Trabalho Final

Curso: Mestrado em Project Management

Área: Estratégia empresarial
Bloco: 1
Enviar a: areamanagement@eneb.pt

Dados do Aluno

Nome completo: Laiane Stefany Rebolças de Sá Guerra

Documento de identidade:
Endereço: Rua Monteparral nº31
Cidade: Bombarral País: Portugal
Telefone: 933810606
E-mail: laianestefany@hotmail.com

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1. Introdução

BACHI Barcelona (http://www.bachibarcelona.com) é uma empresa que vende

bolsas e acessórios para homens e mulheres de gama média-alta. Com apenas
1 ano de idade, este projeto foi criado por duas amigas, Meritxell e Nuria,
apaixonadas pela moda e com plena orientação para a satisfação de seus
clientes através dos seus produtos.
Duas mulheres empreendedoras com uma ideia em comum: criar acessórios
pensando no conforto e com inovadores desenhos. Por esta razão, os seus
produtos procuram diferenciação através da originalidade, uma vez que os seus
estampados são visíveis tanto por dentro como por fora, criando um produto
diferente.
Bachi Barcelona se caracteriza pela venda on-line, através de uma web que tenta
ser intuitiva, de fácil navegação e que, naturalmente, visibiliza de forma atraente
suas bolsas e acessórios. A empresa também possui os seguintes serviços:

- Catálogo completo de seus acessórios para venda online.

- Sistema de filtragem por categoria e preço para personalizar a pesquisa.
- Ofertas e descontos temporários em alguns produtos.
- Método de pagamento aceito: Paypal.
- Formulário para que os clientes potenciais possam solicitar informações.
- Serviço de transporte 24-48 horas. Custo: 5€ (e outra parte assumida por
Bachi Barcelona). No entanto, realizam várias promoções que oferecem
entregas totalmente gratuitas.
- Envios nacionais e internacionais (União Europeia), embora ainda não
saibam bem como penetrar nos mercados internacionais.
- Blog "Stories by Bachi", onde relatam novidades e notícias relacionadas.
- Serviço de Newsletter (mediante assinatura com presente de boas-vindas).
- Acesso às suas páginas em RRSS: Facebook, Twitter, Instagram e Pinterest.

Outras informações de interesse:

- O capital humano é composto apenas por Meritxell e Nuria. Ambas têm um
vasto conhecimento do setor da moda e novas tendências. Além disso, são

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 licenciadas em direito, portanto, possuem um grande conhecimento em
questões jurídicas.
- Alta participação, entusiasmo, desejo de crescer e atender às necessidades
dos clientes no setor de moda e acessórios.
- Possuem consultores externos em diferentes áreas, tais como marketing,
Community Manager, Posicionamento Web, contabilidade, fotografia,
programação Web ou modelagem.
- Consciência clara da importância da presença de Bachi Barcelona em redes
sociais para obter um bom posicionamento no mercado.
- Poder reduzido de negociação do preço do serviço de transporte até à
obtenção de uma série de remessas específicas mais elevadas.
- Estreita relação com os seus fornecedores. Atualmente trabalham com 20
fornecedores por causa dos diversos detalhes que os seus acessórios
possuem. Os provedores são locais e Eco Friendly, contribuindo assim para
a sustentabilidade e desenvolvimento do comércio local, embora isso possa
ser traduzido em preços menos competitivos entre aqueles que trabalham
com fornecedores de países de diferentes posturas em direitos trabalhistas.
- Todos os seus desenhos são próprios e feitos à mão em Barcelona.
- A política de estoque é muito clara: Não trabalham sob petição de clientes.
Preferem ter superávit para todos seus produtos estrelas e clássicos.
Trabalharão somente na demanda para projetos caros ou para Limited-
Editions.
- A nível financeiro, trabalham com uma Conta de Expansão Empresarial para
PME com condições vantajosas em termos de comissões e de obrigações
bancárias, mas não têm financiamento.
- Baseiam-se frequentemente na sua estratégia de participação em feiras e
eventos para levar seu produto e sua marca a mais público, em pontos
estratégicos como Barcelona e diferentes cidades italianas vanguardistas na
moda mais atual.

