PCP - Na Pratica

PCP na Prática
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Quem eu sou???
LEANCAST LEANCAST
www.eyesightX.com.br
v 1.2.1
Nossa Jornada
www.escoladoBEN.com.br
DIA 1
➢ Conceitos de Planejamento
➢ Gestão do Inventário
➢ Classificação
➢ S&OP
➢ Indicadores
www.eyesightx.com.br
Bibliografia
Videografia
Drops Kanban
https://youtu.be/hb_9m53Ykuo
Drops Lean
Drops Mizusumashi https://youtu.be/PbmotQJNr5E
https://youtu.be/gJ37yTo8-UM
Gringos do Lean – Bob Emiliani
Drops Produção Puxada
https://www.youtube.com/watch?v=EJ07mbjRVJA&t=2s
https://www.youtube.com/watch?v=qZhxhi18bb8
STP Legado
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0
STP Legado
https://www.youtube.com/watch?v=SH8IItbvH_0
“ Planejamento
de longo prazo não lida
com decisões futuras,
mas com o futuro de
decisões presentes
”
Peter Drucker
COMO FUNCIONA O PLANEJAMENTO NA
SUA ORGANIZAÇÃO???
O que é Planejamento?
◎ O planejamento e controle visa conciliar suprimento
e demanda, considerando para isso toda a cadeia de
suprimentos.
◎ Significa dizer que precisamos considerar o impacto

das decisões sobre os recursos internos (pessoas,
máquinas, materiais, etc.), os recursos externos
(fornecedores e subfornecedores, estruturas
logísticas de armazenagem e transporte, etc.), os
clientes e os donos da organização, ou acionistas.
O que é Planejamento?
Planejamento
e Controle Demanda por
Fornecimento
produtos e
de produtos
serviços
e serviços
Atividades que Consumidores da

Recursos conciliam operação
da operação Fornecimento produtiva
e demanda
◎ Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente

e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente, para
que se atinjam determinados objetivos no futuro
◎ Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas

sobre as quais temos algum tipo de controle ou conhecimento
Perguntas do PCP
O QUE?
QUANTO?
COMO?
QUANDO?
Longo, Medio e Curto prazo
Importância do Planejamento
ou do Controle
◎ Longo
○ prazo
○ Previsões
○
de demanda agregada
Recursos de forma agregada
Objetivos em termos financeiros
Planejamento
◎ Médio
Horizonte de Tempo
○ prazo
○ Previsões de demanda desagregada
○ Determina recursos e contigência
Objetivos em termos financeiros e
operacionais
◎ Curto
○ prazo
Previsões de demanda totalmente
Controle
○ desagregada ou real
Faz intervenções nos recursos para
○ corrigir desvios no plano
Considerações de objetivos operacionais
caso a caso
Estoque - Definição
Estoques são materiais ou produtos
que ficam fisicamente disponíveis pela
empresa, até o momento de
ingressarem no processo produtivo ou
seguirem para a comercialização direta
ao consumidor final.
O que é gestão de estoque?
É o momento em que a empresa consegue
promover a organização e o controle de suas
mercadorias em determinado espaço e tempo.
Com ela é possível compreender melhor suas
demandas e determinar as necessidades de
reabastecimento.
A intenção da gestão de estoque é evitar a falta
ou o excesso de mercadorias, pois isso pode
representar prejuízos para o caixa da empresa.
Assim, a gestão de estoque tem como objetivo
alcançar o equilíbrio entre compras,
armazenamento e entregas.
Estoque - Funções
Pulmão Estratégica Especulativa

▪ “Buffer”, pulmão, regulador, ▪ Proteção! ▪ Stock exchange… é a bolsa
amortecedor. ▪ Para atender contingências, de valores!
▪ Estoques são reguladores situações graves de ▪ “Comprar na baixa, vender
desbalanceamento entre oferta e
do fluxo logístico. procura, com sérias
na alta, embolsar o lucro”
▪ Nos negócios, sua função é consequências para a população ▪ Commodities (grãos,
atuar como “pulmão” do ciclo ou a indústria (petróleo e combustíveis etc.)
produtivo ou até o derivados, alimentos, armas, ▪ Cuidado com a inflação!
consumidor final. água, vacinas).
▪ Essa função é levada ao ▪ Riscos de greves, falta de
máximo quando há transporte, quebra de
fornecedores.
sazonalidades no consumo.
Quanto e Quando Comprar
QUANTO Pedir QUANDO Pedir
Lote
Modelos
Econômico Ponto de Estoque de

