Logística de Suprimento

Introdução
A presente aula aborda a Logística de Suprimento e enfoca a importância da inte-
gração entre fornecedores e clientes como forma de obtenção de vantagem competi-
tiva. Aborda ainda as diversas atividades executadas nessa fase da cadeia logística com
ênfase na aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de qualidade,
no recebimento e na armazenagem.

Importância do setor de compras

na integração da Logística de Suprimento
A Logística de Suprimento é a parte da cadeia logística responsável por abaste-
cer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funcionamento. A figura 1
mostra a Logística de Suprimento e as atividades desempenhadas nessa fase da cadeia
logística que inclui, entre outras, a aquisição, o transporte, o manuseio de material, o
controle de qualidade, o recebimento e a armazenagem.

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 Antônio Jorge Cunha Campos.
Gerenciamento de cadeia logística

R • Aquisição
Empresa âncora
N • Transporte

E • Manuseio de
material

Expedição
C Almoxarifado

• Controle de
E qualidade

D Administração
• Movimentação
de estoques
O
• Armazenagem
R

Nível n Nível 2 Nível 1

Logística de suprimento.
Figura 1 – Logística de suprimento.

Ressalta-se que as empresas de classe mundial inseridas em um ambiente global-

mente competitivo estão buscando a obtenção da vantagem competitiva utilizando
como estratégia a integração de sua cadeia logística. No atual estágio de evolução da
integração da cadeia, no tocante à Logística de Suprimento, a integração ainda está
circunscrita à empresa âncora e aos fornecedores diretos, ou seja, aos fornecedores
de nível 1. Todavia cada fornecedor de nível 1 tem sua rede de fornecedores conforme
mostra a figura 1, isso significa que ainda há um desafio importante a ser vencido na
promoção da integração mais ampla da cadeia.

Nesse contexto, o setor de compras pode desempenhar uma função importante

na busca da integração devido ao seu relacionamento com os fornecedores. Para isso
o perfil do comprador não deve ser o tradicional, ou seja, “reativo” em que ele apenas
reage frente à chegada de uma solicitação de compras emitida por um setor interno da
empresa. Então as questões a serem discutidas são: Qual o perfil do comprador em um
Logística de Suprimento

contexto mercadológico competitivo como o atual? Como o setor de compras pode

contribuir para a integração da cadeia no tocante à Logística de Suprimento?

A resposta à primeira questão deve enfocar inicialmente que o comprador deve

ter atitudes de “proatividade”, que significa ter a capacidade de se antecipar às deman-
das internas em termos de nível de serviço. Um caminho para se obter a “proatividade”

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consiste na mudança de paradigmas, ao invés do comprador ficar apenas esperando
chegar a solicitação de compras, ele deve sistematicamente visitar os diversos setores
da empresa a fim de entender a cultura estabelecida em cada um dos setores, ou seja,
suas rotinas, suas máquinas e equipamentos, bem como suas necessidades e, dessa
forma, se antecipar a certos tipos de demandas, como, por exemplo, o desenvolvimen-
to de fornecedores com novas tecnologias, meios de transporte mais adequados às
necessidades da empresa e novas tecnologias de relacionamentos.

A figura 2 mostra alguns componentes recomendados ao perfil dos profissionais

que atuam no setor de compras. Observa-se que o foco recai em dois aspectos impor-
tantes, um deles no cliente interno e outro no fornecedor.

Antônio Jorge Cunha Campos.

Compras

Cliente interno Fornecedor

Vender soluções (serviços) Compartilhar políticas

comerciais e estratégia de
negócios
Consultoria interna
Desenvolver relações
duradouras

Nível de serviço Vender imagem

Atuar em nível global

Agir de forma proativa
frente às necessidades
do cliente Redução do custo total

Ter visão sistêmica e bom Monitorar tendências do

relacionamento interno mercado de suprimentos

Figura 2 – Perfil do setor de compras.

Quanto ao cliente interno o profissional de compras deve entender que muitas

vezes o cliente não sabe exatamente o que quer e nem onde buscar, logo o comprador
atua como um consultor interno de modo a tirar as dúvidas de seu cliente. Ao mesmo
tempo em que, nesse relacionamento, o comprador está vendendo a sua imagem
profissional e a de seu setor, o comprador também deve ter uma noção muito clara
Logística de Suprimento

do nível de serviço demandado pelo seu cliente, principalmente em termos de prazo,

custo e qualidade. Isso ajuda no cumprimento da missão do comprador ter uma visão
sistêmica da empresa e de seu mercado, e atua de forma proativa se antecipando a
futuras demandas. A visão sistêmica do mercado permite ao profissional de compras
buscar novas fontes de fornecimento.