Atualmente BACHI Barcelona enfrenta dura concorrência, sendo principais:

o Zubi (http://zubidesign.com/es/)
o Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

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Meritxell e Nuria têm alguns objetivos prioritários relacionados com a obtenção
da presença nas Redes Sociais e em aumentar suas vantagens competitivas em
relação aos seus principais concorrentes. Elas consideram importante aumentar
o número de assinantes na Web, para obter mais seguidores e ampliar a
visibilidade, tentar novas formas de comunicação on-line (get posting, publicação
de banners, colaboração com bloggers e outras empresas amigas nacionais e
internacionais) e aumentar a conversão de vendas das promoções realizadas.
Embora tudo isso seja muito claro, nunca pararam para desenvolver um plano
estratégico para ajudá-las a alcançar os principais objetivos de Bachi Barcelona.
Por esta razão, elas contatam com você para ajudá-las nessa tarefa.

2. Objetivo do Trabalho

Desenvolver um planejamento estratégico para BACHI Barcelona, definindo

missão, visão e valores, fazendo análise interna e externa e identificando as
possíveis estratégias que a empresa poderá utilizar para atingir seus objetivos
de obtenção da presença nas Redes Sociais e o aumento das vantagens
competitivas em relação aos seus concorrentes.

3. Missão, visão e valores de Bachi Barcelona.

3.1 Missão
BACHI Barcelona é uma empresa que vende bolsas e acessórios 100%
artesanal e ecofriendly. Todos os acessórios são produzidos pensando no
conforto com desenhos inovadores e únicos. Os clientes da BACHI são homens
e mulheres de vários países da Europa e os produtos são comercializados
através de venda online.

3.2 Visão
Na BACHI queremos ser reconhecidos no setor da moda de acessórios como
referência de conforto, inovação e qualidade. Queremos ter alcance
internacional com as melhores condições de entrega para satisfazer e fidelizar
os nossos clientes e ser líder nas redes sociais do seu segmento.

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3.3 Valores
• Inovação
• Qualidade
• Conforto
• Sustentabilidade
• Satisfação dos clientes
• Design único

4. Análise Interna

Oliveira (1991) define análise ambiental como sendo a atividade que determina
“como se está” ou “onde se está”, abrangendo as análises interna e externa,
onde a análise interna verifica quais são os pontos fortes, fracos e neutros da
organização.
Uma das origens desta análise está no trabalho de Edith Penrose, de 1959
conhecido como "A Teoria do Crescimento da Empresa", onde se refere aos
recursos da empresa e da capacidade de seus gestores para administrá-los
como os principais fatores de crescimento da empresa.

4.1 Vantagens e desvantagens competitivas

Analisando a empresa Bachi é possível identificar vantagens competitivas
como: o amplo conhecimento sobre moda e novas tendências das suas
fundadoras, a produção de peças únicas feitas de forma artesanal e produtos
amigos do ambiente, boa relação com os fornecedores e equipe com alta
participação, entusiasmo, desejo de crescer e atender às necessidades dos
clientes.
Como desvantagens competitivas é possível identificar alguns pontos como:
envios apenas para Europa, um custo elevado de envio, não ter uma loja física
para os clientes mais tracionais tal e qual a sua maior concorrente ZUBI, portifólio
de produtos reduzido comparado com as concorrentes, não possuem
financiamento bancário dificultando o crescimento, sendo uma empresa nova a
presença nas mídias e redes sociais é baixa em relação a concorrência.

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4.2 Recursos estratégicos e capacidades
Para Caves (1980), as estratégias corporativas e a estrutura organizacional,
influenciam o desempenho econômico da empresa e do mercado no qual atua.
Segundo o mesmo autor, as empresas possuem ativos tangíveis e ativos
intangíveis semi-fixos a elas e habilidades.

