ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

1. FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA

“O êxito não é mágico nem misterioso. O êxito é a consequência

natural nos quais se aplicam os fundamentos.” - Jim Rohn

A frase que abre essa apostila manifesta a importância de conhecer os fundamentos

dentro de qualquer área com o fim de alcançar o êxito. Algo similar sucede com a
estratégia empresarial, pois se queremos triunfar na nossa área empresarial devemos
conhecer todas as suas bases e elementos.

Neste módulo inicial trataremos conceitos básicos da estratégia empresarial e as

diferentes definições tratadas por autores relevantes. Também recalcaremos todas as
funções e características da estratégia empresarial. Mencionaremos também os três
tipos de análises que nos ajudarão a perceber melhor as dimensões da própria
estratégia: a análise estratégica, as análises internas e externas.

Todos estes fatores possuem uma grande importância dentro da empresa. No entanto,
em relação à estratégia de negócio e à realização dos objetivos, hoje em dia têm um
papel fundamental os aspectos humanos e culturais da organização, assim, além de

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todas as questões mais técnicas em relação à estratégia, esses dois fatores mencionados
nunca devem ser deixados de lado quando se pretende chegar a uma posição exitosa.

1.1. ESTRATÉGIA: O CONCEITO E A SUA ORIGEM

As empresas dão os primeiros passos no mundo empresarial paralelamente a outras

organizações que continuam o seu caminho e perseguem seus objetivos. Atualmente,
as empresas coexistem num ambiente muito competitivo. Somente permanecem e são
bem-sucedidas aquelas que definem sua estratégia e consideram todos os elementos
fundamentais no caminho do sucesso. Assim que para começar, toda empresa deve
perguntar-se: para onde queremos ir?, tratando de identificar e definir sua missão. Em
relação a definição da missão, ou das principais desvantagens nesta primeira tarefa é
que, a maioria de companhias desperdiçam tempo caminhando circularmente pois
faltam metas e objetivos bem definidos de missão. Desta forma, e antes de começarmos
o processo, devemos ser muito claros sobre os objetivos que queremos alcançar, porque
só então seremos capazes de projetar uma boa estratégia que nos levará a ele.

Em geral, quando falamos sobre a missão, nos referimos à razão de ser da empresa, ou
seja, o motivo que leva à realização da sua atividade diária além disso. Ligado ao
conceito da missão, devemos mencionar o conceito de visão, que se refere à imagem a
longo prazo que a empresa tem de si. Assim, podemos estabelecer que a missão se
refere ao que a empresa deve realizar, a fim de alcançar a visão e podemos estabelecer
que a missão faz referência a todas as ações para chegar a visão.

Os primeiros componentes a serem definidos em qualquer processo de gerenciamento

estratégico devem ser a missão e os principais objetivos da empresa, uma vez
apresentados no seu meio, se definem estratégias e critérios contra o quais são
valoradas as estratégias emergentes. A missão deve expor a razão para a existência da
empresa. A maioria das empresas com fins lucrativos terão no topo a maximização dos
dividendos para os acionistas. Por outro lado, os objetivos secundários tendem a ser
objetivos que a empresa considera necessário se tiver que maximizá-los num futuro.

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Por sua vez, a origem do conceito de estratégia vem da terminologia utilizada nos
campos militares, aparecendo no campo econômico e acadêmico seguindo a teoria dos
jogos de Von Neumann e Morgenstern em 1944. No entanto, em ambos os casos é feita
referência à concorrência; uma ação perante o adversário, com o fim de alcançar
objetivos previamente estabelecidos. De certo modo, se tratava de uma espécie de luta
na qual ganhava o mais forte.

O conceito de estratégia é introduzido no campo de negócios através das teorias de

Chandler (1962), Andrews (1962) e Ansoff (1976) que definem a estratégia como a
capacidade de determinar os objetivos estabelecidos pela empresa e as linhas de ação
que serão desenvolvidos para alcançá-los. Deste modo, podemos afirmar que se baseia
no que poderia ser o futuro ideal de uma empresa.

A partir desta definição, podemos entender a estratégia como um procedimento

adaptável, direcionada para a realização de um objetivo ou propósito; como um veículo
mediador entre as intenções e os resultados através da interação com o meio ambiente
e a implantação de seus recursos e esforços para atingir tais metas.

Estratégia empresarial

A estratégia de empresarial refere-se ao conjunto de ações que levam a realização de

uma vantagem competitiva que permanece no tempo. Uma estratégia viável que
pretenda ser determinada pela concorrência através da conjunção entre recursos e
capacidades existentes na organização e no seu contexto.

A estratégia de negócio deve estar de acordo com objetivos e necessidades dos

diferentes grupos que participam na companhia. Ou seja, um dos elementos
fundamentais ao desenvolver uma estratégia é a análise prévia do contexto empresarial,
do mercado e dos concorrentes, a fim de se adaptar ao ambiente a nossa volta.

De acordo com o contexto, onde as mudanças são iminentes em todas as áreas, a

empresa deve desenvolver capacidades para adaptar-se de forma adequada a estas
mudanças, utilizando a expectativa e a capacidade do gerar e promover ideias
inovadoras, através de um tipo de direção estratégica proativa.

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Resumindo, a estratégia de negócio deve ser percebida como o motor e unidade de

qualquer ação realizada pela empresa ou na busca de planos mais importantes de ação,
sempre de acordo com os meios atuais e potenciais da empresa, objetivando a inclusão
ideal no ambiente socioeconômico em que opera.

Deste modo, a estratégia se apresenta como uma ferramenta criativa e efetiva no

alcance das metas planificadas. A identificação da estratégia é um passo analítico que
permite pôr em andamento os meios. Ou seja, faz referência a toda ação concreta, que
permite materializar os objetivos pré-definidos

Em seguida, expomos algumas definições do termo estratégia elaboradas por alguns

especialistas no assunto e que nos ajudarão a visualizar o conceito:

"Determinação dos impulsos para o desenvolvimento futuro da empresa."

H.I. Ansoff (1979-1980)

"Processo ativo de determinação e guia do curso da ação da empresa em direção

a seus objetivos."
H.I. Ansoff (1965)

"Padrão dos principais objetivos, metas ou fins, as políticas e planos essenciais

para alcançá-los, estabelecidos de forma que definam em que tipo de negócio a
empresa está ou quer estar e que tipo de empresa é ou pretende ser."
K.R. Andrews (1965-71)

A partir destas três definições de estratégia, nos confrontamos com uma nova
concepção do sistema de gestão, exigida também pela mudança estrutural sofrida a
meados da década de 1970.

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"A formulação de uma estratégia competitiva consiste em associar uma empresa

com seu meio e inclui ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável contra as cinco forças competitivas do setor industrial no qual estamos
inseridos e obter assim, um maior rendimento do investimento da empresa".
M.E. Porter (1980)

Assim que para entender o conceito de estratégia é indispensável responder a seguinte

pregunta:

Como chegamos aos objetivos desejados?

