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dos Estoques
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Estoques na Cadeia de Suprimentos

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. Rogério Monteiro
Prof. Esp. Clovis Cabrera

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Santos
 Estoques na Cadeia de Suprimentos

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Contextualização;
• Introdução;
• Gerenciamento dos Parceiros de Negócios;

Fonte: iStock/Getty Images

• Relação entre Estoques e Programação
da Produção na Cadeia de Suprimentos.

Objetivos
• Compreender os impactos dos estoques na cadeia de suprimentos.
• Estudar técnicas que permitam alinhar os estoques à demanda.
• Compreender a influência dos estoques na agilidade e nos custos da cadeia de suprimentos.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Estoques na Cadeia de Suprimentos

Contextualização
O crescente acirramento da concorrência nos diversos segmentos da sociedade des-
locou a competição que historicamente acontecia entre empresas e passou a ocorrer
entre cadeias de suprimentos. Tal fenômeno trouxe um novo desafio para as empresas
responsáveis pela gestão da cadeia de suprimentos.

A partir de então, gerenciar recursos internos deixou de ser suficiente para que a
empresa atingisse seus objetivos. Essa passou a se ocupar em gerenciar os recursos da
cadeia de suprimentos.

Assim, o principal recurso a ser gerenciado pela empresa líder é o estoque existente
ao longo da cadeia de suprimentos.

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Introdução
Esta Unidade apresenta a importância dos estoques na cadeia de suprimentos.
Para tanto, vejamos as seguintes definições:
• Cadeia de suprimentos: trata-se de um conjunto de atividades funcionais – trans-
portes, controle de estoque etc. –, as quais se repetem inúmeras vezes e ao longo
do canal pelo qual matérias-primas são convertidas em produtos acabados, aos
quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2011, p. 29);
• Gestão da cadeia de suprimentos: diz respeito à coordenação estratégica e siste-
mática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de
negócios no âmbito de uma determinada empresa e nos negócios dessa cadeia, com
o objetivo de aperfeiçoar o desempenho de longo prazo das empresas isoladamente e
da cadeia de suprimentos como um todo (MENTZER apud BALLOU, 2011, p. 28).

Ambas as definições mostram a existência de processos nos diversos participantes da

cadeia. O gerenciamento desses processos e dos estoques necessários é condição míni-
ma para que a cadeia de suprimentos atinja seus objetivos de atendimento às demandas
do mercado, de custos e de lucratividade.
• Como os Estoques Auxiliam no Atendimento às Demandas do Mercado?

Quando bem gerenciados, os estoques proporcionam maior agilidade para as cadeias

de suprimentos, repondo produtos rapidamente, conforme as necessidades do mercado.
• Como os Estoques Auxiliam nos Custos da Cadeia de Suprimentos?

A boa gestão passa pelo desenvolvimento de uma política de estoques, identificação

dos padrões de ressuprimento e cálculo do Lote Econômico de Compra (LEC). Tais prá-
ticas permitem que as empresas participantes de uma cadeia de suprimentos reduzam o
capital investido em estoques, suprimindo, assim, seu custo total.
• Como os Estoques Auxiliam na Lucratividade?

Os estoques permitem tanto a pronta entrega de produtos, quanto a antecipação das

empresas em relação a seus concorrentes. Tais práticas podem contribuir para a maior
lucratividade das cadeias de suprimentos.

Gerenciamento dos Parceiros de Negócios

A expressão gestão da cadeia de suprimentos – do inglês Supply Chain Management
(SCM) – pressupõe a existência de uma empresa participante que assume a condição de
líder da referida cadeia de suprimentos.

Em geral, no setor manufatureiro a empresa líder da cadeia de suprimentos é a

montadora, isso porque detém o projeto do produto, uma vez que é a idealizadora do
produto em questão, como pode ser visto na Figura 1. Tal condição pode ser observada
no setor automotivo, aeronáutico, eletroeletrônico, naval, entre outros.

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UNIDADE
Estoques na Cadeia de Suprimentos

Cliente D
Fornecedor B

Montadora Alfa
(líder da cadeia
de suprimentos)
Cliente F
Fornecedor A

Fornecedor C
Cliente E

Figura 1 – Cadeia de suprimentos da montadora Alfa

Uma vez líder da cadeia de suprimentos, essa empresa – montadora Alfa – é a grande
interessada e responsável pelo bom desempenho da cadeia, isso porque o sucesso de
seus produtos no mercado permitirá a continuidade dos negócios e a manutenção dos
parceiros que formam sua cadeia de suprimentos.