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 Outro aspecto importante quanto ao perfil do comprador diz respeito ao seu re-
lacionamento com os fornecedores. O compartilhamento de políticas organizacionais
que visa auxiliar o parceiro (o atacadista e o varejista) a vender os produtos deve subs-
tituir a antiga estratégia de venda baseada em “empurrar” o máximo de produtos ao
parceiro transferindo a ele a total responsabilidade pelas vendas. Essa postura ajuda na
manutenção de um relacionamento duradouro e, por conseguinte, cria a possibilidade
de fidelização do cliente. Não se deve esquecer que em um ambiente globalmente
competitivo o comprador deve atuar de forma global tendo a consciência de que seu
fornecedor pode estar em qualquer parte do mundo. Portanto, a busca de novos for-
necedores pode representar opções importantes de negócios, em termos de novas
tecnologias, qualidade e custo para a empresa.

Quanto à segunda questão, o setor de compras, pela natureza de suas atividades,

o comprador pode ser o agente promotor de integração da Logística de Suprimento
porque a ele compete, entre outras atividades, selecionar e desenvolver fornecedores
e, por conseguinte, efetuar as compras. Todavia, um grande desafio deve ser vencido, o
comprador dever mudar seus paradigmas, entender a cadeia de suprimento como um
sistema, formado por subsistemas que são: o próprio fornecedor, o setor de compras,
o transportador, a tecnologia de informação utilizada, os aspectos legais e a infraestru-
tura viária. Deve o comprador atuar, em relação ao fornecedor, como se fosse parte de
sua empresa, ou seja, como se o fornecedor fosse um departamento que estivesse em
seu organograma. Nesse sentido as relações de negócio devem ser pautadas na ne-
gociação do tipo “ganha-ganha”, em que os ganhos são adequadamente distribuídos
entre os parceiros buscando, em última instância, a fidelização entre as partes.

Quando o estágio de fidelização entre os parceiros se tornar tangível significa que

a estratégia de integração da cadeia de suprimento se tornou realidade. A partir desse
momento as relações de negócio entre os parceiros serão caracterizadas pela busca da
manutenção da permanência dos mesmos na cadeia. Esse comportamento se justifica
por muitos fatores, entre eles: o conhecimento mútuo das rotinas e práticas comerciais,
em termos práticos significa que as empresas conhecem o nível de qualidade pratica-
do; a forma de pagamento; o estabelecimento dos custos e preços; a tecnologia, tanto
do produto quanto dos processos e da gestão; os prazos; a segurança nas práticas de
negócios, sobretudo, quanto ao fornecimento e ao pagamento.

Logística de Suprimento: atividades básicas

Logística de Suprimento

A figura 3 mostra algumas atividades básicas desempenhadas na Logística de Su-

primento, que são a aquisição, o transporte, o manuseio de material, o controle de
qualidade, o recebimento e a armazenagem, as quais são comentadas a seguir.

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 Antes, porém, é importante ressaltar que uma das questões essenciais para o su-
cesso de uma cadeia produtiva consiste no bom gerenciamento do fluxo de materiais.
Logo, sobretudo, a empresa âncora – aquela que fabrica o produto final de uma de-
terminada cadeia produtiva – precisa compreender que seu estoque está distribuído
ao longo da cadeia, ou seja, pode estar no fornecedor, em trânsito – em navio, carreta,
avião –, pode estar dentro da própria empresa – no recebimento, no almoxarifado, na
produção, na expedição –, no atacadista, no varejista e no consumidor final, conforme
mostra a figura 3.

Esse fato ratifica a necessidade da visão sistêmica, como perfil profissional, dos
gestores comprometidos com a integração da cadeia produtiva.

Gerenciamento integrado da cadeia logística

Antônio Jorge Cunha Campos.

Distribuição do estoque na cadeia logística

Fornecedores Empresa âncora

nacionais
CD
Materiais
produtivos e

Expedição
Almoxarifado
diversos

Atacadista
Fornecedores
Administração
internacionais
Varejista
Materiais Cliente final
produtivos e
diversos Exportação
CD
Assistência
técnica
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Figura 3 – Distribuição do estoque na cadeia produtiva.