A criação da estratégia começará com a definição dos objetivos a serem alcançados,

seguindo o itinerário representada no gráfico a seguir:

Definir ojetivos

Entender os
fixar planos
resultados

Tomar decisões
para que se
cumpram os
planos

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1.1.1. Características da estratégia

Quando uma empresa inclui uma estratégia dentro dos seus planos de ações, deve ter
em conta que se deve respeitar uma série de itens que a ajudem a alcançar o objetivo
estipulado, já que o mais difícil das tarefas não é desenhar a estratégia, mas sim, levá-la
a cabo com bons resultados.

O processo estratégico não se limita a concepção de uma determinada linha de ação. É

preciso ter em conta os seguintes elementos:

 Conduz e integra coerência as decisões da empresa

 Seleciona somente as áreas de negócios nas quais a companhia quer estar
presente atualmente ou num futuro.
 Prevê objetivos a curto, médio e longo prazo e também, os meios adequados
para alcança-los em todas as áreas funcionais da empresa.
 Define o tipo de empresa para enfrentar-se aos negócios.
 Às vezes, o ambiente condiciona a empresa e pode inclusive chegar ao ponto de
determinar o desenvolvimento da estratégia de negócio.
 Pretende sempre otimizar a posição competitiva da empresa.

A seguir definimos um conjunto de premissas em relação a estratégia que ajudam a

conseguir resultados exitosos:

1. Devem ser os meios ou formas de alcançar os objetivos, ou seja, os objetivos são

os "fins" e as estratégias “os meios" que permitem alcança-los (eficácia).
A eficácia pode estar relacionada com a capacidade de alcançar o efeito desejado
ou esperado, sem que sejam privados os recursos ou meios utilizados.
Os objectivos definidos pela empresa devem ser úteis já que devem apresentar
certas características que a ajudem a melhorar em alguns aspectos
antecipadamente planejados.
2. Devem orientar a consecução dos objetivos com a menor quantidade de recursos
e no menor tempo possível (eficiência).
Poderíamos entender eficiência como a capacidade de atingir um propósito,
fazendo uso dos melhores meios possíveis.

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3. Devem ser claros e compreensíveis para todos.

Uma vez conhecido o objetivo estabelecido pela empresa, será necessário que toda
a equipe caminhe na mesma direção, o que implica o conhecimento das estratégias
que serão postas em jogo para alcançar tais objetivos.
4. Devem estar alinhadas e ser coerentes com os valores, princípios e cultura
corporativa.
Os valores da empresa simbolizam as crenças básicas que representam o
comportamento individual e grupal em qualquer empresa. Estabelecem padrões
que devem ser seguidos e, consequentemente, se tornam a base dos objetivos
estratégicos do negócio. Toda a ação que se leve a cabo deve estar alinhada com
os valores da companhia.
5. Os objetivos devem considerar adequadamente a capacidade e os recursos da
organização.
Os objetivos levantados e as estratégias implementadas devem ser exequíveis,
pelo que é necessário realizar uma análise do que está disponível e o que pode ser
englobado e, uma vez conhecidos esses meios, o seguinte passo será conceber um
plano de ação real e alcançável.
6. Eles devem representar um desafio para a empresa.
Quando falamos de desafio, nos referimos à inovação e criatividade como
faculdades necessárias, uma vez que as estratégias devem levar-nos a alcançar um
objetivo. No entanto, não devemos esquecer que estas faculdades são parte do
caminho e que se devem tornar naquilo que impulsiona uma mudança na própria
empresa.
7. Devem poder realizar-se num tempo razoável.
A delimitação temporal é um dos fatores mais importantes, por isso devemos
considerar a obtenção dos resultados a médio prazo (6 meses) ou a longo prazo (1
ano). Há que ter em conta que quando os limites de tempo são excedidos, perde-
se força na obtenção dos objetivos estabelecidos.

1.1.2. Funções da estratégia no campo de negócios

 Apoio à tomada de decisões

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A tomada de decisão está na base do dia-a-dia de qualquer organização. Apesar disso,

algumas requerem maior complexidade, especialmente quando existem muitos
recursos envolvidos, o nível de risco e incerteza é elevado, a informação é escassa ou o
futuro da empresa depende da decisão a ser tomada. Portanto, um processo de tomada
de decisão é muitas vezes acompanhado por uma alta responsabilidade intrínseca a
figura dos empresários, sendo impossível se desvincular dela. Em qualquer caso, ser
empresário e/ou empreendedor significa estar constantemente disposto a decidir de
forma racional e mais rápida possível.

Uma decisão deve ser tomada quando um problema é detectado, ou seja, quando há
um desvio do planejado ou simplesmente quando algo está completamente errado.
Antecipar problemas ou detectar oportunidades também pode levar à implementação
de ações segmentadas, primeiramente para neutralizar o impacto e depois, para tirar
proveito das oportunidades de negócio apresentadas à empresa. O processo estratégico
está especialmente desenhado para potenciar a estabilidade e os desenvolvimento da
organização.

 Diretriz de negócios a seguir

Esta diretriz permite unir todas as decisões e esforços com a intenção de alcançar os
mesmos objetivos e fazer com que toda a empresa caminhe na mesma direção. Desta
forma, a estratégia em si implica uma mudança na organização e na gestão empresarial,
uma vez que se pretende chegar ao êxito da estratégia implementada.

1.1.3. O sucesso ou o fracasso da estratégia

Uma das principais dificuldades que encontramos são as ações que surgem no
momento da consecução dos objetivos marcados pela empresa, porque muitas vezes
elas dissipam-se ou abarcam mais terreno do que é necessário, afastando-se do objetivo
pré-estabelecido. A diferença entre o sucesso e o fracasso das organizações consiste no
fato de que os bem-sucedidos têm em conta seus valores em tempo integral e em tudo
o que fazem, por isso é importante constatar que os valores empresariais permanecem
estáveis no tempo.

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A maioria das desvantagens que impedem a realização e a aplicação da estratégia pré-

estabelecida estão relacionadas com a organização da empresa. Assim sendo
destacamos algumas dificuldades ou problemas que funcionam como um impedimento
em algumas ações estratégicas:

 Há uma falta de apoio e aprovação da administração superior. Esta falta de

orientação faz com que a implementação da estratégia seja deficiente e
consequentemente os objetivos propostos não sejam alcançados.
 A falta de entendimento e adaptação das áreas organizacionais, bem como o
pessoal que deve implementar a estratégia.
 A limitada capacidade de gerir as alterações relacionadas aos novos processos e
práticas organizacionais que exigem a implementação da estratégia, além da
falta de compromisso e posse da estratégia em diferentes níveis de organização.
 Comunicação inadequada, referimo-nos a troca de informações entre os
parceiros e as áreas da organização envolvidas na implementação da estratégia.
 No controle da gestão do obstáculo mais relevante e a falta de um sistema de
controle na execução que tem a ver com a falta de indicadores de desempenho,
que permitem a medição e acompanhamento da execução da estratégia.

São necessários ter em conta os seguintes aspectos na hora de definir uma estratégia
exitosa:

 Deve ser relativamente extensa no tempo.