Reposição Segurança
Dinâmica do Consumo de Produtos
Dinâmica do Consumo de Produtos
Comportamento Dinâmico do Estoque
Lote Econômico de
Compra
Lote econômico é a quantidade ideal de

produto a ser adquirida ou produzida em
cada operação de reposição de estoque
em que o custo total de aquisição é
mínimo para o período considerado.
Lote Econômico de
Compra
Aplica-se lote econômico nas seguintes

situações:
▪ Na relação de abastecimento pela
manufatura para a área de estoque,
recebendo a denominação de lote
econômico de produção.
▪ Na relação de reposição de estoque
por compras no mercado, passando a
ser designado como lote econômico
de compras.
Ponto de Reposição de Estoque - Modelos
Reposição Contínua Reposição Periódica

Também chamado de modelo de lote Também chamado de modelo de
padrão, modelo de estoque mínimo ou intervalo padrão ou modelo de estoque
modelo de ponto de reposição. máximo.
Consiste em emitir um pedido de compras, Consiste em emitir os pedidos de
com quantidade igual ao lote econômico (ou compras de lotes variáveis, em
outro, a critério do comprador), sempre que intervalos de tempo fixos.
o nível de estoque atingir o ponto de
reposição.
Ponto de Reposição de Estoque - Aplicação
Ponto de Reposição de Estoque - Exemplo
PR= DD x LT + ES
Exemplo:
Demanda = 150 unidades por semana Ou seja, quando o estoque atingir 400
Lead time = 2 semanas unidades ou menos é hora de solicitar
Estoque de segurança = 100 unidades ressuprimento.
PR = 150 x 2 + 100 = 400 unidades
Estoque de Segurança
O estoque de segurança é
caracterizado pelo ato de manter
níveis de estoque suficientes para
evitar faltas de estoque diante da
variabilidade da demanda e a
incerteza do ressuprimento (repor
item faltante) do produto quando
necessário.
Estoque de Segurança
Há duas maneiras de se proteger

contra a incerteza:
▪ Incerteza de quantidade:
acrescenta-se um volume extra de
estoque (estoque de segurança)
▪ Incerteza de sincronismo:
antecipa-se um pedido, chamado
de safety lead time.
Estoque de Segurança –
Quanto Manter?
➢ O ponto de partida para o cálculo do estoque

de segurança é a determinação da
probabilidade de não faltar produtos.
➢ No cálculo da probabilidade de não faltar
produto devem ser considerados dois custos
de natureza distinta e mutuamente exclusiva:
o custo de falta (cf) e o custo do excesso (ce).
➢ Esses custos também são chamados custos
de oportunidade.
Estoque de Segurança -
Custos de Oportunidade
➢ Representam resultados antagônicos na

relação entre a demanda e o tamanho do
estoque disponível para atendê-la.
➢ O quanto se deixa de ganhar quando falta
uma unidade do produto em estoque para
atender o cliente ou consumidor (pelo
menos a sua margem de contribuição).
➢ O quanto se perde quando sobra uma
unidade de produto em estoque ( custo
financeiro, armazenagem, obsolescência,
etc.)
Estoque de Segurança -
Dimensionamento
Estoque de Segurança – Nivel
de Serviço
Sua empresa possui politica de Estoque de
Segurança?
Why???
➢O que pode estar causando
excesso de inventário ou falta de
produto?
➢Por que às vezes perdemos o

controle sobre a cadeia de
abastecimento?
BEER GAME
Instruções – 1,5pt
➢ Acesse o link:
https://www.ogg.com.br/beergame
/
➢ Cliquem em Jogar Versão Online e
depois em Iniciante.
➢ Envie um print da Tela com
resultado...
Instruções
➢ O jogo inicia-se em equilíbrio. Consumidores
estão pedindo 10 caminhões de cerveja e
você tem 10 caminhões em estoque cada
semana.
➢ A demanda muda a partir da segunda
semana.
➢ O objetivo de cada equipe é estabilizar os
pedidos dos consumidores com o fluxo de
produção e logística.
➢ Uma produção muito alta gerará altos custos
de estocagem.
➢ Uma produção muito baixa ocasionará em
falta de produto, reduzindo sua participação
no mercado.
Instruções
Lead time entre

