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Gestão Estratégica de Compras

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Daniel Marim
Prof. Esp. Clovis Cabrera

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
 Gestão Estratégica de Compras

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Contextualização;
• Visão Estratégica de Compras;
• O Papel de Compras na Cadeia de Suprimentos;

Fonte: iStock/Getty Images

• Novas Formas de Compras Através de Ferramentas
e-Business;
• Desintegração Vertical;
• Terceirização dos Serviços.

Objetivos
• Trabalhar o conteúdo de Gestão Estratégica de Compras. Este tema é muito relevante
para a Gestão da Cadeia de Suprimentos; cada vez mais a área de compras tem se
tornado estratégica dentro das organizações. Além disso, estudaremos algumas formas
de compras que as empresas têm utilizado com o uso da tecnologia da informação.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Contextualização
Nesta unidade trabalharemos o conteúdo de Gestão Estratégica de Compras e
analisaremos como a área de compras pode ser estratégica dentro das organizações e
qual o seu impacto na gestão da cadeia de suprimentos.

Para iniciarmos a unidade, analise a figura abaixo. Esta figura ilustra que
em uma aquisição, o preço é o custo mais visível. No entanto, muitos custos
estão ocultos e devem ser considerados em uma tomada de decisão de compras.
Portanto, após analisar a figura, imagine como devem ser complexas as atividades
de compras se levarmos em conta todos os custos ocultos envolvidos em uma
compra organizacional.

Preço

Negligência
Entrega Apoio
Atrasos Inspeção
Treinamento
Custo de estoque
Custo de Manipulação

Figura 1 – Iceberg preço/custo

Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images

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Visão Estratégica de Compras
As organizações bem sucedidas percebem hoje que a área de compra é uma atividade
estratégica considerável que integra a cadeia de suprimentos na busca de tornar a em-
presa competitiva no mercado.

Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images

A busca da competência essencial pelas empresas bem sucedidas tem contribuído

para que cada vez mais as organizações adquiram insumos de empresas especializadas
que muitas vezes são detentoras de patentes ou detentoras de tecnologia complexa.

Por outro lado, verificamos que as empresas têm gasto menos nos custos internos,
por conta de uma maior automação industrial, pela busca de maior eficiência e compe-
titividade que pressupõe especialização.

Percebemos também que a área de compras vem se destacando por conta de uma
maior especialização das empresas, pelo uso da estratégia de terceirização, o foco na
competência essencial, acesso ao mercado mundial, que são demonstrados através do
aumento dos gastos em compras.

Conforme podemos observar no Gráfico 1 a seguir, no Brasil o valor comprado pelas

empresas sobre o seu faturamento é de quase 50%, tendo margem para aumentar ainda
mais este percentual se compararmos com os Estados Unidos.

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UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Gráfico 1 – Valor anual comprado sobre o faturamento bruto – Brasil x EUA

100%

80%

60%
49%
44%
40%

20%

0%
Brasil(1) EUA(2)
Fonte: Adaptado de COPPEAD, 2007

No Gráfico 2 verificamos que a área de compras exerce influência sobre os gastos

totais da organização, pois quase 90% dos gastos de uma empresa passam pela área de
compras. Daí a importância da área de compras tornar-se estratégica e a necessidade de
práticas eficientes na gestão de compras.

Gráfico 2 – Valor comprado sob a responsabilidade da área de compras – Brasil x EUA

100%
89%
82%
80%

60%

40%

20%

0%
Brasil(1) EUA(2)
Fonte: Adaptado de CAPS Research - Report of Cross - Industry Standard Benchmarks, 2007

Analisando o exemplo de Baily (2000), podemos observar a contribuição de compras

em uma organização.

Vamos supor que uma empresa tem um faturamento anual de R$ 1,6 milhões e
tem um lucro de 10%, equivalente a R$ 160.000. O volume de compras da empresa

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representa 50%, ou seja, os gastos com materiais e serviços representa R$ 800.000. A
empresa reduziu o seu custo de compra em 5%, conforme demonstrado abaixo:

10% de lucro sobre o faturamento de R$ 1,6 milhão R$160.000

5% de redução do custo de materiais (R$ 800.000) R$ 40.000
Lucro Total R$ 200.000

Caso a empresa não fizesse a redução de custo de 5% e a taxa de lucro continuasse

em 10% a empresa precisaria aumentar em R$ 400.000 (ou 25%) o seu faturamento
para obter o mesmo lucro de R$ 200.000. Ou seja, uma redução de 5% sobre o custo
de materiais representa um aumento no faturamento em 25%.