 Deve marcar objetivos claros e decisivos que suponham um salto qualitativo da
empresa, assim como determinar os meios para alcançá-los.
 Deve ser coerente, de modo que os objetivos e as políticas que o definem
caminhem na mesma direção, sem inconsistências.
 Deve ser uma concentração de esforços. Uma estratégia efetiva geralmente
requer concentração de atividade, esforço ou atenção em um número bastante
pequeno de finalidades, o que diminui implicitamente os recursos disponíveis
para outras atividades.

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 Deve ser flexível. Dada a inconstância do ambiente empresarial, a estratégia

deve ser adaptada a possíveis mudanças, deve ser arrojada, mas não sobrepassar
a realidade.
 Deve ser viável com o contexto e os meios, sem sobrecarregar os recursos
disponíveis ou gerar problemas difíceis de resolver.
 Deve ser baseada numa liderança coordenada e comprometida. Uma estratégia
está composta por tantas atividades que requer uma atuação total de todos os
níveis da empresa, agilizando assim o seu lançamento.
 Deve facilitar a criação e a manutenção da superioridade da empresa.

Ainda que a estratégia seja bem-sucedida, o que realmente nos permitirá saber se
chegamos a meta a que nos propusemos é a mensuração dos lucros obtidos pela
empresa.

Fornecedores

Trabalhadores Sociedade

Gerentes Governo
Empresa

Propietarios Credores

Clientes

Os lucros alcançados são compartilhados com todas as partes interessadas que estão
diretas ou indiretamente ligadas a empresa. Essas comunidades ou atores são chamados
stakeholders. São grupos com poder real ou potencial para influenciar nas decisões de
caráter de gestão. Por esta razão, afetam e são afetados pelas ações, decisões, políticas

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ou práticas empresariais que elegem para atingir os seus objetivos como um todo. Eles
também são responsáveis por fornecer apoio moral, econômico e social aos
trabalhadores da empresa, sempre que surja a necessidade de defender seus direitos.

São eles:

 Fornecedores: a empresa cria alianças estratégicas com o objetivo de permitir

um valor agregado entre os seus parceiros e fornecedores. A sociedade e o
público em geral: tem um compromisso com o ambiente e com a sociedade
onde trabalha.
 Governo: cria compromisso com o ambiente e com a sociedade onde
desenvolve sua atividade empresarial.
 Credores: criação de valor para ambas as empresas, ou seja, investidores e
instituições financeiras com a empresa.
 Clientes: a empresa precisará manter um contato com seus clientes e fazê-los
participantes do desenvolvimento da sua responsabilidade social corporativa.
 Proprietários: vigiam o compromisso com o meio ambiente e com a sociedade
envolvida.
 Gerentes: tem um compromisso com a sociedade, tentando melhorar a
qualidade de vida dentro da comunidade ou área onde se realiza seu negócio.
 Funcionários: a empresa é comprometida com seus colaboradores, a procura
de qualidade de vida e de defender seus direitos.

1.2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA VS. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

A análise estratégica permite-nos expressar o que a organização quer ser, fortalecendo

sua maneira de se relacionar com o meio ambiente, definindo missões e objetivos. Tudo
isso permitirá que se determinem as ameaças, os pontos fortes e as fraquezas. Como é
sabido, a maioria das estratégias implementadas será projetada para aumentar a
margem de lucro.

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Neste ponto, é necessário conhecer os dois tipos de estratégias que ajudam a alcançar
os objetivos medidos em benefícios pelas empresas, as estratégias corporativas e
estratégia de negócios.

A estratégia corporativa está relacionada com o objetivo e o alcance global da

organização para satisfazer as expectativas dos proprietários e outros interessados na
organização. As estratégias corporativas nos permitem:

 Identificar os negócios nos quais a empresa deverá implicar-se no futuro.

 Conhecer os produtos a oferecer e os mercados a servir.
 Avaliar o ambiente, os recursos e os objetivos da empresa.

Estratégia de negócios é a maneira em que um negócio compete num determinado

setor. As decisões estratégicas tomadas a nível de negócios têm a ver com questões
como a fixação do preço e eficiência na fabricação e publicidade. Estratégia de negócio
baseia-se principalmente na obtenção de uma vantagem competitiva no mercado.

Uma estratégia corporativa deve ser usada para considerar questões gerais, a de
negócios deve ser usada para resolver problemas específicos. Em geral, as estratégias
corporativas são mais estáveis, não sofrem mudanças frequentes. A estratégia de
negócio, por outro lado, pode ser alterada regularmente, a fim de responder as
mudanças no mercado.

Por exemplo, suponhamos que somos os diretores de uma nova companhia aérea low
cost. Neste caso, a estratégia corporativa se referiria ao fato de oferecer um serviço de
transporte aéreo para todos os passageiros, enquanto a estratégia de negócios ou a
abordagem de negócios se referiria ao fato de oferecer aos nossos clientes voos de baixo
custo.

Um exemplo real para diferenciar essas duas estratégias seria o caso da Inditex. A
estratégia corporativa refere-se a fornecer roupa moderna para todas as idades,
enquanto que a estratégia de negócios atende às necessidades do mercado e se destaca
por fornecer roupa em voga a preços competitivos e acessíveis a todos.

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1.3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

Analisar estrategicamente consiste em coletar e estudar dados sobre o estado e a

evolução dos fatores internos e externos que afetam a empresa, ou seja, o ambiente e
os recursos que fazem parte da organização. A análise interna faz parte de uma avaliação
do desempenho da organização, mas também deve incluir alguma avaliação potencial,
tendo em conta as projeções futuras que podem surgir na organização. Esta análise é
usada para a organização saber em cada momento sua posição diante do seu desafio
estratégico. A análise estratégica deve basear-se na filosofia da empresa, refletida na
missão e visão da posição de mercado.

Esta necessidade surge da ideia de que a empresa deve identificar o mercado no qual
deseja operar e definir uma estratégia (para onde quero ir e o que quero ser) para estar
presente no campo da atividade.

A. A missão:
É o objetivo final para o qual a organização está lutando. A missão deve coletar
o conjunto de valores da organização e sua consciência de responsabilidade
social (posição ética sobre questões de segurança, ecologia, qualidade...). A
missão deve ser reconhecida e compartilhada por todos os membros da
organização para atingir um alto grau de harmonia na ação comum.
A missão supõe:
 O que pretende cumprir, em seu ambiente ou sistema social em que atua.
 O que pretende fazer.
 Para quem se vai fazer.
Por vezes a missão é influenciada por elementos como a história da organização,
as preferências do gestor e/ou proprietários, fatores externos ou ambientais,
recursos disponíveis e capacidades distintas.
Para complementar esta definição, citamos um conceito dos autores Thompson
e Strickland que diz:

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"O que uma empresa tenta fazer hoje pelos seus clientes é muitas
vezes qualificado como a missão da empresa. Uma exposição de
que é muitas vezes útil para ponderar o negócio em que a empresa
está localizada e as necessidades dos clientes que tenta servir."