Demanda semanal
o pedido de MP
e
disponibilidade
no estoque é de
3 semanas Backlog – soma de
todos os pedidos não
entregues
Soma da demanda
semanal e backlog
Pedidos não atendidos que serão
adicionados ao backlog
Instruções
EXEMPLO 1 - Falta produto no mercado
Instruções
EXEMPLO 2 – Estoque muito alto
Qual operação criou
o problema?
BEER GAME X MUNDO REAL
A realidade pode ser muito pior:

▪ Mais produtos
▪ Tempos de obtenção e trânsito mais
longos
▪ Diferentes políticas que cobrem áreas
como Manufatura e Transporte
▪ Otimizações locais
▪ Devoluções
Jogo da Cadeia de Abastecimento – Problemas
Encontrados
Perturbações na Amplificação
Cadeia de da Demanda
Abastecimento
Princípio da
Efeito Chicote
Aceleração
Amplificação de Demanda
• Uma pequena oscilação na
demanda em um dos elos da
cadeia de suprimentos pode
desencadear uma onda gigante
em outros elos da cadeia.
• De “marolinha” para Tsunami…
Efeito Chicote - Causas
▪ “Jogos de Escassez”
▪ Reações excessivas à
demanda sinalizada
▪ Lotes de pedidos
▪ Flutuações de preços
▪ Baixa acuracidade da
estimativa de vendas
Efeito Chicote - Implicações
▪ Uma vez detectada a desaceleração, são
necessários grandes ajustes nos planos de
aquisição.
▪ Os ajustes em pedidos e níveis de produção,
feitos nível a nível, podem levar semanas até
chegar aos fornecedores no topo da cadeia.
▪ Resultado: partes da cadeia reduzindo
estoques e produção, enquanto outras
partes ainda estão acelerando...
▪ Exemplo: indústria automobilística no final de
2008.
Efeito Chicote - Estratégias para
Mitigar seus Efeitos
▪ Medir intensidade e origem
▪ Compartilhar informações
▪ Fracionar lotes
▪ Estabelecer regras de alocação do
estoque em escassez
▪ Postponement
▪ Gestão integrada
Postponement
▪ Manter os produtos em “granel”
pelo máximo de tempo possível,
adiando para o último momento
a embalagem ou outra
característica irreversível.
▪ Produtos projetados para

postponement tem o processo de
diferenciação adiado ao máximo,
além de subprodutos ou
componentes padronizados.
▪ Exemplo: “plataformas” para

diversos tipos de veículos, na
indústria automobilistica.
Postponement
Postponement
Gestão Integrada
S&OP – SalesComo
and Operation
ter um Plan
planejamento efetivo?
Classificação
➢É o processo de agrupar materiais e produtos
por características semelhantes.
➢Grande parte do sucesso no gerenciamento de
estoques depende fundamentalmente da boa
classificação dos materiais e produtos da
empresa.
➢O sistema classificatório pode servir também
de processo de seleção para identificar e
decidir prioridades.
➢Uma classificação de estoques deve atender os
atributos de abrangência, flexibilidade e
praticidade.
Tipos de Classificação
ABC XYZ 123 PQR
ABC
➢ Método de classificação que separa os itens por importância ou impacto.
➢ Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a importância dos itens
baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor, sendo que os mais importantes
correspondem a 20% do total.
➢ Propõe a classificação dos itens em:
➢ A - Prioritário
➢ B - Intermediário
➢ C - Secundário
Classificação
WORKSHOP AS ABC – Passo
8 MELHORES a Passo
PRÁTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUE
4- Analise
2- Defina 3- Avalie o
1- volumes e
os resultado
Determine valores
parâmetro encontrado e
um critério
s s classifique
o produto
Classificação
WORKSHOP AS 8ABC – Passo
MELHORES a Passo
4- Analise
3- Avalie
2- Defina o
1- volumes e
os resultado
Determine valores
parâmetro e
um critério encontrad
s classifique
os
o produto
1- Determine
WORKSHOP AS 8um Critério
MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUE
Elencar produto, volume e valor em estoque num determinado período.
Valor Unitário Valor Estoque

