Livro Didático - Administracao

María Alejandra Maldonado Bonilla
ADMINISTRAÇÃO
Florianópolis – SC
AERO TD
2018
Copyright © Faculdade de Tecnologia AEROTD 2018
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta
instituição.
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
María Alejandra Maldonado Bonilla
Design Instrucional
Sandra Mazutti
ISBN
978-85-906767-5-1
Projeto Gráfico e Capa

Marcos Elias
Diagramação
Marcos Elias
Revisão
Juçá Fialho Vazzata Dias
Bonilla, María Alejandra Maldonado

Administração / Maria Alejandra Maldonado Bonilla. –
Florianópolis: Publicações AERO TD, 2018.
Inclui Bibliografia.
1. Administração. 2 Teoria Geral da Administração. I. Título.
CDU: 65.01
Catalogado Bibliotecária AEROTD: Maria de Fátima Morelli Misturini. CRB: 14/403

SUMÁRIO
UNIDADE I - FUNDAMENTOS DA GESTÃO .............................................................................7
1.1 ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................................................................................................7
1.1.1 Objetivos ...................................................................................................................................8
1.1.2 Recurso .....................................................................................................................................8
1.3 Processos de Transformação .....................................................................................................8
1.1.4 Divisão do Trabalho ..................................................................................................................9
1.2 NíVEIS ORGANIZACIONAIS ...........................................................................................................................................................9
1.3 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS ....................................................................................................................................................10
1.4 PROCESSO DE GESTÃO ..................................................................................................................................................................11
1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ..........................................................................................................................14
1.6 CONCEITOS DE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA..................................................................................................................................14
1.7 PAPÉIS DO GESTOR ........................................................................................................................................................................15
1.8 COMPETÊNCIAS DO GESTOR .....................................................................................................................................................16
1.9 COMPETÊNCIAS DO GESTOR AEROPORTUÁRIO ................................................................................................................17
UNIDADE II - PENSAMENTO GERENCIAL NA ANTIGUIDADE ....................................................19
2.1 PENSAMENTO GERENCIAL ATÉ O SÉCULO XX ...................................................................................................................19
2.1.1 Práticas Administrativas Aplicadas por Antigas Civilizações ..............................................19
2.1.1.1 Sumérios ...................................................................................................................................................................................20
2.1.1.2 Os Egípcios ...............................................................................................................................................................................20
2.1.1.3 Babilônia....................................................................................................................................................................................21
2.1.1.4 Assírios ........................................................................................................................................................................................21
2.1.1.5 Babilônia de Nabucodonosor ......................................................................................................................................21
2.1.1.6 Hebreus .....................................................................................................................................................................................22
2.1.2 Práticas Administrativas Aplicadas na China ......................................................................22
2.1.2.1 Confúcio (551-479 a.C) ........................................................................................................................................................23
2.1.2.2 Mencius (371-289 a.C) ........................................................................................................................................................23
2.1.2.3 Sun Tzu (IV a.C) ...................................................................................................................................................................24
2.1.3 Práticas Administrativas Aplicadas na Grécia .....................................................................24
2.1.3.1 Democracia .............................................................................................................................................................................24
2.1.3.2 Método ......................................................................................................................................................................................24
2.1.3.3 Qualidade ................................................................................................................................................................................25
2.1.4 Práticas Administrativas Aplicadas no Período Medieval ..................................................25
2.1.4.1 Igreja Católica ........................................................................................................................................................................25
2.1.4.2 Organização do Trabalho na Europa Medieval .................................................................................................26
2.1.5 Práticas Administrativas Aplicadas na Idade Moderna .......................................................26
2.1.5.1 Arsenal de Veneza ...............................................................................................................................................................26
2.1.5.2 Maquiavel ...............................................................................................................................................................................27
2.1.5.3 Reforma Protestante .......................................................................................................................................................27
2.1.5.4 Expansão Marítima de Portugal ................................................................................................................................28
2.1.5.5 Brasil Colônia ........................................................................................................................................................................28
2.1.6 Práticas Administrativas Aplicadas em Roma .....................................................................29
2.1.7 Práticas Administrativas Aplicadas na Idade Contemporânea ...........................................30
2.1.7.1 Revolução Industrial ...........................................................................................................................................................30
UNIDADE III - PENSAMENTO GERENCIAL A PARTIR DO SÉCULO XX .........................................33
3.1 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................33
3.1.1 Administração Científica ........................................................................................................33
3.1.1.1 As Três Fases da Administração Científica ...........................................................................................................34
3.1.1.2 Parceiros de Taylor ..............................................................................................................................................................37
3.1.2 Teoria Clássica da Administração .........................................................................................38
3.1.2.1 Princípios de Administração de Fayol ....................................................................................................................41
3.1.3 Modelo Burocrático de Organização .....................................................................................49
3.1.3.1 Max Weber e as Organizações Burocráticas .......................................................................................................49
3.1.3.2 Características das Organizações Burocráticas ..............................................................................................50
3.1.3.3 Disfunções da Burocracia ..............................................................................................................................................51
3.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................52
3.2.1 Perspectiva Humanística .......................................................................................................52
3.2.2 Conceito de Comportamento Organizacional ......................................................................53
3.2.3 Motivação ...............................................................................................................................54
3.2.4 Motivação para o Trabalho .................................................................................................54
3.2.5 Origem do Enfoque Comportamental ...................................................................................61
UNIDADE IV – MODERNO PENSAMENTO GERENCIAL ...........................................................64
4.1 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .........................................................................................................64
4.1.1 Nova abordagem de Gestão dos Neoclássicos .....................................................................64
4.1.1.1 Tipos de Organização .........................................................................................................................................................65
4.1.1.2 Departamentalização .......................................................................................................................................................68
4.1.1.3 Processo Administrativo .................................................................................................................................................70
4.1.2 Administração por Objetivos .................................................................................................71
4.1.2.1 Nível Individual – Processo participativo da APO ............................................................................................71
4.1.2.2 Nível Organização – Estabelecimento de Metas APO .................................................................................72
4.2 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................75
4.2.1 Conceito de Sistema ...............................................................................................................75
4.2.2 Estrutura de um Sistema .......................................................................................................77
4.2.3 Como usar a Teoria de Sistema para Problemas Complexos ..............................................79
4.2.4 Olhando para a Organização como um Sistema ..................................................................79
4.2.5 Origem da Abordagem Sistêmica .........................................................................................80
4.2.5.1 Teoria da Forma ..................................................................................................................................................................80
4.2.5.2 Cibernética ............................................................................................................................................................................81
4.2.5.3 Teoria Geral de Sistemas (TGS) .................................................................................................................................82
APRESENTAÇÃO
Caro estudante, SEJA BEM-VINDO!
Esta é mais uma disciplina do nosso curso de Ciências Aeronáuticas - Bacharelado EaD.
Ela tem por objetivo geral leva-lo a “Compreender os fundamentos, princípios, métodos,
técnicas e processos da ciência administrativa, os novos paradigmas da administração e o
papel do gestor em empresas ligadas ao transporte aéreo”.
Esta disciplina está dividida em 4 unidades, conforme descritas abaixo.
Lembre-se de que você não estará só nesse processo, estarei com você em cada unidade,
motivando-o na sua caminhada, prestando as orientações, alimentando você com informações
e sanando as dúvidas que poderão surgir no decorrer da disciplina.
Encontro você nas webs-aulas, nos nossos encontros previamente agendados na sala de
aula virtual e no polo de apoio presencial.
Esta disciplina está dividida nas seguintes unidades de estudo:
Unidade I: FUNDAMENTOS DA GESTÃO
Unidade II: PENSAMENTO GERENCIAL NA ANTIGUIDADE
Unidade III: PENSAMENTO GERENCIAL A PARTIR DO SÉCULO XX
Unidade IV: MODERNO PENSAMENTO GERENCIAL
Espera-se que, ao final da disciplina, você tenha compreendido o papel da administração

no contexto empresarial.
Bons estudos!
Profª. María Alejandra Maldonado Bonilla
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UNIDADE I
FUNDAMENTOS DA GESTÃO
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE I
Olá, vamos dar início à disciplina e começaremos por entender alguns conceitos sobre a
Gestão e seus fundamentos. Começamos então lembrando que as organizações fazem parte de
nossa vida e a maioria dos serviços e produtos que consumimos são produzidos por organizações.
Veja, quando estamos doentes e precisamos de atendimento médico recorremos aos serviços
prestados por consultórios médicos privados ou públicos; quando precisamos comprar alimentos,
em geral, os adquirimos em supermercados, feiras. Assim, coisas que fazem parte do nosso
cotidiano, como água, luz, medicamentos, roupas, quase sempre recorremos a algum tipo de
organização. Pensando nisso, não parece que nos tornamos dependentes das organizações?
Mas agora você pode estar se perguntando, afinal o que é uma organização? Então vamos
lhe ajudar falando mais sobre isso. Vem comigo!
1.1 ORGANIZAÇÃO
Convido você a entender o que é uma organização. Podemos dizer que organização é um
sistema de recursos reunidos para alcançar determinados objetivos. Esses recursos são submetidos
a um processo de transformação efetuado com base na divisão do trabalho (MAXIMIANO, 2011).
Observe a seguir, na Figura 1, que elementos como: recursos, transformação, objetivos e divisão
do trabalho são termos-chave para conceituar organização.
Figura 1 – Componentes da Organização
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 4.
Para esse processo ficar mais claro para você, é importante detalharmos os elementos
envolvidos. Vamos lá!
7
1.1.1 Objetivos
Vimos acima que as organizações são formadas por pessoas que, reunidas para atingir
determinados objetivos, podem produzir produtos ou serviços para o mercado. Na concepção de
Perci e Sobral (2013, p. 5), “as organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam
para administrar objetivos em comum”. Para entendermos melhor esse conceito, vamos a um
exemplo, aplicado à área do nosso curso: o maior objetivo da companhia aérea LATAM Airlines é
conectar pessoas com segurança, excelência operacional e alegria (LATAM, 2016). Essa é a razão
de ser da empresa, ou seja, a missão.
Outros exemplos que também podemos mencionar: a Agência Nacional da Aviação Civil –
ANAC, que tem como objetivo fiscalizar e regulamentar os serviços de aviação e de infraestrutura
aeroportuária oferecidos à sociedade (ANAC, 2016). Ainda podemos mencionar o Governo Federal,
que organiza seus programas de governo com base em objetivos.
Você percebe que uma organização pode ter diversos tipos de objetivos. Os objetivos
estratégicos, por exemplo, são metas de longo prazo. Já os objetivos intermediários são de médio
prazo, como a conquista de um novo mercado consumidor, ou a aquisição de novos equipamentos.
Com base no que vimos aqui, podemos concluir que o estabelecimento de objetivos serve
para direcionar a organização nos seus planos de negócio.
1.1.2 Recurso
Dentro de uma organização, o que seria Recurso? Você já pensou nisso? Pois bem, vamos
tratar agora desse elemento (o recurso) dentro de uma organização. Podemos afirmar que o mais
importante recurso organizacional são as pessoas, uma vez que a organização em si é formada
por grupos de pessoas. Sem elas, as organizações simplesmente deixam de existir. Além disso,
são as pessoas que utilizam recursos como máquinas, equipamentos, matéria-prima, espaço,
luz e, também, recursos intangíveis como o tempo, o conhecimento (MAXIMIANO, 2011). Você
compreendeu a importância das pessoas dentro de uma organização?
1.1.3 Processos de Transformação
Hoje em dia, a maioria das organizações estrutura-se com base em processos. Processo,
segundo Maximiano (2011, p. 5), é um conjunto ou sequências de atividades interligadas; com
começo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer
produtos e serviços. Em outras palavras, os recursos organizacionais, como pessoas, tempo,
conhecimento, equipamentos e matéria-prima, são transformados em produtos ou serviços
seguindo uma sequência lógica de atividades com início, meio e fim.
Para ficar mais claro, vamos pensar no serviço de transporte de passageiros prestados pelas
companhias aéreas. O serviço de transporte aéreo de passageiros é formado por uma sequência
de atividades, que pode se iniciar com a compra da passagem aérea, seguido pelo check-in no
aeroporto, o serviço de embarque, o atendimento dos comissários de voo, a habilidade do piloto e,
por último, a chegada ao local de destino dentro do horário definido. Olhando para esse processo,
vemos que ele tem início, meio e fim.
Diversos tipos de recursos dão início ao processo, especialmente recursos humanos como,
por exemplo, o atendimento dos comissários de voo e a habilidade do piloto. Há, também, recursos
como máquinas e equipamentos utilizados no embarque, no check-in ou na compra da passagem
aérea. É muito comum o uso de esteiras, máquina de raios-X, computadores e a própria aeronave.
Outro recurso importante é de natureza financeira. Esse conjunto de recursos é transformado
para proporcionar as saídas do processo, que no caso é o serviço de transporte de passageiros.
8
1.1.4 Divisão do Trabalho
Para finalizarmos o entendimento dos elementos que compõem as organizações e tipos de

organizações, vejamos a divisão do trabalho. O processo de transformar recursos em produtos ou
serviços se dá por meio da divisão do trabalho entre os membros da organização.
Vamos retomar o exemplo dado acima sobre o serviço de transporte aéreo. Para atingir esse
objetivo, a organização divide o trabalho, entre as pessoas, de acordo com o tipo de especialidade:
um grupo é responsável pela tarefa de venda de passagens aéreas; outro é encarregado de cuidar
do check-in de passageiros; e outro do embarque de passageiros. No avião, ainda há o grupo de
comissários de voo e os pilotos.
Notem que as organizações se estruturam com base na divisão do trabalho criando grupos
por especialidade e que formarão as unidades organizacionais ou departamentos.
1.2 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Já vimos que as organizações são grupos sociais que visam atingir determinados objetivos.
Com o intuito de atingir esses objetivos, a organização cria uma estrutura interna, a qual engloba a
divisão das tarefas, a definição dos níveis de autoridade, além de determinar como a comunicação
fluirá entre as pessoas.
A autoridade pode ser definida como o poder de tomar decisões (REBOUÇAS, 2009). Cabe
à organização decidir como esse poder será distribuído internamente. Os níveis hierárquicos são
definidos com base no tipo de autoridade que o gestor exercerá. É possível distinguir três níveis
hierárquicos: o estratégico, o tático e o operacional, conforme Figura 2.
Figura 2 – Níveis Organizacionais
O nível estratégico é onde são tomadas

as principais decisões que, em geral, visam
posicionar estrategicamente a organização. É
formado por gestores de alto escalão que têm
a autoridade de decidir sobre o futuro e o rumo
da organização como um todo. Os gestores
que fazem parte do nível estratégico são: o
presidente, o vice-presidente, membros do
Conselho de Administração, o diretor executivo.
9
No nível tático, estão os executivos
encarregados de tomar decisões na área
funcional de sua responsabilidade. Sua
autoridade é mais limitada, abrange uma
determinada unidade organizacional ou
departamento. O executivo de nível tático
ou intermediário é também responsável
por tornar claro e acessível às políticas e
estratégias definidas pela alta administração.
O nível operacional é constituído por

gestores de linha. Responsáveis por tomar
decisões e conduzir o trabalho das pessoas
que executam as atividades cotidianas da
organização. São os supervisores, líderes de
equipe, coordenadores de projeto.
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 8.
Percebemos que em cada nível organizacional existem gestores com diferentes tipos de
autoridades que devem trabalhar em sintonia para conduzir os membros da organização em
direção ao alcance dos objetivos organizacionais.
PARA PENSAR!
Você já pensou como as organizações estruturam
a autoridade? Mencione o tipo de autoridade e
responsabilidade de cada nível hierárquico.
1.3 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
Agora vamos entender as funções organizacionais, o que é e como são executadas.

Funções organizacionais (Figura 3) é o agrupamento das tarefas executadas pelas pessoas
por tipo de especialização, a fim de atingir os objetivos organizacionais. As principais funções
organizacionais, segundo Maximiano (2011, p. 7), são produção (ou operações), marketing, pesquisa
e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. Cabe ao gestor conduzir essas diferentes áreas
funcionais para que em conjunto trabalhem em prol dos objetivos da organização.
10
Figura 3 - Funções Organizacionais
Administração Geral
Pesquisa e
Recursos
Desenvolvi Finanças Marketing Operações
Humanos
mento
Em um aeroporto, as funções organizacionais têm outro tipo de divisão. Segundo a RBAC

153 (2012, p. 11), as funções são divididas em: gestão do aeródromo; gerenciamento da segurança
operacional; operações aeroportuárias; manutenção do aeródromo e resposta à emergência
aeroportuária.
Você notou que as funções organizacionais representam a forma como a organização

agrupa as tarefas?
1.4 PROCESSO DE GESTÃO
Vamos compreender a Gestão e os processos envolvidos nela. O empresário francês

Henry Fayol, nascido em 1841, que trouxe grandes contribuições para a administração tornar-se
uma ciência, define a administração como um processo dinâmico, composto por cinco funções
interligadas, as quais são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Ainda hoje, os livros de gestão estruturam o conhecimento a partir das funções

administrativas delineadas por Fayol. Porém, a diferença entre as funções especificadas por ele e
as utilizadas hoje está basicamente em dois pontos: a função de prever passou a ser chamada de
planejar e as funções de comandar e coordenar foram agrupadas em uma única função, a de
dirigir.
Assim, entende-se que o processo de gestão é composto pelas funções de:

planejar, organizar, dirigir e controlar.
Há, porém, outra forma de colocar os componentes do processo de gestão. O Professor

Maximiano, pesquisador da USP, adiciona às quatro funções administrativas a função de executar
e modifica a função de dirigir por liderança. Na concepção dele, o processo de gestão abrange
cinco funções: planejamento, organização, execução, liderança e controle (Figura 4). Vamos
ver cada uma dessas funções a seguir.
11
Figura 4 – Funções do Processo de Gestão
De acordo com a figura apresentada, gerenciar é entendido como um processo, que se inicia
com o planejamento, seguido pela organização dos recursos para, então, executar o planejado,
acompanhado pela ação de controlar e, por fim a liderança que tem o papel de conduzir as
pessoas para a realização dos objetivos organizacionais.
Gerenciar é um processo, que se inicia com o planejamento, seguido pela

organização dos recursos para, então, executar o planejado, acompanhado pela
ação de controlar e, por fim, a liderança que tem o papel de conduzir as pessoas
para a realização dos objetivos organizacionais.
Você se lembra de que toda organização visa atingir objetivos? E, para isso, recursos
financeiros, máquinas, pessoas, entre outros, são transformados em produtos ou serviços para
atingir o objetivo final da organização que é atender às necessidades dos clientes. Então, a ação de
reunir esses recursos e organizá-los para um determinado fim é o processo de gerenciar.
Também vimos que há diferentes níveis na organização: o estratégico, o tático e o

operacional. O processo de gestão é aplicado a todo tipo de gestor, independentemente do nível
hierárquico que ocupe. Claro que o gestor de nível estratégico dedicará a maior parte de seu
tempo para o planejamento, já o gestor de nível operacional para executar e controlar. Porém,
todos exercem em menor ou maior medida as funções administrativas que compõem o processo
de gestão, que são: planejar, organizar, liderar, executar, e controlar.
Observe na figura que as setas que saem do centro, onde está a função de liderança,
mostram que esse processo é dinâmico, ou seja, os líderes nem sempre exercem todas as funções
ao mesmo tempo; pode haver ocasiões em que exercem uma ou outra. Todas, porém, estão
interligadas. A liderança pode ora cuidar do planejamento de um determinado departamento,
ora liderar o controle sobre as atividades de um projeto importante.
12
A seguir veremos o conceito das funções que fazem parte do processo de gestão segundo
Maximiano (2011, p. 13).
• Planejamento: o processo de planejamento é olhar para o futuro; abrange tomar decisões

que visam sua execução no futuro. Isso é planejamento.
• Organização: o processo de organizar é dispor tarefas e recursos como: pessoas, máquinas,
equipamentos, dinheiro da forma mais adequada para atingir os objetivos organizacionais.
Esse arranjo cria a estrutura organizacional.
• Liderança: é o processo de conduzir pessoas em direção à realização dos objetivos
organizacionais.
• Execução: é o processo de por em ação o que foi planejado.
• Controle: envolve o processo de assegurar que o planejado está sendo seguido. Visa,
portanto, garantir o cumprimento dos objetivos.
Note que o processo de gestão é composto por outros cinco processos, também chamados
de funções administrativas. Estes por sua vez são formados por outros processos. Por exemplo,
do processo de gestão faz parte o processo de planejamento; este por sua vez é composto pelos
processos de definir objetivos, atividades e recursos. O mesmo ocorre com os processos de
organizar, executar, controlar e liderar conforme detalhado no Quadro 1 a seguir. Desse modo, é
importante entender que a administração se compõe de processos ou funções e de subprocessos.
A abordagem funcional ou de processos da administração foi criada por Fayol.
Quadro 1 – Funções ou processos de gestão
PROCESSO OU
SUBPROCESSOS
FUNÇÃO
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para re-

Organização alizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e autoridade a
pessoas e grupos.
Processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos obje-

Liderança
tivos.
Execução Processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir os objetivos
Processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessi-