B. A visão:
Representa a projeção no presente das expectativas da empresa sobre o que a
organização quer ser e fazer. Refere-se a posição que a empresa gostaria de
alcançar e representa um desafio. Consiste em definir o projeto de negócios que
será construído no tempo de hoje.
De acordo com Jack Fleitman, no mundo dos negócios a visão é definida como o
caminho para o qual a empresa é dirigida a longo prazo e serve como um rumo
e incentivo para orientar as decisões estratégicas de crescimento ao lado da
competitividade.
No entanto, Arthur Thompson e A. J. Strickland afirmam que ser conscientes do
que a empresa faz hoje, não significa que se possa prever seu futuro já que não
acrescenta o rumo necessário para uma gestão a longo prazo.
Há um imperativo administrativo ainda maior, o de ponderar o que a empresa
deve fazer para atender às necessidades futuras dos seus clientes, e como a
configuração do negócio deve evoluir para que possa crescer e prosperar.
Portanto, os gerentes são obrigados a olhar para além do negócio atual e
estrategicamente pensar sobre o impacto das novas tecnologias, as
necessidades de mudança, as expectativas dos clientes e o surgimento de novas
condições de mercado, entre outros fatores. Eles devem fazer algumas
considerações fundamentais sobre a direção que a empresa deve seguir e
desenvolver uma visão do tipo de empresa a ser convertida.
Os dois conceitos estão fortemente relacionados, o empresário empreendedor
ou o diretor máximo tem uma visão de um projeto empresarial que transmite
aos seus trabalhadores e posteriormente se concretiza com a missão da
organização. Esta missão permanece estável por um período até que um novo

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desafio estratégico questione a sua viabilidade. Assim, a direção tem que gerar
uma nova visão para o futuro que é mais uma vez concretizada em uma nova
missão para os próximos anos.

Em relação a esses dois conceitos, e a fim de torná-los mais visuais, apresentaremos o

seguinte exemplo:

Suponhamos que somos os diretores de uma empresa dedicada a venda de

eletrodomésticos. Nesta área, o mercado é realmente competitivo, por isso fixamos
como visão, estar entre as cinco principais empresas dedicados a venda de
eletrodomésticos em nossa cidade. Assim, e dependendo desta visão, devemos definir
uma série de ações que vão fazer a missão, a fim de chegar onde nos propusemos. Desta
forma, a nossa missão poderia ser trabalhar com as mais prestigiadas marcas de
eletrodomésticos, oferecer um serviço personalizado ao cliente ou implementar a
entrega e instalação dos produtos em 24 horas.

Uma vez que estes conceitos são estabelecidos, a empresa deve realizar uma análise de
avaliação de seus pontos fortes e fracos que irá incluir uma análise de elementos
externos e internos a empresa. Esta análise será realizada por meio de um DAFO que
permite conhecer a situação da organização e em quais as linhas podem avançar.

 FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT em inglês

(Strengths, Weakness, Oportunities and Threats).

A análise SWOT alcançou uma grande importância dentro da direção estratégica da

empresa. Seu objetivo é refletir, em um gráfico ou uma tabela de resumo, a avaliação
dos pontos fortes e fracos da empresa (competência ou capacidade de gerar e sustentar
vantagem competitiva) e as ameaças e oportunidades que vêm do meio empresarial,
coerente com a lógica de que a estratégia deve fazer um ajuste adequado entre suas
capacidades e limitações e sua posição competitiva no mercado.

A análise SWOT apresenta-se da seguinte maneira numa matriz metodológica:

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POSITIVOS NEGATIVOS
Para alcançar o objetivo Para alcançar o objetivo
ORIGEM INTERNA FORÇAS FRAQUEZAS
Atributos da empresa Fatores internos que Fatores internos que
podem promover o podem prejudicar o
cumprimento dos cumprimento dos
objetivos. objetivos.

ORIGEM EXTERNA OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Atributos do ambiente Fatores externos que Fatores externos que
podem favorecer o podem prejudicar o
cumprimento dos cumprimento dos
objetivos. objetivos

Esta é uma análise que compreende duas dimensões, isso é, por um lado a dimensão
interna e por outro a dimensão externa, possibilitando o conhecimento dos elementos
que podem significar uma força e os que são as debilidades, bem como os elementos e
fatores do ambiente empresarial que podem ajudar no seu bom desenvolvimento e o
sucesso.

Assim, o principal objetivo desta análise é ajudar a organização a detectar os fatores

estratégicos críticos e os elementos que têm uma vantagem competitiva contra a
concorrência, a fim de determinar a sua estratégia e alcançar os objetivos propostos.

Em relação à análise externa, todos os elementos do ambiente que podem ter algum
tipo de relação com a empresa devem ser considerados.

Nesse caso, devem ser analisados aspectos cuja personalidade seja:

- De natureza política, centrando-se em fatores como a estabilidade política do

país, o sistema de governo, as relações internacionais e as eventuais restrições
às importações e exportações.
- De natureza jurídica, atendendo as questões relacionadas com as tendências
fiscais e a legislação.
- De natureza econômica, centrando-se em questões como a dívida pública, os
níveis salariais e de preços, e o investimento estrangeiro.

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- Aspectos sociais, com especial atenção às questões relacionadas com o

crescimento e a distribuição da população, emprego e desemprego e o sistema
de saúde e higiene, entre outros.
- De natureza tecnológica, tratar de questões relacionadas com a velocidade dos
avanços tecnológicos e mudanças nos sistemas.

Analisando estes fatores, devemos ser capazes de determinar os elementos que podem
ajudar a empresa a atingir seus objetivos e os que pode prejudicá-la.

No que diz respeito a análise interna, nos concentraremos em determinar os pontos

fortes e fracos da empresa internamente em relação a disponibilidade de recursos de
capital, pessoal, ativos, qualidade do produto, estrutura interna e de mercado, a
percepção dos consumidores, etc.

Esta análise nos ajudará a detectar as vantagens competitivas, para que possamos
concentrar-nos nelas com o fim de atingirmos os nossos objetivos.

Trata-se basicamente de analisar os elementos que possuímos e devemos usar para

chegar aos nossos objetivos e os que devemos evitar já que são prejudiciais.

Uma vez feita matriz SWOT é importante falar da SWOT CRUZADA, uma ferramenta de
avaliação estratégica usada para definir o tipo de estratégia que deve ser aplicada na
empresa depois de conhecidos fatores interno e externos com ajuda do SWOT.

A sua principal tarefa é corrigir as fraquezas, enfrentar as ameaças, manter os pontos

fortes e explorar as oportunidades derivadas da análise SWOT.

No que diz respeito ao tipo de estratégia a ser utilizada pela empresa, podemos
distinguir as seguintes tipologias:

- Estratégia ofensiva: combina os pontos fortes da empresa com as oportunidades

do ambiente. Assim sendo ela representa o E de Explorar. Esta estratégia é
caracterizada pela exploração de novas linhas de negócios e novos mercados,
bem como a exploração das relações com os clientes, nos mercados nacionais e
internacionais.