4.2.1 Recursos tangíveis

Recursos tangíveis podem ser determinados através da identificação de
oportunidades que existem para a empresa que a ajudará a economizar o uso
de ativos fixos, estoques e recursos financeiros. Recursos tangíveis em
aspectos financeiros incluem serviços públicos, fornecedores e clientes, taxas e
despesas bancárias, e conta do negócio. Por outro lado, os recursos tangíveis
no aspecto físico incluem matéria-prima, espaço de produção, equipamentos e
máquinas (câmeras, veículos e outros equipamentos). Também podem ser
descritos como recursos que se podem medir e quantificar.
No caso da BACHI podemos identificar:
- Capital Financeiro
- Matérias Primas
- Produtos Acabados (Estoque)
- Equipamentos
- Edifício/prédio

4.2.2 Recursos intangíveis

Recursos intangíveis são aqueles que não se pode tocar e são difíceis de medir
ou quantificar pois são imateriais, mas que possuem valor econômico. Neste
caso podemos citar:
- capital humano
- relação com os fornecedores
- relação com os clientes
- Consultores externos
- desenvolvimento de produtos (criatividade)
- valor da marca

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 - página de vendas própria

4.2.3 Capacidades
Prahalad e Hamel (1995) consideram que as capacidades valiosas, raras,
difíceis de imitar e sem equivalentes estratégicos foram denominadas pela
literatura de capacidades estratégicas. E devem ainda, preencher três requisitos
básicos para ser denominada de capacidade essencial, são eles: o valor
percebido pelo cliente, a diferenciação entre concorrentes e a capacidade de
expansão.
Para Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008), a capacidade é resultado das
combinações de recursos e representam-se pela habilidade possuída pela
empresa de organizar os seus recursos e integrá-los propositadamente para
alcançar uma condição final desejada. Ainda de acordo com os autores, as
capacidades também vão se fortalecendo por meio de seu uso continuado,
tornando-se mais difíceis de serem imitadas pela concorrência.
- A Bachi Barcelona tem capacidade de ser referência fornecimento de bolsas
e acessórios a nível internacional sendo administrada por Maritxell e pela
Nuria ambas formadas em direito o que dá a Bachi Barcelona uma excelente
vantagem nos aspetos jurídicos, além disso, as duas idealizadoras da
empresa são grande conhecedoras do setor de moda e as tendências deste
seguimento.
- O design único de suas peças, o conforto e a sustentabilidade tornam os
produtos BACHI em peças que vão muito além da moda.
- Por trabalhar com fornecedores locais, tem um alto impacto no
desenvolvimento económico e social da zona geográfica onde está situada.
- Por vender pela internet, tem uma alta capacidade de escala para vendas a
nível internacional.

4.2.4 Análise VRIO

Segundo Labone (2022) A análise VRIO refere-se a uma metodologia que se
baseia na análise dos recursos internos de uma empresa procurando otimizar a
vantagem competitiva da instituição.

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Para que o recurso da empresa seja mais forte e competitivo, é importante que
ele apresente como característica o Valor, Raridade, Imitabilidade e
Organização.
Segundo pode se observar na Tabela 1 foram identificadas as características
valor, raridade, imitabilidade e organização para os principais recursos da Bachi
da Barcelona, e que permite concluir que os seus recursos que trazem vantagem
competitiva é a relação com os fornecedores, que são locais e trabalham com
materiais primas sustentáveis, e a identidade empresarial (missão, visão e
valores), que visa a satisfação dos seus clientes através da originalidade,
qualidade e conforto.