Família Produto Estoque
(R$) (R$)
Classificação
WORKSHOP AS 8ABC – Passo
MELHORES a Passo
4- Analise
3- Avalie
2- Defina o
1- volumes e
os resultado
Determine valores
parâmetro e
s classifique
os
o produto
2- Defina os
WORKSHOP ASParâmetros
8 MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUE
Você pode utilizar a regra de Pareto 80-

20; como também definir outro formato
como 70-30.
Classificação
WORKSHOP AS ABC – Passo
8 MELHORES a Passo
4- Analise
3- Avalie
2- Defina o
1- volumes e
os resultado
Determine valores
parâmetro e
s classifique
os
o produto
3- Avalie Volumes
WORKSHOP e Valores
AS 8 MELHORES Encontrados
Valor Unitário Valor Estoque

Família Produto Estoque
(R$) (R$)
Caramelos HPS84 277.457 343 95.167.751
Toffees SLI14 1.676 642 1.075.992
Chocolates PVN83 61.909 514 31.821.226
Classificação
WORKSHOP ASABC – Passo
8 MELHORES a Passo
4- Analise
3- Avalie
2- Defina o
1- volumes e
os resultado
Determine valores
parâmetro e
s classifique
os
o produto
4- Analise oASResultado
WORKSHOP 8 MELHORES e Classifique
PRÁTICAS seuDE
DE GESTÃO Produto
ESTOQUE
Valor Valor
Família Produto Estoque Unitário Estoque Participação ABC
(R$) (R$)
95.167.75
Caramelos HPS84 277.457 343 74% A
1
Toffees SLI14 1.676 642 1.075.992 1% C
31.821.22
Chocolates PVN83 61.909 514 25% B
6
XYZ
➢ Criticidade, consequências da falta para produção ou venda
➢ É um método de diferenciação dos estoques segmentando os itens por
critério de criticidade.
➢ Ele facilita as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento.
Ordinário Crítico ou Vital

Intercambiável
PQR
➢ Segmenta itens por critério de popularidade, frequência nas transações
➢ Utilizado para identificar os itens mais “populares”, que mais aparecem nas
operações.
➢ Útil para planejamento de layout de armazéns, otimização de recursos de
armazenagem, inventários e reduções de custo na área operacional
Muito populares Popularidade média Baixa popularidade
S&OPComo
– Sales and Operation Plan
a classificação
pode auxiliar nos
objetivos Lean?
WORKSHOP AS –
Classificação 8 MELHORES
Dicas PRÁTICAS DE GESTÃO DE ESTOQUE
1. Prepare uma ABC (ou outra forma de

classificação/segmentação) com todos os
itens de estoque sob sua responsabilidade;
2. Ordene decrescente por item/valor;
3. Ataque impiedosamente o primeiro item da
lista (aquele de maior valor em estoque);
4. Questione fornecedor, parâmetros, lead time,
cobertura de estoques... Tudo;
5. Proponha as reduções;
6. Passe para o segundo item da lista.
Live University
Previsão de Demanda
O que é demanda?
Performance
Planejamento Eficiência Performance
Operacional
Colaborativo Operacional Financeira Superior
Superior
Ambiente
+ Disponibilidade
Colaborativo Facilita
➢ Previsão de Vendas
Business ➢ Previsão de Níveis de Estoque
S&OP Forecasting ➢ Previsão de Pedidos
Capability ➢ Previsão de Fluxo de Caixa
➢ Previsão de Capacidades
Empresas em condições de
entender e prever suas
capacidades
Que recursos são esses?
Questões preliminares
Demanda x S&OP
Influenciará o MPS, MRP