Controle
dade de modificá-los.
PARA PENSAR!
Você compreendeu o processo de gestão e os subprocessos,
poderia explicar cada um deles?
13
1.5 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO
Você pode estar se perguntando, afinal o que é administração e o que é gestão? Administração
e Gestão têm o mesmo significado, um é sinônimo do outro. Ambos referem-se a um processo
dinâmico de tomar decisões sobre a aplicação de recursos para atingir objetivos (MAXIMIANO,
2011).
O termo Gestão, contudo, é muito empregado, nos dias atuais, no mundo dos negócios.
Ficou claro para você que quando estamos falando de Gestão, estamos também falando de
administrar? Vamos seguir.
1.6 CONCEITOS DE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Até aqui vimos que gerenciar abrange a capacidade de minimizar o uso dos recursos
disponíveis, o que significa produzir muito com a menor quantidade de recursos (máquinas,
equipamento, mão de obra, capital), tornando, assim, a organização mais eficiente.
Vem comigo, vamos entender mais claramente a diferença de eficácia e eficiência.
• A busca pela eficiência leva o gestor a olhar os processos para, assim, encontrar
meios econômicos de uso de recursos.
• Outra capacidade importante ao gestor é a habilidade de gerar eficácia. Isso significa

gerenciar a organização para o alcance de seus objetivos. A partir do momento que são
estabelecidos objetivos e o gestor é capaz de concretizá-los por meio das pessoas, o gestor
está sendo eficaz.
Você notou que eficiência e eficácia são conceitos que andam juntos. Um gestor deve
gerenciar a organização olhando e interligando simultaneamente esses dois conceitos. Enquanto
a eficiência busca o melhor uso dos recursos, sem gerar desperdício, a eficácia procura atingir os
objetivos. Um gestor para ser bem sucedido no seu trabalho de gestão deve estar atento a essas
duas direções ao mesmo tempo (SOBRAL; PECI, 2013). Na Figura 5 a seguir, podemos ver um
resumo desses dois conceitos.
Figura 5 – Eficiência e Eficácia
14
1.7 PAPÉIS DO GESTOR
Afinal que tipos de papéis desempenham os gestores para alcançar a eficácia e a eficiência
e conduzir a organização em direção aos seus objetivos? Esses papéis foram sistematizados na
pesquisa detalhada realizada por Henry Mintzberg com cinco gestores da alta administração.
Nela, o pesquisador identificou a existência de quatro papéis exercidos pelo gestor: autoridade
formal e status; papéis interpessoais; papéis informacionais; e papéis decisórios
(SOBRAL; PECI, 2013).
Um dos papéis que o gestor exerce, segundo Mintzberg, decorre da autoridade formal do
cargo, o que lhe proporciona status. O status decorrente dessa autoridade formal faz com que o
gestor exerça outro papel, o de se relacionar com subordinados, outros gerentes, superiores, ou
seja, papéis interpessoais. O exercício dessas relações interpessoais leva o gestor a desempenhar
o próximo papel, o de troca de informações. Com base nessas informações, o gestor executa
o papel de tomador de decisões. Na Figura 6, logo a seguir, você poderá ver um esquema
desses papéis.
Figura 5 – Eficiência e Eficácia
Tendo como base nossa figura, vamos conhecer agora mais sobre cada um dos papéis do
gestor:
 Papéis interpessoais abrangem as relações que o gestor troca com pessoas de dentro e
de fora da organização. Trata-se da forma como o gestor se relaciona e influencia as pessoas, o
que inclui outros papéis como o de símbolo, de líder e de elemento de ligação.
 Papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de

informações. Isso compreende três papéis informacionais do gestor: o de coleta e análise da
informação do ambiente interno e externo à organização (monitorar); o compartilhamento dessas
informações com os membros da organização (disseminação); e a transmissão de informações
para fora da organização (porta-voz).
 Papéis decisórios compreendem todas as situações em que o gestor precisa tomar

decisões, a partir das informações obtidas. Nessa atividade de tomar decisões, quatro papéis são
desempenhados pelo gestor: empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos
e negociador.
15
1.8 COMPETÊNCIAS DO GESTOR
Para ser um gestor é necessário que se desenvolvam algumas competências. Você

provavelmente se tornará um gestor, então veja quais habilidades necessita desenvolver. As
competências constituem o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que um profissional
reúne para desempenhar os diferentes papéis que a profissão exige. Para o desempenho das
tarefas gerenciais, Maximiano (2011, p. 19) menciona que são importantes quatro tipos de
competências: intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais. São elas:
a) Competências intelectuais: as habilidades intelectuais dizem respeito a toda forma de

raciocínio. É a capacidade de analisar, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Podem ser em
duas direções:
99Habilidade de pensar racionalmente: o raciocínio se dá com base em informações

concretas sobre uma determinada situação.
99Habilidade conceitual: o raciocínio não se dá com base em informações concretas.
Ocorre com base na intuição, imaginação, criatividade. É o que conhecemos por raciocí-
nio abstrato.
b) Competências interpessoais: as habilidades interpessoais se referem à capacidade do

gestor de se relacionar com as pessoas, seja com os membros de sua equipe de trabalho, seja com
seus superiores. A capacidade de liderança está fortemente ligada às competências interpessoais.
Liderar requer a compreensão do processo de motivação, para saber dirigir pessoas; entender os
princípios de liderança para efetivamente liderar pessoas.
c) Competência técnica: as habilidades técnicas compreendem o conhecimento técnico
de uma área em específico. Referem-se ao conhecimento de uma profissão, como: engenheiro,
advogado, administrador. Normalmente, adquirido nas escolas, universidades.
d) Competência intrapessoal: a habilidade intrapessoal é quando a pessoa tem capacidade
de olhar para si mesma e refletir sobre seus atos. Maximiano (2011, p. 20) comenta que se trata
da capacidade de autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de
organização pessoal.
O pesquisador Robert Katz identificou os três tipos de competências mais utilizadas pelos
gestores: as conceituais, as humanas e as técnicas e também apontou para a importância
relativa de cada uma delas de acordo com o nível hierárquico ocupado pelo gestor. Na Figura 7 a
seguir, você poderá ver, por exemplo, que as competências, ou habilidades conceituais, são mais
utilizadas pelos gestores de nível hierárquico superior, enquanto que habilidades técnicas são
mais necessárias entre gestores de primeira linha.
Figura 7 – Habilidades gerenciais em relação ao nível hierárquico
16
1.9 COMPETÊNCIAS DO GESTOR AEROPORTUÁRIO
Chegamos agora ao Gestor Aeroportuário. Vem comigo analisar os requisitos do Gestor

Aeroportuário, para contextualizar os conceitos que tratamos até aqui na área do nosso curso. O
Gestor Aeroportuário é responsável por cuidar da infraestrutura dos aeroportos e dos serviços
prestados neles aos usuários do sistema de transporte aéreo, o que implica a oferta de serviços
públicos de boa qualidade, a um preço atraente. Os serviços incluem restaurantes, lojas, banco,
casas de câmbio, taxi, sinalização do terminal, acesso aos banheiros, entre outros. O gestor
aeroportuário é um executivo, pois, ao mesmo tempo em que busca a melhoria da infraestrutura
aeroportuária, fica atento ao que está acontecendo em volta e cria estratégia para lidar com as
demandas do mercado (YOUNG; WELLS, 2014).
Segundo Young e Wells (2014, p. 42), “um gestor de aeroportos deve ser primordialmente
um executivo habilidoso, com expertise envolvendo todas as atividades da aviação e da gestão em
geral”. Na concepção deles “a principal exigência do cargo de gestor aeroportuário é a capacidade
empresarial e administrativa, ou seja, a capacidade de tomar decisões, de coordenar detalhes, de
dirigir o trabalho dos outros e de trabalhar sem atrito com todos” (YOUNG; WELLS, 2014, p. 43).
Veja que, por meio de sua equipe, gerencia, dirige e coordena a manutenção da
infraestrutura aeroportuária e as relações com a comunidade. Além disso, é encarregado de
gerenciar o orçamento do terminal e a gestão das pessoas que farão parte do quadro de trabalho.
Desse modo, podemos entender alguma das competências essenciais para a gestão de
aeroporto:
 Visão sistêmica: é a capacidade de compreender claramente o objetivo do sistema de

transporte aéreo, cuja finalidade é de oferecer serviços públicos de qualidade à sociedade brasileira.
E, também, entender como as diversas partes do sistema da aviação civil contribuem de forma
independente e interligada para atingir o objetivo de oferecer serviços públicos de qualidade aos
usuários de transporte aéreo.
 Competência interpessoal, uma vez que o sistema de transporte aéreo é composto por
vários parceiros: aeroportos, aeronaves, empresas aéreas, concessionárias, empresa reguladora,
usuários. Juntos formam uma grande rede que para funcionar um depende do outro. Nesse
contexto, a competência do gestor de trabalhar em harmonia com esses parceiros a fim de atingir
o objetivo de propiciar à sociedade serviços públicos de transporte aéreo faz grande diferença.
 Competência técnica, tendo em vista que a função requer um extenso conhecimento

sobre o funcionamento do sistema de aviação civil, suas leis, regulamentos, normas nacionais e
internacionais.
Após você ter adquirido uma visão geral sobre os principais conceitos que fundamentam a
disciplina de gestão, convido você a estudar nossa próxima unidade. Na Unidade II, você aprenderá
como evoluiu o conhecimento sobre gestão ao longo do século XX. Acompanhe-me na próxima
unidade.
17
SAIBA MAIS!
Para aprofundar-se ainda mais neste tema, convido
você a ler o artigo “Gestão à brasileira” do Professor
Carlos Osmar Bertero, da Fundação Getúlio Vargas,
e que está disponível no seguinte endereço: http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/
viewFile/34687/33490
REFERÊNCIAS
1. ANDRADE, Rui Otávio B. de; AMBONI, Nério. Teoria Geral
da Administração. 2. ed. São Paulo: M. Books Editora,
2011.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da

administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
3. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da

administração: da revolução urbana à revolução digital.
São Paulo: Atlas, 2012.
4. SOBRAL, F; PECI, ALKETA. Administração Teoria e Prática

no Contexto Brasileiro. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2013.
NA PRÓXIMA UNIDADE
Até aqui você conheceu conceitos que serão importantes para o seu avanço no conhecimento
sobre gestão. Vimos o significado da palavra organização, o conceito de administração e de
gestão, compreendemos os termos eficiência e eficácia. Além disso, estudamos que a organização
estrutura o poder em diferentes níveis (estratégico, tático, operacional) e, também, organiza as
tarefas por especialidade criando cinco funções básicas: produção (ou operações), marketing,
pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. Você pode compreender o papel do
gestor, suas competências.
Muito bem! Agora vamos em frente e na próxima unidade você aprenderá como se deu a
evolução da administração.
Vem comigo!
18
UNIDADE II
PENSAMENTO GERENCIAL NA ANTIGUIDADE
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE II
Nesta unidade, você compreenderá como os conhecimentos sobre administração evoluíram
ao longo do tempo. Vamos juntos verificar a contextualização da administração até os dias de
hoje; compreender seu surgimento e evolução é importante para você, futuro gestor.
A Gestão ou Administração surge a partir do início do século XX, portanto tem um pouco mais
de 100 anos. Taylor, Fayol, Weber, Elton Mayo, Peter Drucker, entre outros, realizaram importantes
pesquisas, que foram essenciais para tornar a administração uma área do conhecimento. Surge,
assim, uma nova era para a administração, uma vez que as pesquisas desenvolvidas por eles,
em organizações, suportadas por métodos científicos, tornaram a administração uma ciência que
passou a ser ensinada como uma disciplina.
Pode-se dizer que a administração é relativamente nova quando comparada a outras áreas
do conhecimento como a física, a matemática, a filosofia, que são muito mais antigas. Antes,
porém, de se estabelecer como ciência, a história tem inúmeros relatos sobre técnicas de gestão
aplicadas por civilizações antigas, como os sumérios e os egípcios.
Convido você a olhar a história, mas para um período anterior à fase da administração ser
considerada uma ciência, que se deu a partir do século XX, e perceber que muitos dos conceitos
aplicados pela administração moderna já foram utilizados por administradores em épocas antigas.
Maximiano (2011, p. 27) menciona que “a administração é praticada desde que existem os primeiros
agrupamentos humanos”. A seguir, você verá um resumo dessas práticas administrativas de
gestão empregadas na antiguidade.
2.1 PENSAMENTO GERENCIAL ATÉ SÉCULO XX
Com o surgimento das cidades, por volta de 4000 a.C, inicialmente na região que hoje é
chamada de Oriente Médio, houve a demanda por práticas de administração para estruturar esse
novo tipo de organização humana – as cidades (MAXIMIANO, 2011).
Vamos agora conhecer algumas práticas administrativas aplicadas nas cidades construídas
pelos sumerianos cerca de 3000 a. C.
2.1.1 Práticas Administrativas Aplicadas por Antigas Civilizações
Para entendermos a administração como conhecemos hoje é importante compreendermos

como as práticas administrativas surgiram e evoluíram ao logo da história. Assim, convido você a
viajar na história da administração.
19
2.1.1.1 Sumérios
A civilização suméria, por volta de 3000 a.C, estabeleceu-se no território em que hoje está
situado o Iraque. Era formada por pequenas comunidades autossuficientes que colaboravam entre
si. Sua atividade econômica era a agricultura de irrigação. Os sacerdotes eram os responsáveis por
coordenar e organizar as comunidades (MAXIMIANO, 2011). Eram os administradores incumbidos
de coordenar a construção de sistemas de controle da água e recebiam salário pelos serviços
prestados. Foi um povo que se destacou pela elaboração de complexos projetos de construção
para o controle da água do Tigre e do Eufrates. Construíram barragens, sistema de drenagem do
solo, canais de irrigação e diques.
Para controlar a execução desses empreendimentos, os sumerianos criaram livros

de contabilidade primitivos em placas de argila, nas quais os administradores registravam o
recebimento, o armazenamento e o desembolso de produtos. Os sumérios também criaram a
administração pública, pois estabeleceram a burocracia baseada em normas e procedimentos
(MAXIMIANO, 2011).
Práticas Administrativas:
• Contabilidade: registro, em placas de argila, do recebimento, armazenamento e
saída de produtos.
• Salários: os servidores do templo recebiam salário.
• Administração pública com funcionários e procedimentos burocráticos.
• Coordenação e Organização das comunidades.
2.1.1.2 Os Egípcios
Com os Egípcios, temos muito a aprender sobre administração. Embora tenham existido
há 4000 a.C, foram uma civilização das mais desenvolvidas. Realizaram empreendimentos
muito sofisticados, que exigiram conhecimentos avançados de engenharia. Na construção das
pirâmides, por exemplo, aplicaram e utilizaram métodos de administração para gerenciar a grande
quantidade de pessoas envolvidas nesse projeto. Só na pirâmide de QUÉOPS, a maior de todas,
trabalharam cerca de 100.000 pessoas durante 23 anos, além de arquitetos. Os administradores
Egípcios aplicaram as funções administrativas de planejamento (das atividades), comando
(comandar trabalhadores), organização (atividades e responsabilidades) e liderança (coordenar
o empreendimento) e de controle (Adaptado de MAXIMIANO, 2012; OLIVEIRA, 2012; SILVA, 2001).
• Planejamento das atividades durante a construção das pirâmides.
• Comandar os trabalhadores para executar as atividades.
• O princípio de organização em grupo, com divisão das atividades e
responsabilidades.
• Descrição das atividades: cada elemento do grupo sabia o que fazer.
• Função de administrador surge para coordenar o empreendimento estatal.
20
2.1.1.3 Babilônia
Por volta de 2000 a.C., os babilônios dominaram os sumérios. Nessa época, registros
mostram que os babilônios eram um povo preocupado com o controle. Em placas de argila, os
responsáveis anotavam detalhes de transações comerciais de forma detalhada.
Maximiano (2012) comenta que, em uma dessas placas, é possível identificar o princípio
da não delegação da responsabilidade. Em uma delas, está a mensagem do rei que emite a
ordem de construir um canal de irrigação, e caso não fosse executada corretamente o capataz
seria responsabilizado.
Além disso, havia a preocupação em orientar o povo na execução do trabalho. Para isso foi
escrito, no séc. XVIII a.C., o código de Hamurabi, no qual há 282 regras de comportamento, a mais
conhecida por nós é “olho por olho”. Já nessa época, fora estabelecido o salário mínimo, o contrato
de trabalho, recibo de pagamento. Isso, portanto, nos mostra que as técnicas administrativas,
que hoje conhecemos, já eram aplicadas por gestores da antiguidade (MAXIMIANO, 2012; SILVA,
2001).
• Uso do controle escrito: o código de Hamurabi constituiu um texto de leis que
orientou o povo no trabalho.
• Estabelecimento do salário mínimo.
• Contrato de trabalho.
• Recibo de pagamento para controlar transações comerciais.
• Escrituração meticulosa de operações.
• Evidência de ênfase no controle.
2.1.1.4 Assírios
Os assírios derrotam os babilônios, a partir do século XIV a.C, e dominam a região da

Mesopotâmia. O exército assírio destacou-se pelo desenvolvimento de técnicas de logística como
a construção de colunas para o transporte de materiais; criaram depósitos para o armazenamento
de suprimentos; e formaram grupos para a construção de pontes.
Veja aqui a preocupação já naquela época em criar uma estrutura para o desenvolvimento
local. Construir pontes era uma forma de dominar territórios, integrar regiões e desenvolver o
comércio. No século VII, dominaram a técnica de construção de navios.
• Técnicas de Logística: depósito de suprimentos, transporte de materiais,
construção de pontes e de navios.
2.1.1.5 Babilônia de Nabucodonosor
Em 605 a.C, os babilônios derrotam os assírios e voltam a dominar a Mesopotâmia. Nessa

época, desenvolveram um sistema de controle da produção e do estoque de matéria-prima
baseado em cores. O controle de produção de fios era gerenciado com base nas cores: o fio para
uma semana de produção era marcado com a cor azul; o fio para a semana seguinte era marcado
com a cor vermelha. No controle de estoque, essa prática também era aplicada: o real armazenado
era marcado com cores que correspondiam ao ano da colheita, para controlar quanto tempo cada
lote ficava no estoque (Maximiano, 2012).
21
Também foram pioneiros em implementar um sistema de incentivos salariais. Maximiano
(2012, p. 31) menciona que as mulheres que trabalhavam na tecelagem eram pagas de acordo
com a produção individual.
O rei Nabucodonosor construiu edificações conhecidas até hoje como os Jardins Suspensos
da Babilônia, presente dado a sua esposa preferida Amitis. Babilônia se tornou o centro cultural,
comercial e financeiro do mundo antigo. Na época, foi construído um conjunto arquitetônico para
proteger a cidade – a Torre de Babel (250 m altura), os Jardins e um canal de defesa ligando os rios
Eufrates e Tigre.
• Controle da produção.
• Incentivos salariais.
SAIBA MAIS!
Veja este vídeo! Nele vocês encontrarão mais informações
sobre as cidades antigas estudadas até o momento:
https://www.youtube.com/watch?v=m8Qe-j4kfcc
2.1.1.6 Hebreus
As práticas administrativas também podem ser vistas no êxodo empreendido pelos

hebreus. No século XIV a.C, Moisés foi o responsável por liderar o povo do Egito em direção à terra
prometida. As tarefas eram muitas, pois a população era formada por cerca de 600.000 hebreus.
Para lidar com tanta gente, Moisés adotou a política da descentralização das decisões, o que levou
a delinear o esboço de um organograma (SILVA, 2012).
Em certa ocasião, Moisés foi aconselhado por seu sogro Jetro a dividir sua tarefa de atender
ao povo e julgar os casos trazidos a ele por outras pessoas. Ele lhe sugeriu selecionar, dentre o
povo, homens capazes e tementes a Deus, os quais deveriam formar grupos de 1000, de 100, de
50 e de 10, assim nasceu à descentralização das decisões e o princípio escalar.
• O êxodo empreendido por Moises foi uma tarefa gerencial.
• Política de descentralização das decisões esboçou as líneas de um organograma.
• Os dez mandamentos são regras de conduta social para o grupo.
2.1.2 Práticas Administrativas Aplicadas na China
Ainda no século XXIV a.C., os chineses organizaram a estrutura da administração pública.

Maximiano (2012) relata que o Imperador Yao (2350 a 2256 a.C) empregava o princípio de assessoria,
que consistia em o Imperador se aconselhar com seus principais colaboradores e delegar-lhes
22
autoridade para resolver problemas. Seria semelhante ao que vemos hoje: os governos criam
grupos de assessores – os ministros – com os quais o presidente se aconselha e ao mesmo tempo
lhes delega autoridade.
2.1.2.1 Confúcio (551-479 a.C)
Há muito tempo, os chineses são conhecidos pela sua sabedoria. No campo da administração,
documentos antigos escritos por Confúcio, Mencius e Sun Tzu indicam a preocupação dos chineses
com planejamento, organização, execução, liderança e controle.
Confúcio foi um pioneiro da Administração. Sua filosofia tinha como princípio valorizar as
pessoas de acordo com o seu mérito, isto é, com base no seu conhecimento. No caso de um líder,
esse mérito seria com base na sua capacidade e na sua excelência moral.
O Imperador aplicou os ensinamentos de Confúcio para moldar a estrutura do governo.