Assim, é imputado à empresa líder gerenciar os recursos críticos da cadeia de suprimen-

tos, incluindo os estoques de materiais, componentes e produtos que permeiam tal cadeia.

Já os demais participantes podem estar vinculados – quanto ao fornecimento de

produtos – às empresas concorrentes. Ou seja, podem pertencer concomitantemente a
outras cadeias de suprimentos, conforme apresentado na Figura 2. Na mesma Figura
podemos observar ainda que o Fornecedor B e o Cliente D participam de duas cadeias
de suprimentos distintas, das montadoras Alfa e Beta.

Cliente H
Montadora Beta
(líder da cadeia
de suprimentos)
Fornecedor G

Cliente D
Fornecedor B

Montadora Alfa
(líder da cadeia
de suprimentos)
Cliente F
Fornecedor A

Fornecedor C
Cliente E

Figura 2 – Cadeia de suprimentos da montadora Beta

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 Com base nas figuras 1 e 2, conclui-se a importância das empresas líderes no ge-
renciamento dos recursos de suas respectivas cadeias de suprimentos, visando atingir
elevados níveis de desempenho para a conquista de melhores participações no mercado.

Relação entre Estoques e Programação

da Produção na Cadeia de Suprimentos
O estudo da importância dos estoques na cadeia de suprimentos passa pelo entendi-
mento do processo de programação da produção entre os parceiros de negócio.

A Figura 3 apresenta essa dinâmica:

Figura 3 – Demanda irregular de um componente quando o produto acabado é controlado pelo ponto de pedido
Fonte: Ballou, 2011

Observe que cada participante da cadeia de suprimentos tem uma estratégia diferen-
ciada de formação e utilização dos estoques.

Tomando como base a Figura 3a, observamos o gráfico “dente de serra”, no qual ocor-
re o reabastecimento de produtos no instante zero e a consequente formação de estoque.

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UNIDADE
Estoques na Cadeia de Suprimentos

A utilização do estoque é iniciada imediatamente, segundo a demanda do mercado. Quan-

do os estoques atingem o ponto de pedido, o armazém solicita produtos para a fábrica.
A Figura 3 também permite observar a questão do giro de estoque. No período apre-
sentado no gráfico, o estoque foi renovado três vezes – giro 3.
Ao analisarmos o gráfico da fábrica (Figura 3b), observamos que o produto acabado
é produzido em uma quantidade superior à necessidade mensal do distribuidor. A essa
prática se dá o nome de ganho de escala.

Tem como base a curva matemática denominada Hipérbole, que pode ser definida
1
como y =
x
O gráfico gerado pela curva é o seguinte:

x = Quant y = C.Unit

100 0,010

200 0,005

300 0,003

400 0,003

500 0,002

600 0,002

700 0,001

800 0,001

900 0,001

1000 0,001

Figura 4 – Gráfico do Ganho de Escala

Podemos verificar que o aumento do tamanho do lote de Q1 para Q2 proporciona a

redução do custo unitário, de C1 para C2. A esse fenômeno dá-se o nome Ganho de Escala.
Cabe observar que o objetivo de manter o ganho de escala na produção foi uma das
motivações que levou Henry Ford a dizer que o cliente pode comprar qualquer cor de
carro desde que seja preta.
A partir do estoque formado pela fabricação do produto acabado, a fábrica atende a
dois pedidos consecutivos do armazém. Somente então o ponto de pedido da fábrica é
atingido. Uma vez atingido o ponto de pedido, a fábrica dispara um novo pedido de pro-
dução, o qual deverá atender, em média, outros dois pedidos consecutivos do armazém.
O gráfico do fornecedor de componentes (Figura 3c) mostra que a fabricação do item
também é realizada levando em consideração o ganho de escala. Observe que as peças
são produzidas para atender às necessidades da fábrica, de modo que a demanda por
peças da fábrica se transforma no tamanho do lote de produção do fornecedor. Dessa
maneira, o fornecedor produz o componente para estoque, confeccionando o suficiente
para atender ao pedido da fábrica.

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Custo Total da Cadeia de Suprimentos
Conforme verificado, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é responsável por
coordenar o fluxo de materiais, a produção de bens, o fluxo de informações e de dinhei-
ro entre os participantes.