Nessa linha de raciocínio, a figura 4 mostra o papel integrador dos estoques ao

longo da cadeia produtiva. Eles funcionam como um “elo” entre as diversas fases da
cadeia produtiva. Não se quer aqui defender a existência de estoques, todavia, sabe-se
de sua necessidade, o que se tem que buscar é o estoque mínimo onde não for possí-
vel sua eliminação. Para tanto o uso adequado de tecnologia de informação pode con-
tribuir para a efetivação da estratégia de “trocar estoque por informação”, em outras
Logística de Suprimento

palavras significa reduzir o nível de estoque usando a tecnologia de informação para

rastrear os materiais ao longo da cadeia. O rastreamento associado ao cálculo correto
do lead time (tempo entre dois eventos, por exemplo: emissão do pedido de compra
e o recebimento do material) aumenta a certeza do recebimento do material na data
planejada, logo o nível de estoque pode ser reduzido.

51
 Nesse contexto imagine que uma fábrica localizada no polo industrial de Manaus
emitiu um pedido de compra para aquisição de determinado componente eletrônico a
um fornecedor estabelecido em São Paulo. O modal escolhido foi o rodo-fluvial, sendo
o trecho São Paulo-Belém feito por rodovia e Belém-Manaus fluvial. O lead time entre a
emissão do pedido e o recebimento na empresa, em Manaus, é de 12 dias. Conforme
planejamento de transporte no sétimo dia o produto deve chegar à cidade de Belém.
Assim é possível traçar o caminho, chamado de “cerca eletrônica”, a ser percorrido pela
carreta e, dessa forma, rastrear o veículo ao longo de sua viagem, verificando se ele
está no local certo na data certa. A figura 4 mostra um exemplo.
Satélites GPS

Antônio Jorge Cunha Campos.

Cerca eletrônica
12.º dia
7.º dia

3.º dia

1.º dia

Figura 4 – Lead time e rastreamento de produto.

Logística de Suprimento

Ratifica-se que o rastreamento, conforme a figura 4, permite aumentar o grau de

certeza quanto ao suprimento de material o que, consequentemente, permite reduzir
o nível de estoque, dessa forma se materializa a estratégia de trocar estoque por infor-
mação. Finalizando, a figura 5 mostra o papel integrador do estoque no gerenciamen-
to integrado da cadeia logística.

52
 Gerenciamento integrado da cadeia logística

Antônio Jorge Cunha Campos.

Combinados
Necessidade de
adequadamente
pessoas e tecnologias

Função de
integração dos
estoques

Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição

Trocar estoque por informação

Figura 5 – Função do estoque na cadeia logística.

Observa-se na figura 5 que os estoques dispostos ao longo da cadeia desempe-

nham um papel de integração entre as diversas empresas permitindo, entre outras
coisas, a redução dos custos com estoque dentro da empresa, haja vista que a apli-
cação adequada da TI permite o rastreamento dos estoques, o que cria as condições
para que se planejem as datas de utilização do estoque em trânsito. Assim os estoques
podem ser recebidos na empresa no momento de uso. Em outras palavras significa
trocar estoque por informação.

Aquisição
Corresponde às diversas modalidades que a empresa utiliza para obter os mate-
Logística de Suprimento

riais de que necessita para o desempenho de suas atividades. Dentre as modalidades

de aquisição destacam-se: a compra, a permuta e a doação. Implícitas às modalidades
de aquisição ressalta-se a importância da negociação como componente básico de
sucesso e integração da cadeia logística, em que a busca consiste na negociação do
tipo ganha-ganha.

53
 Transporte
Após a aquisição surge a necessidade de se transportar o material. Parte dessa
atividade foi abordada na figura 4. Em geral as empresas estão optando por terceirizar
essa atividade, contratando um operador logístico que pode desempenhar todas as
atividades de gerenciamento de material, incluindo o transporte, o seguro, a liberação
ou desembaraço e a armazenagem ao longo da cadeia. Em termos de custos o trans-
porte representa o principal componente do custo logístico total sendo, portanto, uma
atividade que requer atenção especial.

Manuseio de material
É evidente que o manuseio inadequado de material pode comprometer a quali-
dade, podendo aumentar o índice de refugo e, por conseguinte, os custos operacio-
nais. Uma das estratégias que pode ser utilizada para reduzir o manuseio de material
consiste em integrar a empresa âncora aos seus fornecedores de tal modo que o ma-
terial ao sair da produção do fornecedor utilize embalagens que sejam adequadas à
linha de produção do cliente – empresa âncora.

A figura 6 mostra um exemplo desse tipo de embalagem. Observe que as peças,

neste caso peças plásticas, são colocadas no carrinho na linha de produção do forne-
cedor. Nas fases seguintes do processo até o início da linha de produção do cliente não
há nenhum tipo de manuseio. Dessa forma, além de assegurar a qualidade do produto,
economiza-se tempo no fluxo de material. Esse tipo de embalagem pode, inclusive, ser
do tipo vaivém quando as condições físicas e de custos permitirem.
Antônio Jorge
Cunha Campos.