Essa estrutura burocrática exigia que para ingressar na administração pública fosse preciso ter
mérito. É de Confúcio o princípio não faças aos outros, o que não queres que façam a ti.
• Confúcio foi um dos pioneiros da Administração.
• Criou as bases da administração chinesa.
• A filosofia de valorizar as pessoas de acordo com o seu mérito.
• O mérito era com base no conhecimento, capacidade e excelência moral.
2.1.2.2 Mencius (371-289 a.C)
Mencius implementou conceitos contemporâneos sobre organização, preocupou-se com

o desenvolvimento do senso de cooperação entre as pessoas, com o uso de procedimentos
para alcançar a eficiência administrativa e com a aplicação de técnicas de controle. Ele apontou,
também, a necessidade de um sistema eficaz de administração baseado em uma metodologia
racional e modelos administrativos.
Defendia a meritocracia e a democracia. Acreditava profundamente na natureza humana,

para ele o ser humano é bom por natureza. Ele disse que um governante sábio é aquele que se
preocupa com o bem-estar de seus súditos (MAXIMIANO, 2012)
Os princípios de Confúcio e Mencius foram aplicados pelo imperador chinês na área pública.
Nessa época, os candidatos a funcionários públicos eram submetidos a exames e os mais bem
colocados assumiam os cargos mais altos (MAXIMIANO, 2012).
• Uso de conceitos contemporâneos sobre a organização.
• Senso de cooperação, o uso de procedimentos para alcançar a eficiência e várias
técnicas de controle.
• Mencius aponta a necessidade de um sistema eficaz de administrar baseado em
uma metodologia racional e modelos administrativos.
• Necessidade de sistemas e padrões.
23
2.1.2.3 Sun Tzu (IV a.C)
Sun Tzu, escritor chinês, no século IV a.C., escreveu sobre estratégia militar. O registro sobre
suas estratégias está no livro conhecido até hoje “A arte da guerra”. Nele há princípios fundamentais
sobre planejamento, comando e doutrina. É considerado o tratado militar mais antigo do mundo,
o qual propõe princípios de estratégia e comportamento gerencial.
Maximiano (2012, p. 32) menciona alguns desses princípios fundamentais que podem ser úteis em
qualquer contexto:
99 Comando: capacidade do general de sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e

exigência;
99 Doutrina: capacidade de organização e de controle. Dividir corretamente os postos de
trabalho, ordenar os meios de abastecimento e de fornecimento às tropas;
99 Dirigir: em geral dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Basta se organizar.
99 Planejamento: depois de criado os planos, o general deverá criar táticas para concre-
tizá-los.
Agora convido você a olhar para os gregos e ver o que podemos aprender com eles sobre
gestão.
2.1.3 Práticas Administrativas Aplicadas na Grécia
No século V a.C., na Grécia, as ideias afloravam por toda parte. Temas como democracia
e a igualdade de todos perante a lei eram amplamente debatidos. Nessa época, o conceito de
ética na administração pública, universalização da administração e planejamento urbano eram
uma preocupação constante e foco de discussões. Em outros campos do conhecimento, os gregos
também deram suas contribuições para o desenvolvimento de nossa concepção do que é qualidade
e o que é estratégia. Além disso, preocuparam-se com o método para encontrar a verdade sobre
as coisas, no lugar de atribuir à mitologia a explicação sobre a verdade (MAXIMIANO, 2012).
2.1.3.1 Democracia
Os gregos criaram uma forma inovadora de administrar o Estado – a democracia participativa,

que se baseava no princípio da igualdade de todos perante a lei. Nesta forma de governo, o povo
deveria se governar. Assim, a participação do povo em assuntos de governo era direta e não por
meio de representantes. O povo podia votar sobre temas de guerra, paz, impostos, obras públicas,
entre outros. No que diz respeito à ética, Platão dizia que a responsabilidade fundamental de um
político era promover a felicidade dos cidadãos e deveria administrar as cidades baseado na ética
de servir aos interesses dos cidadãos (MAXIMIANO, 2012).
2.1.3.2 Método
Os gregos contribuíram com o método para encontrar o verdadeiro conhecimento sobre as

coisas ao nosso redor, através de uma investigação sistemática. Platão propôs que o conhecimento
se encontrava no campo das ideias, na compreensão conceitual e não na experiência. Aristóteles,
contudo, entendia que o conhecimento verdadeiro era o que vinha da experiência, do estudo
da realidade. Embora pareçam contraditórios, são, na verdade, complementares. A exploração
conceitual e o estudo da realidade contribuíram para chegar ao conhecimento verdadeiro sobre o
que nos cerca, deixando, assim, de atribuí-lo a uma divindade. Esses dois métodos foram aplicados
pela administração no início do século XX (MAXIMIANO, 2012).
24
2.1.3.3 Qualidade
Os gregos se preocupavam com a beleza das formas, expressas nas suas belas esculturas.
Tinham fortes princípios de ética e virtude. Ajudaram-nos a cultivar a ideia do que é bom, que serviu
de base para o conceito de qualidade que temos ainda hoje. Maximiano (2012, p. 35) menciona
que “entre os gregos, qualidade era o ideal de excelência”. Assim, para esse povo, qualidade é algo
bom, de alto nível de desempenho (MAXIMIANO, 2012).
• Democracia participativa: forma inovadora de administrar o Estado.
• Método: o método para encontrar o verdadeiro conhecimento.
• Qualidade: algo bom, de alto nível de desempenho.
2.1.4 Práticas Administrativas Aplicadas no Período Medieval
O início da Idade Média (V d.C. e XV d.C.) foi marcado pelo declínio do império romano.
Ao longo desse período, o poder centralizado no rei enfraqueceu e o poder político passou a ser
controlado pelos senhores feudais, que eram donos de grandes extensões de terras.
O Feudalismo foi o nome dado à nova estrutura social, política e econômica das
sociedades europeias, anteriormente dominadas pelos romanos. A necessidade de proteção e
de autossuficiência da população estimulou o agrupamento das pessoas em torno dos senhores
feudais. Assim, os campesinos trabalhavam a terra em troca de alimentos, casa, roupa e segurança.
Interesses em comum levaram camponeses e senhores feudais a se organizarem um em torno do
outro.
Essa é uma importante lição para os gestores, uma vez que as organizações surgem em
torno de interesses comuns (MAXIMIANO, 2012). Tome como exemplo a faculdade em que você
estuda: professores, coordenadores de cursos, funcionários e proprietários reúnem-se em função
de um interesse comum – o de proporcionar ensino superior de qualidade aos alunos.
Durante a Idade Média, consolidou-se uma das instituições mais influentes da história – a
Igreja Católica.
2.1.4.1 Igreja Católica
Após a queda do Império Romano, práticas administrativas aplicadas anteriormente pelos

romanos foram adotadas pela Igreja. Entre elas, a organização de suas atividades administrativas
por área geográfica. A igreja divulgou seus dogmas ao redor do mundo influenciando um
grande número de pessoas e, para gerenciar esse vasto número de adeptos, adotou a estrutura
administrativa dos romanos – a estrutura geográfica.
Diferente dos romanos, cujo poder vinha da conquista de territórios, a Igreja se fortaleceu
por meio da divulgação da fé. Pode-se dizer que a Igreja foi a primeira empresa virtual, sem
concorrência (MAXIMIANO, 2012).
Outra prática administrativa incorporada pela Igreja foi a forma de divisão do poder entre
seus dirigentes, criando a hierarquia de autoridade. Temos assim a figura do papa, bispo, arcebispo,
presbíteros e diáconos. Cada dirigente tinha a função de coordenar um conjunto de atividades. O
25
diácono, por exemplo, era responsável pelo contato direto com o povo. Já presbítero celebrava as
missas. Adotou-se, assim, a coordenação funcional. Esta foi mais uma das práticas administrativas
adota pela Igreja.
• Tipo de Estrutura: organização geográfica.
• Hierarquia de autoridade.
• Coordenação funcional.
2.1.4.2 Organização do Trabalho na Europa Medieval
No período medieval, os artesãos se organizavam por ramo de negócio ou guildas. Cada

guilda cuidava dos interesses de seus associados, controlava a produção para evitar excedentes e
cuidava da distribuição do que era produzido.
As pequenas empresas que faziam parte das guildas tinham uma estrutura hierárquica
definida. O mestre artesão era o gestor e o encarregado pela produção, além disso, havia a figura
do empregado diarista e dos aprendizes. O processo de decisão era cooperativo, ou seja, todos
participavam e ajudavam a resolver problemas.
2.1.5 Práticas Administrativas Aplicadas na Idade Moderna
A Idade Moderna (1453 d.C a 1789 d.C) foi uma época de mudanças na estrutura da
sociedade, pois a forma de organização social feudalista desmorona, dando lugar ao surgimento
dos países e das cidades. Consolida-se o Estado Moderno. Com a queda do poder dos senhores
feudais, as pessoas passam a concentrar-se em grande número em áreas urbanas.
Os senhores feudais da Idade Média tornaram-se poderosos comerciantes e banqueiros.

Naquela época, surge a figura do capitalista, aquele que dominava a produção e comercialização
de bens. Esses acontecimentos mudaram os valores da sociedade, uma vez que acumular capital
passou a ser um dos principais objetivos do proprietário de negócios.
2.1.5.1 Arsenal de Veneza
No século XV, Veneza era um centro comercial importante e também uma cidade de
guerreiros. Em 1436, foi criado o Arsenal de Veneza, considerado a maior fábrica do mundo, onde
se empregavam cerca de 2000 pessoas. Em dois meses, construíram 100 navios. Isso foi possível
porque aplicaram métodos modernos de administração e de produção baseados no uso eficiente
dos recursos de produção. Mais, tarde a indústria automobilística aplicou as mesmas técnicas.
O método de produção seguia a ideia de sistema de montagem. As peças das embarcações

eram guardadas nos armazéns ao longo do canal, seguindo a sequência lógica de montagem.
Cada oficial era especializado em uma parte da montagem e cabia a ele efetuar essa tarefa. Outro
fator importante diz respeito à padronização das peças, ou seja, as peças poderiam ser colocadas
em qualquer navio. Os barcos seguiam o mesmo projeto.
Além disso, havia um rígido controle de qualidade. Os empregados eram remunerados

com base na quantidade de peças produzidas com qualidade. A supervisão tinha um papel
importante em gerenciar a qualidade da produção, controlar as horas trabalhadas e manter a
26
disciplina. Era encarregado também por supervisionar o desempenho dos empregados, que de
acordo com o seu desempenho recebiam aumento salarial.
Naquela época, os comerciantes já controlavam e registravam as operações comerciais. O

frade franciscano Luca Pacioli aplicou o sistema de partidas dobradas em Veneza.
• Sistema de montagem para a fabricação de embarcações.
• Especialização do operário.
• Padronização de peças.
• Controle da qualidade.
• Remuneração por produção.
• Avaliação de desempenho.
• O Frei Luca Pacioli aplica o sistema de partidas dobradas para escrituração contábil
em Veneza.
2.1.5.2 Maquiavel
Machiavelli, também conhecido por Maquiavel, foi um analista do poder e do comportamento

dos dirigentes. Na sua obra O Príncipe, fez recomendações sobre como um governante deveria
se comportar. Nesse livro, ele trata da arte de governar e das qualidades que um dirigente deveria
ter. Aborda, inclusive, temas como liderança e táticas políticas.
2.1.5.3 Reforma Protestante
A reforma protestante, iniciada na Alemanha no século XVI, mudou a cultura empresarial

e o modo da gerenciar as organizações. O protestantismo, movimento religioso que surgiu em
oposição à Igreja Católica, enfatizava o espírito individualista e empreendedor. A igreja, por outro
lado, estimulava a submissão aos seus valores (MAXIMIANO, 2012).
A diferença entre essas duas linhas de pensamento estava em que uma enfatiza o
individualismo, enquanto a outra a dependência. Na visão protestante, cada um pode e deve
assumir a responsabilidade de conduzir sua vida, não havendo a necessidade de alguém ditar
dogmas a serem seguidos.
Maximiano (2012, p. 43) menciona que os defensores do protestantismo, Calvino e

Lutero, enfatizaram o trabalho duro como forma de melhorar a vida pessoal e da comunidade e
condenavam o desperdício. A Igreja, no entanto, pregava que o trabalho era uma carga pesada
e a busca por dinheiro era um pecado. A nova forma de pensar, impulsionada pela filosofia
protestante, enfatizou o trabalho como o meio para alcançar uma vida próspera. Isso gerou o
início de uma nova ordem econômica, que para as organizações representou o início de uma nova
cultura empresarial.
Martinho Lutero eliminou o modelo organizacional aplicado pela Igreja que se baseava em
um sistema de hierarquia. Aboliu os cargos de clero, bispo, entre outros, pois entendia que todos
poderiam praticar o sacerdócio, sem a necessidade de um ordenamento. Essa medida transferiu
o poder centralizado no clero para os fiéis, isto é, para o cidadão em geral, reforçando ainda mais
a responsabilidade de cada um pelos seus atos. Gerou um novo modelo de administração de
organizações com uma estrutura enxuta.
27
• Descentralização do poder.
• Estrutura hierárquica enxuta.
Veja que enquanto o mundo vivia grandes transformações, o Brasil ainda não havia sido
descoberto. Agora convido você para olhar junto comigo para o que estava acontecendo em
Portugal nessa mesma época, em plena Idade Moderna (1453 d.C a 1789 d.C). Em seguida vamos
entender o que estava acontecendo no Brasil.
2.1.5.4 Expansão Marítima de Portugal
Notem que, nos séculos XV e XVI, Portugal e Espanha iniciaram a expansão marítima e
comercial como alternativa de enriquecimento. Nesse período, o Brasil ainda não havia sido
descoberto. Os Portugueses precisavam encontrar uma rota alternativa para chegar ao mercado
oriental, assim encontraram um novo caminho para o Oriente, pelo Oceano Atlântico, que culminou
na descoberta do Brasil.
Portugal, primeiro país a empreender as grandes navegações no século XV, destacou-se por
implementar a centralização administrativa. Isso permitiu que a monarquia passasse a governar
em consonância com os interesses comerciais da burguesia. Portugal era um Estado absolutista
e mercantilista. O mercantilismo era um conjunto de práticas econômicas que visavam fortalecer
o poder do Estado, em parceria com a Burguesia.
• Centralização administrativa.
• Centralização do poder no monarca.
• Estratégias mercantilistas.
2.1.5.5 Brasil Colônia
O processo de colonização do Brasil, em 1532, fazia parte da política econômica mercantilista

portuguesa para fortalecer o poder do Estado. Foi uma estratégia administrativa para aumentar a
riqueza e melhorar os lucros.
O comércio de especiarias com o Oriente, que era a principal fonte de riqueza de Portugal,
entrou em declínio. Em vista disso, Portugal voltou sua atenção para Brasil. A primeira riqueza
explorada pelos portugueses foi o pau-brasil. Antes, os europeus o compravam do Oriente, mas
depois se tornou mais lucrativo extraí-lo do Brasil.
Para compensar o empreendimento colonizador, foi desenvolvida uma nova atividade

econômica – a produção açucareira. Assim, os primeiros colonos iniciaram o cultivo da cana-de-
açúcar e instalaram o primeiro engenho no Brasil.
Portugal decide, portanto, implantar a empresa açucareira no Brasil. Desse modo, inicia-se
a montagem de uma organização produtiva, deixando de ser apenas uma atividade predadora
(exploração). A produção de açúcar para o mercado europeu marca a história do Brasil colônia.
28
• Estratégias de exploração econômica do Brasil: o pau-brasil; produção açucareira.
• Instalação da primeira empresa açucareira no Brasil.
Agora convido você, aluno, a continuar junto comigo este passeio pela história. Vamos ver a
seguir como as práticas administrativas evoluíram, consideravelmente, a partir do início da Idade
Contemporânea.
2.1.6 Práticas Administrativas Aplicadas em Roma
O Império Romano manteve seu domínio por cerca de 12 séculos, o que abrange um período
entre o século VIII a.C. e IV d.C. Os romanos controlaram uma vasta região com uma população
de mais de 50.000.000 de pessoas. Organizar e controlar esse imenso império requereu o uso
de habilidades gerenciais (MAXIMIANO, 2012). A ciência da administração aprendeu muito com
a experiência romana, pois foi a primeira vez que os administradores precisaram organizar uma
instituição com atuação em várias partes do mundo – um império multinacional.
A grande extensão de terra dominada pelos romanos passou a ser um problema, os soldados
encontraram dificuldades para manter a fidelidade, garantir e controlar o pagamento de impostos,
visto que o poder era centralizado. Não era possível tratar de problemas de cada localidade.
A centralização do poder não viabilizava a administração das províncias, pois as distâncias eram
consideráveis. Para amenizar a situação, o poder foi descentralizado por meio da criação de
novos cargos gerenciais: os reis, imperadores, césares, cônsules, magistrados (MAXIMIANO, 2012).
Além disso, os engenheiros e militares romanos para assegurar a comunicação e o

transporte projetaram e construíram um sistema de infraestrutura com estradas, portos,
aquedutos, rede de esgotos. Isso mostra a capacidade de gestão dos romanos (MAXIMIANO, 2012).
Outra contribuição importante para a gestão é a administração financeira. Cada cidade

conquistada deveria pagar tributos sobre a propriedade e um imposto individual. Os coletores de
impostos eram os responsáveis por coletar os impostos e remunerar o estado. Era uma atividade
terceirizada. Os coletores criaram grandes empresas do tipo sociedade por ações para explorar
esse mercado rentável. Já naquela época essa modalidade de empresa era constituída por um
conjunto de acionistas, que em assembleia nomeavam seu presidente. O sócio portador de ações
tinha mais direitos que um simples investidor (MAXIMIANO, 2012).
• Administrar um império multinacional.
• Organização e controle.
• Descentralização: diversos cargos gerenciais.
• Comunicação: construção de rede de estradas.
• Administração financeira: planejamento e controle das finanças públicas.
• Grandes Empresas Privadas: surgimentos das Sociedades por Ação.
• Administração de Projetos: construção de um sistema de infraestrutura.
29
2.1.7 Práticas Administrativas Aplicadas na Idade Contemporânea
A história classifica como Idade Contemporânea o período iniciado em 1789, que se estende
até os nossos dias. O fato que culminou no estabelecimento desta data foi o surgimento de uma
nova tecnologia para a produção de bens de consumo – as máquinas. Isso revolucionou o processo
de produção, o que deu início ao que conhecemos hoje de Revolução Industrial.
2.1.7.1 Revolução Industrial

A Revolução Industrial iniciou na Inglaterra por volta do século XVIII e estendeu-se por
outros países a partir do século XIX. Esse momento marcante da história foi impulsionado por
dois principais acontecimentos: o surgimento das fábricas e a invenção da máquina a vapor
(MAXIMIANO, 2012).
As fábricas impulsionaram o início de uma nova era, a Revolução Industrial. O sistema

de produção por peça, que predominava na Inglaterra, foi o início do que mais tarde viria a ser
conhecido como fábricas. Nessa época, a produção têxtil era realizada pelo artesão e sua família.
Os comerciantes forneciam-lhes a matéria-prima e as máquinas; em contrapartida, as famílias
eram remuneradas com base na produção.
Contudo, logo os comerciantes perceberam que esse sistema não era conveniente para
eles. Deram-se conta de que os artesãos regulavam a quantidade a ser produzida de acordo com
os seus interesses, uma vez que o processo de produção estava nas mãos deles. Essa situação
estimulou os comerciantes a reunir trabalhadores em galpões e a controlar a produção, o que
resultou no surgimento das fábricas.
Outro acontecimento importante que impulsionou a Revolução Industrial foi a invenção

da máquina a vapor. Essa nova tecnologia tornou o sistema de produção muito mais rápido e
aumentou fortemente a quantidade de produção. Embora a concentração de trabalhadores
em lugares específicos e a introdução da máquina a vapor no processo de produção tenham
revolucionado o sistema de produção da época, as práticas administrativas eram muito precárias.
Sobre isso, Maximiano (2012) comenta que a qualidade dos produtos era precária; os salários
eram baixos; capatazes eram responsáveis pela supervisão da produção e foi criado um forte
controle sobre o trabalhador.
• Qualidade precária dos produtos.
• Salários baixos.
• Contratação de capatazes para supervisionar a produção.
• Forte controle sobre o trabalhador.
Com o tempo, os comerciantes passaram a dar-se conta da necessidade de avançar em

melhores práticas de gestão. Um exemplo dessa tendência foi a experiência da Fundação Soho,
empresa construída para fabricar a máquina a vapor de James Watt, em 1800. Nela, aplicavam-
se conceitos inovadores de gestão. Maximiano (2012) menciona alguns deles: padronização do
funcionamento das máquinas; fabricação de peças intercambiáveis; planejamento do espaço
físico; planejamento e controle da produção; estudo de tempo e movimento; cronometragem do
trabalho; pagamento de incentivos por peça; entendimento que o principal recurso da empresa
era a mão de obra; lazer remunerado; locais de trabalho limpos; construção de casas para os
operários.
30
• Padronização do funcionamento das máquinas.
• Fabricação de peças intercambiáveis.
• Planejamento do espaço físico.
• Planejamento e controle da produção.
• Estudo de tempo e movimento.
• Cronometragem do trabalho.
• Pagamento de incentivos por peça produzida.
• Entendimento de que o principal recurso da empresa era a mão de obra.
• Lazer remunerado.
• Locais de trabalho limpos.
• Construção de casas para os operários.
A Revolução Industrial se espalhou pelo mundo. Nos Estados Unidos, contudo, proliferou-
se com mais intensidade. A indústria, nesse país, expandiu-se mais que em outras regiões. Com
a ampliação do número de fábricas, a nova forma de organizar os negócios tornou necessário
capacitar pessoas para gerenciá-los. Assim, treinar gestores em técnicas e práticas de gestão
passou a ser importante para gerenciar as fábricas. Em 1881, na Universidade da Pensilvânia
foi criada a primeira escola de Administração com doações de Joseph Wharton que mais tarde
financiaria muitas das pesquisas de Frederick Taylor (MAXIMIANO, 2012).
REFERÊNCIAS
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da
Administração: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2012.
ANDRADE, Rui Otávio B. de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da