e CRP
Recursos com Demanda

DEPENDENTE
Processos Funcionais de Planejamento

(Politicas, Praticas, Procedimentos...) www.escoladoBEN.com.br
Previsão x Planejamento
Reconciliação Financeira – Decisões Baseadas no Negócio
Gestão das
Exceções
Gestão das
Restrições e
das
capacidades
Planejamento de
Demanda
Previsão x Planejamento
Ex. Pratico Acurácia de 81%
Erro de 19%
Fábrica
CD
A
E
B C D
Previsão Plano
Janelas de Planejamento
De que forma cascateio isso???
MPS = Master
Production Schedule...
➢ O MPS, ou Plano Mestre de Produção, é
uma etapa do processo produtivo de
indústrias, em que se analisam quantas
unidades podem ser fabricadas em
determinado período.
➢ Serve para priorizar as ordens de serviço,
otimizar a capacidade operacional e
conseguir a melhor lucratividade.
Entradas do MPS...
➢ Estoque inicial do período anterior (on-
hand), que é a quantidade real disponível em
estoque, resultante do período anterior.
➢ Previsão de demanda desagregada por
período de planejamento
➢ Pedidos firmes de clientes por período de
planejamento, que são as quantidades
confirmadas ou comprometidas.
Normalmente, esta informação só existe
para os períodos iniciais (curto prazo) do
horizonte de planejamento do MPS.
Saidas do MPS...
➢ Estoque projetado por período de planejamento.
Com base nos estoques iniciais de cada período, nas
previsões e/ou pedidos firmes, e nas necessidades de
produção, pode-se estimar o estoque projetado de
cada período. Estoques mínimos ou estoques de
segurança podem ser configurados para que o MPS
sempre os considere no cálculo do estoque
projetado.
➢ Necessidades de produção (MPS). A partir dos
estoques projetados, pode-se estabelecer em que
períodos a produção será acionada para ressuprir
estes estoques.
➢ Estoque disponível para promesssa (available-to-
promise, ATP). Também conhecido como estoque
não-comprometido, permite à área de vendas
(marketing) fazer promessas de venda realistas, ou
seja, que podem ser cumpridas segundo o plano de
produçao.
Exemplo...
◎ Vamos observar a lógica de preenchimento do cálculo MPS, para o
produto final “cadeira de escritório”
◎ Lembre-se que:
○ Estoque projetado do período t = estoque do período anterior +
necessidades de produção em t – demanda do período t
demanda = maior valor entre previsão e pedidos firmes
Exemplo...
Exemplo...
◎ Vamos supor um lead-time de produção de 1 semana (para fabricar
1 lote de 200 cadeiras de escritório)
◎ Acrescentamos a linha “Início do MPS” e defasamos os
recebimentos em 1 semana (lead-time)
Exemplo...
◎ Para o pessoal de vendas, interessa saber o quanto ainda está disponível
para ser vendido, ou “prometido” para o cliente. O cálculo do ATP
(available-to-promise) fornece esta informação.
◎ O ATP garante a coerência entre o plano de produção e o plano de
vendas!
MPS x ATP X Pedidos Firmes...
◎ No curto prazo, a maior parte da capacidade está comprometida com pedidos
firmes
MPS – ATP Acumulado
• A visualização do ATP Acumulado é ideal para o pessoal de vendas, pois permite
obter prazos e quantidades realistas
Pra que serve o MRP???
MRP - Definição
➢ Planejamento de Necessidades de
Materiais
➢ O MRP permite que as empresas
calculem quanto material de
determinado tipo é necessário e
em que momento. Para fazer isso,
utiliza os pedidos em carteira,
assim como previsões de pedidos
que a empresa acredita que irá
receber
MRP – Vantagens e Desvantagens
Vantagens do sistema: Desvantagens do sistema:

➢ Diminuição dos estoques; ➢ Não otimização de custos de
➢ Integração JIT / MRP aquisição de materiais
➢ Controle Melhor da produção e das (compras pequenas – itens B
encomendas; e C);
➢ Processo Hierárquico;
➢ Falta de customização;
➢ Integração de várias áreas funcionais;
➢ Estrutura formal de dados e ➢ Custos de produção elevado
procedimentos;
➢ Simulações.
MRP
MRP - Fundamentos
MRP é “ter materiais certos, no lugar
certo e na hora certa”, resultando na
diminuição de estoques
desnecessários em toda a cadeia
produtiva, desde a implantação de
pedidos de compra, passando pelo
estoque de matéria-prima, produtos
em processo e produtos acabados.
MRP - Fundamentos
◎ Políticas e Tamanhos de Lotes
◎ Estoques de Segurança
◎ Lead Times
MRP – Lista de Materiais
◎ Na figura abaixo vemos a estrutura do produto explodida. Esta estrutura
do produto é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada
a partir do programa de montagens. Para que isto aconteça é necessário
uma “Lista de Material”, ou “Lista de Peças Estruturada”
MRP – Exemplo
◎ Suponha a fabricação de uma mesa de madeira, e seus componentes:
PARAFUSOS
TAMPO
TRAVESSAS
MESA
SUPORTE
PÉS
MRP – Lista Técnica
◎ BOM → Bill Of Materials
◎ Apresenta os componentes de um produto, de forma estruturada
(indentada), e as quantidades em que são necessários cada componente.
◎ Exemplo:
Nível Código Descrição Qtde
0 #001 Mesa (montagem) 1
.1 #027 Tampo 1
.1 #454 Parafuso 4
.1 #554 Suporte (montagem) 1
..2 #007 Pé 4
..2 #A34 Travessa 4
..2 #E45 Cola 0,08 g
MRP – Estrutura Analitica do Produto
◎ É a representação gráfica dos componentes do produto final,

segmentada por níveis
Nível 0 MESA Item-pai
Nível 1 TAMPO PARAFUSO SUPORTE Itens-filhos
(x1) (x4) (x1)
Nível 2 Itens-filhos PÉ TRAVESSA COLA
(x4) (x4) (x0,08)
QUE COMPONENTES SÃO PRODUZIDOS?

…E QUE COMPONENTES SÃO COMPRADOS?
MRP – Árvore de Prazos
◎ Representa os lead-times de produção (montagem) e aquisição dos
componentes
◎ Pode ser representado por um gráfico de gantt, com programação para
trás
MRP – Cálculo do MRP
◎ Suponha que no dia 10, o MPS apresente uma necessidade de 50 mesas
(linha “Recebimentos MPS”)
◎ Através do cálculo MRP, vamos emitir ordens de produção e de compras
dos componentes da mesa
◎ Tabela genérica simplificada:
MPS
Item: MESA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível: 0 Estoque: 12
Necessidade bruta (NB) 50
Estoque disponível (ED)
Necessidade líquida (NL)
Programação de ordens de
produção ou compra
◎ O item MESA possui 12 unidades em estoque, as quais serão
comprometidas para a entrega do dia 10
◎ Sendo assim, a necessidade líquida será de apenas 38 mesas
◎ Como o lead-time de montagem da mesa é de 1 dia, as 38 mesas terão
de ser produzidas no dia 9.
◎ Nos quadros seguintes, expandimos o cálculos para os itens-filhos da
MESA (TAMPO e PARAFUSO)
Item: MESA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível: 0 Estoque: 12 LT = 1 dia
Estoque disponível (ED) 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Necessidade líquida (NL) lead-time 38
Programação de ordens de
produção
38
Item: MESA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Necessidade líquida (NL) 38
Programação de ordens de produção 38
Item: TAMPO (x1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível: 1 Estoque: 20 LT = 5 dias
Necessidade bruta (NB) 38 x1