Tabela 1: Análise VRIO dos recursos da Bachi Barcelona

Recursos Valor Raridade Imitabilidade Organização
Análise
Tangíveis V R I O
Conta de Igualdade
Sim Não Não Sim competitiva
expansão
Financeiros Igualdade
Capital próprio Sim Não Não Sim competitiva
Igualdade
Matérias primas Sim Não Sim Sim competitiva
Igualdade
Físicos Estoque Produto Sim Não Não Sim competitiva
Igualdade
Equipamentos Sim Não Sim Sim competitiva
Intangíveis V R I O
Relação com Vantagem
Sim Sim Sim Sim
Fornecedores competitiva
Consultores de Igualdade
Individuais Sim Não Sim Sim
diferentes áreas competitiva
Conhecimento do Igualdade
Sim Não Sim Sim competitiva
setor de moda
Igualdade
Pagina de Vendas Sim Não Sim Sim competitiva
Igualdade
Organização Blog Sim Não Não Sim
competitiva
Identidade Vantagem
Sim Sim Sim Sim
empresarial competitiva

Fonte: do autor

4.2.5 Fortalezas e Debilidades

Fazendo a análise interna da empresa e avaliando os seus recursos é possível
identificar os principais pontos de força e fraqueza da Bachi Barcelona no
mercado, conforme vê-se na Tabela 2.

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 Tabela 2: Fortalezas e debilidades da Bachi Barcelona

Fortalezas Debilidades

Qualidade dos produtos Baixo poder de negociação de transporte

Originalidade com desenhos próprios Política de estoque limitada e pouco flexível

Página de vendas intuitiva com catálogo

Falta de financiamento
completo
Participação em feiras e eventos nacionais e
Não vende internacionalmente
internacionais
Amplo conhecimento do setor da moda Falta de loja física

Fonte: do autor

5. Análise Externa

Segundo Oliveira (2011) nesta etapa do planejamento estratégico deve-se olhar

além da organização, para que sejam identificadas as ameaças e oportunidades
que se encontram no ambiente externo da organização, e também as melhores
maneiras de evitar ou usufruir destas situações. Este autor sugere que esta
análise deve ser realizada por toda a organização,
considerando fatores tanto do ambiente macroambiental como do ambiente
operacional.
O macroambiente refere-se às forças político-legais, econômicas, tecnológicas
e sociais, que através de seus sistemas e tendências afetam as empresas e
criam milhares de oportunidades e ameaças ou restrições para os gestores
estratégicos (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2010).
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) este outro componente do ambiente
externo,denominado pelos autores como o ambiente da indústria/setor,
representa um conjunto de fatores que exercem influência direta sobre uma
empresa e suas ações e reações competitivas, determinando também o
potencial de lucro da indústria/setor.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) e Wright, Kroll e Parnell (2010) sugerem que
análise setorial seja realizada com base no modelo das cinco forças competitivas
de Porter (2004).

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 Para Porter (2004), as cinco forças competitivas- ameaça de novas empresas
entrantes; a força da rivalidade entre os concorrentes; a ameaça de produtos
substitutos; o poder de negociação dos compradores; e o poder de negociação
dos fornecedores o objetivo desta análise determinam a intensidade da
concorrência do setor, a sua rentabilidade, sendo que a(s) força(s) mais
acentuada(s) predomina(m) e torna(m)-se decisiva(s) do ponto de vista da
formulação de estratégias, além do fato de que forças diferentes assumem a
predominância na forma de concorrência em cada setor.