A empresa líder da cadeia deve desenvolver ações para garantir que atividades desne-
cessárias – ou seja, que não agregam valor – ocorram na cadeia de suprimentos. Nesse
sentido, a empresa líder deve atuar nas seguintes frentes:
• Gestão da demanda: a empresa líder deve utilizar técnicas de gestão da demanda
que garantam o alinhamento entre a produção de produtos e a demanda dos mer-
cados em que atua;
• Fluxo de informações: trata-se de garantir que as informações trocadas sejam
assimiladas pelos parceiros de negócios;
• Produção: desenvolvimento de protocolos, definindo tamanhos de lotes, prazos de
entrega adequados ao bom andamento da cadeia de suprimentos;
• Fluxo de materiais: garantia de que as especificações, quantidades e prazos de
entrega sejam respeitados pelos participantes da cadeia;
• Níveis de serviços: desenvolvimento de indicadores de desempenho – Key
Performance Indicators (KPI) –, os quais auxiliem na gestão dos processos logísticos.

Pesquise na Internet o que vem a ser Key Performance Indicators (KPI).

As ações acima descritas permitirão a redução dos custos ao longo da cadeia de su-
primentos. A apuração desses custos é uma das importantes atividades da empresa líder.
A Figura 5 apresenta essa visão de custo total da cadeia de suprimentos:

Cliente D
Fornecedor B

Montadora Alfa
(líder da cadeia
de suprimentos)
Cliente F
Fornecedor A

Fornecedor C
Cliente E
Custos da Cadeia de Suprimentos

Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Montadora Alfa Cliente D Cliente E Cliente F

Participante

Figura 5 – Custos totais na cadeia de suprimentos

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UNIDADE
Estoques na Cadeia de Suprimentos

Perceba a curva característica de custos de uma cadeia de suprimentos – Montadora

Alfa. Em geral, a agregação de custos é acompanhada pela agregação de valor.
Como foi visto, a empresa líder da cadeia de suprimentos precisa organizar os es-
toques de todos os parceiros de negócio, visando reduzir os custos totais dessa cadeia.

Efeito “Chicote”
Trata-se da amplificação das distorções dos pedidos ao longo da cadeia de suprimen-
tos. Essas distorções são provocadas, principalmente, pela falta de informações sobre a
demanda real ao longo da cadeia.
A ausência de informações sobre a demanda real reflete a ausência de coordenação
da cadeia de suprimentos que, por sua vez, implica na distorção dos pedidos e das ne-
cessidades de estoque.
Devido a essa falta de informação, os participantes da cadeia de suprimentos utilizam
apenas o pedido de seus clientes como referência para o próprio processo de produção.
Essa prática provoca excesso de estoques em determinados períodos, assim como falta
de estoques em outros momentos, conforme é apresentado na Figura 6:

Figura 6 – Efeito “chicote”

Esse gráfico mostra os pedidos realizados ao longo de seis meses entre os participan-
tes de uma cadeia de suprimentos, a saber, varejista, atacadista, fabricante e fornecedor.
Observe que os atores que se encontram mais próximos ao mercado consumidor –
varejista e atacadista – são os participantes que menos sofrem o efeito “chicote”, isso
porque negociam diretamente com o mercado e, portanto, a informação da demanda
real está disponível para os quais.
Assim, quanto mais distante do mercado consumidor, maior é a distorção dos pedi-
dos, como pode ser visto nas curvas de pedidos do fabricante e do fornecedor.

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 Esse fenômeno é prejudicial para a cadeia de suprimentos porque provoca grandes
flutuações de estoques ao longo da cadeia e, consequentemente, riscos de atrasos por
falta de produtos, além de custos excessivos de estoques e, inclusive, riscos de obsoles-
cência de materiais.

Figura 7 – Crescente variabilidade da demanda – efeito “chicote”

Fonte: Ballou (2011, p. 519)

O efeito “chicote” também é abordado por Ballou (2011), conforme mostrado na

Figura 7. Segundo esse teórico, a incerteza da crescente variabilidade da demanda pode
provocar mau planejamento e altos custos operacionais.

Chopra e Meindl (2016) consideram que a falta de coordenação na cadeia de su-

primentos influencia negativamente o desempenho dessa, como pode ser visto no
seguinte Quadro:

Quadro 1 – Impacto da falta de coordenação no desempenho da cadeia de suprimentos.