Antônio Jorge Cunha Campos.

Logística de Suprimento

Linha de produção. Estoque de material.

Figura 6 – Embalagem para movimentação de material entre fornecedor e cliente.

54
Controle de qualidade
A discussão em torno do controle de qualidade na Logística de Suprimento passa
por duas estratégias básicas: uma é a existência de inspeção no setor de recebimento
de materiais, e outra onde o material é recebido com qualidade assegurada não sendo
necessária a inspeção de entrada. As práticas mais modernas aplicam a segunda estra-
tégia, pois reduz custos com pessoal, instalações, equipamentos, tempo e manuseio
de material. Todavia, a aplicação de uma ou outra estratégia depende de alguns fato-
res, entre eles: a) a tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo forne-
cedor; b) a integração entre fornecedor e cliente; c) a distância física entre fornecedor
e cliente; d) aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kanban e Milk
Run. Vejamos então algumas considerações sobre cada estratégia.

a) A tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo fornecedor.

Essas tecnologias estão relacionadas ao projeto do produto, ao processo de
fabricação do produto e à forma como os processos são gerenciados. Con-
cretamente, fatores como a inconsistência na concepção do projeto, máqui-
nas e equipamentos com tecnologia ultrapassada e gestão inadequada dos
processos de fabricação podem comprometer a obtenção da qualidade asse-
gurada, havendo nesse caso a necessidade de inspeção de entrada. Ressalta-
-se que uma alternativa muito utilizada é que a inspeção seja feita pelo cliente
no fornecedor.

b) A integração entre fornecedor e cliente. O grau de integração entre cliente

e fornecedor pode contribuir para que o produto tenha qualidade assegurada
e custos operacionais reduzidos. Muitas vezes a integração é promovida com a
transferência – entre empresas de uma cadeia – de tecnologia, financiamento
de máquinas e equipamentos e treinamento de pessoal. Por sua vez, a utiliza-
ção adequada de tecnologia de informação pode permitir que o fornecedor
controle o estoque do seu cliente fazendo, dessa forma, a reposição automáti-
ca. Em termos concretos, por exemplo, em uma fábrica, significa que quando
um determinado produto sai do almoxarifado para a produção a baixa desse
item pode ser automaticamente acompanhada pelo fornecedor, que envia
um novo lote ao observar que o estoque atingiu um nível predeterminado.
O código de barras ou a identificação por radiofrequência – Radio Frequency
Logística de Suprimento

Identification (RFID) – são tecnologias disponíveis para esse fim gerando um

fluxo confiável de informação em tempo real.

55
 c) A distância física entre fornecedor e cliente. A distância física associada à
combinação de modais pode determinar a necessidade de inspeção de re-
cebimento. Por exemplo, imagine materiais comprados em Hong Kong por
uma empresa localizada em Manaus, sendo o transporte feito por via marítima
Hong Kong-Los Angeles, Los Angeles-Miami por modal rodoviário e Miami-
-Manaus por via marítima. Em uma configuração de transporte como essa é re-
comendável a inspeção de entrada, sobretudo se houver transbordo, ou seja,
movimentação da carga de um navio para outro.

d) Aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kanban e Milk

Run. A aplicação dessas tecnologias contribui para que os produtos sejam
adquiridos com qualidade assegurada, ou seja, sem defeitos, podendo dessa
forma ir diretamente para a linha de produção, pois não necessitam de inspe-
ção no setor de recebimento. A diferença básica entre o Just in Time (JIT) e o
Milk Run é que no primeiro caso o fornecedor é o responsável pela entrega dos
produtos ao cliente, enquanto que no segundo o cliente (comprador) é que
deve buscar os produtos no fornecedor. Por sua vez, o Kanban (cartão) deve
funcionar com grande eficiência como um sistema emissor e sequenciador de
ordens de fabricação e compras. Tem como objetivo minimizar os estoques de
produto em processo, produzindo somente o necessário em pequenos lotes,
com qualidade, produtividade e no tempo certo.