5.1 Análise PEST

Tabela 3: Análise PEST

Políticos Econômicos
Alta inflação derivada da
Apoios de fundos europeus
pandemia da COVID 19,
para a I&D e aquisição de audios na página de vendas
seguidamente da guerra na
máquinas e softwares
Ucrânica
Políticas de comercio Custos de transporte
internacional e taxas elevados devido a "crise dos
alfandegárias derivados de petróleo"
Custos de aquecimento
Tendências cada vez maior
Políticas de benefícios elevados ocasionado pelas
fiscais para PMEs. sanções à Russia para
fornecimento de gás.
Perigo de uma resseção a
Política de redução de
nível mundial e
resíduos industriais e da
consequentemente da
poluição da atmosfera.
queda do poder de compra
Sociais Tecnológicos
Descrição das peças em
Inteligência antificial
aplicada a pesquisa WEB
para clientes invisuais
Desenhar peças para
Aplicativo para compra
pessoas com falta de
online para IOS e Android
mobilidade nas mãos.
Indústria 4.0 associada a
das pessoas quererem
uma produção LEAN.
peças exclusivas.
Migração entre países
elevada, tornando as Utilização de materiais
tendências cada vez mais primas recicladas
globalizadas

Fonte: do autor

5.2 As cinco forças de Porter

Segundo NOS (2022) O modelo das cinco forças de Porter fornece informações
importantes a qualquer empresa em início de atividade e que tenha de efetuar
um planeamento estratégico de lançamento de um novo produto ou serviço.

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 Fonte: Empreendedorismo: Cinco Forças de Porter (2022)

• Poder de negociação dos fornecedores

A BACHI trabalha com fornecedores locais que trabalham com matérias primas
sustentáveis e de qualidade, porém são apenas 20 fornecedores sem grandes
alternativas para alterações de matérias primas ou redução de custos (que seria
possível ao trabalhar com fornecedores com mão de obra mais barata).
Outro fator importante é que as peças são produzidas de forma artesanal, ou
seja, não produz em massa tornando as peças mais exclusivas.
• Poder de negociação dos consumidores
Tendo em conta que seus produtos são de gama média-alta para homens e
mulheres, garante o poder aquisitivo das peças, mas também os tornam capazes
de comprar de outras marcas semelhantes.
O valor da BACHI está nas peças exclusivas e feitas a mão, por isso únicas.
• Ameaça de incorporação de produtos substitutos
Podemos verificar que no mercado existem outras empresas que fornecem
produtos equivalentes ao da BACHI, como por exemplo as suas principais
concorrentes, ZUBI e AFORTUNADAS, tendo isto em conta, conclui-se que os
produtos da BACHI têm uma limitação de preços devido a “lei da demanda e
oferta” e o nível de ameaça é elevado.

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 • Ameaça de novos concorrentes
Apesar de existirem outras empresas com produtos similares, os produtos
BACHI são produtos artesanais e exclusivos, o que traz um design único para a
sua gama de acessórios que são difíceis de copiar. Como outras empresas que
entram no mercado com a mesma gama de produtos não consegue manter a
qualidade e originalidade nos seus acessórios, apenas competindo por preço,
entretanto, o público-alvo da BACHI não compra por preço, mas por qualidade e
exclusividade.
• Rivalidade entre concorrentes
A BACHI possui uma forte concorrência, sendo ZUBI e AFORTUNADAS as suas
concorrentes diretas. Ambas as concorrentes têm um melhor posicionamento de
mercado com catálogos de produtos maiores e um melhor posicionamento nas
redes sociais, dificultando a conquista de novos clientes para BACHI. Outros
fatores negativos que a BACHI tem em relação a suas concorrentes são os
custos de envio (inclusive internacionais) bem como uma loja física, que traz
proximidade da marca com o público.

5.3 Oportunidades e ameaças resultantes

Tabela 4: Oportunidades e ameaças

Oportunidades Ameaças
Aumento de compras online devido a Alta inflação devido a COVID 19,
mudança de hábitos das pessoas seguidamente da guerra na Ucrânia

Clientes demandam cada vez mais Poder de negociação dos clientes devido a
exclusividade, qualidade e conforto oferta de produtos semelhantes no mercado

Grandes plataformas de vendas como

Possibilidade de vender para todo o mundo "SHEIN" que oferecem produtos
semelhantes e com preços mais competitivos
A página da WEB e as redes sociais devem ser Concorrentes diretas possuem mais tempo
utilizados como ferramentas de publicidade de mercado, tendo maior confiança do
e divulgação dos produtos público
Criação de uma loja física para aproximar a Facilidade de entrada de novos concorrentes
marca do público, principalmente os que não devido a necessidade de um baixo
fazem compras pela internet. investimento
Fonte: do autor