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- Estratégia de confronto: visa combinar os pontos fortes da empresa com as

ameaças típicas do ambiente empresarial. Estratégias de confrontos são a
extensão da gama de produtos ou serviços, o desenvolvimento exaustivo do
plano de qualidade orientado a máxima satisfação do cliente ou a melhoria na
gestão dos produtos e estoques.
- Estratégia de reforço: esta estratégia combina os pontos fracos da empresa com
as oportunidades do ambiente. Algumas das ações que envolvem uma estratégia
de reforço são a internalização da gestão das principais matérias-primas, um
investimento máximo em I&D ou o aumento da capacidade produtiva com o
objetivo de alcançar novos clientes no mercado nacionais e internacionais.
- Estratégia de defesa: é a combinação dos pontos fracos e ameaças que a
empresa tem a sua volta. Aqui deve-se trabalhar no sentido de reduzir impactos
negativos e/ou perdas causadas pela fusão das fraquezas com a ameaça.
Destacam-se ações como o desenvolvimento de um sistema de informação
adequado ou a busca de recursos apropriados.

Trata-se de selecionar os elementos que vamos trabalhar na nossa estratégia, para

determinar as ações a realizar para alcançar nossos objetivos. Ou pelo contrário,
decidimos observar o potencial do nosso produto e optamos por reposicioná-lo no
mercado, tentando alcançar um número maior de clientes. Neste sentido, é muito
importante que a escolha de uma estratégia ou outra se concentre nos objetivos que
pretendemos alcançar.

Por exemplo, a nossa empresa se vê ameaçada por um concorrente que apresentou no

mercado um produto que pode substituir o nosso. Aproveitamos esta ameaça para
realizar uma estratégia de caráter defensivo e a usamos para lançar ao mercado um
novo produto, que exceda o da concorrência. Ou pelo contrário, decidimos observar as
possibilidades do nosso produto e optamos por reposicioná-lo no mercado, tentando
alcançar um número maior de clientes.

Neste sentido, é muito importante que a escolha de uma ou outra estratégia esteja
centrada nos objetivos que pretendemos alcançar.

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1.4. ANÁLISE EXTERNA

1.4.1. ANÁLISE DO SETOR

Um setor é um grupo de empresas que fornece bens, serviços e atividades a um

mercado. A diferença entre a estrutura setorial e de mercado é que, na análise setorial,
entende-se que a rentabilidade do setor é determinada pela concorrência em dois
mercados: a dos produtos e dos fatores.

O pré-requisito para uma análise efetiva do ambiente empresarial é distinguir o vital do

meramente importante. O meio setorial é formado por 3 tipos de jogadores: clientes,
fornecedores e concorrentes.

Os fatores macroeconômicos podem ser elementos críticos de oportunidades e ameaças

que a empresa possa enfrentar no futuro. Estes fatores determinantes são a economia
internacional, o avanço tecnológico, o governo e sua situação política, o ambiente, as
estruturas demográficas e sociais. Os benefícios obtidos por uma empresa num
determinado setor são determinados pelos seguintes fatores: o valor do produto para o
cliente, a força da concorrência e o poder de negociação dos fornecedores.

Analisando o setor poderemos identificar um mercado referencial realizado a partir da

perspectiva do cliente, isto é, se deve conhecer as necessidades a serem satisfeitas de
um determinado grupo. É possível identificar este mercado referencial se nos apoiamos
em três diferentes dimensões que por sua vez nos oferecem três pontos de vista
distintos.

São eles:

 O serviço básico fornecido pelo produto, a fim de atender a uma necessidade

(função básica).
 As tecnologias que podem ser usadas para atender a essa função básica.
 Diferentes grupos de clientes que compõem o conjunto total do mercado.

A análise setorial nos permitirá detectar os fatores que impulsionam a melhoria da

empresa através de um profundo conhecimento do setor no qual a empresa se mova.

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Também nos permitirá saber quais são todos os projetos inovadores no setor, com a
finalidade de tirar proveito das tendências que nos favorecem e ter uma concorrência
com mais nível.

Em relação a esta questão surge a necessidade de falar dos nichos de mercado, que
implicam uma análise das necessidades dos clientes e das fraquezas da concorrência
para poder adaptar os objetivos das empresas às deficiências detectadas.

1.4.2. Dinamismo da empresa

 Dinâmica e entorno
As empresas são um sistema aberto que interatua constantemente com o seu meio.
Neste sentido, a dinâmica interna e a do seu entorno constituem uma dialética
inseparável. Deduzimos, portanto, que umas grandes percentagens dos resultados
internos da empresa dependem das características do entorno em que se mova e da sua
capacidade para assimilar este ambiente e gerenciá-lo eficientemente.

Olhando rapidamente para o ambiente atual das empresas, vemos que ele não é linear
e não está formado exclusivamente por variáveis quantitativas facilmente manipuláveis
através de modelos econométricos que visam fazer uma previsão da empresa e tomar
decisões. Pelo contrário, as forças motrizes da dinâmica do ambiente compõem os
aspectos do tipo qualitativo (relações de interesses econômicos e de poder, relações de
influência, diferenciação estrutural das empresas, etc.) que tornam complexo o
esquema de funcionamento das empresas.

1.4.3. Os ambientes macro e micro

 O ambiente macro
É o meio que faz referência aos que afetam a todos os setores da economia e que podem
influenciar os resultados empresariais. A empresa não pode controlar estes fatores, mas
deve tê-los em conta para formular e adaptar a sua estratégia. A incerteza existente no
ambiente é um dos principais problemas para a empresa. Deste modo, quanto mais
complexo e dinâmico é o ambiente, mais difícil é acertar as decisões. Lembre-se que

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

para analisar o ambiente é geralmente usado a análise PEST (político-legal, econômico,

sociocultural e fatores tecnológicos).

No final desta seção vamos explicar como podemos realizar a análise PEST,
possibilitando a análise do ambiente que nos rodeia e a identificação de todos os fatores
que podem influenciar positiva ou negativamente a organização.

 Ambiente Micro
Existem elementos no meio empresarial que somente podem afetar os negócios de um
determinado setor, por exemplo, o comportamento dos clientes, a concorrência ou os
fornecedores. Um setor econômico é o grupo de empresas que desenvolve a mesma
atividade econômica com produtos parecidos ou processos de produção similares. O
setor de atividade é o quadro de referência para analisar a competitividade da empresa,
ou seja, sua situação em matéria de concorrentes e sua capacidade de sobreviver.

Tecnológicos

Sociais
Econômicos

Culturais
Demográficico Fornecedores Concorrentes
s

As organizações devem obter resultados e a estrutura é algo que deve contribuir para
tal. Em geral, é maior o dano que pode fazer uma estrutura malfeita do que os benefícios
e bons resultados que uma organização razoavelmente levantada pode conduzir. Em
qualquer caso, os resultados são ameaçados em tempos de crise. A empresa está
"preparada" do ponto de vista organizacional?

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Há duas décadas que se comenta que as organizações devem mudar para lidar com um
ambiente econômico global, com constantes mudanças e com novos riscos.

Segundo especialistas, estruturalmente deve-se conceber as seguintes ferramentas para

chegar aos objetivos estratégicos:

 Possuir organizações flexíveis e adaptáveis às mudanças.

 Fortalecer e focalizar-se os processos que criam valor para os clientes.
 Implementar abordagens multidisciplinares na gestão.
 Orientar a atividade para os resultados.
 Desenvolver abordagens motivadoras na gestão de talentos e pessoas.
 Gerar mecanismos para facilitar a inovação permanente em produtos e
processos.
As tendências para organizar as empresas com parâmetros são diversas. Claro que nem
todas podem ser aplicadas em todo o tipo e negócios.