Recebimento
A atividade de recebimento consiste em receber os produtos adquiridos pela em-
presa. Deve ser verificada a quantidade, as condições físicas e a documentação. Caso
haja discrepâncias o produto pode ser devolvido, ou retido e acionado o seguro, ou
aceito e inspecionado para posterior ressarcimento por parte do fornecedor. Algumas
ações podem ser implementadas para aumentar a produtividade no recebimento,
entre elas: mecanizar as operações de descarga; programar horários para o recebi-
mento de uma determinada carga; planejar a movimentação de carga diretamente do
recebimento ao ponto de estocagem ou mesmo de produção, retirar os materiais do
recebimento o mais rápido possível, desenvolver procedimentos junto com os forne-
cedores para eliminar ou reduzir as necessidades de inspeção no recebimento.
Logística de Suprimento

Armazenagem
Sabe-se que o planejamento de material deve priorizar o fluxo contínuo e níveis
de estoque zero. Todavia em muitos casos isso não é possível existindo, portanto, a ne-
cessidade da guarda e controle de material nos almoxarifados. Tais atividades devem ser

56
feitas de forma profissional, e muitas tecnologias estão disponíveis para auxiliar nessa
missão, entre elas o Warehouse Management System – WMS, que tem como objetivos
básicos aumentar a precisão das informações de estoque, aumentar a velocidade e
qualidade das operações do centro de distribuição, bem como aumentar a produtivi-
dade do pessoal e dos equipamentos do depósito. Permite, portanto, o gerenciamento
dos materiais desde o recebimento até a expedição.

Conclusão
Conclui-se então que a Logística de Suprimento desempenha atividades impor-
tantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que ela contribui para o de-
senvolvimento de fornecedores, a aquisição e o trato de todos os materiais de que a
empresa necessita para seu funcionamento. Esse cenário impõe novos paradigmas aos
profissionais que atuam no setor de compras, entre eles o gerenciamento integrado
dos estoques com a utilização adequada de TI.

Texto complementar

A importância da gestão dos estoques

(ABRIL, 2006)

Muitas empresas apresentam estoques equivalentes a 2 ou 3 meses de venda

e, pior do que isso, 20% a 30% dele composto por itens obsoletos e até 50% consti-
tuído de itens de baixo valor e giro, conhecido tecnicamente como slow movers (ou
slow moving). Por outro lado, essas mesmas empresas apresentam problemas no
atendimento de seus clientes, nos itens de alto valor (classe A) e médio valor (classe
B), incorrendo em rupturas. E isso quando não apresentam os mesmos problemas
para os itens de menor valor (classe C).

Outras que melhor administram seus estoques, têm dificuldades com a variabi-
lidade da demanda e com os lead times de seus fornecedores, gerando uma custosa
sobrecarga nos estoques de segurança.
Logística de Suprimento

A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques é gigantesca, e

maior ainda são os impactos sobre a lucratividade e valor da empresa. Estoques mal
administrados oneram o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço
aos clientes internos e externos e contribuem diretamente para a queda da lucrati-

57
 vidade. Estima-se que os custos financeiros e operacionais com estoques mal geren-
ciados gerem 2% a 3% de custo logístico adicional à empresa, em termos de receita
de vendas.

Por sua vez, os custos financeiros e operacionais com a manutenção dos es-
toques atingem cifras que representam até 20% a 30% dos valores em estoques.
O fato de ainda estarmos na “infância” da gestão dos estoques faz com que tenha-
mos inventários de 2 a 3 vezes superiores aos norte-americanos e japoneses. Paga-
mos um alto preço pelo desconhecimento de técnicas de gestão de estoques, pela
não utilização de ferramentas estatísticas (algumas muito básicas e de fácil compre-
ensão), pela baixa aplicação tecnológica, por não investirmos na capacitação técni-
ca dos gestores de estoques e pela visão restrita da cadeia logística (supply chain).

A gestão de estoques é competência “vital” para qualquer empresa, e poderá

trazer benefícios inimagináveis. Trabalhos recentes e pesquisas realizadas apontam
que se podem reduzir em até 30% os estoques em um prazo ao redor de 18 meses,
sem comprometer o atendimento aos clientes.

O sucesso de uma boa gestão de estoques dependerá do apoio da alta gestão da

empresa, da redução no número de itens comercializados, em ajustes nos lead times de
fornecedores e na utilização de ferramentas e conceitos para a gestão.

Portanto, arregacem as mangas e garimpem as oportunidades existentes na

sua empresa. Antes de finalizar, um conselho: além de investir no hardware e softwa-
re, capacite tecnicamente o Zéware! Sem a figura do gestor de estoques, ferramentas
e processos terão a sua eficácia comprometida.

Atividades

1. Como a Logística de Suprimento pode contribuir para a obtenção de vantagem

competitiva?
Logística de Suprimento

58
2. Verifique em uma empresa de sua região se o perfil do comprador é reativo
(tradicional) ou se é proativo, ou seja, consegue se antecipar às demandas dos
clientes internos.

3. Escolha uma empresa, pode ser uma farmácia, um supermercado ou uma fábri-
ca, e descreva como as atividades de Logística de Suprimento são executadas.
Que melhorias você propõe?

Logística de Suprimento

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