos. O cliente traz o veículo à oficina com um
problema crônico. A equipe de oficina se empenha e resolve. O veículo é
entregue ao cliente, mas com uma marca de mão suja no painel ou no banco.
Nesse caso, apesar de o problema ser muito complicado e ter sido
resolvido, o cliente vai ficar feliz ou satisfeito? Obviamente que não, pois ele viu
uma marca de sujeira no interior do seu automóvel e ficou com a impressão de
que ninguém está preocupado com o seu patrimônio.
Desse modo, não basta consertar bem o veículo, resolver problemas
complexos e de difícil diagnóstico. É preciso ter cuidado com a qualidade e o
acabamento do serviço. Questões como essa trazem ao chefe de oficina uma
grande preocupação com a qualidade do serviço realizado.
Se um mecânico, para fazer um conserto, precisa desmontar o forro de
porta de um automóvel, por exemplo, ao final do serviço tudo deve estar como
antes, sem marcas de chaves nas partes plásticas, sujeiras, manchas ou peças
caindo, como parafusos e porcas. O chefe de oficina deve exigir que o
mecânico faça o serviço com qualidade, com tudo montado corretamente e
sem sujeiras.

Figura 4 – Cuidado com a qualidade e o acabamento do serviço

Crédito: Dmytro Vietro /Shutterstock.

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 TEMA 4 – DISCIPLINA, HIGIENE E LIMPEZA

4.1 Introdução

Infelizmente, um cenário comum em algumas empresas de reparação

automotiva (oficinas) é o fato de alguns funcionários ainda questionarem o
chefe de oficina quanto às ordens ou determinações. Acreditam que sabem
gerir melhor seu tempo e serviço, não têm muita preocupação com a limpeza
do uniforme e a bancada de ferramentas é uma completa desorganização.
A situação citada acima é comum e quem tem que administrar esse
conflito diário é o chefe de oficina.
Nos tópicos a seguir, vamos abordar alguns assuntos relacionados à
disciplina, higiene e limpeza em uma oficina automotiva.

4.2 Princípios do 5S

O Programa 5S teve origem no Japão e existem diferentes teorias sobre

a sua criação. Algumas delas citam o professor Kaoro Ishikawae como seu
criador. Tal teoria tinha o objetivo de combater o desperdício. No entanto, isso
surgiu nos anos 1950 e não podemos esquecer que o Japão estava em
reconstrução, após a derrota na Segunda Guerra Mundial. Então, a indústria
japonesa precisava se reerguer. Posteriormente, o mundo inteiro passou a
utilizar o conceito dos 5S.
O princípio dos 5S tem cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o
nome do programa. Esse processo é muito aplicado em oficinas automotivas e
em qualquer outra empresa na qual se deseja o desenvolvimento de um
trabalho sem desperdícios em um ambiente limpo e organizado. Uma oficina
precisa ter ferramentas organizadas, limpas e mecânicos trabalhando de
acordo com essa visão. As cinco palavras aplicadas especificamente a uma
oficina automotiva são:

1. Seiri (senso de utilização)

É a utilização de ferramentas, materiais e equipamentos com bom
senso. O que não tem função ou é sucata é descartado, pois ocupa espaço. É
muito comum em oficinas automotivas os mecânicos guardarem peças

15
 automotivas defeituosas prevendo a reutilização ou a retirada de componentes.
Isso acaba por ocupar espaço na oficina. Deve-se utilizar apenas o que é
necessário, o que realmente é importante. Assim, temos um ganho de espaço
e mais facilidade de limpeza e organização das ferramentas da oficina. Por
outro lado, podemos ter uma visão mais ampla do que está faltando, no caso
de equipamentos e ferramentas.

2. Seiton (senso de organização)

Um problema comum em uma oficina de manutenção automotiva ocorre
quando um mecânico deseja fazer um conserto rápido e não acha a ferramenta
adequada. Então, ele sai perguntando aos colegas se alguém sabe onde está a
ferramenta, aspecto nada positivo para o bom desenvolvimento do trabalho.
O senso de organização está atrelado ao fato de utilizarmos painéis
porta-ferramentas, carrinhos e gavetas devidamente organizadas, citando
como exemplo as chaves tipo estrela em sequência numérica. A vantagem de
se ter o senso de organização é que o trabalho flui mais rápido, temos
economia de tempo e podemos fazer mais revisões durante o dia. Quando um
cliente vai até uma oficina e vê as chaves devidamente organizadas em um
quadro ele fica com boa impressão do lugar.