x4
Programação de ordens de produção
1 Item: PARAFUSO (x4)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programação de ordens de produção
Item: MESA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Necessidade líquida (NL) 38
Item: TAMPO (x1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estoque disponível (ED) 20 20 20 20 20 20 20 20 20
1 Item: PARAFUSO (x4)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E assim por diante para todos os componentes do nível 1, depois 2, …
O que é MRP II?
◎ Planejamento de Recursos de Manufatura
◎ O sistema MRP II ( aprimoramento do MRP) contempla a
integração de todos os aspectos do processo de
fabricação, incluindo a relação entre materiais, finanças e
recursos humanos.
◎ Planejamento de produção; Planejamento das
necessidades;Calendário geral de produção; Planejamento
das necessidades dos materiais (MRP I); Shop floor Control
(SFC); Compras
Vantagens do MRP II
◎ Redução de stocks;
◎ Maior rotação de stocks;
◎ Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;
◎ Redução nos custos de aquisição de material;
◎ Redução nos tempos de mão-de-obra.
MRPII – O Cálculo de
Necessidades de Capacidade
◎ Com a projeção do cálculo das necessidades de
materiais no tempo, a sobreposição de atividades que
utilizam os mesmos recursos internos é evidenciada
pelas funcionalidades implantadas a partir do MRP II,
que inclui no escopo do MRP as ferramentas de gestão
de recursos de manufatura.
MRPII – O Cálculo de
Necessidades de Capacidade
MRPII – CRP
◎ CRP → Capacity Requirement Planning
◎ Temos que analisar se o plano gerado pelo cálculo MRP é viável, ou seja,
é possível executar as ordens planejadas?
○ Os centros de trabalho possuem capacidade para executar as ordens?
◎ Se não for, é necessário reprogramar, tomando decisões como:

○ Antecipar produção
○ Manter estoques intermediários
○ Atrasar produção
○ Dividir lotes de produção
MRPII – CRP
◎ Exemplo: suponha que o centro de trabalho responsável por montar o item
MESA possui capacidade para 20 montagens por dia, e que a carga de
trabalho seja apresentada pelo gráfico abaixo. As letras representam lotes
de outros clientes.
Capacidade
(mesas/dia)
30
25
capacidade máxima
20
15
10 A
B C
5 D E
F
6 7 8 9 10 11 12 dias
MRPII – CRP
◎ Segundo o cálculo MRP anterior, no dia 09 teremos que produzir 38 mesas.
Vamos chamar este pedido do cliente por G.
◎ Claramente, não será possível atender todo o pedido…o que fazer?
Capacidade
(mesas/dia)
30
25
capacidade máxima
20
G
15
10 A
B C
5 D E
F
6 7 8 9 10 11 12 dias
MRPII – CRP
◎ Antecipar?
◎ Quais os impactos desta decisão?
Capacidade
(mesas/dia)
30
25
capacidade máxima
20 G G
15
10 A G
B C
5 D E
F
6 7 8 9 10 11 12 dias
MRPII – CRP
◎ Atrasar?
◎ Quais os impactos desta decisão?
Capacidade
(mesas/dia)
30
25
capacidade máxima
20
15 G
G
10 A G
B C
5 D E
F
6 7 8 9 10 11 12 dias
Conectando Planejamento da Demanda
com Gestão das Capacidades
Influenciará o MPS, MRP

e CRP
MRP
Recursos com Demanda

DEPENDENTE
Processos Funcionais de Planejamento

(Politicas, Praticas, Procedimentos...) www.escoladoBEN.com.br
Conectando Planejamento da Demanda
com Gestão das Capacidades
Gestão das Restrições

das Capacidades
Responsabilidades
Responsabilidades
Responsabilidades
Responsabilidades – Modelo Genérico
Gestão das Exceções
MPS
Gestão das Exceções
O que é exceção?
O que é exceção???
SMED
▪ O Single Minute Exchange of Dies (SMED), que em português significa Troca
Rápida de Ferramenta, é um método que tem como objetivo reduzir o tempo
necessário para execução da operação de setup para que o tempo seja
inferior à dez minutos, ou seja, um número expresso em um único dígito.
▪ Em fábricas, onde uma máquina é alternada entre vários tipos de ferramentas