Administração. 2.ed. São Paulo: M. Books Editora, 2011.
CONTRIM, Gilberto. História Global – Brasil e Geral. 10. ed. São

Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da

administração: da revolução urbana á revolução digital. São
Paulo: Atlas, 2012.
31
NA PRÓXIMA UNIDADE
Na nossa próxima Unidade, veremos que o século XX foi um período marcante para a
administração e que os avanços nas práticas de administração foram muito expressivos. Veremos
também como a administração se tornou uma ciência.
Te espero lá!!!
32
UNIDADE III
PENSAMENTO GERENCIAL A PARTIR DO SÉCULO XX
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE III
O século XX foi um período marcante para a Administração, pois nasce nessa época uma
forte preocupação em profissionalizar a forma de administrar as empresas. Esse pensamento
foi o reflexo de uma mudança radical na forma de produzir bens e no surgimento das fábricas.
Como já mencionado na unidade anterior, a produção que antes era efetuada pelas famílias
e dirigida pelo artesão passou a ser realizada por um conjunto de trabalhadores dirigidos por um
capataz, o que levou a uma mudança radical de produção de bens. Isso, por sua vez, culminou
na mudança do local de trabalho, uma vez que deixou de ser na propriedade do artesão para ser
em galpões. Nesses locais, era possível agrupar um grande número de trabalhadores resultando,
assim, no surgimento das fábricas. Esses novos eventos alteraram o modo de viver da sociedade.
Agora convido você, aluno, a conhecer como se desenvolveram as práticas de gestão a

partir do século XX. Este conhecimento o ajudará a entender como nasceram muitas das formas
de gestão que você percebe nas empresas em geral ou nas em que trabalhou.
3.1 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
São considerados os representantes da abordagem clássica da Administração: Taylor, Fayol

e Weber. Cada um desses pesquisadores ajudou a formar o conjunto de práticas administrativas
que se tornaram essências para a gestão das grandes empresas que nasceram no século XX como
resultado da Revolução Industrial.
Convido vocês a conhecer cada um desses importantes representantes da Abordagem

Clássica da Administração.
3.1.1 Administração Científica
Os experimentos de Frederick Taylor contribuíram para a Administração alcançar o status

de Ciência. Taylor desenvolveu um sistema de administração das tarefas o qual ficou conhecido
como administração científica.
Em suas pesquisas, identificou os princípios e técnicas de organização do trabalho que

tornariam as empresas mais eficientes. Iniciou, primeiro, pelo estudou da tarefa, concentrou-se
mais especificamente na medição do tempo e no modo mais eficiente de executá-la.
Mais adiante, veremos com mais detalhes os trabalhos desse engenheiro, observador,
criativo e curioso. Mas, primeiro, vamos conhecer um pouco de sua vida, para entendermos
melhor a sua importância para o desenvolvimento da Administração que conhecemos hoje.
Taylor nasceu em 1856, na cidade da Pensilvânia. Pertencia a uma família de muitos recursos.
Seu pai era advogado. Um fato bastante curioso foi que, embora ele tivesse sido aprovado para o
curso de Direito na Faculdade de Harvard, ele preferiu não fazer faculdade nesse momento.
33
Entre os anos de 1874 e 1878, resolveu trabalhar em uma empresa fabricante de bombas
hidráulicas, onde aprendeu a ser torneiro. Enquanto trabalhou nessa empresa, ele ficava intrigado
com os problemas que observava devido à forma inadequada de administrar dos gestores. Além
disso, percebia a relação ruim entre gerentes e trabalhadores.
Começou a trabalhar, em 1878, na Midvale Steel, onde permaneceu por 12 anos. Taylor
retomou seus estudos e formou-se em engenharia mecânica em 1883. Concluiu seu mestrado
nessa mesma área. Enquanto ainda trabalhava na Midvale Steel, no cargo de engenheiro chefe,
observou mais de perto os problemas que as empresas enfrentavam. Maximiano (2012, p. 57)
menciona que Taylor percebia os problemas que os gestores enfrentavam devido ao modo errado
de administrar as empresas.
• Trabalhadores não recebiam incentivos por desempenho.
• Gestores desconheciam quais eram suas responsabilidades e as dos trabalhadores.
• Decisões tomadas com base na intuição.
• Integração ineficaz entre os departamentos.
• Funções eram ocupadas por pessoas que não tinham as competências necessárias.
Entre 1890 e 1893, foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. Depois decide abrir
seu próprio negócio como consultor. Nessa nova atividade, oferecia consultoria para sistematizar
a administração do chão de fábrica.
Outro momento importante na vida de Taylor foi quando é contratado para trabalhar na
Bethlehem Steel, em 1983, onde desenvolveu muitas de suas ideias sobre o novo sistema de
administração do trabalho. Foi contratado por Joseph Wharton, fundador da primeira Escola de
Administração, na qual seu assistente era Henry Gantt. Falaremos sobre ele mais à frente.
Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Administração Científica e, em 1915,

tornou-se Sociedade Taylor. Nesse mesmo ano, Taylor morre.
3.1.1.1 As Três Fases da Administração Científica
O grupo de engenheiros que fundou, em 1880, a Sociedade Americana dos Engenheiros

Mecânicos (ASME), entre eles Taylor, preocupava-se com os problemas enfrentados pela indústria.
O principal deles era a dificuldade de encontrar uma forma justa de definir o salário. A Administração
Científica foi desenvolvida em três fases: a primeira concentrou-se em resolver o problema dos
salários; na segunda, foram definidos os princípios da administração; e, na terceira, consolidaram-
se esses princípios.
A) Primeira Fase da Administração Científica
Nessa primeira fase, o foco de estudo foi determinar a produtividade ideal e, com base
nela, definir os salários, já que os trabalhadores se sentiam prejudicados com a forma de
pagamento. Naquela época, havia dois métodos: pagamento por dia de trabalho e pagamento
por peça produzida. No primeiro, o salário era fixo. Em virtude disso, para o trabalhador não era
conveniente aumentar a produção. Já no segundo, quando o trabalhador tinha uma boa produção,
o salário era diminuído, assim este sistema também não era atraente para o trabalhador aumentar
a produtividade.
34
Em vista da ineficácia do sistema de pagamentos, Taylor, em 1895, apresenta à Sociedade
um novo sistema de pagamento por peça. Esse sistema se baseava na aplicação de métodos
científicos a fim de dimensionar a velocidade máxima para realizar certa tarefa, o que Taylor
chamou de estudo sistemático e científico do tempo. A partir disso, na etapa seguinte, poderia se
chegar ao tempo-padrão da tarefa. Com base nesse estudo, os gestores estabeleceram o quanto
poderiam pagar por peça produzida, eliminando a prática de diminuir o pagamento à medida
que a produção aumentava, e dessa forma o trabalhador era estimulado a produzir mais. Esse
novo sistema de pagamento por peça foi o primeiro trabalho desenvolvido pela administração
científica.
Outra contribuição importante que resultou do estudo científico do tempo foi a criação
do sistema de administração de tarefas. O estudo do tempo de execução da tarefa consistiu
em dividir uma tarefa em tarefas menores até chegar à menor tarefa, para em seguida calcular
o tempo de cada uma. Isso permitiu criar um sistema de administração de cada tarefa, na sua
unidade mais elementar.
B) Segunda Fase da Administração Científica
Neste segundo momento, a Sociedade de Engenheiros percebe a necessidade de

avançar nos estudos sobre o trabalho. Assim, decidem ampliar o foco das pesquisas e passam
a concentrar-se na análise dos métodos de trabalho. Desse modo, o foco que inicialmente era
medir a produtividade do trabalhador para, assim, calcular o salário mais adequado, passou em
um segundo momento a ser os métodos de trabalho.
Os estudos foram realizados no chão de fábrica e consistiram na análise do modo de

executar o trabalho. Taylor fez isso por meio do estudo de tempos e movimentos. As tarefas
de cada operário, primeiro, eram analisadas e descompostas até chegar ao passo a passo da
execução da atividade. Em seguida, as etapas da tarefa eram reorganizadas e, se necessário, eram
eliminadas as desnecessárias. Com isso, esperava-se tornar mais eficiente o método de executar
o trabalho.
A partir do estudo minucioso do modo de executar o trabalho, o que o levou a identificar

o método ideal de executá-la, Taylor fez outras descobertas. Notou que havia diferentes atitudes
do trabalhador diante do trabalho. Havia aqueles que produziam muito, eram naturalmente
motivados, não desperdiçavam tempo e nem diminuíam a produção, os quais ele chamou de
homem de primeira classe. Encontrou também aqueles com uma produção média, que com os
mesmos recursos de máquinas e equipamentos do primeiro produziam menos. Diante do que
observou, Taylor concluiu que a homem de primeira classe deveria ser incentivado financeiramente
e alocado para a atividade mais apropriada a suas habilidades. Caso isso não fosse feito, Taylor
percebeu que este homem se desmotivaria e reduziria a produção.
Esses estudos foram registrados no livro Administração de Operações Fabris (Shop

Management), de 1903. Nele, Taylor, ressalta princípios da administração científica, isto é, princípios
da gestão que na sua concepção seriam boas práticas de administração e que os gestores deveriam
observar (MAXIMIANO, 2012).
35
• Seleção do trabalhador de acordo com as habilidades exigidas pelo cargo.
• Oferecer treinamento ao trabalhador.
• Proporcionar salários altos.
• Reduzir os custos de produção.
• Identificar a melhor maneira de executar tarefas.
• Criar uma relação de cooperação entre gestores e trabalhadores.
• Padronizar ferramentas e equipamentos.
• Planejar e programar a produção.
Na segunda fase, Taylor reforça o uso dos princípios da administração científica por
parte dos gestores, para melhorar a gestão das empresas. Seriam um tipo de boas práticas de
gestão que, normalmente, ouvimos ainda hoje, só que para os gestores do início do século XX.
C) Terceira Fase da Administração Científica
Nessa fase, Taylor reafirma os princípios da administração científica, apresentando

de forma clara e detalhada os seus objetivos, os quais foram registrados no livro Princípios da
Administração Científica, de 1911.
Vocês perceberão que os objetivos, nesta fase, foram uma ampliação dos já abordados na
segunda fase. Vejamos alguns deles:
99 Substituir métodos empíricos de execução do trabalho por métodos científicos.

99 Selecionar o trabalhador cientificamente, ou seja, selecionar o trabalhador com base
nas habilidades do cargo.
99 Treinar e desenvolver o trabalhador, uma vez que era comum o trabalhador cuidar de
seu próprio treinamento e aprendizagem.
99 Os gestores deveriam colaborar com os trabalhadores para que o trabalho fosse
realizado dentro do método científico.
99 Divisão de responsabilidades entre gestores e trabalhadores, pois a maior parte das
responsabilidades ficava a cargo do trabalhador.
Além de destacar os objetivos, Taylor entendia ser necessário separar a atividade de

planejamento da atividade de execução. Sugeriu criar uma área de Planejamento que teria
a responsabilidade de aprimorar o trabalho realizado no chão de fábrica, cabendo, assim, ao
trabalhador e ao seu supervisor imediato a tarefa de execução. Para Taylor, toda atividade que
exigisse o uso do cérebro deveria ser centralizada na área de planejamento. Recomendou, também,
ampliar o número de supervisores funcionais. Para cada parte de uma tarefa deveria haver um
supervisor. Estas duas recomendações não foram adiante, pois na prática foram abandonadas
com o tempo.
Outra importante contribuição de Taylor foi a identificação de técnicas que serviriam de

ferramentas para auxiliar os gestores a aplicar os princípios da administração científica, as quais
são:
99 Estudo de tempos e movimentos.

99 Padronização de ferramentas e instrumentos.
99 Criar uma área de planejamento.
99 Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
99 Cálculo dos custos.
99 Cartões com instruções para executar o trabalho.
36
A administração científica representou uma nova forma de encarar o trabalho. Um exemplo
disso estava na ideia de produtividade. Taylor demostrou que para aumentar a produtividade não
era necessário aumentar a velocidade de produção, nem trabalhar por longas horas. Ao invés
disso, era necessário executar o trabalho de modo eficiente.
Assim, por meio do resultado de seus estudos científicos, Taylor apresentou ao mundo
empresarial de sua época o primeiro modelo de gestão e, de forma sistematizada, apresentou os
princípios e as técnicas desse modelo. Isso representou uma nova mentalidade de gerenciar os
negócios do início do século XX.
Agora convido você a conhecer os principais parceiros de Taylor.
3.1.1.2 Parceiros de Taylor
Taylor teve ao seu lado parceiros que se ligaram a ele por compartilharem das mesmas
ideias, como o casal Gilberth, Henry Gantt, Hugo Munterberg e Henry Ford.
A) Frank Bunker Gilberth e Lillian Moller Gilberth – Estudo do Movimento
Gilberth, trabalhador da construção civil, ficava intrigado com o grande desperdício de

recursos que observava, em especial de mão de obra. Assim, ele passou a estudar em profundidade
os movimentos realizados pelo trabalhador ao executar uma determinada tarefa. Dedicou especial
atenção ao trabalho do pedreiro. Além de aprender essa atividade, criou equipamentos para
tornar o trabalho do pedreiro mais eficiente. Foi ele que inventou a tecnologia do andaime móvel
e o misturador de concreto, usados na construção civil.
O interesse de Gilberth era em torno do estudo dos movimentos para executar o trabalho.
Inclusive foi esse interesse que o conectou aos trabalhos de Taylor. Envolveu-se, portanto, com o
estudo dos movimentos. Depois, junto com sua esposa – Lillian Gilberth, dedicou-se ao estudo da
fadiga humana.
B) Henry Ford
Na indústria automobilística, assim como em outros segmentos industriais do início do

século XX, aplicaram-se intensamente as técnicas da administração científica. Henry Ford (1863 –
1947), fundador da Indústria Automobilística Ford, envolveu-se fortemente com os problemas
de falta de eficiência da indústria.
Embora os conceitos da administração científica tivessem ajudado a melhorar o desperdício

de mão de obra, de matérias e de tempo de produção na indústria, Ford percebeu a possibilidade
de melhorar ainda mais. Assim, em 1913, Ford inovou ao implantar um novo método de produção,
baseado na ideia de linha de montagem. Essa técnica não era nova, pois já havia sido aplicada
antes da Revolução Industrial (os Venezianos, por exemplo, a usavam para a produção de navios),
no entanto, o mérito de Ford foi introduzi-la e adaptá-la à indústria do início do século XX, com a
finalidade de eliminar desperdícios e aumentar a produtividade.
Essa foi uma nova forma de produção em massa, ou seja, produção em grande quantidade
utilizando o método de linha de montagem. Esse método consistia em organizar a produção
em uma sequência de etapas, dispostas de forma lógica ao longo do processo de produção, até
finalizar o produto. Percebemos aqui que é muito semelhante aos métodos de produção aplicados
nos dias atuais pela indústria.
37
A ideia-chave da produção em massa era fabricar produtos com as mesmas características
e em grande escala. Isso queria dizer que se você decidisse abrir uma fábrica para produzir
tênis, você fabricaria todos da mesma cor e do mesmo material, ou seja, todos com as mesmas
características.
Na indústria automobilística, Henry Ford aumentou a produção de carros com esse conceito
de método de produção. O carro Modelo T, símbolo dessa época, foi produzido utilizando peças e
componentes padronizados. No momento da produção, a montagem dos carros era fácil e rápida
e todos os carros eram iguais, inclusive, com a mesma cor – a preta.
A produção em massa baseava-se em dois princípios:
99 Intercâmbio de peças: as peças e componentes são padronizados, de forma que torne

fácil a montagem do produto e a substituição de peças.
99 Especialização do trabalho: na técnica de produção em massa, cada etapa de fabricação
é realizada por um trabalhador especializado nessa tarefa. Esta técnica foi criticada por
muitos, pois gerava a alienação do trabalhador.
Mais tarde, Henry Ford introduz a linha de montagem móvel, para acelerar ainda mais a
produção. Neste sistema, o produto circula por todas as etapas de produção sobre uma esteira
móvel que leva o produto até o trabalhador.
Veja, aluno, que Taylor contou com muitos parceiros, os quais contribuíram para divulgar
os princípios da administração científica. Agora, convido você para continuar comigo e descobrir
outras pessoas que contribuíram com novas técnicas de gestão. Vamos conhecer agora os
trabalhos de Fayol.
SAIBA MAIS!
Em 2013, a Ford comemorou os 100 anos da Linha de Montagem
Ford. Veja o vídeo dessa comemoração no seguinte endereço
https://www.youtube.com/watch?v=Ybsy42AWsu0
3.1.2 Teoria Clássica da Administração
Fayol se concentrou em estudar o papel do gestor, pois entendia que era essencial para
o sucesso dos negócios, diferente de Taylor que se preocupou com o estudo da tarefa. Pode-
se dizer que Fayol se preocupou com a eficiência gerencial, enquanto Taylor com a eficiência da
produção. Um olhou a organização de cima para baixo, o outro de baixo para cima. Apesar desses
diferentes olhares, o estudo de um complementou o do outro.
Na concepção de Fayol, o gestor exerce uma função importante, pois o papel dele envolve
estar atento à organização como um todo. Reforça ainda que, disso, depende o bom andamento
de qualquer tipo de empreendimento. Podem ser escolas, igrejas, negócios, governo e inclusive as
famílias, todos precisam de alguém para dirigi-los. Mais adiante, vamos entender sobre as funções
do administrador. Antes, porém, vamos conhecer um pouco da vida de Fayol.
38
Henry Fayol nasceu na França em 1841 e faleceu em 1925. Formou-se em engenharia de
minas. Em 1860, começou a trabalhar na companhia de mineração Comambault, onde trabalhou
até se aposentar em 1918. Chegou a ocupar o cargo de diretor geral.
Em 1888, quando assumiu a direção geral, a empresa estava enfrentando grandes

dificuldades financeiras, os acionistas não recebiam seus dividendos há três anos. Contudo,
quando se aposentou, deixou a companhia em condições extremamente favoráveis. Era, portanto,
um gestor muito habilidoso.
Após sua aposentadoria, engajou-se em divulgar princípios de administração baseados

na sua experiência profissional. Acreditava que gerenciar uma empresa exigia habilidades muito
específicas. Diferente, por exemplo, das habilidades de um gestor financeiro ou de um gestor da
produção. Para Fayol, o gestor, responsável por toda a empresa, precisava ter as habilidades de
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Considerava o papel do gestor tão central para os negócios que decidiu criar o
Centro de Estudos da Administração, no qual eram realizadas reuniões semanais com
empresários de diversos segmentos da indústria, funcionários do governo, militares para discutir
suas ideias.
Agora vamos ver duas de suas principais ideias: A Função Administrativa (departamento)
e os Componentes da Função Administrativa (papel do gestor).
A) Função Administrativa
A experiência profissional de Fayol o fez perceber que a função de administrar uma empresa
era muito diferente das outras funções organizacionais. Vamos entender melhor essa ideia de
Fayol.
Olhe para a empresa em que você trabalha, ou olhe para qualquer empresa em que você
tenha entrado. Pode ser um banco, um hospital ou faculdade em que você estuda. Note que
as tarefas nessas organizações são agrupadas por departamento. Em geral, as empresas têm o
departamento de recursos humanos, financeiro, produção, marketing, etc. Fayol observou que
as empresas se estruturavam por departamento, na época se usava o termo "função”. O termo
departamento surge mais adiante na administração; veremos isso quando estudarmos a Teoria
Neoclássica.
Assim sendo, Fayol diz que nenhuma das funções de uma empresa tem o papel de “formular
o programa geral de ação da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforços,
de harmonizar atos” (1994, p. 25). Em outras palavras, a função administrativa teria o papel de
formular as ações gerais da empresa, coordenar o esforço de todos em função de um objetivo
comum e harmonizar as ações de todos os membros da organização.
Maximiano (2012, p. 77) aponta cada uma dessas funções (Figura 8):
1. Função técnica (produção).