Portanto, quando grandes corporações iniciam atividades de redução de custo, a

prática para essas empresas é buscar reduções de preços nos respectivos fornecedores.
Reconhecendo que quase 50% dos gastos das empresas são de compras e uma redução
de preço de 5% pode ser o mesmo que 25% de aumento das vendas, os fornecedores
são o foco das reduções de custo.

Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images

Para tanto, as empresas utilizam estratégias para buscar redução de custos. Destaca-
remos a seguir, algumas estratégias citadas por Balou (2011):

Cartas de solicitação de redução de custo: Algumas empresas enviam cartas aos

fornecedores, exigindo reduções de custos de 5% ou até mais. Para aqueles fornecedo-
res que não aceitarem reduzir os custos, a empresa abre uma licitação de contratos, ou
seja, abre para que outras empresas possam oferecer um melhor preço para a mesma
peça ou componentes.

Grupo de melhoria: A empresa envia uma equipe de especialistas para a fábrica dos
fornecedores e buscam juntos melhorias na fabricação e métodos alternativos de produ-
ção, visando reduzir os preços do produto.

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UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Pressão sob os fornecedores: Algumas organizações pressionam os fornecedores

para buscar melhorias de processo de fabricação e colocam metas de redução de custos
de 5% ou mais para os fornecedores.

Redução do número de fornecedores: Cortar parte dos fornecedores, aumento

o volume comprado dos fornecedores remanescentes em troca de reduções de custo a
partir do aumento de escala.

A partir dessas estratégias de reduções de custos, as grandes empresas demonstram

que percebem a importância de compras na organização e os efeitos que podem trazer
para criar valor para o cliente.

O Papel de Compras na
Cadeia de Suprimentos
Mas, qual o papel de compras na cadeia de suprimentos? O que podemos compre-
ender até agora, é que compras é uma área estratégica e que através de estratégias de
redução de custo é possível criar valor para o cliente, já que consequentemente, parte
dessas reduções de custos é repassada aos clientes.

Outra constatação é que quando compra, utiliza estratégia de redução de custo,

como exemplo “grupo de melhoria”, está melhorando os processos de fornecimento
dos fornecedores que consequentemente impactam de forma positiva na sua cadeia
de suprimentos.

Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images

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 A definição dos objetivos de compras apresentada por de Baily (2000) é “comprar a
qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao
preço adequado”.

Com o passar dos anos esta definição tem sofrido críticas por ser simplista e superfi-
cial, assim, o autor faz uma sugestão dos principais objetivos de compras de acordo com
a evolução e importância que a área ganhou nos últimos anos.
·· Suprira organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para aten-
der suas necessidades;
·· Assegurarcontinuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternati-
vas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas;
·· Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor
por centavo gasto;
·· Administrarestoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuá-
rios e ao menor custo;
·· Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a
operação eficaz de toda a organização;
·· Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para asse-
gurar o alcance dos objetivos previstos.

O autor também cita outros objetivos mais específicos:

·· Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
·· Ajudar e gerar o desenvolvimento de novos produtos;
·· Proteger a estrutura de custos da empresa;
·· Manter o equilíbrio correto da qualidade/valor;
·· Monitorar as tendências do mercado de suprimentos;
·· Negociareficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefí-
cio mútuo por meio de desempenho economicamente superior.

Através dos objetivos propostos acima, podemos verificar que o papel de compras é
estratégico, e muitos dos objetivos citados desempenham um papel relevante na cadeia
de suprimentos.

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UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Figura 5
Fonte: iStock/Getty Images

Sabemos que a gestão da cadeia de suprimentos tem a sua atenção voltada ao geren-
ciamento das relações entre a empresa e os seus fornecedores e distribuidores, buscando
a interação deles na sua cadeia.

Assim, estamos falando que a cadeia de suprimentos diz respeito ao relacionamento

vendedor/cliente que pode ocorrer tanto com a ponta dos fornecedores, quanto para os
consumidores finais e deve ser estratégico, objetivando a integração na cadeia.