Medida de desempenho Impacto da falta de coordenação
Custo de manufatura Aumenta
Custo de estoque Aumenta
Tempo de espera de reposição Aumenta
Custo de transporte Aumenta
Custo de embarque e recebimento Aumenta
Nível de disponibilidade de produto Diminui
Lucratividade Diminui
Fonte: adaptado de Chopra e Meindl (2016)

Observa-se que vários indicadores de desempenho são afetados negativamente com

o efeito “chicote”, entre os quais os custos de manufatura, de estoques, de transportes,
bem como os períodos de ressuprimento – lead time – e até mesmo a lucratividade da
cadeia de suprimentos.

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Estoques na Cadeia de Suprimentos

Obstáculos à Coordenação em uma Cadeia de Suprimentos

Tendo como base Chopra e Meindl (2016), segue um conjunto de obstáculos que
dificultam o processo de coordenação da cadeia de suprimentos:
• Obstáculos ao incentivo – incentivos oferecidos a um estágio específico da cadeia
de suprimentos podem provocar a falta de percepção de crescimento da demanda
real de um determinado produto;
• Obstáculos ao processamento de informação – distorção da informação de de-
manda aumenta a incerteza entre os participantes;
• Obstáculos operacionais – pedidos em grandes lotes e elevados lead times con-
tribuem para que os participantes da cadeia de suprimentos percam a referência da
demanda real, passando a operar em função do pedido dos clientes diretos;
• Obstáculos à precificação – descontos por quantidades e flutuações de preço
promovem o surgimento de distorções pontuais nas demandas;
• Obstáculos comportamentais – dificuldades de aprendizado e falta de confiança
nos sistemas de informação disponíveis levam os profissionais à concentração dos
pedidos dos clientes diretos, acentuando, assim, a formação do efeito “chicote”.

Ações para Alcançar a Coordenação na Cadeia de Suprimentos

Neste tópico são apresentadas as ações gerenciais direcionadas à contenção dos obs-
táculos e obtenção da coordenação na cadeia de suprimentos:
• Alinhar metas e incentivos – alterar os incentivos da equipe de vendas diretas para
vendas por canal;
• Melhorar a precisão da informação – compartilhar dados de ponto de venda;
planejamento colaborativo;
• Melhorar o desempenho operacional – minimizar o tempo de espera de reposição;
reduzir os tamanhos de lotes;
• Projetar estratégia de precificação para estabilizar pedidos – estabilizar preços;
• Criar parcerias estratégicas e confiança – compartilhar informações; eliminar
esforços desnecessários; agregar confiança.

Em resumo, constata-se que o efeito “chicote” afeta toda a cadeia de suprimentos,

dificultando o atendimento de pedidos e reduzindo os lucros. Apresentou-se, portanto, a
definição, as causas e as ações gerenciais para se evitar o tal fenômeno.

Influência dos Estoques na Agilidade

e nos Custos da Cadeia de Suprimentos
Como verificamos até o momento, estoques estão presentes em toda a cadeia de
suprimentos, entretanto, cabe observar que cada modelo de cadeia exige uma dinâmica
de estocagem diferenciada.