2. Função comercial (compra, venda).
3. Função financeira (captação de capital)
4. Função de segurança (proteger pessoas e instalações)
5. Função de contabilidade (registro de estoques, balanço)
6. Função de administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
39
Figura 8 – Funções da empresa
Fonte: adaptado de Maximiano, 2012, p. 77.
Vejamos agora a segunda ideia defendida por Fayol que escolhemos estudar nesta unidade.
Ele sistematizou os diferentes papéis que um gestor deve desempenhar, aos quais chamou de
funções administrativas, são elas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
B) Componentes da Função Administrativa
Fayol entendia que a função administrativa era a mais importante de todas, assim ele define
que o gestor tem o papel de:
• Prever (planejar): elaborar plano de ação.

• Organizar: estrutura material e humana.
• Comandar (liderar): dirigir o pessoal.
• Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços.
• Controlar: execução de acordo com planos e ordens.
Desse modo, cada um desses componentes forma um ciclo contínuo (Figura 9). O gestor
deve planejar o rumo da organização e criar um plano de ação. Em seguida, com base no planejado,
deve organizar a estrutura da empresa, definir o número de pessoas que trabalharão na empresa,
cargo, função, comprar máquinas e equipamentos, entre outros. As pessoas contratadas precisam
ser direcionadas, comandadas. Além disso, o gestor tem o papel de coordenar, unir e harmonizar
o esforço de todos em função de um objetivo comum. No passo seguinte, o gestor deve exercer o
importante papel de controlar, o qual consiste em estar atento a se o que foi planejado realmente
está sendo executado. No caso de divergências, o ciclo recomeça para corrigir desvios. Novamente,
planeja-se, organiza-se, comanda-se, coordena-se e controla-se.
40
Figura 9 – Componentes da função administrativa
Fonte: Elaborado pela autora. 2017.
Logo, segundo Fayol, o gestor tem o papel de tomar decisões, planejar metas e objetivos,
atribuir responsabilidades aos membros da organização. Cabe, assim, ao gestor aplicar as funções
administrativas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Agora vamos ver os princípios delineados por Fayol, que deveriam nortear as decisões dos
gestores.
3.1.2.1 Princípios de Administração de Fayol
Fayol elabora princípios para nortear a ação do gestor no seu papel de conduzir os negócios.
Antes de tratar de cada um desses princípios, é necessário destacar que Fayol esclareceu um ponto
importante: a diferença entre exercer uma atividade gerencial e de exercer uma atividade
técnica. Essa distinção deve estar bem nítida na mente do gestor, pois quando um gerente não
percebe essa diferença, poderá trazer um impacto negativo à organização. Acabará se envolvendo
mais com detalhes técnicos, negligenciado o papel de administrar a empresa como um todo.
Vamos agora conhecer cada um dos 14 princípios de administração desenvolvidos por

Fayol. Para explicá-los, usaremos como base o livro do próprio Fayol, chamado Administração
Industrial e Geral, versão traduzida ao português em 2012.
1º. Divisão do Trabalho
Dividir o trabalho consiste em dividir, entre as pessoas que fazem parte da organização, as
tarefas. Definir o que cada um realizará e especificar a função de cada um. Com isso, a produção
aumentará e a qualidade também.
41
A divisão do trabalho tem
por finalidade produzir mais e
melhor,com o mesmo esforço (p.44)
2º. Autoridade e Responsabilidade
Autoridade é o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Essa autoridade vem do

cargo que se está ocupando. Fayol (2012) fala também de outro tipo de autoridade – a autoridade
pessoal, que “derivada da inteligência, do saber, da experiência, do valor moral, da aptidão de
comando, dos serviços prestados” (p. 45). Responsabilidade, por sua vez, acompanha o exercício
da autoridade. Sempre que se está em uma posição de autoridade, a responsabilidade deve estar
acompanhada.
42
3º. Disciplina
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
4º. Disciplina
Consiste no princípio de que cada pessoa tenha apenas um superior.
43
5º. Unidade de Direção
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo

objetivo.
6º. Subordinação do Interesse Particular ao Interesse Geral
Subordinação do interesse individual ao interesse geral. As formigas são um excelente

exemplo, elas trabalham pelo bem-estar da comunidade e não por objetivos individuais.
44
7º. Remuneração do Pessoal
A remuneração para Fayol deveria ser equitativa, ou seja, justa. Deve procurar satisfazer os
interesses dos empregados e ao mesmo tempo do empregador.
8º. Centralização e Descentralização
Fayol era a favor de encontrar o equilíbrio entre centralizar e descentralizar. Em certos

momentos o poder de decisão poderia estar nas mãos de uma única pessoa (centralização); em
outros, nas mãos de várias pessoas (descentralização). Isso dependia da situação.
45
9º. Hierarquia ou Cadeia Escalar (Linha de Comando)
A hierarquia resulta da forma como o poder é distribuído na organização. Assim, quem tem
mais poder de decisão, ou seja, autoridade, fica no topo. Em seguida, forma-se o próximo nível de
autoridade com menos poder de decisão. Outros níveis hierárquicos podem ser criados de acordo
com a necessidade da organização.
10º. Ordem
Fayol empregou o termo “ordem” no sentido de organização. Entendia que a organização

ajudaria a empresa a evitar o desperdício de tempo e de material. Por isso, ele considerava
importante armazenar e organizar materiais de forma apropriada. As pessoas, na sua visão,
também deveriam ser organizadas. Isso implicava colocar as pessoas certas na função certa.
46
11º. Equidade
Nesse princípio, Fayol pretendia mostra ao gestor a importância de tomar como valor na
sua forma de tratar as pessoas, a benevolência combinada com a justiça; sem nunca perder o
rigor.
EQUIDADE resulta da combinação

da benevolência com a justiça.
A equidade não exclui nem a
energia nem o rigor. Exige, em
sua aplicação, muito bom senso,
muita experiência e muita vontade
(p.61)
12º. Estabilidade do Pessoal no Trabalho
Fayol entendia que o empregado deveria ter estabilidade no emprego. A troca constante de
pessoal não permitia que o funcionário se desenvolvesse e atingisse sua maturidade profissional
na função. Para a empresa, por sua vez, gerava perdas de conhecimento e de dinheiro. Ele diz “A
aprendizagem de um grande chefe é geralmente muito onerosa” (FAYOL, 2012, p. 61).
47
13º. Iniciativa
A possibilidade de conceber uma ideia e de executá-la é o que Fayol entendia como iniciativa.
Seria como o peixe da figura a seguir. Ele teve a ideia de pular para o outro aquário e a executa, ou
seja, teve iniciativa. Você cria as oportunidades e as executa – isso é iniciativa.
14º. União do Pessoal (Espírito de Equipe)
Fayol acreditava no provérbio “A união faz a força”. O gestor deveria esforçar-se para
alimentar a harmonia e a união entre as pessoas da organização. Isso era vital para as pessoas e
para a organização.
Em resumo, o que podemos concluir é que os princípios de Fayol são profundos. Embora
sejam do início do século XX, podemos dizer que muitos deles ninda são bem atuais. Já naquela
época, havia a preocupação com as pessoas. Fayol considerava importante que o gestor, além de
ser um exemplo na forma de se comportar, deveria remunerar os empregados de modo justo;
o tratamento deveria ser com benevolência e equidade. Destacou, inclusive, que o trabalho em
grupo é vital para as pessoas e para a organização.
Agora convido você, aluno, a conhecer o sociólogo Max Weber, que foi um professor e
pesquisador que contribuiu substancialmente com os estudos de administração.
48
SAIBA MAIS!
Com base em uma reportagem de um gestor de empresa,
localize e explique cada uma das funções administrativas
apontadas por Fayol.
3.1.3 Modelo Burocrático de Organização
As organizações passaram a fazer parte da sociedade. Muitos pesquisadores tiveram a

curiosidade de estudar como eram estruturadas. Um deles foi o sociólogo Max Weber.
Lembrem-se de que, no início do século XX, com a Revolução Industrial, o modo de

produção deixou de ser manual e passou a ser realizado por máquinas. Sapatos, roupas, alimentos,
eram produzidos com o uso de máquinas, em lugares criados pelo homem que chamamos de
organização.
Esse modelo de produção em organizações se proliferou pelo mundo, ao ponto de hoje

dependermos o tempo todo delas. As escolas, hospitais, locais de trabalho, são alguns exemplos de
organização. Inclusive, o governo oferece serviços à sociedade por meio de organizações. Exemplo
disso são os serviços da Justiça Trabalhista, de Segurança Pública, de Limpeza, entre outros.
Um dos principais motivos de existirem as organizações é que certos objetivos só são

possíveis de serem atingidos reunindo um grupo de pessoas. Por exemplo, se é necessário
fornecer roupas a um grande número de pessoas ao mesmo tempo, será preciso reunir um
número considerável de pessoas para produzirem juntas e atenderem a essa necessidade.
Isso ocorreu no mundo, especialmente, em virtude da 1ª e 2ª Guerras Mundiais. Hoje há

certos serviços que só podemos ter acesso por meio de organizações. Como exemplo temos os
hospitais, as escolas, as universidades, os centros de saúde.
Em vista da expansão das organizações, pesquisadores como Max Weber se dedicaram a

estudá-las.
Venha comigo e conheça o resultado das pesquisas de Max Weber!
3.1.3.1 Max Weber e as Organizações Burocráticas
Primeiro é importante entender que tipo de organização Max Weber se dedicou a estudar.
Quando falamos em organização estamos nos referindo a um agrupamento de pessoas que se
organizam em torno de um objetivo comum. Nem todo grupo é uma organização. Vamos entender
isso melhor.
Temos os grupos que surgem espontaneamente com base nas afinidades, como no caso
das famílias, dos grupos de voluntários, o grupo do cafezinho na empresa, a galera do happy hour.
Mas, também podem desfazer-se a qualquer momento. A participação é voluntária. Estes são os
grupos sociais, ou informais, que surgem em virtude das relações sociais.
49
Há outros tipos de grupos que não se criam espontaneamente. São os grupos formais,
nos quais as relações não se dão por afinidades e, sim, com base em normas e regulamentos
estabelecidos explicitamente. Estes grupos formais são as organizações.
Weber teve a curiosidade de estudar como esses grupos formais eram criados, assim
pesquisou as normas e regulamentos que faziam esses grupos funcionarem. Fez isso em muitas
organizações. Vocês verão que o trabalho dele foi descrever o que viu nas organizações que
pesquisou. Nunca disse que as organizações deveriam criar esse ou aquele tipo de normas. Não
teve uma postura de prescrever algo. Com isso, podemos dizer que os grupos formais, isto é, as
organizações foram o objetivo de estudo de Max Weber. E sua postura foi de descrever o que viu.
Weber percebeu que as organizações formais eram regidas por normas, que eram definidas
para defender o interesse das pessoas que nelas trabalhavam. As pessoas, por sua vez, as aceitavam
porque entendiam racionalmente que eram necessárias. A definição de normas evitava que as
pessoas ficassem à mercê de opiniões e gostos, nem sempre justas, dos dirigentes. A sociedade
de hoje é regida por normas, as pessoas as aceitam porque percebem que são necessárias. Um
exemplo disso são as leis de trânsito.
Retomando o que já vimos, na Idade Média, os senhores feudais tratavam seus vassalos
de acordo com seus interesses. O mesmo ocorreu com os escravos. Não havia leis que limitassem
a atuação de quem estava em posição superior. No início do século XX, ocorreu o mesmo com o
trabalho. Não havia leis para regulamentar a relação entre o dono da empresa e o trabalhador.
Weber, entretanto, identificou organizações preocupadas com essa triste realidade, as quais
criaram normas para regulamentar as relações entre as pessoas na organização. Organizações
baseadas em normas foram chamadas por Weber de burocráticas. Portanto, qualquer organização
formal baseada em normas e regulamentos é uma burocracia.
3.1.3.2 Características das Organizações Burocráticas
Weber percebeu que as organizações formais ou burocráticas possuíam três características

principais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Vamos, agora, detalhar cada uma
delas.
 Formalismo: refere-se às leis, às normas e aos regulamentos que regem o comportamento

das pessoas na organização burocrática. Essas normas ditam os direitos e deveres das pessoas.
O gestor está também sujeito a cumprir essas normas. Isso significa que não poderá tratar
os funcionários do jeito que quiser, tendo em vista que existem normas que orientam o seu
comportamento como gestor. Por exemplo, os funcionários têm um limite de horas de trabalho
por dia, o valor do salário foi definido, assim essas normas estipuladas devem ser cumpridas, caso
contrário, o gestor pode ser acusado de assédio e responder judicialmente.
Além disso, na organização formal, as atividades de cada cargo são detalhadas e definidas,
assim como a forma de remuneração. Tudo isso são normas para regular o comportamento. Os
gestores não podem fazer o que bem entendem. Percebam que na burocracia o comportamento
é regulamentado de forma explícita e todos são iguais perante a lei. Esta é uma das maiores
vantagens da burocracia.
Formalismo: são normas e regulamentos com direitos e deveres que direcionam o

comportamento humano nas organizações.
50
 Impessoalidade: na burocracia, as relações ocorrem em virtude do cargo que as pessoas
ocupam. Vamos entender isso melhor.
Nas organizações burocráticas, as pessoas se relacionam umas com as outras por causa
do cargo que ocupam. Por exemplo, quem ocupa cargo de chefia irá se relacionar com seus
funcionários por causa do cargo e não por afinidade. O supervisor terá que se submeter às
normas estabelecidas para exercer sua autoridade. Isso que dizer que ele não pode fazer o que
bem entende. Deve seguir as normas e regulamentos da empresa. Nesse sentido que as relações
são impessoais.
Em resumo, o gestor deve se submeter às leis. Nelas estão definidos os limites de seu
poder. Os subordinados, por outro lado, devem obedecê-las por causa do cargo que ocupa.
Impessoalidade: as relações se dão em função do cargo que as pessoas ocupam e não

por afinidade. A obediência é devido ao cargo, não à pessoa que ocupa o cargo.
 Profissionalismo: na burocracia, os cargos ocupados pelas pessoas nas empresas

eram vistos como meios de obter os recursos necessários para viver e para se desenvolverem
profissionalmente. Houve, portanto, a preocupação com um plano de remuneração e com
oportunidades de treinamento e de desenvolvimento profissional. Na burocracia, os cargos são
ocupados por pessoas qualificadas.
Profissionalismo: os cargos deveriam ser ocupados por pessoas qualificadas.
O formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo são algumas das características das

organizações burocráticas, estudadas por Weber. Ele também chamava este tipo de organização
de ideal burocrático. Segundo o ponto de vista dele, este era o tipo ideal de organização para
atingir a eficiência.
O modelo de organização burocrático descrito por Weber foi escrito no início do século XX.
Ele já havia falecido quando alguns estudiosos foram em busca de seus estudos para orientá-los
em direção a uma nova teoria das organizações. Em 1940, o modelo de organização burocrático
passou a ser adotado por muitas organizações e países.
3.1.3.3 Disfunções da Burocracia
Pesquisadores como Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton avaliaram o modelo
de organização ideal de Weber e identificaram algumas disfunções. Vejamos alguma delas:
• Excesso de regras.
• Hierarquia.
• Individualismo.
• Interrupção do fluxo de informação.
51
• Desestímulo à inovação.
• Resistência a mudanças.
• Valorização excessiva dos regulamentos.
Note: O conceito de burocracia que temos no nosso imaginário se refere às disfunções da

burocracia. Quando vamos solicitar algum tipo de serviço numa instituição pública e percebemos
grande demora costumamos dizer que devido à grande burocracia o atendimento é demorado.
Na verdade, a demora é um desvirtuamento, ou seja, uma disfunção da burocracia.
PARA PENSAR
1. Olhe para a organização ou universidade em que você
trabalha ou estuda e identifique as características e as
disfunções da burocracia.
Até agora vimos que Taylor, Fayol e Weber e seus colaboradores focaram-se em aspectos
técnicos da organização. Taylor estruturou um método eficiente de realizar as tarefas, Fayol olhou
para o papel do gestor e Weber voltou-se para o desenvolvimento de normas e regulamentos.
Nenhum deles se dedicou a estudar o comportamento das pessoas na organização. Hoje, sabemos
que um gestor deve ser um líder, um conhecedor do comportamento humano para ser capaz de
direcionar as pessoas. Mas, no início do século XX, o ser humano era colocado em segundo plano
na gestão das organizações.
Venha conhecer a abordagem comportamental da administração.
3.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Na década de 50, nasce, portanto, uma nova abordagem de gestão. Foi considerada nova,
porque pela primeira vez os gestores passaram a olhar, de fato, para a influência do comportamento
das pessoas na organização. O papel das pessoas, que antes era secundário, passou a ser central,
ou seja, de um enfoque gerencial direcionado apenas a aspectos técnicos, passou a incluir a
influência do comportamento humano no bom desempenho da organização.
Vamos estudar agora sobre o comportamento humano na organização!
3.2.1 Perspectiva Humanística
Se você é um gestor que adota a perspectiva humanística, então você deve ser um
observador do comportamento humano. Reconhece a importância das pessoas e as coloca em
primeiro lugar na sua atuação gerencial. Isso não significa que você vai deixar de lado outros
aspectos da organização, como o desempenho eficiente do processo produtivo, um eficiente
setor de compras e uma estrutura organizacional ágil e flexível, na qual o trabalho de todos flua
tranquilamente. Significa, por outro lado, que você entende que para tudo isso funcionar bem as
pessoas ocupam um papel central.
52
Sabendo disso, você pode estar se perguntando: o que é comportamento e como observá-
lo no contexto organizacional? Vejamos logo a seguir.
3.2.2 Conceito de Comportamento Organizacional
Em primeiro lugar, é importante organizar o pensamento para entendermos como observar

o comportamento. Na organização, há pelo menos dois sistemas. Mais adiante, você estudará a
abordagem sistêmica em detalhes e conhecerá outros possíveis sistemas. Por enquanto, basta
você compreender os dois principais sistemas: o sistema técnico e o sistema social.
O sistema técnico inclui o que já falamos anteriormente, o desempenho eficiente do

processo produtivo, um eficiente setor de compras, uma estrutura organizacional ágil, flexível e
também métodos de trabalho, normas e procedimentos, máquinas, tecnologia, etc. Tudo que faz
a organização funcionar.
O sistema social, por outro lado, é formado pelas pessoas. A forma como cada indivíduo se
comporta quando trabalha em grupo e quando trabalha sozinho, as necessidades das pessoas e
as suas motivações, tudo isso forma o sistema social.
Em resumo, há dois principais sistemas na organização, um baseado em uma perspectiva

técnica e o outro em uma perspectiva social.
A abordagem comportamental foca-se no sistema social. Sendo assim, a partir de agora,

vamos entender como funciona o comportamento humano no contexto organizacional.
A perspectiva comportamental se divide em dois grandes temas: comportamento das

pessoas como indivíduo e o comportamento como membros de grupo. Essas duas perspectivas
do comportamento, a dos indivíduos e dos grupos, formam o comportamento organizacional.
A figura a seguir sintetiza essas duas perspectivas.
Figura 10 – Enfoque Comportamental
Fonte: Maximimiano, 2011,p.38
53
Note que, em cada perspectiva, um leque de temas surge para estudar. Se olharmos para as
pessoas como indivíduos, o gestor precisa saber identificar as competências de cada subordinado
e desenvolvê-las. Já na perspectiva de grupo, outros novos temas surgem, como motivação,
liderança, o funcionamento, ou seja, a dinâmica dos grupos, a comunicação e a cultura.
Vamos estudar um desses temas – a motivação, pois, na continuidade do curso de

graduação, haverá uma disciplina que abordará exclusivamente esses temas. Na disciplina gestão
de pessoas, cada um deles será estudado mais a fundo.
3.2.3 Motivação
Motivação é a base de comportamento humano. Significa mover. O motivo é a força que

leva o ser humano a se comportar de uma determinada maneira. No seu caso, pense nos motivos
que o levaram a fazer este curso. Analise qual é sua motivação, ou seja, que motivos criaram esta
força motriz que o levaram a realizar este curso? Agora analise tudo o que você faz e repare que,
por trás de todo comportamento, há sempre um motivo.
Os estudiosos da motivação procuraram descobrir as forças que movem as pessoas a se

comportarem nas situações do dia a dia. Descobriram que a motivação é um processo composto
por três características: direção, intensidade e permanência detalhadas na figura a seguir.
Figura 11 – Elementos do Processo de Motivação
DIREÇÃO INTENSIDADE PERMANÊNCIA
Objetivo do Extensão ou Tempo de

comportamento força dos duração da
humano motivos motivação
motivado.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p.236.
Esses três componentes funcionam conjuntamente, e o comportamento é direcionado em

função de objetivos. A força ou a magnitude do desejo de alcançar esses objetivos determina
a intensidade dessa força. O tempo, por sua vez, irá determinar o período de permanência do
comportamento. Veja na figura a seguir o funcionamento dos componentes da motivação.
Figura 12 – Funcionamento dos componentes da motivação
INTENSIDADE DIREÇÃO
(força dos (objetivo do
motivos) comportamento
TEMPO motivado)
(permanência da
motivação)
Fonte: adaptado de Maximiano, 2011, p.236.
54
Agora estudaremos algumas teorias sobre a motivação humana no contexto organizacional.
Daremos mais atenção a três das muitas que existem. Há outras, as quais você estudará na
disciplina de Gestão de Pessoas.
3.2.4 Motivação para o Trabalho
Um gestor precisa compreender os motivos, as forças que levam as pessoas a realizar

bem o seu trabalho, já que o desempenho da organização depende do desempenho de cada
trabalhador. Compreender, portanto, como a motivação influencia no desempenho individual é
essencial para o alto desempenho da organização.
Vejamos um exemplo: caso você deseje fazer concurso público para a ANAC ou INFRAERO,
você terá que estudar para alcançar esse objetivo. Suponhamos que você estudou muito e
passou. Nesse caso, podemos dizer que você teve um bom desempenho, pois alcançou o objetivo.
Esse desempenho é influenciado por forças, motivos que fazem você permanecer estudando
até alcançar o objetivo. Essas forças são os motivos que nos motivam a ter um determinado
desempenho.
No contexto organizacional também funciona assim. O bom desempenho no trabalho é

impulsionado por forças, ou motivos, que servem de energia ativadora de nosso comportamento
no trabalho. A motivação é um estado psicológico que nos mantém dispostos, interessados, ativos
e com desejo de realizar as tarefas.
A motivação é um estado psicológico que nos mantém dispostos, interessados, ativos e

com desejo de realizar as tarefas.
A motivação resulta da interação de motivadores internos e externos. Os motivadores

internos se referem às necessidades das pessoas, suas aptidões, interesses, habilidades. São
eles que fazem com que alguns se sintam atraídos por um tipo de tarefa e outros não. São os que
diferenciam uma pessoa da outra. São impulsos interiores de cada um. Os motivadores externos,
por outro lado, são estímulos que o ambiente proporciona que podem ser de recompensa ou
punição. Servem para satisfazer necessidades, estimular interesses.
Veja um pequeno resumo na figura a seguir.
Figura 13 – Motivos internos e externos
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros fatores.
MOTIVAÇÃO
MOTIVOS EXTERNOS:
estímulos ou incentivos do
ambiente.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 238.
55
Algumas teorias motivacionais tratam de motivadores internos, outras de motivadores
externos e ainda outras mostram como integrar esses dois tipos de motivadores.
Vamos aprender mais sobre isso, já que se trata de um tema bastante importante na gestão
de pessoas em situação de trabalho.
A. Teoria das Necessidades Humanas
Os motivadores internos ficaram conhecidos com as teorias das necessidades humanas.