Exemplificamos algumas:

 A visão da organização como um conjunto de processos e a gestão da empresa

em torno deles, incluindo as relações com clientes e fornecedores.
 Concentração no cerne do negócio, com a externalização, em muitos casos, das
atividades de apoio.
 As organizações reticulares e virtuais que permitem limitar os riscos e
proporcionar flexibilidade.
 A centralização das funções corporativas, agilizando e obtendo economias na
gestão administrativa.
 Melhor gestão das informações, partilha-la entre os diferentes departamentos e
possuir informações-chave em tempo real para facilitar a tomada de decisões e
antecipar os riscos.
 Abordar processos organizacionais, processos ou sistemas de reengenharia para
obter melhorias drásticas na gestão.
 A organização baseada no conhecimento e na gestão de intangíveis como um
ativo fundamental da empresa.

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Neste contexto, muitas empresas incorporaram mudanças práticas na sua gestão, com
vista a atingir os objetivos acima mencionados, principalmente para criar melhores
condições de alcançar melhor resultados, melhor gestão de informação e agilizar os
processos de negócios.

Estas ações, em algumas ocasiões, foram executadas com a aplicação de importantes

investimentos em sistemas de informação, significando maior rigidez organizacional,
esforços para mudar o modelo de cadeia de suprimentos ou a gestão de clientes,
conjenturalmente em projetos de expansão do risco em políticas financeiras, por vezes,
pouco prudente, ou na diversificidade dos canais de vendas e mercados. A flexibilidade
organizacional ou a introdução de mecanismos para gerar inovação foram, em geral, os
temas em que menos esforço foi colocado.

Ocasionalmente foram abordadas mudanças organizacionais concentrando-se apenas

na estrutura, sem abordá-los de uma perspectiva ampla que considera outros elementos
com impacto organizacional: elementos internos, processos empresariais, sistemas de
informação, ou relações externas.

Finalmente, e em relação à análise externa, devemos discutir a análise PEST, que se

refere à identificação dos fatores políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do
ambiente externo da empresa ou organização.

Seu caráter externo faz com que eles estejam fora do controle da empresa, por isso é
apropriado que sejam claramente identificados.

Salientamos que os fatores presentes na análise PEST dependem da especificidade de

cada país ou região. Se uma única empresa opera em vários países, essa análise
individualizada deve ser feita, uma análise geral não é válida.

É evidente que as condições legais de uma empresa em território brasileiro não são
mesmas se a empresa está localizada no território asiático, de modo que nesta análise
é realmente importante saber quais são os elementos que podem afetar e saber se
representam uma ameaça ou uma oportunidade para o sucesso.

Abaixo, apresentamos uma matriz de elementos a considerar na análise PEST.

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POLÍTICOS ECONÔMICOS SOCIAIS TECNOLÓGICOS

Regulamentos e Crescimento Distribuição de renda. Despesas de investigação
proteção ambiental. econômico. Demografia. administrativa.
Políticas fiscais. Tipologias de Mobilidade laboral e Prioridade dada ao
Regulamentos de interesses e políticas social. progresso.
comércio monetárias. Mudanças no estilo Novas invenções e
internacional e suas Gastos públicos. de vida. desenvolvimento.
restrições. Políticas de Atitudes para o Taxa de transferência
Legislação sobre o desemprego. trabalho, carreira tecnológica.
cumprimento dos Tributação. profissional e lazer. Ciclo de vida e velocidade
contratos e a Taxas de câmbio. Educação. da obsolescência
proteção do Fase do ciclo de Sensibilização para a tecnológica.
consumidor. negócios. saúde, bem-estar e Uso e custo de energia.
Legislação sobre o segurança. Mudanças na Internet e
emprego. nas novas redes de
Organização e atitude informação/comunicação.
da administração.
Estabilidade política.

Em relação aos elementos detectados em cada um dos fatores e áreas analisadas, é

importante que o impacto também seja analisado. Assim a empresa pode avaliar como
devem funcionar esses elementos para alcançar maior proveito possível.

1.4.4. As cinco forças de Porter

É evidente que a empresa faz parte de uma rede composta por várias empresas devido
à globalização, e por esta razão, a competitividade é maior e todas procuram obter o
maior rendimento possível.

Por isso, é muito importante realizar uma análise interna e externa pois conhecendo o
ambiente, podemos desenvolver uma gama de estratégias para ser competitivos em um
mercado cada vez mais turbulento.

Os resultados da empresa dependem do seu contexto e da sua correta administração.

Vale ressaltar que as empresas não se guiam unicamente pelas suas variáveis

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

quantitativas. As qualitativas também possuem um peso importante já que são as que

mais complicam seu esquema funcional.

Toda empresa e seu setor possuem diferentes análises fundamentais, mas são as 5
forças que ajudam a determinar quais são os elementos que impactam a rentabilidade
em cada indústria, quais são as tendências, as regras do jogo desse setor e quais são as
restrições e complicações que surgem ao tentar aceder a ela.

O objetivo deste modelo é calcular a rentabilidade do setor tendo em conta o valor atual
e a projeção dos empreendedores.

Poder de negociação dos

consumidores

Ameaça do
Poder de
surgimento
negociação Rivalidade entre de
dos concorrentes produtos
fornecedores
substitutos

Ameaça do surgimento de
novos concorrentes

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Este ponto é a espinha dorsal do esquema já que é a força mais

Rivalidade entre poderosa. Refere-se a concorrência existente entre as empresas

concorrentes que se encontram na mesma indústria, oferecem o mesmo
produto e que, consequentemente, desenvolvem estratégias
com o objetivo de superar os demais concorrentes. A possibilidade de que surjam novos
concorrentes depende principalmente das barreiras de entrada e da reação das
empresas estabelecidas num determinado setor.
Esta ameaça depende de fatores como:
 Poder dos concorrentes.
 Poder dos fornecedores.
 Crescimento industrial.
 Capacidade industrial.
 Diversidade nos concorrentes.

Falamos desta ameaça quando entram em jogo empresas que produzem e vendem o
mesmo produto que a nossa. Esta ameaça se
intensifica quando as empresas entram facilmente na
indústria, quando possuem um produto com uma
Ameaçade do surgimento de
novos concorrentes qualidade excepcionalmente superior, quando
possuem preços baixos e uma publicidade melhor. Ao
analisar estes novos concorrentes são criadas estratégias que nos permitem reforçar
barreiras de entrada ou enfrentar aos concorrentes que conseguem entrar na indústria.
As empresas de um determinado setor podem competir com setores diferentes se estes
possuem produtos que podem substituir os meus.

Algumas estratégias que poderiam melhorar a situação seriam: apostar por um produto
com maior qualidade, reduzir os preços, aumentar e diversificar os canais de venda,
aumentar a publicidade, oferecer melhores condições, etc.

Esta ameaça depende de fatores como:

 Economia de escala.
 Diferenças das propriedades existentes num produto.

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 O valor da marca.
 O capital requerido.
 O acesso a distribuição.

