Teorias iniciais

sobre liderança
 Cardoso, Jordana
SST Teorias iniciais sobre liderança / Jordana Cardoso
Ano: 2020
nº de p.: 14

Copyright © 2020. Delinea Tecnologia Educacional. Todos os direitos reservados.

 Teorias iniciais sobre
liderança

Apresentação
Muitas teorias foram lançadas com o objetivo de explicar como o líder e seus
liderados podem interagir e se relacionar de maneira produtiva e positiva. Jesus
Cristo foi um grande líder, mas o que ele fez para se destacar dos demais homens na
sua época?

Veremos nesta unidade de estudo diferentes maneiras de como a liderança pode

ser observada e exercida nas relações entre líder e subordinado. O comportamento
do líder e a maturidade do liderado devem ser levadas em consideração neste
contexto. Além disso vamos entender as principais diferenças entre três conceitos
relevantes no dia a dia das organizações: o coach, mentoring e counseling.

Teoria Comportamental
As teorias iniciais sobre liderança buscaram responder algumas perguntas sobre
eficácia de produtividade e relacionamento com liderados, no entanto, não
conseguiram sustentação porque, para serem validadas, precisavam encontrar
características específicas que fossem comuns a todos os indivíduos e, em
decorrência disso e de várias outras razões, caíram em descrédito e, hoje, estão
ressurgindo com uma nova roupagem, combinando a ideia dos traços com as
competências do líder (ROBBINS, 2011).

Robbins (2011), aponta que ocorreu certo avanço nos estudos da teoria dos
traços quando se começou a organizar os traços com base no modelo Big Five de
personalidade, identificando-se que a extroversão é o traço mais importante do líder
eficaz. Todavia, a teoria dos traços de personalidade não teve tanto êxito porque,
primeiro, ela considera as necessidades dos seguidores; segundo, porque erra em
aclarar a importância relativa de vários traços; terceiro, porque não divide a causa
do efeito; e, por último, porque rejeita os aspectos situacionais (ROBBINS, 2011).

Adicionalmente, podemos dizer que a teorização e a medição inadequada de

inúmeros fatores também contribuíram para que essa teoria não atingisse um bom
resultado. Logo, devemos considerar que as suas abstrações formam o pilar para
outros pensamentos, como as abordagens comportamentais. Para Robbins (2011),
as abordagens comportamentais asseguram que a liderança é essencial para o

3
desempenho e a manutenção dos recursos humanos nas empresas. Contudo,
nesse caso, em vez de lidarmos com traços implícitos, ponderamos as ações ou os
comportamentos das pessoas.

Robbins (2011, p. 156), relata que as teorias comportamentais foram originadas

no final dos anos 1940, na Universidade Estadual de Ohio, e ofereceram duas
dimensões úteis de comportamentos de liderança dos colaboradores, são elas:

Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em

que um líder é capaz de definir e estruturar seu
papel e o de sua equipe para atingir as metas
estabelecidas.

Consideração: descrita como a extensão

em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados
por confiança mútua, respeito às ideias dos
funcionários e consideração pelos sentimentos
deles.

Com base nestas dimensões, Robbins (2011, p. 156), acentua que um líder é “alto-
alto” quando possui alto grau de estrutura de iniciação e de consideração, consegue
alcançar índices elevados de desempenho e satisfação com mais frequência do
que aqueles com baixa pontuação em uma das duas ou em ambas as dimensões.
Na Universidade Estadual de Ohio, pesquisadores da Universidade de Michigan
focavam na busca de características comportamentais dos líderes ligadas ao
desempenho eficaz, alcançando duas categorias do comportamento de liderança,
conforme quadro 1.

4
 Quadro 1 - Categorias do comportamento de liderança

Orientação para o funcionário: Orientação para a produção

Os líderes têm a propensão de acentuar os
Os líderes são estimuladores das relações
fatores técnicos e práticos do trabalho e
interpessoais, são preocupados com
importam-se, principalmente, com a execução
as necessidades dos indivíduos e são
das tarefas da equipe, concebendo os
respeitadores das diferenças entre os
empregados como os meios para chegar-se a
membros;
um fim.

Fonte: Adaptado de Robbins (2011)

Apoiados nas categorias do comportamento de liderança, Hersey e Blanchard

(2011, p. 186), anunciam que tem-se o conceito de liderança situacional quando
ocorre uma relação entre:

Quadro 2 - Relação de comportamento – Liderança Situacional

a quantidade de orientação e direção que o

1. Comportamento de tarefa líder oferece;

2. Comportamento de a quantidade de apoio sócio-emocional dado

pelo líder;
relacionamento
o nível de prontidão dos subordinados no
3. Maturidade desempenho de uma tarefa, função ou
objetivo específico.

Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (2011)

Esse conceito, de acordo com Hersey e Blanchard (2011), surgiu para auxiliar os
indivíduos a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros,
proporcionando capacidade e disposição para assumirem responsabilidades e
dirigirem seu próprio comportamento.

A essência da utilização da liderança situacional está em verificar o nível de

maturidade dos liderados e monitorá-los até o ponto em que estejam aptos e
seguros para realizarem suas tarefas sozinhos (HERSEY; BLANCHARD, 2011).

Por exemplo: um vendedor pode ser muito bom em conquistar novos clientes, mas
muito ruim em preencher os formulários para fechar o negócio. Diante disso, seu
gerente deverá acompanhá-lo até estar apto a realizar essa tarefa.

5
Mas como os líderes podem medir o nível de maturidade de seus liderados? Hersey
e Blanchard (2011), propõem dois instrumentos: o formulário de avalia- ção do
gerente e o formulário de autoavaliação. Estes dois instrumentos de maturidade,
conforme Hersey e Blanchard (2011, p. 196), “[...] medem a capacidade (maturidade
de trabalho) e a disposição (maturidade psicológica) usando cinco escalas de
avaliação”.

Tabela 1 – Parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente

ESCALAS DE MATURIDADE NO TRABALHO

Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.

Alta Moderada Baixa

Escalas
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1

Tem experiência Não tem experiência

1. Experiência
apropriada ao trabalho apropriada ao trabalho
anterior de
trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1

Possui os conhecimentos Não possui os conhecimentos

2. Conhecimento profissionais necessários profissionais necessários
do trabalho
8 7 6 5 4 3 2 1

Compreende perfeitamente Compreende pouco

3. Compreensão
o que deve ser feito do que deve ser feito
das exigências
do trabalho 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197)

A Tabela 1 mostra parte do formulário de avaliação de maturidade do gerente e,

como se vê, em correspondência com cada escala são apresentados indicadores
comportamentais e classificações entre baixa e alta, as quais equivalem aos quatro
níveis de maturidade (M1 a M4) ligados com a liderança situacional. Isto quer
dizer, segundo os autores, que a capacidade de um ser humano não se modifica
abruptamente de um momento para outro, podendo possuir em uma dada situação
pouca, bastante ou muita capacidade.

6
Já com a disposição da Tabela 2, Hersey e Blanchard (2011), ressaltam que não
acontece a mesma coisa, pois este quesito trata da confiança em si mesmo e da
motivação, e ambas podem flutuar frequentemente.

Tabela 2 – Parte do formulário de avaliação de maturidade psicológica

ESCALAS DE MATURIDADE PSICOLÓGICA

Esta pessoa _____________________________________________na realização deste objetivo.

Alta Moderada Baixa

Escalas
8 M4 7 6 M3 5 4 M2 3 2 M1 1

1. Disposição Muita disposição Pouca disposição

para assumir
responsabilidades 8 7 6 5 4 3 2 1

Possui grande desejo Possui pouco desejo

2. Motivação de realização de realização
de realização
8 7 6 5 4 3 2 1

É muito dedicado Não se preocupa

3. Empenho
8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: Hersey e Blanchard (2011, p. 197).

A ampla aceitação e a validade formal da liderança situacional estão bem

documentadas, na visão de Hersey e Blanchard (2011), que enfatizam que gerentes
de todo o mundo as utilizam, principalmente, em programas de treinamento.
Entretanto, teorias mais recentes sobre liderança têm emergido, formulando novas
concepções sobre o comportamento das pessoas nas organizações. É o que você
estudará na sequência.

Teorias contemporâneas sobre liderança

As teorias iniciais ajudaram na elaboração de estudos mais modernos sobre
liderança, o que permitiu o aparecimento de concepções sobre liderança

7
carismática, transformacional e transacional, além de constructos sobre liderança
ética e multicultural.