(uma para produzir cada produto), o tempo de troca das ferramentas pode
acarretar um alto lead time, diminuindo assim a produtividade. Para reduzir
esse efeito e diminuir o tempo de setup, existe a metodologia SMED.
▪ O SMED, foca a atenção exatamente na simplificação de todo o processo de

setup. Desta forma, na teoria, é possível que qualquer operador seja capaz de
realizar regularmente o setup.
SMED – O que é Setup?
▪ Setup é o conjunto de Setup interno Setup externo
todas as operações a ▪ São as atividades de
serem realizadas na ▪ São as atividades de
máquina ou no setup que só podem setup realizadas com
processo produtivo, a ser realizadas com a a máquina
fim de mudar a máquina parada. São funcionando.
produção de um exemplos de setup Exemplo:
produto para outro. interno:
Dessa forma, o tempo
de setup ocorre em ➢Preparação
➢Montagem
indústrias que ➢Limpeza.
utilizam o mesmo ➢Desmontagem
equipamento para ➢Testes
produzir diferentes
produtos em sua linha ➢Ajustes de posição
de produção. ➢Altura
➢Pressão.
O que você deve saber!!!
Planejador: Sou ou não sou, eis a
questão!
◎ Analisar previsões de venda
○ S&OP
○ Brickwall
○ Pesquisa de Mercado
○ Benchmark
○ SWOT
○ PDCA
○ 5W2h
○ CANVAS
○ 4P’s da Inovação
○ Matriz BCG
○ Hoshin Kanri
○ Kaizen
Matriz BCG
questão!
◎ Planejar e elaborar o plano de produção
○ MPS – Vendas, Compras e Produção
○ Estoque
○ Carteira de Pedidos
○ PMBOK
○ Mapas Mentais
○ Kaizen
questão!
◎ Rodar o MRP e gerar necessidades de compras e
produção.
○ MRP
○ PDCA
○ Classificação ABC
○ Pareto
○ Fluxo Continuo
○ Gemba
○ Kanban
○ Kaizen
○ Poka Yoke
questão!
◎ Analisar carga e capacidade no CRP.
○ MRP II
○ PDCA
○ Analise de Gargalos
○ Pareto
○ Jidoka
○ TPM
○ SMED
○ Kaizen
○ OEE
○ Poka Yoke
Jidoka
questão!
◎ Confirmar as necessidades de matérias-primas,
embalagens e materiais de consumo.
○ MRP
○ MRP II
○ PDCA
○ CQT
○ Kaizen
questão!
◎ Emitir solicitações de compra e acompanhar o
processo.
○ MRP
○ MRP II
○ PDCA
○ CQT
○ BOM
○ Desenho Técnico
○ VSM
○ Fichas de Inspeção
○ Checklist
○ Kaizen
questão!
◎ Fazer o controle da produção.
○ quantidade de material consumida X quantidade de
material planejada;
○ tempo de execução de uma operação X tempo
planejado para essa operação;
○ data e hora de início de uma operação X data hora
planejada para início dessa operação;
○ data de entrega X data de entrega planejada ou
prometida para o cliente
○ JIT
○ Kaizen
○ Causa Raiz
questão!
◎ Acompanhar os principais indicadores (KPIs).
○ Lead Time
○ Takt Time
○ Custo
○ Confibilidade / OTD / OTIF / In Full
○ Qualidade / FTQ / FPY / PONC
○ Flexibilidade / Tempo de Setups / SMED
○ Atendimento ao cliente / CRM
○ Kaizen
questão!
◎ Sugerir aumento/redução capacidade
○ Curtíssimo prazo
■ contratação de horas extras
■ redução de horas extras
■ terceirização de etapas do processo de produção
○ Curto prazo
■ contratação de funcionários
■ demissão de funcionários
○ Médio prazo
■ ativação de novos turnos de produção
■ desativação de novos turnos de produção
■ compra de máquinas
■ venda de máquinas
○ Longo prazo
■ aumento da planta industrial
■ redução da planta industrial
O que fazer com todo esse
conhecimento?

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Nível 0 MESA Item-pai

Nível 1 TAMPO PARAFUSO SUPORTE Itens-filhos

(x1) (x4) (x1)

Nível 2 Itens-filhos PÉ TRAVESSA COLA

(x4) (x4) (x0,08)

QUE COMPONENTES SÃO PRODUZIDOS?

Item: TAMPO (x1)

Necessidade líquida (NL)

1 Item: PARAFUSO (x4)

Necessidade líquida (NL)

Programação de ordens de produção

Item: TAMPO (x1)

1 Item: PARAFUSO (x4)

◎ Se não for, é necessário reprogramar, tomando decisões como:

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