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6. De acordo com as Debilidades, Fortalezas (análise interna),
Oportunidades e Ameaças (análise externa) proponha o seguinte:
Para definição dos diferentes tipos de estratégia pode-se utilizar a ferramenta
SWOT cruzada onde o principal objetivo é corrigir as fraquezas, enfrentar as
ameaças, manter os pontos fontes e explorar as oportunidades, isto é
possível combinando os diferentes fatores identificados nas análises interna
e externa demonstrado na tabela 5.

Tabela 5: SWOT cruzada

Análise Interna
Forças Fraquezas

Oportunidades Estratégia Ofensiva Estratégia de Reforço

Externa
Análise

Ameaças Estratégia de Confronto Estratégia de Defesa

Fonte: do autor
5.1 Estratégia Defensiva.
• Garantir a satisfação do cliente em todas as circunstâncias, fornecendo
produtos originais, com qualidade e conforto.
• Criar mecanismos de fidelização como envio grátis para clientes
assíduos, vouchers de desconto e devolução grátis.
• Negociar os custos de transporte nacional e internacional.

5.2 Estratégia Ofensiva.

• Aumentar a presença nas redes sociais utilizando publicidade e parcerias
com outras marcas de segmentos diferentes.
• Criar uma loja física para aproximar os clientes mais tracionais e para
trazer “segurança” aos clientes em relação a jovem marca.
• Criar publicidade focada na venda internacional e com custos de
transportes atrativos.
• Fazer promoções de “queima de estoque” para entrada de novos modelos
e desenhos no portifólio.

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 5.3 Estratégia de Sobrevivência.
• Criar formas de divulgação dos produtos, por exemplo através de
Newsletter e de tráfego pago.
• Criar um aplicativo para Android e IOS para facilitar a compra.
• Criar linhas de produtos focadas em públicos mais específicos como
refugiados e imigrantes.

5.4 Estratégia de Reorientação/Reforço.

• Criar um espaço de destaque dentro das lojas físicas as quais estão
presentes.
• Criar contratos de exclusividade com seus fornecedores, dificultando a
cópia dos seus produtos e a entrada de novos concorrentes.
• Implementar uma gestão de estoque orientada para atendimento da
demanda, mas sem superávit, possibilitando a produção de diferentes
modelos.
• Automatizar processos que não necessitam de uma intervenção
artesanal.
• Dividir as suas coleções em primavera-verão e outono-inverno

7. BSC em forma de matriz.

Abaixo está a matriz de um BSC do tipo estratégico, que fornece informações

internas e externas a longo prazo, para conhecer o estado da empresa, o
cumprimento dos objetivos e o posicionamento global.