No modelo tradicional de relacionamento com os fornecedores, em compras, analisa-

-se apenas o preço, qualidade e prazo. No conceito de relacionamento do Supply Chain
Management, o relacionamento é permanente, de confiança mútua em que o forne-
cedor participa desde o desenvolvimento do produto e auxilia através de sugestões de
melhorias para contribuir com a empresa.

Figura 6
Fonte: iStock/Getty Images

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 No Japão, cada montadora de automóvel e motocicleta possui uma associação de
fornecedores. Frequentemente as associações se reúnem e fornecedores desenvolvem
novas formas de produção, melhorias logísticas que reduzam custos para as montadoras.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos de excelência reconhece a importância da área

de compras e também o papel dos fornecedores e reconhecem que os custos dos for-
necedores são os seus custos. Por exemplo, quando uma montadora exige que o seu
fornecedor tenha estoque de material de 60 dias, quando 30 dias são suficientes para
atender a sua necessidade, o custo de estoque do fornecedor será repassado para a
empresa solicitante, deixando a sua cadeia de suprimentos com custos mais altos que
consequentemente será repassado aos clientes.

Figura 7
Fonte: iStock/Getty Images

Podemos supor que além dos custos diretos de uma cadeia temos também os custos
da ineficiência de cada um dos fornecedores que são difíceis de identificar. Portanto, à
medida que os profissionais de compras desenvolvem uma visão estratégica e holística
dos suprimentos, que envolve desde a compra de matérias-primas e consumidores finais,
eles identificam os benefícios de uma maior eficiência da cadeia de suprimentos, auxi-
liando a empresa a criar valor para os clientes.

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UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Novas Formas de Compras Através

de Ferramentas e-Business
A internacionalização do comércio, assim como o fenômeno de empresas glo-
bais tem impactado na forma que compras têm atuado nas empresas. Estamos
presenciando a invasão de produtos globais, como os carros globais, que são
fabricados em regiões mais competitivas e distribuídos globalmente. Além disso,
dificilmente encontramos empresas que não adquiram algum tipo de material
fora do seu país, e não estamos falando apenas de empresas multinacionais.
Assim, o termo global sourcing (compras globalizadas) é presente dentro das empre-
sas e não pode mais ser considerada uma atividade excepcional. No entanto, para ser
eficiente, é necessário o uso de tecnologias da informação e se comunicar com a rede
de fornecedores.

Figura 8
Fonte: iStock/Getty Images

Como as compras devem ter um papel estratégico na cadeia de suprimentos, o uso

da internet e de ferramentas e-business tem desafogado as atividades operacionais de
compras e liberando mais tempo para o comprador exercer o seu papel estratégico.

O conceito de e-business é tecnologia da informação direcionada às ferramentas

de negócios.

B2B (business to business) é a forma de comércio eletrônico entre empresa-empre-

sa, ou seja, é a venda de bens e serviços entre empresas. É a compra de bens e serviços
pela internet. Esta ferramenta possibilita que uma organização busque novas oportu-
nidades de negócios para reduzir custo e melhorar o atendimento, através de redes de
fornecedores amplas.

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 A Volkswagen tem uma rede B2B chamada VWGroupSupply.com que interliga a
empresa com a sua rede de fornecedores. Esta ferramenta administra 90% das compras
globais do grupo pelo mundo. Esta ferramenta é essencial para a gestão da cadeia de
suprimentos da empresa.

Figura 9
Fonte: iStock/Getty Images

Agora conheceremos algumas ferramentas e-business mais utilizadas para as ativida-

des de compras.

EDI
Uma das ferramentas muito utilizadas pelas empresas é o EDI (Eletronic Data Inter-
change) que é uma tecnologia que transmite dados eletronicamente que permite que tran-
sações rotineiras como pedidos e programações possam ser transacionadas via internet.
Credenciamento do fornecedor
Lista de preços
Pedido de cotação
Cotação
Cliente Programação de entrega ou pedido Fornecedor
Kanban
Material crítico
Aviso de embarque
Acordos comerciais Via Portal EDI

Figura 10

Os dados são compactados com rapidez, criptografados e acessados somente pelos

usuários autorizados, com o uso de senha. Em algumas empresas este acesso é online,
ou seja, a partir do momento que a empresa disponibilizou as informações, os seus for-
necedores recebem um aviso para acessar a informação.