Figura 5 – Senso de organização

Crédito: Nitikorn Poonsiri/Shutterstock

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 3. Seiso (senso de limpeza)
Hoje em dia não cabe mais a imagem de uma oficina com chão sujo,
mecânicos com uniforme surrado e ambiente desorganizado. Nenhum cliente
deseja que um mecânico com uniforme sujo entre em seu automóvel para fazer
um determinado serviço.
Atualmente, as oficinas oferecem uniforme aos seus produtivos, mais de
uma muda de roupa, sendo que existem regras para troca durante a semana.
Algumas empresas determinam dias para a troca do uniforme que ocorre, no
mínimo, das vezes na semana.
Para os mecânicos não trabalharem nos carros dos clientes com as
mãos sujas, principalmente no interior do veículo, muitas empresas fornecem
luvas. Ferramentas e equipamentos sempre limpos denotam qualidade na
oficina.
Outra vantagem de aplicação do Seiso é a questão da segurança física
do produtivo em relação a acidentes no ambiente de trabalho, pois um piso de
oficina sempre limpo, sem óleo lubrificante no chão ou outros equipamentos,
diminui o risco de quedas.

4. Seiketsu (senso de padronização e saúde)

O objetivo desse tópico é a manutenção dos três anteriores. Uma oficina
com o ferramental necessário e sem sucata acumulada nos cantos, com os
equipamentos organizados e sempre à disposição para o uso, num ambiente
limpo em todos os sentidos (desde o uniforme dos produtivos até as
ferramentas) tende a atrair mais clientes.
Para manter os três sensos anteriores, a participação do chefe de oficina
é fundamental, sempre tendo o apoio do gerente.

5. Shitsuke (Senso de disciplina e autodisciplina)

A última etapa desses cinco processos contempla a questão do
comprometimento pessoal de cada membro da oficina, desde o gerente até o
auxiliar de mecânico, para que tudo o que foi feito nos processos anteriores
tenha continuidade. Os funcionários devem fazer a parte deles mesmo não
havendo vigilância do chefe de oficina, uma questão de conscientização.
As consequências disso trarão um ambiente de trabalho mais produtivo,
sem correrias atrás de ferramentas, seguro e com uma melhora nas relações
interpessoais. Porém, para que toda essa transformação ocorra, a palavra de

17
 ordem deve ser a disciplina de cada um, a vontade de trabalhar de forma
correta e o respeito aos procedimentos e à hierarquia da empresa.

TEMA 5 – SERVIÇOS E TEMPOS

5.1 Introdução

À medida que a tecnologia evolui e os automóveis vêm de fábrica com

mais equipamentos de conforto, conveniência e desempenho, o custo das
peças fica mais alto. As oficinas que desejam se manter competitivas no
mercado investem mais em equipamentos. Tudo tem um custo e deve ser
repassado ao valor de venda dos serviços, afinal agrega mais na qualidade e
agilidade do serviço. Em função disso, muitas oficinas recebem ligações sobre
a cotação de produtos e serviços, pois o cliente pesquisa antes de decidir onde
fazer a revisão de seu veículo.
Nos tópicos a seguir, vamos conversar sobre como as oficinas trabalham
em relação à prestação de serviços. Vamos notar que o mercado é fortemente
influenciado por fatores regionais. A concorrência pode fazer com que a sua
empresa tenha que se readequar ao mercado em relação aos preços
praticados nos serviços.

5.2 Precificação de serviços

O nome já diz tudo: a precificação de serviços trata da definição de um

preço para cada tarefa determinada.
Existem no mercado empresas que fornecem plataformas (programas de
computador) com tabelas de tempos de serviços automotivos, algumas por
marcas e modelos.
Utilizar tabelas de tempo para definir o valor de um determinado serviço
é muito prático e quem trabalha em oficina aprende também no dia a dia o
valor ou tempo de um determinado serviço.
Um exemplo disso é quando um veículo chega em uma oficina com a luz
indicativa de avaria no motor acesa no painel do veículo, a conhecida luz da
injeção eletrônica. Normalmente, é necessário que se conecte no automóvel o
aparelho de diagnose, a fim de se saber a causa do problema. Esse serviço
tem um valor equivalente a uma hora de trabalho. Pode ser que leve menos

18
 tempo, porém tem um custo para oficina manter um equipamento moderno e
atualizado. Então, esse é o valor médio aplicado no mercado.
O valor da hora de serviço depende muito da região que a oficina está
instalada e da concorrência, pois não adianta levarmos em conta o quanto
vamos vender por hora de serviço se a oficina ao lado pratica um valor de mão
de obra até 40% menor, por exemplo.
A qualidade é um item muito importante. Ter clientes fiéis aos seus
serviços é fundamental, mas o preço praticado ainda é levado em consideração
na escolha da oficina de manutenção automotiva.