Esta ameaça é dada com a entrada de empresas que produzem

ou vendem produtos para a indústria. A presença de produtos
Ameaça do
surgimento substitutos faz com que haja um limite do preço cobrado. Esta
de análise da ameaça nos permite formular estratégias destinadas
productos
substitutos a impedir a entrada de empresas que produzem ou vendem
esses produtos ou simplesmente formular estratégias que nos
permitem competir com elas.

Esta ameaça depende de fatores tais como:

 Propensão do comprador para substituir.
 Dos preços relativos de produtos alternativos.
 Custo e facilidade de mudança do comprador.
 Nível de percepção de diferenciação do produto ou serviço.
 Disponibilidade de substitutos próximos.

Está relacionado com o poder dos fornecedores na indústria

Poder de para aumentar os preços e serem menos concessivos. Quanto

negociação menor o número de fornecedores, maior o poder de
dos
negociação, uma vez que não há tanto suprimento de
fornecedores
matérias-primas, eles podem facilmente aumentar seus preços
e ser menos concessivos.

Esta análise do poder de negociação dos fornecedores nos permite formular estratégias
destinadas a reduzir o poder de negociação e, assim, alcançar melhores condições ou
maior controle sobre eles.

Esta ameaça depende de fatores como:

 Concentração do número de fornecedores versus o número de empresas.
 O volume de compra.

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 A quantidade de matérias-primas substitutas existentes.

 Os custos que implicam a mudança de matérias-primas.
 Número de matérias-primas disponíveis no mercado.

Refere-se ao poder que os consumidores ou

Poder de negociação dos
compradores na indústria têm de obter bons preços e
consumidores
condições.

Quanto menor for o número de compradores, maior a

sua capacidade de negociação, uma vez que não há tanta demanda por produtos que
podem reivindicar preços mais baixos e melhores condições.

Esta ameaça depende de fatores como:

 Concentração do número de clientes vs o número de empresas.
 Possibilidade de negociação, especialmente nas áreas de custos fixos elevados.
 Alto volume de compra.
 Custos ou facilidades para que os clientes possam mudar de empresa.
 Disponibilidade de informações fornecidas pelo comprador.
Analisar estas forças nos permite principalmente determinar o grau de concorrência que
existe na indústria, e saber o quão atraente é, bem como detectar oportunidades e
ameaças, e desta forma desenvolver estratégias que nos permitam aproveitar
oportunidades e/ou lidar com ameaças.

O sucesso da estratégia depende da sua eficácia em relação a gestão das mudanças que
são apresentadas no ambiente competitivo. Uma concorrência acelerada indica que não
é possível esperar a ação do concorrente, mas antecipar-se e preparar-se para enfrentar
qualquer eventualidade, ou usar aqueles fatores que permitam que a empresa sobreviva
no mercado competitivo através da utilização de estratégias.

Estas estratégias estão relacionadas com dois pontos-chave:

A. Satisfazer os clientes e suas necessidades

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Este ponto refere-se a importância de conhecer os nossos clientes e as suas

necessidades e de como eles estão posicionados diante variedade de ofertas
com que se deparam.

B. Sobreviver a competição
Um dos pontos cruciais é a análise da concorrência, porque depende do projeto
subsequente de estratégias que nos permitem superar os produtos oferecidos e
melhorá-los.
É necessário realizar um estudo dos clientes, saber quais são as características e as
necessidades que os definem para sermos capazes de projetar uma estratégia adequada
que permita adaptar-se a concorrência.

1.5. ANÁLISE INTERNA

A análise interna visa identificar os pontos fortes e fracos de uma empresa quando se
trata de desenvolver sua atividade. Uma das origens desta análise está no trabalho de
Edith Penrose, de 1959 conhecido como "A Teoria do Crescimento da Empresa", onde
se refere aos recursos da empresa e da capacidade de seus gestores para administrá-los
como os principais fatores de crescimento da empresa.

Análise interna dentro da empresa

 É um processo analítico.
 Permite saber a situação real da organização em um determinado momento.
 Permite descobrir problemas e áreas de oportunidades a fim de corrigir os
primeiros e tirar proveito dos segundos.

O sucesso também vai depender dos fatores internos da empresa. Seus recursos e
capacidades nos ajudam a entender o porquê da eleição de uma estratégia na indústria
e porque algumas empresas são mais bem-sucedidas do que outras.

Na rentabilidade da empresa entra em jogo:

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 Os recursos especiais como ativos do formulário (patente, marca de imagem,

acesso as matérias-primas, maquinaria, tecnologia, etc.) e, por outro lado,
patrimônio humano (liderança, experiência, bons relacionamentos, motivação,
etc.)
 A rentabilidade mostra as capacidades distintivas, algo que a empresa faz melhor
do que o resto. Em outras palavras, sua vantagem competitiva.

Portanto, podemos dizer que os recursos e capacidades valiosas são aqueles que
permitem um lucro maior que os concorrentes e, além disso, a capacidade de criar e
manter a longo prazo uma vantagem competitiva.

É necessário ter em conta que os principais recursos e capacidades não podem ser
facilmente adquiridos no mercado; uma estratégia sustentável deve basear-se em
recursos e capacidades difíceis de adquirir pela concorrência.

Para ser capaz de saber se os recursos e capacidades da empresa são valiosos, eles
devem apresentar as seguintes características segundo Amit e Shoemaker (1993) e
Grant (1996):

1. Escassez. Aqui deve-se avaliar a disponibilidade, os concorrentes, os recursos e as

capacidades. Assim, e para que os nossos recursos e capacidades sejam valiosos, é
importante que sejam escassos, de modo que os nossos concorrentes não tenham
fácil acesso a eles. Além disso, podemos estabelecer que um recurso será mais
estratégico quando a empresa seja a única a possuí-lo.
2. Relevância. A relevância ou a natureza valiosa do recurso refere-se a esses recursos
e capacidades que dão à empresa a oportunidade de conceber ou implementar
uma série de estratégias para melhorar a sua eficiência. Assim, refere-se à relação
do recurso com os fatores do sucesso do setor, o que marca o grau de utilidade do
mesmo.
3. Durabilidade. Esta característica refere-se à possibilidade de manter a vantagem
fornecida pelo recurso ou pela capacidade no tempo. Referindo-se assim ao tempo
de vida dos recursos e capacidades que proporcionam uma vantagem competitiva.
Em relação a durabilidade, devemos considerar o fato de que certos recursos e