Os líderes carismáticos são aqueles que conseguem motivar as pessoas que

desejam ser iguais a eles. Assim, segundo Robbins (2011), existem alguns
fundamentos que destacam os líderes carismáticos das demais pessoas são elas:

[...] “têm uma visão; estão dispostos a correr riscos por esta visão; são
sensíveis tanto a limitações ambientais como às necessidades de seus
liderados; exibem comportamentos diferentes dos comuns”. (ROBBINS,
2011, p. 164)

Portanto, pode-se dizer que a liderança carismática começa planejando uma

visão atraente que oferece um sentido de continuidade para os seus segui- dores,
vinculando o momento atual com um futuro propício para a empresa. Depois, o líder
transmite elevadas expectativas de desempenho e expressa a confiança de que os
seguidores podem alcançá-las, o que aguça a autoestima do colaborador. Por último,
passa um aglomerado de palavras, ações e valores que levam os empregados a
imitarem-no (ROBBINS, 2011).

Figura 1 – Visão, sentido de continuidade

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

Bergamini (2011, p. 134), concorda com o exposto e diz que a liderança carismáica
abriu novos caminhos quando sugeriu “[...] três tipos de diferentes estilos
comportamentais de líderes [...]”, são eles:

8
 Transacional:

ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com

as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Esses bens podem ser de
ordem econômica, política ou psicológica.

Transformacional:

difere do transacional não apenas por reconhecer as necessidades dos

associados, mas pelo fato de procurar desenvolver aquelas necessidades que
vão desde um nível mais baixo para um nível mais alto de maturidade.

Laissez-faire:

é um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto,

caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita
assumir posições e resolver conflitos. Esse estilo de liderança possui um
impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos seguidores.

Robbins (2011), corrobora Bergamini (2011), mas complementa que a ética também
deve ser considerada na liderança. Assim, antes de julgar a eficácia de um líder, é
fundamental averiguar o conteúdo moral de suas metas, bem como os instrumentos
que ele usa para atingi-las. Robbins (2011), denomina esta ação de liderança ética.
Outrossim, está vinculado à liderança multicultural que Robbins (2011), define como
a adaptabilidade dos líderes às diferentes culturas e peculiaridades de cada país,
citando que o que funciona na China, pode não funcionar no Canadá ou na França.

Portanto, um dos grandes desafios dos líderes envolvidos com o desenvolvimento

das pessoas nas organizações é orientar os colaboradores em sua carreira e
em sua vida de maneira que suas competências, interesses e valores sejam
compatíveis e conciliáveis aos objetivos e necessidades das empresas. É por esse
motivo que, na próxima seção, trataremos sobre coaching, mentoring e counseling.

Coaching, mentoring e counseling

A organização precisa conhecer os seus colaboradores para ajudá-los a progredir
na sua vida profissional e pessoal e, concomitantemente, conseguir vantagem
competitiva. Desta forma, para manter os funcionários motivados, é fundamental

9
oferecer melhoria contínua por meio de treinamentos, aconselhamentos e
orientações que os conduzam ao sucesso.

Figura 2 – Conduzir ao sucesso

Fonte: Plataforma Deduca (2020)

Frente a esta ideia é que despontam os termos coaching, mentoring e counseling.

Para Araújo (1999 apud SILVA, 2010, p. 303), o coaching “[...] tem sua origem no
mundo dos esportes e designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico”.
Ou seja, é o compromisso que alguém assume quando resolve ajudar uma pessoa a
alcançar determinado resultado.

Todavia, Silva (2010) afirma que o coach não é meramente um treinador, ele
deve ser capaz de instigar a pessoa para que expresse o seu potencial, de modo
espontâneo e natural.

Já o mentoring, segundo Silva (2010), serve para intitular um conselheiro, amigo,

professor.

Kram e Isabella, destacam o mentoring como:

Um relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais

velho e experiente (mentor), o qual atua como patrocinador e treinador
do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos desafiadores que
facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira. (KRAM ;
ISABELLA, 1985 apud SILVA, 2010, p. 302)

Observamos, então, que o mentoring é mais uma preparação profissional para que o
cidadão cresça em sua carreira.

10
Silva (2010), descreve um mentor como alguém que proporciona conhecimento
especializado em determinada área de atuação e compartilha as suas experiências,
visando contribuir com o mentorado.

Kram (1983 apud SILVA, 2010, p. 302) indica quatro fases distintas de mentoring :
(1) iniciação, (2) cultivo, (3) separação e (4) redefinição – as quais caracterizam a
evolução da relação entre mentor e mentorado.

1. A primeira fase caracteriza-se pela construção da relação:

É o momento no qual se identificam as expectativas do mentorado em

relação ao processo, bem como suas necessidades de desenvolvimento.