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Gestão Estratégica de Compras

Esta forma de comunicação integrada entre as empresas parceiras evita perdas de in-
formações, como acontece com o uso de e-mails. O EDI interliga clientes, fornecedores,
banco, transportadora, entre outros parceiros.

O EDI possibilitou que as atividades de compras fossem automatizadas, possibilitando

que os fornecedores tenham muito mais informações do seu cliente para decidir sobre
como vai produzir ou estocar um produto.

Com o uso do EDI, a relação fornecedor/cliente deixa de ser uma simples compra e
passa a ser de parceria, na qual o cliente compartilha as suas informações com o seus
fornecedores. Em compras que poderiam levar até 3 dias para concretizar um pedido,
com o EDI isso pode ocorrer de forma imediata e automatizada.

Internet
Com a evolução da internet, as compras feitas pela internet são uma realidade para
os consumidores finais, assim como para as empresas. As compras de materiais de
escritórios que demandavam muito tempo para a compra, hoje são efetuadas através
da internet.

A Staples é uma empresa americana de venda de material de escritório e chegou no

Brasil em 2000. A empresa possui um canal de vendas corporativas na internet e atra-
vés de suas páginas são vendidos: material de escritório, papelaria, limpeza, insumos de
impressoras e tecnologia.

Esta ferramenta automatiza as compras de material de escritório que geram muito

trabalho e tem pouca representatividade no volume total de compras. A empresa con-
tratante cadastra usuários (os mesmos que solicitam a compra de material para a área
de compras) na página e uma lista de produtos que podem ser adquiridos. A partir daí,
cada usuário recebe uma senha e quando necessitar de material, ele mesmo entra na pá-
gina e faz a sua compra. Os parâmetros de entrega e preço são acertados previamente.
O trabalho do comprador é apenas analisar o relatório de compras mensal e negociar
novos parâmetros de preço e produtos.

16
 Figura 11

Cartões de Crédito
O uso de cartão de crédito está se tornando usual pelas empresas. O cartão de
crédito, também chamado de cartão empresarial ou cartão corporativo, tem auxiliado as
empresas nas compras de matérias-primas e componentes.

O benefício do uso de cartões de credito é que as empresas recebem relatórios

gerenciais dos gastos de compras e todas as movimentações efetuadas.

Os principais ganhos são: a eliminação ou diminuição de transações efetuadas com

cheques e um maior controle dos gastos, que possibilita redução de custo.

Figura 12
Fonte: iStock/Getty Images

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Gestão Estratégica de Compras

Leilões
O uso de leilões corporativos tem auxiliado as empresas a realizar compras mais
acertadas. Neste caso, a empresa disponibiliza uma página na internet e coloca as suas
necessidades de compras. A partir de um cadastro prévio de fornecedores é selecionado
aquele que atender aos requisitos solicitados, o melhor preço e prazo estipulado. O
trabalho do comprador é escolher entre os fornecedores, qual tem a melhor oferta.

Esta ferramenta possibilita transparência nas compras, maior produtividade, redução

de custo e também possibilita a criação de valor, além da entrada de novos fornecedores
para concorrer na venda.

Figura 13
Fonte: iStock/Getty Images

Desintegração Vertical
A desintegração vertical ou horizontalização consiste na estratégia de comprar de
terceiros o máximo de itens que fazem parte do produto final ou serviços (Martins 2011)

Muitas empresas têm utilizado esta estratégia porque os fornecedores geralmente são
mais competentes e eficientes do que ela, permitindo a empresa compradora focar os
seus esforços naquilo que gera valor para o cliente.

A principal vantagem desta estratégia é a redução de custo do item produzido, maior

flexibilidade para a empresa alterar volumes de produção, adquirir novas tecnologias a
partir dos investimentos dos seus fornecedores e focar nas suas habilidades principais.

As principais desvantagens são: ter um menor controle sobre a tecnologia, deixar de

obter lucro decorrente da fabricação e maior exposição, já que a sua produção está fora
dos limites da sua fábrica.

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 Muitas empresas passaram a desintegrar verticalmente a sua produção.