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 Assim, neste tópico abordaremos os ambientes de produção e operações, os quais
fazem uso dos estoques de maneiras diferenciadas. Tomaremos como base a classifica-
ção apresentada por Neumann (2013) para estudarmos os seguintes ambientes: Produ-
ção para o mercado; Produção para o estoque; Montagem sob encomenda; Produção
sob encomenda; Obtenção de recursos contra pedido; e Engenharia sob encomenda.
Especificando-os, temos:
• Produção para o mercado – conhecida também como Make To Market (MTM),
na qual os produtos são produzidos sem a necessidade da formalização de um pedi-
do. São altamente padronizados e não preveem a utilização de estoques. Esse tipo
de produção é fortemente utilizado em serviços como programas televisivos e de
rádio, sites, jornais, entre outros;
• Produção para o estoque – igualmente conhecida como Make To Stock (MTS),
onde os produtos são fabricados mediante uma previsão de demanda, em grandes
quantidades e enviados para estoque. Outra característica é a alta padronização des-
ses produtos. Esse tipo de produção é fortemente utilizado pela indústria manufatu-
reira de eletrodomésticos, produtos de higiene e limpeza, cosméticos, entre outros;
• Montagem sob encomenda – conhecida também como Assemble To Order
(ATO), em que os produtos são montados mediante a formalização do pedido dos
clientes. A dinâmica desse ambiente prevê a formação de estoque de componentes
e subconjuntos. A partir da formalização do pedido, dá-se início à montagem do
produto final. Em logística esse processo é conhecido como postponement – pos-
tergação – da montagem. Esse tipo de produção é fortemente utilizado pela indús-
tria automobilística, a qual procura elevar o percentual de montagem mediante o
pedido, minimizando a fabricação de carros para estoque. É também empregado
na indústria do fast food – pizzas, por exemplo –, na qual a montagem é realizada
mediante a formalização do pedido;
• Produção sob encomenda – chamada também de Make To Order (MTO), na qual
os produtos são fabricados mediante a formalização do pedido dos clientes. A dinâmi-
ca desse ambiente não prevê a formação de estoque de produto acabado, apenas de
componentes básicos comuns aos diversos produtos comercializados pela empresa.
Esse tipo de produção é fortemente utilizado pela indústria gráfica e de confecção,
tais como convites de casamento, camisetas promocionais, entre outros;
• Obtenção de recursos contra pedido – igualmente conhecida como Resource To
Order (RTO), em que os materiais são adquiridos pela empresa somente após a for-
malização do pedido. Esse processo não prevê a formação de estoques de materiais
ou mesmo de produtos acabados. Ademais, esse tipo de produção é fortemente
utilizado por marcenarias e empresas de fabricação de móveis planejados;
• Engenharia sob encomenda – conhecida também como Engineering To Order
(ETO), na qual produtos são projetados e produzidos mediante a assinatura de um
contrato. Esse processo não prevê estoques de materiais antes da formalização
do pedido. Havendo a necessidade de estoques – grandes obras –, esses serão
realizados ao longo da elaboração do projeto. Esse tipo de produção é fortemente
utilizado por empreiteiras que, após ganharem uma licitação – pública ou privada

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UNIDADE
Estoques na Cadeia de Suprimentos

–, finalizam o projeto e iniciam a aquisição de materiais, alocação de pessoal e a

efetiva construção do objeto licitado, tal como complexo viário, estádio esportivo,
entre outros.

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Produção para
o mercado
P

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Produção para
o estoque
D
P

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Montagem sob
encomenda
D
P

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Produção sob
encomenda
D
P

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Obtenção de recursos
contra pedido
D
P

Projetar Comprar Produzir Montar Entregar

Engenharia sob
encomenda
D
P

Figura 8 – Razão P:D em diferentes ambientes de produção e operação

Fonte: adaptada de Neumann (2013)

D = tempo de atendimento da demanda dos clientes.

P = soma dos tempos de projetar, comprar insumos, produzir, montar e entregar os

produtos aos clientes.

Conforme apresentado na Figura 8, os estoques associados a uma estratégia de pro-

dução proporcionam condições favoráveis ao atendimento da demanda. Com exceção
do ambiente produção para o mercado – que atua com serviços e, portanto, não prevê
a formação de estoques –, os demais ambientes utilizam os estoques em diferentes está-
gios da produção, seja montagem, compras ou projeto.

Podemos então concluir que a utilização dos estoques nas diversas fases de um pro-
cesso de produção, ou mesmo nos vários participantes da cadeia de suprimentos – por
meio de uma coordenação –, permite o atendimento da demanda de maneira rápida,
fazendo uso do ganho de escala e alcançando custos totais de estoques reduzidos.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Sites
Gestão estoques na cadeia de suprimentos
https://goo.gl/mMvSZz

Livros
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos, Estratégias,
Práticas e Casos
PIRES, S. R. L. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management): Concei-
tos, Estratégias, Práticas e Casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

Leitura
Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to
order – ATO e suas múltiplas aplicações
https://goo.gl/M921Ze
O efeito chicote e o seu impacto na gestão das cadeias de suprimentos
https://goo.gl/KEBy5b

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Estoques na Cadeia de Suprimentos

Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – logística empresarial.
5. ed. [S.l.]: Bookman, 2011.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia,

planejamento e operação. São Paulo: Pearson, 2016.

NEUMANN, C. Gestão de Sistemas de produção e operações – Produtividade,

lucratividade e competitividade. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2013.

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