2. Na segunda, “fase do cultivo da relação”:

busca-se expandir o leque de habilidades e temas a serem trabalhados no

processo cuja amplitude pode variar desde questões relacionadas ao papel
profis- sional até questões de ordens afetivas, familiares e sociais.

3. Na “fase da separação”, terceira fase:

inicia-se o processo de desvinculação – independência – do mentorado em

relação ao mentor. Segundo a autora, nesta fase, a natureza da relação pode
ser substancialmente alterada, tanto por questões do contexto organizacional
quanto de mudanças internas ocorridas nos participantes durante o
processo.

4. Na última fase, o mentorado já tem autonomia para ca-

minhar com os próprios pés e processa-se a “redefinição da
relação”:

nesta fase, mentor e mentorado passam a ter uma relação mais igualitária em
que se fortalecem os laços de amizade e há o reconhecimento das mútuas
capacidades e do que um tem a oferecer ao outro.

Neste contexto, podemos dizer que o propósito do mentoring é a autonomia do

mentorado, por meio da troca de experiências com o mentor e a aprendizagem
recíproca.

11
 Atenção
Salgues (2004 apud SILVA, 2010) ressalta a importância em
distinguir o coach e o mentor inferindo que:

coach: busca fortalecer o desempenho do subordinado, dando

suporte na análise das situações e na solução dos problemas do
dia a dia. Geralmente, quem exerce este papel é o chefe;

mentor: é um profissional interno ou externo à empresa que

compromete-se com o desenvolvimento pessoal, de carreira e da
promoção da qualidade de vida do indivíduo.

Em relação ao counseling, Silva (2010), sustenta que é bastante aplicado na

área clínica como aconselhamento médico ou psicológico e que está voltado à
orientação profissional. Visto deste modo, Stéfano (2005), defende que é possível
categorizar o counseling em dois tipos: o aconselhamento de carreira (com foco no
planejamento estratégico pessoal) e o emocional, o qual deve ser conduzido por um
psicólogo qualificado em atividades terapêuticas.

Diante do exposto, Santos (1973), aponta que, no counseling, o intuito é o bem-

estar do homem, podendo o processo estender-se a qualquer dimensão da sua
vida, inclusive de ordem emocional, e, nesta perspectiva, cabe ao cliente determinar
os objetivos que ele deseja alcançar no trabalho.

Considerando a proximidade e a similaridade dos conceitos de coaching, mentoring

e counseling, Ferreira (2008 apud SILVA, 2010), salienta que a atividade central
dos três termos é a reflexão sobre escolhas profissionais ou sobre a carreira e o
crescimento pessoal, todavia, ambos apresentam as suas singularidades no que, de
acordo com Santos (1973), refere-se ao objetivo principal, ao contexto de atuação,
à responsabilidade pela condução da intervenção, ao público-alvo e ao enfoque da
abordagem.

12
Fechamento
Nesta unidade aprendemos que a liderança é a habilidade que uma pessoa tem
de conquistar o outro de maneira que ele faça o que se quer ou se precisa, sem
a necessidade de utilizar de força ou autoridade formal. Vimos também que
as relações entre líderes e liderados, por mais democráticas e sutis que sejam,
são de dominação e, em decorrência disso, implicam algumas consequências:
identificação, internalização e socialização, e que o líder eficaz combina quatro
talentos: cognitivo; social e político; intrapsíquico e ético.

É importante que o líder reconheça seu estilo de liderar e saiba identificar o nível de
maturidade para a tarefa que detalhamos durante este conteúdo. Compreender esta
relação faz toda diferença nos times de sucesso.

13
Referências
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores. A liderança e as

técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 2011.

MARCHIORI, M. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a

organização. 2. ed. São Paulo: Difusão, 2011.

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2011.

Santos, O. B. Psicologia aplicada à orientação e seleção profissional (6a ed.). São

Paulo: Pioneira, 1973.

SILVA, C. R. E. Orientação profissional, mentoring, coaching e counseling: algumas

singularidades e similaridades em práticas. Revista Brasileira de Orientação
Profissional. v. 11. n. 2. São Paulo. Dez/2010. Disponível em: <http://pepsic.
bvsalud. org/pdf/rbop/v11n2/v11n2a14.pdf>. Acesso em: 10 fev. 2015.

Stéfano, R. D. (2005). O líder-coach: Líderes criando líderes. Rio de Janeiro:

Qualitymar, 2005.

14