Essas teorias mostraram que as necessidades, ou seja, as situações de carência são fortes
estimuladores do comportamento humano. As pessoas rapidamente agem em situações de
carência. Por exemplo, a falta de alimento leva as pessoas rapidamente a agir, pois não conseguimos
viver sem comida por muito tempo.
As necessidades humanas dividem-se em dois grupos: as necessidades básicas e as

necessidades adquiridas.
As necessidades básicas são aquelas que todo mundo precisa suprir para viver,
independentemente de quem sejamos. Todos nós precisamos de alimento, abrigo, segurança e
reproduzir. As necessidades básicas são também entendidas como primárias, pois dela dependem
a existência do ser humano.
As necessidades adquiridas são aquelas que as pessoas desenvolvem no convívio com

outras pessoas. São valores que a sociedade desenvolve e os indivíduos incorporam. Por exemplo,
no meio em que você vive pode ser muito valorizada a roupa que veste, assim como o carro que
você tem. Essas são necessidades criadas e adquiridas pelo meio social, não são necessidades
básicas, ou seja, de sobrevivência. Na figura a seguir essas duas necessidades são demonstradas.
Figura 14 – Dois Grupos de Necessidades
• Necessidades sociais INFLUENCIADAS PELA

• Materiais SOCIEDADE,
• Psicológicas
NECESSIDADES
PERSONALIDADE,
• Interesses SECUNDÁRIAS DIFERENÇAS
profissionais INDIVIDUAIS.
• Alimentação NECESSIDADES
• Reprodução COMUNS A
BÁSICAS
• Abrigo TODAS AS
• Segurança PESSOAS
56
Já para o psicólogo Abraham Maslow, que desenvolveu uma das principais teorias que
tratou das necessidades humanas, essas necessidades têm uma ordem hierárquica e uma espécie
de ordem ascendente de necessidades, o que torna a divisão mais complexa do que somente
dividi-las em duas categorias.
Sendo assim, Maslow as classificou em cinco categorias, retratadas na figura a seguir.
Figura 15 – Pirâmide das necessidades de Maslow
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Básicas
Fonte: Elaboração da autora, 2017.
Existem, portanto, cinco categorias de necessidades, as quais são:
99 Necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, sexo.

99 Necessidades de segurança: necessidade de proteção contra ameaças, como perda de
emprego, risco à integridade física, risco à sobrevivência.
99 Necessidades sociais: amizade, afeto, interação e aceitação.
99 Necessidades de estima: necessidade de autoestima e da estima vinda de outra pessoa.
99 Necessidades da autorrealização: necessidade de usar o potencial, autodesenvolvimento,
realização pessoal.
Maslow também explicou as premissas do funcionamento das necessidades humanas.

Na base, encontram-se as necessidades fisiológicas que são vitais para a sobrevivência do ser
humano. Nessa categoria, temos as necessidades de alimentação, sono, abrigo, repouso, desejo
sexual. Este tipo de necessidade as pessoas buscam satisfazer primeiro para seguir para níveis
mais altos.
Ainda segundo Maslow, somente depois de satisfeita uma necessidade, as pessoas irão em
busca da seguinte. Caso isso não ocorra, as pessoas ficam estacionadas até satisfazê-la. Quando
preenchida a necessidade, deixa de ser uma fonte de motivação e as pessoas irão em busca do
preenchimento da próxima necessidade. Observando a pirâmide, a próxima necessidade que
temos é a de segurança, que envolve a procura por estabilidade, proteção contra ameaças, fuga
do perigo.
57
Esse processo é contínuo, ou seja, à medida que necessidades são satisfeitas, sobe-se na
pirâmide até atingir o estágio de autorrealização. Uma necessidade pode predominar sobre a outra
devido a fatores pessoais como idade, meio social e personalidade. Por exemplo, uma pessoa de
uma camada social bastante carente poderá dar mais importância à satisfação de necessidades
básicas.
Agora avancemos no conhecimento sobre a motivação humana no trabalho. Na próxima

teoria, Herzberg mostra os motivos que influenciam o desempenho no trabalho e os classifica em
duas categorias: o próprio trabalho; as condições de trabalho.
B. Teoria dos Dois Fatores
Vimos até agora o que são os motivadores internos. A teoria de Maslow nos ajudou a ampliar
a nossa compreensão sobre os motivadores internos. Falamos também sobre os motivadores
externos que são estímulos que o ambiente proporciona, como iluminação do local de trabalho,
arranjo físico do local de trabalho, o estilo do chefe, o relacionamento com os colegas.
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é a mais importante teoria motivacional
para o trabalho. Os dois fatores que ele analisa estão diretamente relacionados a situações de
trabalho. É chamada de dois fatores porque a base dela são os motivadores internos e externos,
assim como a interação entre eles.
Vamos desvendar esta importante teoria.
Como já dito antes, os motivos que influenciam o desempenho no trabalho podem ser
divididos em duas categorias:
99 1ª Categoria: o trabalho em si.

99 2ª Categoria: as condições de trabalho.
Para compreender melhor, vejamos um exemplo. Quando você decide fazer um curso,
neste exemplo vamos pensar no curso de graduação, você pode se sentir muito satisfeito e
motivado com o curso, mas as condições do curso podem lhe desagradar. Ou seja, você pode estar
descontente com as instalações, com o atendimento, etc.
Vamos agora nos transportar para o local de trabalho. Neste exemplo, o curso pode ser o
trabalho em si, já as condições em que o curso é oferecido podem ser as condições de trabalho. Esta
é a primeira parte da teoria dos dois fatores de Herzberg, isto é, compreender que o desempenho
no trabalho é influenciado pelo trabalho em si e pelas condições de trabalho.
O ponto de partida da pesquisa de Herzberg foi este: analisou a motivação com o trabalho em
si e a motivação com as condições de trabalho. Ele e seus colaboradores fizeram muitas entrevistas
com profissionais de diferentes áreas e concluíram que a satisfação vinha do trabalho em si,
das tarefas que as pessoas executam em situação de trabalho. Estes são os fatores intrínsecos
também chamados de fatores motivacionais. Já a insatisfação resulta de situações do contexto
do trabalho, das instalações, do estilo de liderança. Estes são os fatores extrínsecos, chamados de
fatores higiênicos, porque afetam psicologicamente o trabalhador e sua higiene mental. Na figura
a seguir, você poderá ver alguns desses fatores.
58
Figura 16 – Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Assim, segundo essa teoria, os fatores motivacionais de natureza intrínseca geram

satisfação com o trabalho em si. Em outras palavras, somente o trabalho em si pode motivar.
Por outro lado, os fatores higiênicos, de natureza extrínseca, não fazem as pessoas se
sentirem satisfeitos com as condições de trabalho. Mas, os fatores extrínsecos podem influenciar
no grau de satisfação com as condições de trabalho, ou seja, podem reduzir a insatisfação.
Importante compreender que são dois processos distintos: os motivadores intrínsecos

geram satisfação com o trabalho; enquanto que os motivadores extrínsecos reduzem a
insatisfação com as condições de trabalho.
Atenção!!! Os processos não podem ser misturados. Para cada um deles, Herzberg atribuiu
diferentes nomes.
Os motivadores intrínsecos (o trabalho em si) geram satisfação. Quando nos sentimos

desmotivados com o trabalho, segundo Herzberg, estamos não satisfeitos.
Agora, os motivadores extrínsecos (contexto do trabalho) geram insatisfação. Quando

estamos contentes com as condições de trabalho, para Herzberg estamos não insatisfeitos.
Desse modo, de acordo com Herzberg, a combinação dos fatores intrínsecos e extrínsecos,
a saber, a combinação entre as características da tarefa em si e o ambiente de trabalho, funcionam
como força motivadora para o bom desempenho no trabalho.
A próxima teoria motivacional é a teoria da expectativa. Nela, você vai compreender como
usar incentivos (motivadores externos) para satisfazer motivos internos dos funcionários. E, assim,
manter o bom desempenho no trabalho.
59
C. Teoria da Expectativa
As empresas costumam desenvolver planos de incentivo para motivar os trabalhadores.

Muitas oferecem bônus, oportunidades de desenvolvimento, treinamento, participação nos
lucros, entre outros. O efeito positivo desses incentivos depende dos motivos internos de cada
funcionário. Isso significa que o que é incentivo para um, pode não ser para o outro.
Portanto, os incentivos ou motivadores externos precisam estar de acordo com os motivos

internos dos funcionários. A teoria da expectativa nos ajudará a compreender a relação entre
motivadores externos (incentivos) e motivadores internos (crenças, valores, necessidades).
Esta teoria foi inicialmente desenvolvida por Victor Vroom e mais tarde ampliada por
outros pesquisadores. Procura explicar como as crenças e as expectativas das pessoas, quando
estimuladas, podem produzir uma força motivadora. Por exemplo, se você acredita que estudando
para concurso poderá alcançar um trabalho bem remunerado e estável é muito provável que
essa crença gere uma expectativa em você. Esta, por sua vez, servirá de força motivacional para
dedicar-se por longas horas aos estudos.
Note!!! As crenças das pessoas podem servir de força motivadora.
Se adicionado às crenças de formas de estímulos, essa força pode se tornar ainda mais
motivadora. A teoria da expectativa procura explicar, portanto, como as crenças e expectativas
(motivadores internos) das pessoas, quando combinadas com incentivos (motivadores externos),
podem funcionar como força motivadora do comportamento em situação de trabalho. As crenças
funcionam como motivadores internos e os incentivos como motivadores externos. Quando
combinados motivam o trabalhador a ter um determinado comportamento, ou seja, desempenho.
A figura a seguir retrata isso.
Figura 17 – Teoria da Expectativa de Victor Vroom
Incentivos Crenças,
expectativas TEORIA DA
(motivadores
(motivos EXPECTATIVA
externos)
internos)
Vamos agora para o passo seguinte, que é compreender como funciona esta teoria.
Segundo a teoria da expectativa, o esforço de trabalho que uma pessoa empregará para
atingir um determinado desempenho (comportamento) dependerá da expectativa dessa pessoa
em relação ao resultado, ou seja, da avaliação se a recompensa irá valer todo o esforço, ou não. Em
resumo, a motivação para realizar um determinado esforço depende da importância do resultado.
Para ficar mais claro, veja a figura a seguir.
60
Figura 18 – Processo da Teoria da Expectativa
É importante que essa teoria seja compreendida pelos gestores, pois ela mostra a ação em
conjunto dos motivadores interno e dos motivadores externos. O esforço que o indivíduo fará para
atingir um determinado desempenho dependerá do quanto o resultado final, ou a recompensa,
será atrativa para ele. Vamos entender isso melhor.
Por exemplo, você pode desejar muito uma promoção para uma sucursal no exterior.
Esse é o resultado (recompensa) que você espera atingir. Em virtude disso, você se esforça
(motivadores internos) para atingir os melhores indicadores de desempenho (comportamento)
de seu setor e como resultado você alcança a tão sonhada transferência. Para outra pessoa, uma
transferência pode não ser algo atrativo, o que não servirá de estímulo para se esforçar por um
bom desempenho. Com isso, conclui-se que é importante o gestor conhecer o que é atraente
para cada pessoa, pois o grau do esforço empregado em função de um determinado resultado
dependerá disso.
Em outras palavras, você precisa, como gestor, conhecer os motivadores internos

(crenças, valores, necessidades individuais) para saber decidir que tipo de motivadores externos
(recompensas) serão mais atraentes para os funcionários.
Lembre-se!!! Os incentivos exercem forte poder sobre a motivação e esta, por sua vez, sobre
o bom desempenho no trabalho. Vamos conhecer algumas dessas ferramentas motivacionais que
o gestor pode utilizar.
D. Ferramentas Motivacionais
Os motivadores do comportamento humano em situação de trabalho funcionam como

fontes de estímulo. Esses motivadores são todo tipo de incentivos e recompensas que as
organizações oferecem ao trabalhador para motivá-lo a ter um bom desempenho e, assim, a
organização alcançar seus objetivos.
Algumas dessas recompensas são: um trabalho desafiador, possibilidades de crescimento

na carreira, participação nos lucros, um chefe acessível, elogios por um trabalho bem feito, entre
outros.
Veja que a abordagem comportamental da administração representou uma nova abordagem

de gestão, pois despertou a atenção dos gestores para o papel do ser humano na organização.
Além da motivação, os comportamentalistas desenvolveram pesquisas sobre liderança, processo
de comunicação, o processo de formação e dinâmica dos grupos.
61
3.2.5 Origem do Enfoque Comportamental
Relatos mostram que, mesmo antes da administração se tornar uma ciência, havia donos
de empresas que se preocupavam com o trabalhador e com seu bem-estar. Um exemplo disso foi
a Fundação Soho. Os gestores desta empresa, em 1800, já entendiam que o seu principal recurso
era a mão de obra. Proporcionavam ao trabalhador lazer remunerado, locais de trabalho limpos,
construção de casas para os operários.
Outro exemplo foi Robert Owen da Escócia, em 1800, que empregava na sua fábrica de
fiação 2000 pessoas, incluindo 500 crianças de até cinco anos. Ofereceu aos trabalhadores muitos
benefícios, como: moradia, educação, armazém, idade mínima para o trabalho passou a ser 10
anos, redução da jornada de trabalho de 14 para 12 horas.
Alguns humanistas trabalharam junto com Taylor e participaram do movimento da

administração científica. Henry Gantt, em 1908, dizia que os trabalhadores são seres humanos e
não máquinas. O casal Gilbreth, nessa mesma época, estudou a fadiga humana. Ford, em 1914,
estabeleceu o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o salário.
Entre 1927 a 1933, foram realizados experimentos, nos Estados Unidos, na fábrica Western
Electric pelo professor e psicólogo Elton Mayo e seus colaboradores. Os resultados desses
experimentos marcaram o início da Escola de Relações Humanas que seria o ponto de partida da
abordagem comportamentalista da administração.
Os resultados dos experimentos provaram cientificamente a existência da liderança, da

criação de grupos informais, do processo de comunicação e da motivação humana.
PARA PENSAR
1. Pesquise as três fases do experimento de Elton Mayo
e explique a importância deste experimento para o
conhecimento do comportamento humano no trabalho.
62
REFERÊNCIAS

administração: da revolução urbana á revolução digital.
Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração.

São Paulo: Pioneira, 2004.
HENRI, Fayol. Administração industrial e geral: previsão,

organização, comando, coordenação, controle. 10 ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à

administração. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2011.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração

científica. São Paulo: Atlas, 1995.
NA PRÓXIMA UNIDADE
Na nossa próxima unidade falaremos do Moderno Pensamento Gerencial.
Vamos aprender quais foram as mudanças no modo de gerenciar as organizações e as

contribuições de pessoas com uma grande capacidade de interpretação de acontecimentos
mundiais. As reflexões desses pensadores serviram para orientar a atuação dos gestores nesse
novo cenário mundial.
Vem comigo!
63
UNIDADE IV
MODERNO PENSAMENTO GERENCIAL
APRESENTAÇÃO DA UNIDADE IV
Antes de prosseguirmos com o estudo de novas práticas e técnicas de gestão, considero
essencial fazer uma análise do que estava acontecendo no mundo na década de 1950. Perceba
que, até o momento, o modo de gerenciar os negócios é fortemente influenciado não apenas pelo
que acontece dentro da empresa, como também pelo que acontece fora dela.
As mudanças na economia mundial, o direcionamento político, o desenvolvimento

tecnológico, as inovações nas telecomunicações, influenciaram o modo de gerenciar as organizações
a partir de 1950. Lembre que em 1945 acabou a 2ª Guerra Mundial, o que levou as organizações à
corrida pela recuperação do tempo de paralisia em virtude das duas grandes guerras.
Logo após o fim da 2ª Guerra Mundial, os países Europeus e os Estados Unidos se reuniram
para reerguer a Europa. O mundo passou a experimentar um surto de desenvolvimento industrial
e econômico. Surge a televisão, o motor a jato e novos meios de comunicação. Essa época é
marcada também pelo início da aviação civil.
Vamos agora aprender quais foram as mudanças no modo de gerenciar as organizações.

Veremos, primeiro, as contribuições de pessoas com uma grande capacidade de olhar os
acontecimentos mundiais e interpretá-los. As reflexões desses pensadores serviram para orientar
a atuação dos gestores nesse novo cenário mundial. Um desses brilhantes pensadores foi Peter
Drucker.
4.1 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Os estudiosos da administração, que contribuíram para repensar a administração, na
década de 50, foram nomeados autores neoclássicos. Essa classificação se deve ao fato de que, a
partir da releitura das teorias clássicas de Taylor, Fayol e Weber, os neoclássicos formularam uma
nova abordagem de gestão.
Vamos conhecê-la!!!
4.1.1 Nova abordagem de Gestão dos Neoclássicos
Olhar para a administração visualizando a aplicação de técnicas de gestão na prática,

ou seja, no dia a dia dos negócios, foi uma importante contribuição dos neoclássicos. Essa nova
postura foi necessária em virtude das grandes mudanças que o mundo estava passando. Havia
urgência em reestruturar as organizações para recuperar anos de estagnação por causa da guerra.
As empresas precisaram se estruturar com foco em resultados. Passou a haver a preocupação

em atingir resultados concretos na gestão dos negócios. Cada empresa estabelecia as suas
prioridades. De acordo com os objetivos do negócio, algumas poderiam focar-se no aumento de
produção, posição competitiva de mercado, já outras na satisfação do cliente, competitividade,
64
qualidade, melhoria da eficiência da produção, etc. Isso caracterizou o modo de pensar pragmático
dos neoclássicos. O pensamento pragmático baseava-se no estabelecimento de objetivos e na
busca de resultados, marcando, assim, um novo modo de ver os negócios.
Outra contribuição dos neoclássicos foi a retomada de grande parte dos estudos de Taylor, Fayol e
Weber. Tiveram a habilidade de remodelá-los e de dar-lhes mais flexibilidade. Vamos aqui estudar
três dos principais temas retomados e remodelados pelos representantes deste novo modelo de
gestão. São eles:
99 Tipos de Organização
99 Departamentalização
99 Processo Administrativo: planejamento, organização, direção e controle
Vejamos algumas dessas modificações.
4.1.1.1 Tipos de Organização
Lembra-se dos estudos de Taylor? Ele estudou a tarefa nos mínimos detalhes. Preocupou-
se em encontrar o modo mais eficiente para realizar a tarefa. Cada tarefa foi descrita em detalhes e
para cada tarefa havia um especialista. Assim, Taylor contribuiu com o conceito de cargo, descrição
de cargo, divisão da tarefa (especialização), padronização de máquina e até mesmo pensou na
melhor forma de organizar as pessoas e equipamentos. Seria o que hoje conhecemos como layout.
Fayol, por sua vez, contribuiu com a ideia de hierarquia. É uma forma de organizar as
pessoas dentro da organização de acordo com o poder que possuem. Quem tem mais poder fica
no topo, quem tem menos poder fica no centro e na base da organização, formando uma pirâmide.
Tratou, também, da divisão do trabalho, dos conceitos de autoridade e de responsabilidade,
inclusive, destacou a necessidade de haver unidade de comando, unidade de direção. Weber,
porém, contribuiu com as normas, procedimentos e diretrizes para conduzir o comportamento
humano na organização.
Todos esses temas ajudaram a construir a estrutura formal da organização representada

graficamente em um organograma. Os neoclássicos retomaram esses conhecimentos e os
melhoraram. Veja como a seguir!!!
Antes vamos recordar como se constrói a estrutura formal da organização. Ainda hoje,
as organizações precisam construir uma estrutura, ou seja, devem definir como vão se organizar.
Isso inclui decidir como o trabalho será dividido, quem vai mandar em quem, a responsabilidade
de cada um, a forma como se dará a comunicação, como se dará a divisão do trabalho entre
departamentos, etc. Além disso, definem normas e regulamentos para direcionar o comportamento
dos empregados. Tudo isso é a estrutura formal.
Note que a estrutura organizacional é vital para que a organização atinja seus objetivos.
Assim, dependendo de seu campo de atuação, as empresas podem se organizar de diferentes
maneiras. Desse modo, na década de 50, os neoclássicos estudaram diferentes formas de
organizar uma empresa, pois havia a necessidade de estruturas organizacionais mais flexíveis que
respondessem à influência do ambiente externo. Algo totalmente desconsiderado pelos autores
clássicos. Alguns desses modelos de organização foram:
99 Organização Linear
99 Organização Funcional
99 Organização Linha-Staff
65
A) Organização Linear
É um tipo de estrutura organizacional bastante simples e fácil de colocar em prática. Muito

recomendada para estruturar pequenas empresas, para empresas que têm uma rotina rígida de
trabalho ou para aquelas que estão no estágio inicial de vida. No período medieval, o exército e
organizações eclesiásticas se estruturavam de forma linear.
Vamos agora compreender o que é uma estrutura do tipo linear!!!