A Microsoft hoje está focada em Pesquisa e Desenvolvimento dos seus produtos e

deixou para empresas parceiras a produção e distribuição dos softwares.

Figura 14
Fonte: iStock/Getty Images

Outra empresa que é referência em horizontalizar é a Nike, que foca seus esforços no
desenvolvimento de produto, marketing e distribuição.

Terceirização dos Serviços

De acordo com Baily (2000), os benefícios de terceirizar serviços foram per-
cebidos há muito, mas a sua expansão foi sentida com maior força nos Estados
Unidos nas décadas de 80 e 90.
Esta força foi impulsionada pela terceirização do setor público, que obrigou hospitais
e escolas a submeter os seus serviços de limpeza e alimentação aos rigores do ambiente
competitivo, que resultou na contratação de empresas privadas para a prestação desses
serviços. Mas na mesma época empresas como Shell e IBM também utilizavam estraté-
gias de compras parecidas.

Os serviços pioneiros na terceirização nos Estados Unidos foram de distribuição. Mui-

tos fabricantes na década de 80 passaram a transferir a sua distribuição a especialistas
na área de transporte.

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Gestão Estratégica de Compras

Figura 15
Fonte: iStock/Getty Images

Atualmente, a terceirização é uma técnica de compras moderna e é utilizada por

muitas empresas. Recentemente, a Amil assinou um contrato para terceirizar os seus
exames laboratoriais para a DASA (Diagnósticos da América S.A) e reduzirá em 10%
o custo de cada exame comparado ao realizado pela própria Amil. O resultado será
uma redução de custo de R$ 7 milhões ao ano (Agência Estado, 2011).

Figura 16

No entanto, terceirizar pode não ser um grande negócio se buscada apenas a redução
de custo. Um estudo elaborado por professores da universidade de Utah apontam que
terceirizar setores importantes da empresa pode ser fatal.

Segundo Carvalho (Revista Exame, 2010), a Toyota, com o intuito de buscar o cresci-
mento rápido em 2004 e 2005, terceirizou a fabricação de sistema elétrico e acelerador
dos carros. Sem investimento em qualificação e interna a empresa sofreu anos depois
com a queda da qualidade das peças.

Figura 17
Fonte: iStock/Getty Images

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

  Sites
Gestão de Compras nos Supermercados de Médio Porte da Cidade de Castro: Avaliação da ges-
tão de compras em supermercados de médio porte
BARBOSA, J. M. e outros. Gestão de Compras nos Supermercados de Médio Porte
da Cidade de Castro: Avaliação da gestão de compras em supermercados de médio porte.
https://goo.gl/VaJYwJ

 Leitura
A reconfiguração da função compras: um estudo na indústria automobilística
LIMA, J. C. S.; Marx, R. A reconfiguração da função compras: um estudo na indús-
tria automobilística. In: XXIV ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produ-
ção, 2004, Florianópolis. Anais do XXIV ENEGEP.
https://goo.gl/4EJJdp
Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e serviços nas empresas
Braga, A. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens e
serviços nas empresas. São Paulo: Revista Tecnologística, 2006.
https://goo.gl/HYuz76

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UNIDADE
Gestão Estratégica de Compras

Referências
AGÊNCIA ESTADO. Amil assina contrato com Dasa para terceirizar exames.
São Paulo: fev. 2011. Disponível em: http://economia.estadao.com.br/noticias/
negocios,amil-assina-contrato-com-dasa-para-terceirizar-exames,56955e

BAILY, P.; outros. Compras: Princípios e Administração. São Paulo: 8ª edição original
inglesa pelo Chantered Institute of Purchasing and Supply (CIPS). Atlas, 2000.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – logística empresarial.

5. ed. [S.l.]: Porto Alegre: Bookman, 2011.

BRAGA, A.; HIIAR, M. F. Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas

Empresas Industriais Brasileiras. São Paulo: Revista Tecnológica, Agosto/2008. Dis-
ponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/740

CARVALHO, L. Terceirizar pode não ser a melhor solução, diz estudo. São Pau-
lo: Revista Exame, ago. 2010. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/
terceirizar-pode-nao-ser-melhor-solucao-diz-estudo-584765/

MARTINS, P. G.; Alt, P. R. C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.

São Paulo: 3ª Ed. Saraiva, 2011.

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