Fundamento Da Engenharia

FUNDAMENTOS DA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RAFAELA FILOMENA ALVES GUIMARÃES
Editora:
Editora
1º EDIÇÃO | SÃO PAULO/ SP

FUNDAMENTOS DA
RAFAELA FILOMENA ALVES GUIMARÃES
Editora:
Editora
1º EDIÇÃO - 2021 | SÃO PAULO/ SP

FUNDAMENTOS DA
EXPEDIENTE
COORDENAÇÃO GERAL COORDENAÇÃO,

PROJETO GRÁFICO E CAPA
Nelson Boni
João Guedes
COORDENAÇÃO DE COORDENAÇÃO DE
PROJETOS PEDAGÓGICOS REVISÃO ORTOGRÁFICA
Hikaro Queiroz Esthela Malacrida
AUTOR(ES)
Rafaela Filomena Alves Guimarães
1º EDIÇÃO - 2021 | SÃO PAULO/ SP
Ficha Catalográfica/ ISBN
CATALOGAÇÃO ELABORADA POR GLAUCY DOS SANTOS SILVA - CRB8/6353
Editora
SUMÁRIO:
CAPÍTULO 1:
FUNDAMENTOS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO��1-1
1.1 PRINCIPAIS ANTECEDENTES DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO� 1-2
1.2 AS ORIGENS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO BRASIL�� 1-4
1.3 REVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO�� 1-6
1.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO�� 1-9
1.5 DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS�� 1-16
CAPÍTULO 2:
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES��2-1
2.1 RESUMO HISTÓRICO�� 2-2
2.2 A IDADE DO CAPITALISMO TÉCNICO�� 2-3
2.3 A MANUFATURA NO BRASIL�� 2-27
CAPÍTULO 3:
INDICADORES PARA PLANEJAR E MONITORAR O
DESEMPENHO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO��3-1
3.1 O ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERAÇÃO GLOBAL�� 3-2
3.2 UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA AO
GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES DOS SISTEMAS
PRODUTIVOS: A GESTÃO DO POSTO DE TRABALHO�� 3-6
3.3 MENSURAÇÃO DO ÍNDICE DE
MULTIFUNCIONALIDADE – UMA MEDIDA DO GRAU
DE AUTONOMAÇÃO DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO,
DAS FÁBRICAS FOCALIZADAS E DAS UNIDADES PRODUTIVAS3-31
3.4 ESTUDO DE CASO: EXEMPLOS COM APLICAÇÃO DO
CÁLCULO DAS EFICIÊNCIAS PRODUTIVAS�� 3-37
3.5 COMPREENDENDO A RELAÇÃO ENTRE OS
INDICADORES DE EFICIÊNCIA NOS SISTEMAS PRODUTIVOS� 3-42
3.6 O DESAFIO DA PRODUTIVIDADE�� 3-45
3.7 MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE�� 3-49
CAPÍTULO 4:
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS,
ESTRUTURA E RELACIONAMENTOS��4-1
4.1 CONCEITOS E ESTRUTURA�� 4-3
4.2 O PAPEL DA LOGÍSTICA NA SCM�� 4-17
4.3 ESTUDO DE CASO: FORD/BA�� 4-22
4.4 CONSIDERAÇÕES SUPLEMENTARES�� 4-33
CAPÍTULO 5:
VALOR PARA STAKEHOLDERS��5-1
5.1 A CONSTRUÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA�� 5-5
5.2 CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS�� 5-15
5.3 DETERMINAÇÃO DO QUE É VALOR PARA OS STAKEHOLDERS 5-18
5.4 ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM OS
STAKEHOLDERS�� 5-20
5.5 CONSIDERAÇÕES COMPLEMENTARES�� 5-29
CAPÍTULO 6:
O ENFOQUE DAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO��6-1
6.1 ESTUDO DE CASO – QUEM ESTÁ NA CABINE DE CONTROLE?�� 6-2
6.2 O QUE É TECNOLOGIA DE PROCESSOS?�� 6-4
6.3 TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS �� 6-9
6.4 TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO�� 6-16
6.5 TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CONSUMIDOR�� 6-33
6.6 TECNOLOGIA DE PROCESSOS DEVE REFLETIR
VOLUME E VARIEDADE�� 6-41
6.7 ESCOLHAS DE TECNOLOGIA�� 6-46
6.8 EXERCÍCIO RESOLVIDO�� 6-52
REFERÊNCIAS��7-1
DISCIPLINA:
Fundamentos da
Engenharia de Produção
CAPÍTULO 1:
FUNDAMENTOS DA ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO
Fundamentos da Engenharia de Produção 1
Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Compete à engenharia de produção o projeto, a modelagem,
a implantação, a operação, a manutenção e a melhoria de sistemas
produtivos integrados de bens e serviços envolvendo homens, re-
cursos financeiros e materiais, tecnologia, informação e energia.
Compete ainda especificar, prever e avaliar os resultados obtidos
destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a
conhecimentos especializados da matemática, física, ciências hu-
manas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de
análise de projeto e engenharia.
1.1 PRINCIPAIS ANTECEDENTES DA ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO
A modalidade do curso de Engenharia denominada de Enge-
nharia de Produção é relativamente recente se comparada às de-
mais modalidades de Engenharia – especialmente a Engenharia
Civil, que é considerada a não militar mais antiga e que conta com
mais de dois séculos de existência de cursos regulares no Brasil.
Por outro lado, a origem mais remota da Engenharia de Pro-
dução pode ser considerada como o instante em que, além de pro-
duzir, o homem preocupou-se em organizar, integrar, mecanizar,
mensurar e aprimorar essa produção.
No início da produção de mercadorias o artesão desenvolvia
todas as fases produtivas, desde a concepção e a criação do produto
até a sua execução final. Em uma só pessoa estavam concentradas
as funções hoje separadas na indústria moderna.
Mais recentemente, pode-se considerar como um marco
significativo a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII na
Inglaterra com o aparecimento da manufatura introduzido pela
máquina-ferramenta, entre outros. Embora tenha primado por
1-2