O termo linear define como a autoridade e as responsabilidades serão exercidas e como a
comunicação fluirá no ambiente organizacional.
A autoridade do tipo linear é única. Isso significa que cada funcionário recebe ordens
única e exclusivamente de seu superior. Deve ser respeitada a linha de comando. Neste tipo
de organização, é claramente definido quem detém a autoridade e as responsabilidades a
serem exercidas. Aqui os neoclássicos retomam alguns dos 14 princípios de Fayol: autoridade e
responsabilidade; centralização; cadeia escalar e unidade de comando. A autoridade linear é uma
autoridade de comando.
A comunicação também flui de modo linear e formal, isto é, segue exclusivamente as

linhas de comunicação definidas no organograma. Neste modelo de organização do tipo linear,
há um poder máximo que centraliza as decisões e controla a organização. Em decorrência disso, o
formato assume um aspecto piramidal.
PARA PENSAR
1. Você acha que este tipo de organização pode ser aplicado a
organizações de grande porte que querem ser inovadores?
2. Pesquise como é o modelo de organização linear, a fim de

compreender com maior clareza esse modelo.
B) Organização Funcional
Neste tipo de estruturada organizacional, a autoridade vem da área do conhecimento que o

gestor é especializado. Portanto, a autoridade é funcional, ou seja, dividida por especialidade. Este
tipo de estrutura é indicado para organizações pequenas, ou em situações em que a organização
delega temporariamente autoridade funcional a um grupo. Pode se aplicar, por exemplo, a um
grupo de projeto que tem a missão de desenvolver um novo produto.
Note que este tipo de organização não tem nada a ver com a organização linear. Aqui o
poder de decisão é descentralizado. Um funcionário pode se reportar a vários gestores, mas a
autoridade do gestor sobre o funcionário é parcial e nunca total. Neste modelo organizacional,
a autoridade do gestor está diretamente relacionada à sua especialidade. Além disso, as
responsabilidades também são delimitadas à especialização do gestor.
A comunicação ocorre de forma direta entre órgão ou cargos, sem intermediários, afinal,
um dos principais objetivos da organização funcional é a busca pela agilidade na comunicação
entre os diferentes níveis.
66
Este modelo organizacional representou a retomada das ideias defendidas por Taylor.
Quando Taylor estudou o modo mais eficiente de realizar a tarefa, criou as bases para a Organização
Racional do Trabalho (ORT). Um dos fundamentos desse método de eficiência foi a Supervisão
Funcional.
Os neoclássicos, entretanto, deram uma remodelada no conceito de supervisão funcional

defendida por Taylor. Por meio desse tipo de gestão, buscaram descentralizar a autoridade, tornar
a organização mais flexível e a comunicação mais rápida.
PARA PENSAR
1. Você vê alguma desvantagem neste modelo de organização
funcional?
C) Organização Linha-Staff
O modelo organizacional Linha-Staff é uma junção da estrutura em linha com a estrutura

funcional. As atividades de linha ou departamentos, dentro desse modelo, seguem a estrutura
organizacional de linha, enquanto que os órgãos de assessoria seguem a estrutura organizacional
do tipo funcional. Coexistem, assim, dois tipos de autoridade neste modelo: a autoridade de linha
e a autoridade funcional.
O gestor que exerce autoridade de linha tem autoridade para decidir sobre as atividades
principais, aquelas vinculadas aos objetivos da organização. Entretanto, o gestor com autoridade
funcional tem autoridade apenas de assessoria, de consulta, de recomendação.
É importante perceber que, no modelo organizacional linha-staff, os departamentos são

responsáveis por executar atividades; já os órgãos de staff, ou assessoria, são responsáveis por
prestar serviço especializado à organização. Por exemplo, serviços jurídicos especializados.
Para ficar ainda mais claro diferenciar departamentos de órgãos de assessoria, perceba que
os departamentos cuidam de atividades diretamente ligadas ao objetivo principal da organização.
Os órgãos de staff, por sua vez, exercem atividades não ligadas diretamente aos objetivos centrais;
seu papel é indireto por meio do assessoramento especializado. Este modelo é ainda muito
aplicado para estruturar as organizações.
Agora que você já conheceu os três modelos de estrutura organizacional, Linear, Funcional
e Linha-Staff, veja na figura a seguir um resumo com as principais diferenças entre os três modelos.
67
Figura 19 – Modelos de estruturas organizacionais
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 199.
PARA PENSAR
1. Em que tipo de organização você acha que é possível
aplicar o modelo organizacional linha-staff?
Depois de termos estudados os três modelos de organização propostos pelos neoclássicos,

convido você a conhecer outra importante contribuição desse grupo de estudiosos – novas
abordagens sobre departamentalização.
Vem comigo! Juntos vamos conhecer as diferentes formas de agrupar as tarefas na

organização, criando, assim, novos tipos de departamentos.
4.1.1.2 Departamentalização
Lembre-se de que Taylor e Fayol preocuparam-se em criar mecanismos eficientes e justos

para organizar e dividir o trabalho entre os empregados. Porém, cada qual o fez a partir de
diferentes olhares. Taylor se preocupou com o estudo da tarefa em si, buscou compreender como
executá-las de forma eficiente, enquanto Fayol e seus colaboradores se preocuparam em dividir
as tarefas na organização como um todo, ou seja, na criação da estrutura organizacional.
Os neoclássicos, além de empregar essas duas formas de divisão do trabalho, criaram novos
critérios para dividir as tarefas, o que resultou em novos tipos de departamentalização. Segundo
eles, a especialização do trabalho pode ser: vertical e horizontal. Na vertical, a especialização ocorre
no nível gerencial, criando diferentes níveis hierárquicos. Na horizontal, por sua vez, a especialização
68
se dá em nível departamental, que, dependendo do campo de atuação da organização, pode se
dar de diferentes formas.
A seguir, convido você a conhecer os diferentes modos de organizar o trabalho na empresa,

isto é, de departamentalização.
A departamentalização é um meio de agrupar pessoas que realizam o mesmo trabalho

em um mesmo lugar. Os principais tipos de departamentalização são:
99 Departamentalização por funções: agrupamento das atividades de acordo com as

funções principais da empresa. Exemplo: departamento de produção, departamento de
marketing, departamento de finanças.
99 Departamentalização por produtos e serviços: agrupamento das atividades de acordo
com o resultado da organização, que pode ser o produto ou serviço oferecido ao cliente.
99 Departamentalização Geográfica: agrupamento das atividades de acordo com a
localização geográfica em que o trabalho da empresa será realizado.
99 Departamentalização por Cliente: agrupamento das atividades de acordo com o tipo de
pessoas para as quais o trabalho será realizado.
99 Departamentalização por Processo: agrupamento de atividades a partir da sequência
lógica do processo de produção.
99 Departamentalização por Projeto: agrupamento das atividades de acordo com os
resultados de um projeto.
99 Força-tarefa: é um tipo de agrupamento por projeto. A força-tarefa é formada por uma
equipe multidisciplinar com o objetivo de resolver um problema específico. É transitória e
de curta duração.
PARA PENSAR
1. No final da década de 1980, surgiram outras técnicas para
estruturar a organização. Pesquise o conceito de algumas
delas, como Downsizing, Outsourcing e Reengenharia.
2. Lembra que o modelo de organização militar na era

medieval era do tipo Organização Linear? Convido você a
visitar o site que está no link abaixo e acessar a estrutura
organizacional do exército brasileiro. Tente identificar o tipo de
organização e os tipos de departamentos.
http://www.sgex.eb.mil.br/sistemas/organograma/
organograma_exercito.php
Agora vejamos mais uma das contribuições dos neoclássicos – o processo administrativo.
Uma nova roupagem foi dada às funções do administrador, inicialmente definidas por Fayol como
sendo prever, organizar, comandar coordenar e controlar.
69
4.1.1.3 Processo Administrativo
Os neoclássicos reduziram as funções administrativas delineadas por Fayol a quatro –

planejar, organizar, dirigir e controlar. Agregaram, inclusive, a ideia de que essas quatro funções,
quando exercidas pelo gestor, podem acontecer de forma integrada e dinâmica, ou seja, o gestor
pode ao mesmo tempo planejar, organizar, dirigir pessoas e controlar. Ou, ainda, essas funções
podem ser exercidas como um processo contínuo e cíclico. Primeiro se planeja, em seguida
se organiza, depois dirige ou lidera e por último controla. Em seguida, recomeça o processo
novamente, voltando a planejar, organizar, dirigir e controlar, dentro de um ciclo contínuo.
Até hoje permanece a concepção de que as funções do administrador devem ser exercidas
de modo integrado, dinâmico, contínuo e cíclico, formando, assim, o processo administrativo.
Vamos conhecer mais sobre esses processos:
99 Planejamento: no planejamento, o gestor define os objetivos a atingir e como alcançá-

los. Nesse momento, portanto, os objetivos são estabelecidos e planos detalhados são
elaborados para os níveis estratégico, tático e operacional.
99 Organização: a função de organizar implica estruturar e organizar a empresa em três níveis:
global (toda a empresa), departamental (setores) e operacional (tarefa). Isso envolve definir
que tipo de atividades serão realizadas para atingir os objetivos definidos no planejamento
(especialização); agrupar essas atividades de forma lógica (departamentos); e definir quem
executará determinada atividade (cargos e tarefas).
99 Direção: refere-se à habilidade do gestor de motivar e conduzir as pessoas para o
cumprimento dos objetivos organizacionais. Exige do gestor habilidades interpessoais e
comunicativas.
99 Controle: visa assegurar que os objetivos definidos no planejamento estão sendo
alcançados. Caso detectados desvios, medidas corretivas poderão ser tomadas. Pode ser
exercido em nível global, departamental ou operacional.
Vejamos cada uma das quatro funções administrativas resumidas na figura a seguir:
Figura 20 – As quatro funções administrativas
Fonte: Chiavenato, 2004, p.138.
70
Lembre-se de que a preocupação dos neoclássicos, na gestão das organizações, era com
o estabelecimento de objetivos e em como atingir resultados concretos a partir deles. Esse novo
pensamento marcou o modo de gerenciar as organizações da época e representou um novo
modelo de gestão – a Administração por Objetivos.
Vamos entender sobre esse novo modelo de gestão que surgiu, em 1954, com a publicação
do livro de Peter Drucker, cujo título é Prática de Administração de Empresas.
4.1.2 Administração por Objetivos
Note que Taylor, Fayol e seus seguidores concentraram-se na melhor forma de executar
a tarefa e na melhor forma de estruturar a organização. Focaram-se nos processos meios. Os
neoclássicos, por outro lado, focaram sua atenção nos resultados, nas atividades fins. Essa mudança
significou um avanço importante na gestão das empresas, pois a busca da eficiência por meio da
execução mais adequada da tarefa incluiu, também, a identificação do trabalho mais relevante
para os objetivos organizacionais e, assim alcançar a eficácia. A gestão passa a se preocupar com
a eficiência e a eficácia organizacional.
A busca pela eficácia organizacional requer o estabelecimento de objetivos e resultados

em nível individual e organizacional. Vejamos agora como o método da APO (Administração por
Objetivos) foi desenvolvido para esses dois níveis – o nível individual e o nível organizacional.
4.1.2.1 Nível Individual – Processo participativo da APO
No nível individual, a Administração por Objetivos ou por Resultados (APO) é um modelo

gerencial em que em conjunto o gestor e o subordinado definem as metas a serem seguidas
e estabelecem as responsabilidades de cada um com base nos resultados esperados. Com
base nesses resultados esperados, os indicadores de avalição de desempenho de gerentes e
subordinados são avaliados.
Desse modo, a APO serviu primeiro como um método participativo e democrático de

avaliação de desempenho do gerente e do subordinado. Com base nos resultados dessa avaliação,
os empregados poderiam receber remuneração flexível. Esse método participativo permitiu,
inclusive, alinhar objetivos organizacionais e objetivos individuais.
É um processo-ciclo que funciona da seguinte forma:
99 Gerente e subordinado: se reúnem e formulam, em conjunto, os objetivos e resultados

do subordinado. Ocorre de forma participativa e consensual.
99 Gerente: se compromete a garantir os recursos (treinamento) e os meios para o subordi-
nado atingir seus resultados, ao mesmo tempo em que cobra resultados.
99 Subordinado: trabalha para cumprir metas e cobrar os recursos para atingi-las.
99 Gerente e subordinado: se reúnem periodicamente para avaliar os resultados.
99 Reciclagem do processo: objetivos reavaliados e redimensionados, assim como os recur-
sos disponíveis.
Na Figura 21 a seguir, você pode ver esse processo de APO, que se inicia com uma discussão
entre gerente e subordinado. Juntos formulam objetivos, cabendo ao gestor proporcionar os
recursos e apoio; ao subordinado cabe cumprir as tarefas. De tempos em tempos, ambos se reúnem
e avaliam os resultados e, caso seja necessário, as metas são reavaliadas ou redimensionadas.
71
Figura 21 – Processo participativo e democrático de APO
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 188.
4.1.2.2 Nível Organizacional - Estabelecimentos de Metas APO
O método APO é um procedimento de gestão sugerido pelos neoclássicos, especialmente

por Peter Drucker, para aplicar na prática o processo administrativo que engloba as funções de
planejar, executar, dirigir e controlar.
Os gerentes estabelecem objetivo para seus departamentos, no início de cada ano, com
base nos objetivos globais da empresa definidos pela diretoria da empresa. O objetivo são
os resultados que devem ser alcançados. É importante que sejam estabelecidos por escrito.
Cada empresa estabelece seus objetivos, dependendo de seu segmento de atuação, ou de suas
estratégias de mercado. Algumas podem ter por objetivo melhorar a competitividade, entrar em
um novo mercado, criar um novo produto, investir na qualidade dos serviços, etc.
Após escolhidos e fixados os objetivos globais da empresa, o passo seguinte é definir como
serão alcançado. Isso requer estabelecer as estratégias organizacionais, ou seja, o caminho para
chegar onde se deseja.
Depois de estabelecidas as estratégias, o passo seguinte é elaborar os planos táticos.

Estes são planos detalhados de como executar uma determinada estratégia. Uma estratégia pode
ter vários planos. Para entender melhor voltemos ao exemplo de um campo de batalhas, onde
a estratégia contra o inimigo pode ser surpreendê-lo, atacando-o no momento em que todos
estão descansando. A tática seria decidir deslocar um grupo pequeno dos melhores soldados
para executar o ataque. Notem que a estratégia é algo mais amplo, enquanto a tática é algo mais
específico. O estabelecimento de estratégia e a elaboração de planos táticos fazem parte do
Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico é a base da Administração por Objetivos. Em outras palavras,

o modelo de administração voltado para objetivos se fundamenta no planejamento estratégico da
empresa e nos planos táticos de cada departamento.
72
De forma resumida, o Planejamento Estratégico consiste nas seguintes etapas:
1º. Elaboração dos objetivos organizacionais: estabelecimento dos objetivos globais da

organização.
2º. Análise do ambiente externo: mapear o ambiente externo à organização para prever
possíveis cenários futuros, como oportunidade e ameaças.
3º. Análise do ambiente interno: avaliar os pontos fortes e fracos da organização.
4º. Formulação e escolha das estratégias: formulação das alternativas para o alcance dos
objetivos organizacionais.
5º. Desenvolvimento de planos táticos e operacionais: detalhamento do planejamento
estratégico em planos táticos (departamentos) e operacionais (atividades específicas).
SAIBA MAIS!
1. Estratégia: é um termo que vem da área militar, em que
estratégia é definida como o uso de todas as forças possíveis
contra o inimigo. No contexto organizacional, refere-se ao uso
de todos os recursos da empresa para atingir objetivos de
longo prazo.
2. Planos táticos: são planos específicos elaborados

para executar uma determinada estratégia. São objetivos
departamentais de curto prazo.
3. Planejamento Estratégico: deve especificar onde a

organização pretende chegar no futuro e como se propõe a
fazer no presente (Chiavenato, 2004, p. 196).
Assim sendo, a Administração por Objetivo (APO) é um modelo de gestão fundamentado no

estabelecimento de objetivos. É um processo cíclico, pois a cada ano os objetivos organizacionais
são revistos e, se necessário, remodelados. Veja a figura a seguir, na qual detalhamos o modelo
cíclico da Administração por Objetivo (APO).
73
Figura 22 – Ciclo contínuo de APO
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 189
Note que o modelo de gestão baseado na Administração por Objetivo (APO) inicia-se com
a fixação dos objetivos globais da empresa. A partir desses objetivos, é elaborado o planejamento
estratégico.
No planejamento estratégico, são fixados os objetivos de cada departamento, que se

desdobram em planos táticos departamentais. Os planos táticos são ainda mais detalhados
originando, assim, os planos operacionais.
As próximas etapas envolvem avaliação dos resultados alcançados; revisão dos planos ou
alteração dos objetivos departamentais e novamente avaliação de resultados. O ciclo recomeça
com a fixação de objetivos para cada departamento.
PARA PENSAR
1. Você acha que é importante uma organização ter e
elaborar o Planejamento Estratégico?
2. Na década de 1990, surgiram outras ferramentas para
administrar os objetivos organizacionais, uma delas é o
Balanced Scorecard (BSC). Pesquise o que é e como funciona
essa ferramenta.
74
Agora convido você a conhecer uma importante ferramenta de gestão – o pensamento
sistêmico. Esta é uma ferramenta que serve para organizar o pensamento. É muito útil para
resolver problemas complexos, gerenciar eventos de grande proporção e empresas de grande
porte.
4.2 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
Lembra-se das Olimpíadas de 2016 no Brasil? Foi um evento gigantesco. Tivemos a

oportunidade de receber pessoas vindas de várias partes do mundo, o que com certeza exigiu
gestores muito habilidosos. Os aeroportos foram a porta de entrada da maioria dessas pessoas.
Assim houve a necessidade de organizar uma grande estrutura que envolvia não só serviços
aéreos, como também serviços de alimentação, banheiros, taxi, limpeza, entre outros.
O aeroporto é o tipo de organização que está inserida em um ambiente de grande

complexidade. O gestor, além de gerenciar o aeroporto em si, é responsável por monitorar as
empresas aéreas, acompanhar a qualidade dos serviços oferecidos no aeroporto, orientar o
trabalho dos terceirizados e cuidar da segurança nas instalações do aeroporto. Portanto, uma
ferramenta que guie o pensamento do gestor em situações de grande complexidade é muito
relevante.
Note que, até a década de 60, as organizações eram administradas sem olhar para o
que acontecia fora dela. Vamos fazer uma pequena retrospectiva. A Administração Científica
desenvolveu métodos para realizar a tarefa de forma eficiente; a Escola Clássica abordou
princípios e práticas de gestão; já a Escola Comportamentalista olhou para as necessidades do
trabalhador. Nenhuma delas considera as influências do ambiente externo sobre a organização.
Os Neoclássicos, entretanto, começam a olhar para fora da organização e entendem que é vital
para a sobrevivência da instituição. Desse modo, a Abordagem Sistêmica surge para estruturar
o pensamento do gestor diante de um ambiente tão complexo e desafiador. Nessa época, já se
compreendia a influência do ambiente externo sobre a organização.
A abordagem sistêmica é uma ferramenta cognitiva, ou seja, é um método para organizar

o pensamento diante de problemas muito complexos. Por isso se diz que é cognitiva, pois auxilia
a direcionar o pensamento, a nossa cognição.
Vamos primeiro entender o que é um sistema.
4.2.1 Conceito de Sistema
Sistema é um conjunto de partes integradas que criam algo novo e complexo – o todo.
Vamos desvendar este conceito!
Usemos como exemplo o nosso corpo. Ele é formado por elementos que chamamos de
braços, pernas, cabeça, tronco. Cada um desses elementos forma um todo maior – o nosso corpo.
Agora, para formar o corpo, esses elementos ou partes precisam estar integrados; só assim
formarão algo novo e complexo, que neste caso é o corpo.
Se nos detivermos ainda mais em observar o nosso corpo, vamos encontrar vários outros
sistemas dentro dele. Temos o sistema sanguíneo, o sistema nervoso, o sistema respiratório, assim
por diante.
75
SAIBA MAIS!
Sistema: é um todo complexo ou organizado; é um
conjunto de partes ou elementos que formam um todo
unitário ou complexo (Maximiano, 2012, p. 315).
Note que um sistema é composto por partes que devem estabelecer uma relação entre
si e criar algo novo. Em resumo, um sistema deve ter três características principais: a) partes,
elementos, componentes; b) integrados; c) uma nova entidade.
Os sistemas podem ser de dois tipos, quer dizer, podem ser formados por dois tipos de
componentes, elementos ou parte:
99 Concretos: são aqueles sistemas formados por componentes físicos ou concretos, como
máquinas, peças, instalações. Exemplos: o layout de um restaurante, o sistema de produção
de uma indústria, o sistema de circulação de malas no aeroporto.