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capacidades têm uma vida útil menor, como o caso dos recursos tecnológicos que,
devido aos avanços, podem estar obsoletos em pouco tempo.
4. Imitabilidade. Refere-se a velocidade com que os concorrentes podem imitar os
recursos que são parte da vantagem competitiva. Em relação a esta característica
e, a fim de avaliar o grau de replicação dos recursos e capacidades da empresa,
devem ser respondidas as seguintes questões: Quanta dificuldade representa para
os concorrentes copiarem os recursos e as capacidades da companhia? De quanto
tempo precisam? Basicamente, trata-se de determinar se os nossos recursos e
capacidades podem ser facilmente copiados, a fim de estabelecer se temos
recursos realmente valiosos e capacidades que sejam uma boa vantagem
competitiva.
5. Transferibilidade. Esta característica se refere a dificuldade de vender e comprar
os recursos de forma livre entre empresas. Este elemento está estritamente
relacionado com a existência ou não do mercado, de modo a que a transferência
de ativos entre as empresas possa ser produzida. Se houver um mercado, os
recursos podem ser movidos entre as empresas através dos processos de venda,
caso contrário os recursos são difíceis de transferir e as empresas que possuem tais
recursos ou capacidades terão uma série de ativos que lhes permitam manter
durante muito tempo vantagens competitivas.
6. Capacidade para ser substituído. Um recurso será importante sempre que ele e os
seus complementos não possam ser substituídos e os competidores não possam
aceder a eles simultaneamente. Assim, podemos dizer que um recurso é
insubstituível quando não há alternativas para substituí-lo. Essas alternativas se
referem as ações como a substituição por um recurso ou capacidade semelhante,
ou por meio de um recurso ou capacidade equivalente. Desta forma, teremos
recursos e capacidades de valor, desde que os concorrentes não possam substituir
tais recursos ou capacidades por outros de características iguais.
7. Complementaridade. Refere-se a possibilidade de que certos recursos e
capacidades são valiosos quando estão juntos, de modo que seu valor separado é
inferior. Isto significa que quando temos certos recursos ou valores que se
complementam entre si e nos oferecem uma vantagem competitiva, estes serão
mais difíceis de transferir, imitar e ser substituído pelos nossos concorrentes.

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8. Apropriação dos recursos. Este último fator característico dos recursos e

capacidades, se refere ao fato de que uma empresa se aproprie e faça seus, os
recursos e capacidades, isto é, que crie uma patente destes recursos. Deste modo
está assegurada uma vantagem competitiva sobre os concorrentes já que eles
terão dificuldades obter ditos recursos e capacidades.

1.5.1. O modelo VRIO

A análise VRIO foi desenvolvida por Jay Barney (1991) e está fundamentalmente
centrada nos recursos e ajuda a determinar a competitividade numa empresa. A VRIO
exige a identificação dos recursos, nomeadamente nos recursos tangíveis e intangíveis,
que se classificam em financeiros, econômicos, individuais e de organização.

Para determinar a competencialidade da empresa se deve avaliar os seus recursos e ter

em conta as seguintes características: valor, raridade, imitabilidade e organização.

Para saber se a empresa possui as características precisas do VRIO, é preciso responder

as seguintes questões:

 Valor: Os recursos proporcionam valor competencial a empresa?

 Raridade: É reduzido o número de empresas competidoras que controlam os
recursos?
 Inimitabilidade: Estão em desvantagem as empresas que não possuem estes
recursos?
 Organização: A organização da empresa é adequada para suportar e explorar
estes recursos valiosos?

Finalmente, apresentamos a matriz que nos ajudará com a análise:

V R I O
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS FÍSICOS
RECURSOS INDIVIDUAIS
RECURSOS DE ORGANIZAÇÃO

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No que se refere a cada tipo de recursos, a empresa deve especificar quais são os
recursos disponíveis e avaliá-los para poder acrescentar recursos como infraestrutura,
funcionários, imagem corporativa, relações com fornecedores, entre outros.
Resumidamente, se trata de avaliar tudo o que caracteriza uma empresa e determinar
quais são os aspectos em que ela se distingue dos seus concorrentes, isto é, saber qual
é a sua vantagem competitiva.

1.5.2. Os recursos da empresa

Os recursos são aqueles elementos através dos quais a empresa pode atingir os seus
objetivos.

Toda atividade empresarial labuta para dar o melhor de si em pouco tempo, com
mínimo esforço e claro, com um custo reduzido. As empresas e as suas condições
econômicas não são estáticas o que significa que toda a política, o sistema organizativo
e os procedimentos que outrora foram satisfatórios podem se tornar obsoletos e
ineficientes já que existem constantes mudanças e tendências imprevisíveis.

Os recursos básicos com os quais uma empresa deve sempre contar são: Humanos,
Materiais, Técnicos e Financeiros.

Físicos
Tangivéis
Financeiros
Recursos
Não
humanos
Intangíveis
Humanos

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 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Os recursos tangíveis são os materialmente quantificáveis e medíveis graças ao seu

suporte físico. São os que podem ser percebidos fisicamente: Os imóveis, as máquinas
e o estoque. Para terminar, os ativos financeiros são os que proporcionam o capital e os
direitos ao cobro.

Gerir positivamente os recursos tangíveis de uma empresa significa que se otimizam

esses bens, de modo que fazendo um bom uso deles podemos alcançar o êxito que
buscamos.

Por outro lado, os ativos intangíveis são aquelas propriedades da empresa difíceis de ver
e tocar, não possuem um suporte físico, mas são perceptíveis. A sua imaterialidade faz
com que seja de difícil medição, avaliação e de serem vistos objetivamente.
Consequentemente em algumas ocasiões surgem dificuldades na hora de gerencia-los.

Contrariamente aos ativos tangíveis, os intangíveis ganham força e qualidade com o

passar do tempo. Eles têm muita força no que diz respeito ao êxito final da empresa: a
filosofia da empresa transmite uma imagem concreta aos seus clientes que está
associada a determinados valores, a capacidade que possui para atrair e reter um bom
capital humano, a criação de um logotipo atrativo e as relações interpessoais dentro da
empresa com os clientes e fornecedores.

Uma empresa precisa aprender a administrar os recursos intangíveis. Uma vez que estes
geram valores que transmitem grande confiança nos clientes e levam a empresa a
diferenciar-se da concorrência.

1.5.3. Cadeia de valor

 O conceito
Entendemos por cadeia de valor o conjunto de atividades básicas que incorpora uma
parte do valor associado ao produto final e que é necessário realizar para vender um
produto ou serviço.

O conjunto de cadeias de valor onde se encontram a cadeia de valor da empresa, os

fornecedores e os clientes é conhecido como sistema de valor. O objetivo do sistema é

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identificar as fontes vantajosas e competitivas que contribuam na produção do valor

total.

 Elementos
Atividades básicas:

Atividades primárias

Formam o processo produtivo básico da empresa desde o ponto de vista físico,

sua transferência e o atendimento pós-venda. O modelo de cadeia de valor
engloba cinco atividades primárias:

 Logística interna: abarca operações de recepção, armazenamento e

distribuição de matérias-primas.
 Operações (produção): processamento da matéria-prima para
transformá-la no produto final.
 Logística externa: armazenamento dos produtos terminados e
distribuição ao consumidor.
 Marketing e vendas: atividades para dar a conhecer o produto.
 Serviço: pós-venda e manutenção: agrupa atividades destinadas a manter
e realçar o valor do produto mediante aplicação de garantias.

Atividades secundárias

As atividades secundárias englobam:

 Infraestrutura da organização: atividades que apoiam a toda empresa

como planificação, contabilidade e finanças.
 Direção de recursos humanos: convocatórias, contratação e motivação
do pessoal.
 Desenvolvimento da tecnologia, I & D: geradores de custos e valor.
 Compras.

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