5.3 Exemplo de tabela de tempos

Tabela 1 – Tempo de serviço automotivo

TABELA DE TEMPO DE SERVIÇOS AUTOMOTIVOS – EXEMPLOS

MOTOR/REG./SIST. ELÉT. SERVIÇO TEMPO
APLICAÇÃO SCANNER AUT. DIAGNÓSTICO 1,00
SONDA LAMBDA/SENSOR OXIG. SUBSTITUIÇÃO 1,00
FILTRO DE COMBUSTÍVEL EXT. SUBSTITUIÇÃO 0,50
INJEÇÃO ELETRÔNICA DIAGNÓSTICO 2,00
MOTOR DE PARTIDA SUBSTITUIÇÃO 2,50
TROCA DE ÓLEO E FILTRO SUBSTITUIÇÃO 1,00
SISTEMA DE EMBREAGEM SERVIÇO TEMPO
CABO DE EMBREAGEM SUBSTITUIÇÃO 1,00
EMBREAGEM (KIT) SUBSTITUIÇÃO 4,00
SISTEMA DE FREIO SERVIÇO TEMPO
CABO DO FREIO DE MÃO SUBSTITUIÇÃO 1,00
PASTILHA DE FREIO (JOGO) SUBSTITUIÇÃO 1,00
TAMBOR DE FREIO TRASEIRO SUBSTITUIÇÃO 1,00
CILINDRO MESTRE DE FREIO SUBSTITUIÇÃO 2,00
SUSPENSÃO SERVIÇO TEMPO
AMORTECEDOR DIANTEIRO/PAR SUBSTITUIÇÃO 2,00
AMORTECEDOR TRASEIRO/PAR SUBSTITUIÇÃO 2,00
BIELETAS DIANTEIRAS/PAR SUBSTITUIÇÃO 2,00
BUCHA DA BARRA ESTAB./PAR SUBSTITUIÇÃO 1,30
TRANSMISSÃO SERVIÇO TEMPO
CÂMBIO MECÂNICO REVISÃO GERAL 10,00
CÂMBIO AUTOMÁTICO REVISÃO GERAL 20,00
COXIM DO CÂMBIO SUBSTITUIÇÃO 1,00
ALAVANCA DE MARCHAS SUBSTITUIÇÃO 3,00

CONVERSÃO: 60 MIN. X TEMPO

19
 Na tabela, foram citados exemplos de alguns serviços realizados no dia
a dia. Não colocamos serviços de abertura e desmontagem de motor, por
exemplo, que levam um tempo bem maior.
O objetivo é mostrar que há no mercado tabelas de tempo completas e
que estão acessíveis a quem vai abrir uma oficina (um empreendedor) ou
quem vai trabalhar no ramo de manutenção automotiva.
No caso da revisão geral da caixa de câmbio manual, por exemplo,
serve para demonstrar o quanto retirar de um automóvel uma caixa de câmbio,
abri-la, remover o lubrificante e conferir o estado de todos os componentes
internos, substituindo o que está quebrado, é um trabalho demorado.

5.4 Levantamento de custos

Como estamos abordando vários assuntos pertinentes à gestão de uma

oficina, vamos fazer alguns comentários e passar algumas sugestões sobre a
determinação de preços de serviços e produtos. Nosso objetivo não é entrar
especificamente nessa área, mas vamos levantar alguns pontos importantes
que são:

 Quanto você paga pela peça que vai utilizar no carro do cliente? Inclua
o frete, se tiver.
 Como vimos na tabela anterior, estime ou calcule o tempo de mão de
obra para a realização do serviço.
 Analise custos fixos como aluguel, luz, água, internet e manutenção de
equipamentos.
 Veja quanto se gasta com salários de outros profissionais da oficina
(administrativo, limpeza e consultor técnico).
 Um escritório de contabilidade poderá ajudar muito na questão dos
custos trabalhistas (folha de pagamento).
 Dependendo do porte da oficina, entra a questão do marketing, da
propaganda da empresa.
 Investimentos em novas ferramentas ou reposição (itens com desgaste
ou quebrados) também pesam no orçamento da empresa/oficina.
 Precisamos pensar, em primeiro lugar, em vender serviços e peças,
aumentar o número de clientes. Não adianta vender muito e gastar
bastante.

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  Devemos ter a visão voltada à redução de custos, em todas as áreas e
setores. A reposição de ferramentas é um exemplo. Nem sempre uma
ferramenta desgasta por uso. Às vezes, é a forma como ela é utilizada.
Então, cabe ao gerente ou chefe de oficina o acompanhamento sobre
como estão sendo utilizadas as ferramentas e os equipamentos.
 Os custos fixos podem ser reduzidos, principalmente a energia elétrica,
afinal setores não utilizados da oficina não precisam ter lâmpadas
ligadas. Empresas que utilizam compressores na rede de ar (para
ferramentas pneumáticas) devem ser desligados após cada jornada de
trabalho.

FINALIZANDO

Nesta aula, abordamos mais especificamente a função do chefe de

oficina, profissional muito importante quando temos uma oficina com um porte
um pouco maior.
Mostramos que o principal objetivo do chefe de oficina é a produtividade,
a busca de resultados, pois uma oficina precisa vender muito, realizar vários
serviços para ter resultado positivo no final do mês. Assim, o negócio gera
empregos, proporciona novas oportunidades e deixa os clientes satisfeitos.

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 REFERÊNCIAS

CALDAS, R. A emoção vende! Os clientes compram emoções! 16. ed.

Recife: Markação Ltda., 2009.

MAXWELL, J. C. O líder 360°. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.

SEWELL, C.; BROWN, P. B. Clientes para sempre. São Paulo: Harbra Ltda.,
1993.

SUN, T. A arte da guerra. São Paulo: Pé da Letra, 2016.

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