99 Abstratos: são aqueles sistemas formados por componentes não físicos, isto é, conceituais
ou abstratos. Exemplos: conceitos, informações, ideias, o comportamento esperado de um
comissário de voo.
Figura 23 – Tipos de Componentes de um Sistema
76
Vamos pensar nos tipos de sistemas que podem ser encontrados em um aeroporto:
99 Sistema de Segurança Operacional

99 Sistema de Gestão da Qualidade
99 Sistema de atendimento ao cliente
99 Sistema de controle de voos
99 Sistema de informação
99 Sistema de montagem de aviões
Estes são apenas alguns exemplos que eu lembrei. E, você, quais conhece?
Vejamos agora como se estrutura um sistema. A partir de agora você compreenderá cada
uma das partes que compõem um sistema. Isso ajudará a entender esta ferramenta cognitiva e a
usá-la sempre que for necessário.
4.2.2 Estrutura de um Sistema
Retomemos o que conhecemos sobre sistema. Até agora sabemos que um sistema é
formado por elementos ou componentes que se relacionam entre si, portanto estão integrados.
Quando isso ocorre formam algo novo – o sistema. Veja que esses elementos ou componentes do
sistema são organizados em quatro partes: entradas, processo, saída e feedback, como podemos
ver na figura a seguir.
Figura 24 – Componentes de um Sistema
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
FEEDBACK (REALIMENTAÇÃO)
Para compreender melhor cada uma dessas partes, tomemos como exemplo um sistema
físico. Depois ficará melhor para compreender um sistema abstrato. Vamos começar pelo sistema
de montagem de aviões. Claro que, em virtude do tamanho gigantesco de uma aeronave, os
diversos componentes do avião (motor, asas, cabine, sistema elétrico, bancos) são produzidos em
diferentes lugares e enviados para um único lugar para serem montados.
SAIBA MAIS!
Veja no endereço a seguir a linha de montagem do Airbus
380: https://www.youtube.com/watch?v=WUlTKY0Jy-0
77
A linha de montagem de um Airbus 380 é um sistema compostos de entradas, processo e
saídas. No local de montagem, todas as partes do avião como asas, cabine de comando, motor,
leme, fuselagem e flaps são integradas por meio de um processo. Os diversos componentes do
avião são juntados, integrados por profissionais com conhecimento altamente especializado,
sofrem um processo de transformação e surge algo novo.
O processo, portanto é a etapa de transformação dos diversos componentes de um

sistema em algo novo.
As saídas são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende alcançar.

Neste caso é a montagem do Airbus 380. Nas empresas, em geral, os objetivos do sistema podem
ser a satisfação do cliente, produzir produtos ou serviços, pagar o salário dos funcionários, manter
em dia o pagamento de impostos, treinamento de funcionários, etc.
Saídas (outputs) são os resultados que a empresa pretende atingir.
O feedback quer dizer retorno, realimentação do sistema. Em outras palavras, é uma forma
planejada, ou não, de se certificar que o sistema está atingindo o objetivo esperado.
Voltemos ao exemplo da montagem do Airbus 380. Depois de finalizada a montagem, testes

para verificar se o avião realmente está em condições de voo são realizados. Nesse momento,
os técnicos vão verificar o sistema elétrico, o sistema de fuselagem, o funcionamento do motor,
etc. Esta etapa de verificação é o feedback. No caso de ser encontrado algum tipo de problema,
analisam-se todos os componentes do sistema para encontrar a falha e corrigir.
Feedback: o feedback traz de volta informações ao sistema que servem para validar ou
modificar o sistema. (Maximiano, 2012, p. 319)
Outro conceito importante que precisamos conhecer é o de sinergia. Quando diversos

componentes ou elementos são integrados e formam algo novo surge algo maior que os
componentes separadamente. O todo se torna maior. Por exemplo, um grupo de pessoas pode
formar uma família; outro grupo, uma empresa. Os diversos elementos formam algo novo e maior.
Isso é sinergia. Claro que para isso deve haver interação entre os componentes. Sem isso seria
apenas um aglomerado de pessoas.
Sinergia: indica que o todo é maior que a simples soma de suas partes. (Maximiano,
2012, p. 319)
78
4.2.3 Como usar a Teoria de Sistema para Problemas Complexos
Primeiro é importante perceber que o enfoque sistêmico é uma forma de organizar o

pensamento para analisar situações complexas e resolver problemas. Em segundo lugar é preciso
compreender que quem define o sistema que será analisado é o observador. Isso quer dizer
que quando estamos diante de um problema nós, como responsáveis pela solução dele, vamos
escolher o que analisar. E, por último, é preciso treino para saber enxergar os sistemas e sua
complexidade.
Vamos exemplificar para entender melhor. Voltemos ao exemplo das Olimpíadas. Caso você
seja o responsável da ANAC pela fiscalização dos aeroportos e por acompanhar os preparativos
para a realização desse grande evento internacional em nosso país, as Olimpíadas, você precisará
organizar seu pensamento e visualizar os diferentes sistemas que compõem o sistema aéreo
nacional. Veja que depende do observador saber identificar e analisar os sistemas existentes.
Você pode decidir ver o conjunto de aeroportos que serviram de ponto de chegada como
um sistema maior. Dentro deste, pode haver outros, em cada aeroporto, como: sistema de revista
de passageiros; sistema de vendas de passagem aéreas; sistema de serviços de alimentação;
sistema de horário de chegada e partida de aeronaves; sistema de limpeza de banheiros.
Agora, se você for gestor de um único aeroporto, é muito provável que você foque sua
atenção no bom andamento do aeroporto em si. Nesta situação, o sistema maior seria o próprio
aeroporto. Dentro deste, pode haver outros subsistemas, como o Sistema de Gestão da Qualidade,
o Sistema de Segurança Operacional, o Sistema de Revista de Passageiros, entre outros.
Lembre-se! Você decide e constrói mentalmente o sistema que irá analisar.
Outro aspecto relevante é aprender a delimitar as fronteiras do sistema. Já que cada um

de nós cria o sistema, é importante delimitá-lo. Veja! Você, como gestor de aeroporto, pode criar
outros sistemas. Por exemplo, poderia pensar no sistema ambiental em torno do aeroporto, no
sistema social que pode incluir a influência das atividades do aeroporto sobre a população em
volta. Note que não há limites, é você que deve estabelecê-los para não se tornar impossível de
analisar a situação. Deve ser feito um recorte da realidade.
PARA PENSAR
1. Pense e crie o seu próprio sistema. Identifique os seus
componentes e, em seguida, monte as partes do sistema (entradas,
processo, saída e feedback). Explique como funciona o seu sistema.
4.2.4 Olhando para a Organização como um Sistema
A organização em que você trabalha, a universidade em que você estuda, bancos, hotéis,
hospitais, são sistemas. Sim, as organizações, em geral, podem ser vistas como sistemas. Aplicando
o que aprendemos até agora, uma organização é um sistema composto de diversos elementos
ou componentes interdependentes. Cabe ao observador, ou seja, ao gestor, ter a habilidade de
saber identificar e compreender esses elementos e como interagem. Pelo menos dois sistemas
são comumente encontrados nas organizações:
79
1. Sistema técnico: são sistemas físicos e abstratos que não inclui as pessoas. Por exemplo: divisão
do trabalho, objetivos, instalações, tecnologia, procedimento.
2. Sistema social: é formado pelo comportamento de grupos ou indivíduos. Podem ser: grupos
informais, cultura, clima, motivação.
As organizações podem ter outros tipos de sistemas, estes são apenas exemplos de alguns,
normalmente encontrados em qualquer organização. O limite da quantidade de sistemas está em
quem observa.
Outro conceito importante é o de sistema aberto e sistema fechado. Quando compreendemos

que a organização é um sistema do tipo aberto, ficamos atentos a tudo o que ocorre fora dela,
pois o meio externo influencia fortemente o andamento da organização. Essa influência pode ser
positiva ou negativa. Por exemplo, as mudanças da economia, o desenvolvimento tecnológico e a
entrada de novos concorrentes afetam a dinâmica interna da organização.
Sistema fechado, por outro lado, é quando não olhamos e desconsideramos totalmente
o meio externo. Sabia que as primeiras teorias administrativas (Taylor, Fayol e Weber) não se
preocuparam com o ambiente externo? Os teóricos olhavam para a organização como um sistema
fechado.
Vamos conhecer as teorias que deram origem a abordagem sistêmica.
4.2.5 Origem da Abordagem Sistêmica
O pensamento sistêmico é uma ferramenta muito valiosa para os gestores, pois os leva
a enxergar a organização como um conjunto de elementos que se inter-relacionam para criar o
todo – a organização, ou seja, o sistema organizacional. Essa ferramenta é muito útil para planejar,
organizar e controlar a empresa.
Essa abordagem, entretanto, não é nova. Originou-se dos gregos. Na administração,

porém, as primeiras pesquisas iniciaram no século XX junto com outras teorias administrativas.
Muitos pensadores dessa época desenvolveram pesquisas que convergiram em direção a essa
mesma linha de pensamento – o enfoque sistêmico. Vamos conhecer aqui as três teorias mais
importantes: a teoria da forma, a cibernética e a teoria geral de sistemas.
4.2.5.1 Teoria da Forma
A teoria da forma explica como enxergamos os objetos e eventos. Uma mesa, por exemplo,
quando a olhamos, vemos o objeto e não cada uma de suas partes. É assim que o ser humano vê
as coisas. Nosso olhar é sistêmico: vemos primeiro o todo para depois identificar as partes desse
todo.
O mesmo ocorre com o movimento criado para fazer um personagem de desenhos correr.
O movimento é uma série de imagens colocadas em sequência, conhecido como fenômeno phi.
No final, não vemos cada uma dessas imagens, vemos o resultado final – o desenho do Mickey
correndo, por exemplo. A teoria da forma diz que nós vemos os objetos no seu conjunto e não
parte por parte, elemento por elemento.
A teoria da forma ou Gestalt ainda menciona que cada conjunto tem uma finalidade e, em
virtude dessa finalidade, é definida a natureza de cada elemento. Voltemos à mesa. O conjunto
mesa tem uma finalidade, a de ser o local para servir as refeições da família. Cada um dos elementos
da mesa, pernas, material, cadeiras, são definidos de acordo com a finalidade do objeto.
80
Em resumo, a teoria da forma ou Gestalt mostra que vemos objetos e eventos de forma
sistêmica. A finalidade de cada conjunto irá definir a natureza das partes.
Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo alemão Max Wertheimer em parceria com outros
psicólogos de 1912 a 1940.
4.2.5.2 Cibernética
Entender a origem da palavra cibernética vai tornar mais fácil compreender seu significado.
Cibernética não é uma palavra recente, pois teve sua origem na antiga Grécia. Os cibernéticos
eram os pilotos do mar. Cibernética se referia á arte de conduzir navios, de dirigi-los por meio da
comunicação e do controle. Interessante, não?!
Em um navio, temos a presença do capitão, do piloto e do timoneiro. Cada um exerce

funções específicas. O capitão define a rota da viagem. O piloto, com base na rota definida,
transforma a finalidade da viagem em orientações práticas a serem seguidas durante o percurso.
A cada imprevisto (tempestades, ventos), o piloto ajusta as orientações e mantém o navio na rota.
O piloto, portanto, transforma o objetivo dado pelo capitão – a rota da viagem – em informações
práticas para serem executadas pelo timoneiro. Note! O piloto não executa o trabalho físico, porém
transforma o objetivo em informações para serem executadas pelo timoneiro.
À medida que imprevistos surgem, o piloto ajusta as informações para se manter na rota. É a
forma de controle.
Olhando a atuação do piloto, governar um navio é processar informações recebidas e

transmiti-las para serem executadas. E sempre que necessário corrigir o curso à medida que
novas informações são recebidas do meio externo. É a habilidade de dirigir um navio por meio da
comunicação e do controle. Isso é cibernética.
Hoje cibernética é a ciência da comunicação e do controle de seres vivos e de máquinas. A

comunicação mantém o sistema integrado e o controle regula o seu comportamento. O feedback
é uma forma de controle do sistema que visa mantê-los dentro do curso, ou seja, do objetivo
desenhado.
Na década de 40, Norbert Wiener usou o termo cibernética para se referir ao seu projeto
de mísseis autocontrolados, os mísseis inteligentes. Isso deu origem também aos vários sistemas
automáticos que existem hoje.
O sistema de autocontrole dos mísseis seguiam os seguintes princípios:
99 Atingir um objetivo.
99 O sistema deve informar-se constantemente se está atingindo o objetivo e ajustar seu
comportamento sempre que for necessário.
99 O próprio sistema deve processar as informações e corrigir comportamento.
99 O feedback fornecerá informações de desempenho do sistema.
Podemos, assim, perceber que um sistema autocontrolado se movimenta com base em

informações. No contexto organizacional, este conceito é bastante útil porque, na organização,
podem existir sistemas autocontrolados desde que seja criado um fluxo de informação que
mantenha o seu funcionado dentro do desejado. A automação do sistema de produção já utilizada
por muitas empresas, como a Natura, é um exemplo de sistemas autocontrolados.
81
Agora vamos conhecer a Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por um biólogo
chamado Ludwig Von Bertalanffy. Estranho não?! Um biólogo desenvolver uma teoria usada na
administração... Então vamos entender por que essa teoria passou a ser usada nas organizações.
4.2.5.3 Teoria Geral de Sistemas (TGS)
A Teoria Geral de Sistemas é um método para entender os sistemas. Foi desenvolvida

por Bertalanffy a partir de suas observações da natureza. Ele percebeu que um ser vivo não está
isolado na natureza, ele troca constantemente energias com o seu ambiente.
Para entendermos melhor, pensemos em um pássaro voando em uma floresta; ele não
está sozinho e está o tempo todo fazendo trocas com seu ambiente. O pássaro é um dos que
transporta o pólen de uma planta para outra. Esse processo faz com que as flores se reproduzam.
O pássaro, por sua vez, precisa da natureza para se alimentar e se abrigar. Há trocas constantes de
energias e de informações. Assim se dá com a natureza em geral. Bertalanffy, portanto, observou
que a natureza e os seres vivos fazem trocas com o ambiente externo, formando, dessa forma,
sistemas abertos.
Sistema aberto: são os sistemas que estão abertos às trocas constantes de energia e
informação com o meio externo.
Vamos recordar o que é um sistema!
Sistema é um conjunto de partes integradas que criam algo novo e complexo – o todo.
A Teoria Geral de Sistema fundamenta-se nessas duas ideias básicas: interdependência das partes
e tratamento complexo da realidade. Vamos entender melhor isso!
a) Interdependência das partes: esta é uma ideia importante da TGS e significa que as
partes ou elementos, quando integrados, criam um todo maior.
b) Tratamento complexo da realidade: a teoria de sistema ajuda a reorganizar o pensa-
mento para entender realidades complexas. Os sistemas são criados a partir da real-
idade do observador e é ele também que cria os limites do sistema. Os sistemas são
construídos pelos pensamentos (cognitivo) das pessoas.
Bertalanffy desenvolveu a TGS para suas pesquisas na área da biologia. Não tinha
nenhuma pretensão em aplicá-la no contexto organizacional. Em 1960, essa abordagem chegou
às organizações e até hoje é amplamente utilizada na gestão da complexidade.
82
REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à

administração. 8ª Edição Revista e Ampliada. São Paulo:
Atlas, 2011.

administração: da revolução urbana á revolução digital.
São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração.

São Paulo: Pioneira, 2004.
ENCERRAMENTO DA DISCIPLINA
Olá, pessoal. Chegamos ao final da disciplina!!!
Foi um grande prazer ter vocês nesta caminhada. Aqui puderam

conhecer ferramentas de gestão que os ajudarão a planejar
e a organizar qualquer tipo de empreendimento, desde um
pequeno negócio a uma grande empresa. E, inclusive, essas
ferramentas são muito eficazes para cuidar das necessidades
da família e gerenciar a vida pessoal.
Vocês verão, por exemplo, que à medida que aplicarem, em

suas vidas, princípios como os de planejamento, organização,
liderança e controle perceberão que a vida fica menos
complicada e menos estressante.
Afinal, a administração nos ensina a tomar as rédeas de

nossas vidas, visto que as técnicas que vimos nos fornecem as
ferramentas para direcionar o caminho que queremos trilhar.
Um forte abraço e conte comigo,
Profa. Msc. María Alejandra Maldonado Bonilla
83

Livro Didático - Administracao

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María Alejandra Maldonado Bonilla

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

Bonilla, María Alejandra Maldonado

Catalogado Bibliotecária AEROTD: Maria de Fátima Morelli Misturini. CRB: 14/403

Caro estudante, SEJA BEM-VINDO!

Esta disciplina está dividida em 4 unidades, conforme descritas abaixo.

Esta disciplina está dividida nas seguintes unidades de estudo:

Unidade I: FUNDAMENTOS DA GESTÃO

Unidade II: PENSAMENTO GERENCIAL NA ANTIGUIDADE

Unidade III: PENSAMENTO GERENCIAL A PARTIR DO SÉCULO XX

Unidade IV: MODERNO PENSAMENTO GERENCIAL

Espera-se que, ao final da disciplina, você tenha compreendido o papel da administração

Profª. María Alejandra Maldonado Bonilla

Figura 1 – Componentes da Organização

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 4.

1.1.3 Processos de Transformação

Para finalizarmos o entendimento dos elementos que compõem as organizações e tipos de

1.2 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Figura 2 – Níveis Organizacionais

O nível estratégico é onde são tomadas

O nível operacional é constituído por

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 8.

1.3 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

Agora vamos entender as funções organizacionais, o que é e como são executadas.

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 8.

Em um aeroporto, as funções organizacionais têm outro tipo de divisão. Segundo a RBAC

Você notou que as funções organizacionais representam a forma como a organização

1.4 PROCESSO DE GESTÃO

Vamos compreender a Gestão e os processos envolvidos nela. O empresário francês

Ainda hoje, os livros de gestão estruturam o conhecimento a partir das funções

Assim, entende-se que o processo de gestão é composto pelas funções de:

Há, porém, outra forma de colocar os componentes do processo de gestão. O Professor

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 13.

Gerenciar é um processo, que se inicia com o planejamento, seguido pela

Também vimos que há diferentes níveis na organização: o estratégico, o tático e o

• Planejamento: o processo de planejamento é olhar para o futuro; abrange tomar decisões

Quadro 1 – Funções ou processos de gestão

Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e recursos.

Processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para re-

Processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos obje-

Execução Processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir os objetivos

Processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessi-

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 14.

1.6 CONCEITOS DE EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Vem comigo, vamos entender mais claramente a diferença de eficácia e eficiência.

• Outra capacidade importante ao gestor é a habilidade de gerar eficácia. Isso significa

Figura 5 – Eficiência e Eficácia

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 6.

Figura 5 – Eficiência e Eficácia

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 16.

 Papéis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de

 Papéis decisórios compreendem todas as situações em que o gestor precisa tomar

Para ser um gestor é necessário que se desenvolvam algumas competências. Você

a) Competências intelectuais: as habilidades intelectuais dizem respeito a toda forma de

99Habilidade de pensar racionalmente: o raciocínio se dá com base em informações

b) Competências interpessoais: as habilidades interpessoais se referem à capacidade do

Figura 7 – Habilidades gerenciais em relação ao nível hierárquico

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2011, p. 21.

Chegamos agora ao Gestor Aeroportuário. Vem comigo analisar os requisitos do Gestor

 Visão sistêmica: é a capacidade de compreender claramente o objetivo do sistema de

 Competência técnica, tendo em vista que a função requer um extenso conhecimento

2. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da