melhorias tecnológicas, como a busca da mecanização da produ-
ção, introduziu, também, processos de melhoria organizacional e
de operações.
Obviamente a prática da Engenharia de Produção é bem
mais antiga, tendo surgido com a criação de sistemas integrados,
homens, materiais e equipamentos, isto é, sendo contemporânea à
Revolução Industrial. Alguns empresários e administradores, que
introduziram em suas fábricas na Inglaterra, já nos fins do século
XVIII, métodos bem avançados de engenharia de produção, como
sistema de custeio, pesquisa de mercado, planejamento de instala-
ções, estudo de arranjo físico de máquinas e programação da pro-
dução, merecem os títulos de pioneiros da produção. São eles: R.
Arkwright, M. R. Boulton e J. Watt Jr., cujos nomes estão também
associados a invenções em outras áreas da Engenharia.
As mudanças ocorridas nos sistemas produtivos até o final
do século XIX, embora possam ser consideradas como embri-
ões da engenharia de produção, não chegaram a ensejar ativida-
des consideradas como de sistemas integrados de produção, tais
como as exercidas efetivamente pelos atuais engenheiros de pro-
dução. Somente no final do século XIX, principalmente a partir
do denominado Scientific Management, do qual Frederick Wins-
low Taylor foi considerado um dos expoentes, surgiram atividades
de sistemas integrados de produção que poderiam se relacionar
mais diretamente com esta modalidade de engenharia tal como se
concebe atualmente. Nessa trajetória, devem-se destacar também
os trabalhos do engenheiro Henry Laurence Gantt Medal (1861-
1919), autor do Gráfico de Gantt, e do casal Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924) e Lillian Moller Gilbreth (1878-1972), considerada
uma das pioneiras da ergonomia.
1-3

O nascimento da engenharia de produção, como é geralmen-
te aceito, se deu nos Estados Unidos no período entre 1882 e 1912,
com o surgimento e desenvolvimento do denominado Scientific
Management, obra de um grupo de engenheiros composto por F.
W. Taylor, F. L. Gilbreth, H. L. Gantt, H. Emerson, entre outros.
Apesar de muito atacado e controvertido, o Scientific Management
passou a ser introduzido em inúmeras empresas por consultores
que se intitulavam industrial engineers. Daí a criação de Indus-
trial Engineering, nome pelo qual é conhecida a engenharia de
produção nos Estados Unidos. Taylor é em geral considerado o pai
da administração científica e da engenharia de produção por sua
obra preceder e ser mais abrangente do que a dos outros engenhei-
ros anteriormente citados.
Apesar de desenvolver-se nos Estados Unidos e em alguns
países da Europa, a formação em Engenharia de Produção no Bra-
sil só foi iniciada na segunda metade do século XX na Escola Po-
litécnica da Universidade de São Paulo (Poli/USP), com a cria-
ção das disciplinas Engenharia de Produção e Complemento da
Organização Industrial, por iniciativa do professor Ruy Aguiar da
Silva Leme. Essas disciplinas foram criadas como curso de exten-
são para engenheiros formados, os quais, já estando na indústria,
teriam maior capacidade de aproveitamento.
1.2 AS ORIGENS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO