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 Perspectiva Objetivo Meta Indicador Ações
Investir em publicidade e
promoções.
Aumento das receitas 30% Lucro anual
Ampliar a venda para o mercado
internacional.
Implementar LEAN nos processos de
Redução de custos de Custos de
Finanças 15% produção
produção Produção
Negociar com fornecedores
Encontrar outras formas de envio de
Redução dos custos de encomendas
30% Custo de envio
envio Oferecer envios gratuitos para
compras de valores mais elevados
Índice de
Aumento da satisfação do Criar um canal de contato rápido, por
50% satisfação do
cliente exemplo via chat
cliente
Taxa de Oferecer vouchers de desconto após
clientes que primeira compra ou em datas festivas
Fidelizar clientes 50%
Clientes voltam a Dar reposta rápida e cordial em caso
comprar de reclamações
Criar política de fácil Criar um sistema de devolução
Taxa de
devolução para garantir a gratuita
10% devoluções
satisfação total dos Oferecer um "presente" em caso de
amigáveis
clientes defeitos em peças
Treinar e capacitar melhor a mão de
Aumento da produtividade 30% Produtividade
obra
Comprar equipamentos Taxa de Estudar os processos que são
para automatizar processos possíveis de automatizar.
15%
processos que seja automatizados Adquirir máquinas, mesmo que seja
possível e OEE em segunda mão
Processos Criar um processo de registo no site
Internos que pergunte de onde o cliente
Índice de
Aumentar o controle sobre conhece a BACHI
clientes que
os indicadores Fazer questionários anuais de
50% vieram através
relacionados a redes satisfação
das redes
sociais Analisar os indicadores de
sociais
engajamento nas redes como gostos,
partilhas, etc.
Participar como platéia em eventos
de marketing de produtos de moda
Participar em eventos Número de
20% Ter um stand em feiras
nacionais e internacionais eventos
Fazer colabs em eventos online com
Formação e influienciadores digitais
Crescimento
Fazer formações relacionadas a
Fazer formações e ´Horas de temas de gestão e também de moda
20%
mentorias formação Fazer mentoria sobre moda e
tendências com referências do setor

8. Com suporte da contribuição de Michael Porter, você deve propor e

justificar o seguinte (uma de cada):

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 • Estratégia de Liderança de Custos.
A Estratégia de Liderança de Custos consiste na venda dos produtos a um preço
mais baixo daqueles que existem no mercado. Para isso é necessário a Bachi
Barcelona aumentar o volume de vendas e reduzir os custos de produção.
Devendo centrar-se na ampla divulgação dos produtos bem como na sua relação
com os fornecedores com base na redução dos custos de produção. Negociando
o preço da mão de obra com os fornecedores e aumentando o volume de vendas
é possível a Bachi Barcelona comercializar os seus produtos com preços
competitivos e sem perder a qualidade.
• Estratégia de Diferenciação.
As peças da Bachi têm como uma das principais características a originalidade
e exclusividade, visto que os produtos são produzidos de forma completamente
artesanal. Isto, alinhado a qualidade e ao serviço de atendimento ao cliente
devem ser o centro do propósito da Bachi. A empresa também poderá passar a
vender outros tipos de peças, complementares as bolsas, e com as mesmas
estampas como: malas de viagem, bolsa para equipamentos eletrônicos, etc.
aproveitando o know how dos fornecedores para a fabricação deste tipo de
acessório. A empresa também deve personalizar a marca, trazendo para ações
de publicidade influenciadores que falem sobre moda e sustentabilidade.
• Estratégia de Foco.
A Bachi já identificou que o seu público-alvo são homens e mulheres com poder
de compra para produtos de gama média-alta, porém pode melhorar o estudo de
indicadores que lhe permita identificar a idade, sexo e geografia de quem mais
compra com o fim de fazer publicidade e promoções voltadas para este público,
além disso participar fisicamente de eventos e feiras nas zonas geográficas de
maior alcance.

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Bibliografia
1. Análise VRIO: A metodologia que otimiza a vantagem competitiva de
empresas, 2022. Obtido em: https://www.laboneconsultoria.com.br/o-que-
e-analise-vrio/
2. competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2011.
3. competitividade para administrar o futuro das empresas. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
4. empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
5. Empreendedorismo: Cinco Forças de Porter, 2022. Obtido em:
https://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-
empresa/guias-teoricos/Pages/cinco-for%C3%A7as-porter.aspx
6. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração
estratégica:
7. https://shopafortunadas.com
8. https://www.bachibarcelona.com/
9. https://zubidesign.com/
10. Mestrado em Project Management (2022). Escola de Negócios de
Barcelona. Bloco 1 Estratégia Empresarial. Barcelona.
11. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na
prática: a
12. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial: uma
abordagem
13. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 2. ed. 12, Rio de Janeiro, 2004.
14. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. São Paulo:
Editora Campus,1995.

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