BRASIL
Se nos Estados Unidos a paternidade da Engenharia de Pro-
dução é atribuída a Frederick Taylor, no Brasil ela deve ser confe-
rida ao professor Ruy Leme. Suas iniciativas, no sentido de trazer
a Engenharia de Produção para o país, e suas ações, no sentido
1-4

de implantá-la efetivamente na USP, demonstram que o professor
Leme pode ser considerado como o principal criador da Engenha-
ria de Produção no Brasil. A data pode ser considerada abril de
1955, com a criação do curso de Engenharia de Produção na Escola
Politécnica da USP.
O curso surgiu pela introdução das multinacionais e conse-
quente expansão das empresas nacionais e estatais, que também
causaram, na segunda metade do século, o aparecimento de uma
grande demanda de administradores profissionais, praticamente
inexistente no que se referia a cursos superiores, além da demanda
já referida de engenheiros de produção.
A primeira dificuldade surgiu de não ser o termo “Engenha-
ria Industrial” uma tradução boa para Industrial Engineering, a
qual foi logo contornada batizando-se de “Engenharia de Produ-
ção” a nova área.
Um dos principais fatores que contribuem para explicar o
crescimento da engenharia de produção é a própria evolução do
mundo da produção. As mudanças que ocorreram mais recente-
mente determinam que um dos capitais mais significativos das
empresas na atualidade é o conhecimento, o qual influencia di-
retamente na obtenção de vantagens competitivas em processos
produtivos, na qualidade dos produtos e na estratégia de gestão,
aspectos estes que permeiam as áreas de conhecimento abrangidas
pela engenharia de produção. Isso, aliado à natureza do conheci-
mento de engenharia, torna a engenharia de produção aquela que
melhor atende as organizações na atualidade em termos de articu-
lação de suas funções clássicas, mercado, finanças, pessoas e pro-
dução, integrando-as ao conhecimento tecnológico.
De uma maneira geral, a engenharia de produção vem
evoluindo em consonância com as tendências verificadas nas
1-5

organizações industriais e empresariais. Em um passado recen-
te, considerava-se que, dentre os principais sustentáculos destas
organizações, encontravam-se as instalações e a capacidade de
produção em escala. Atualmente, esses pilares encontram-se mais
relacionados ao conhecimento (tecnológico, sistêmico e es-
tratégico) e à capacidade dessas organizações em conseguir me-
lhorias contínuas nos seus produtos e processos de produção, que
se traduzem nos seus principais diferenciais em termos de quali-
dade e produtividade.
1.3 REVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE

PRODUÇÃO
Inicialmente, se fará algumas definições do desenvolvimento
dos sistemas de produção.
Uma empresa é uma instituição econômica de caráter per-
manente que, para satisfazer às necessidades humanas, imple-
menta, desenvolve e coordena a produção e o consumo de rique-
zas. Como se sabe, as empresas subdividem-se segundo critérios
que dependem da área de interesse de quem as está analisando. Os
mais importantes são os expostos a seguir, na tabela 1-1.
Tabela 1-1: Classificação dos critérios de produção

Setores Dimensão Natureza
Agricultura Pequena Pública
Indústria Média Privada
Serviços Grande Geral
1-6

Os princípios de gestão da produção aplicam-se às empresas
das diversas subdivisões acima, porém aqui nos deteremos somen-
te aos exemplos gerados na área industrial, devido à sua riqueza e
ao fato de serem totalmente aplicáveis às demais áreas – lembran-
do que as indústrias são classificadas como:
● de base (primárias);
● de transformação (secundárias);
● de beneficiamento (terciárias).
Ao longo do tempo, as estratégias seguiram diferentes cami-

nhos, como se verá abaixo.
Orientação para a produção:
● Empresa não considera o consumidor.

● Produz em larga escala a baixos custos.
● Oferece produto sem atrativos, desconsideran-
do a concorrência.
● Tem produtos encalhados.
● Sua visão normalmente é a visão de seu fundador.
Orientação para as vendas:
● Empresa continua ignorando o consumidor.

● Considera que um produto bem anunciado e bem distri-
buído vende.
● Tem política de vendas agressiva.
● Funciona até que se descubra que satisfaz apenas às ne-
cessidades do vendedor e não às do consumidor.
Orientação para o mercado:
1-7

● Empresa produz aquilo que sabe, avalia as necessida-
des dos clientes em potencial, planeja sua produção,
produz os bens solicitados pelo seu target (mercado ou
público-alvo).
● Salvaguarda lucro, consumidor e meio ambiente.
● Baseia-se no conceito de empresa cidadã.
1.3.1 A gerência de produção

Cabe à gerência de produção a tomada de decisões que levem
a empresa a atingir seus objetivos primários (lucro) e secundários
(oferecer empregos estáveis, ser inovadora, tornar-se
empresa cidadã, etc.) de uma forma racional, que permita ga-
rantir os primeiros e sustentar os segundos. As responsabilidades
da gerência de produção são:
● produzir bens na quantidade exigida e a tempo de satisfa-

zer os prazos estipulados pelo cliente;
● adotar medidas preventivas em relação à qualidade;
● escolher o método de produção mais econômico, pois o
produto geralmente pode ser feito de diferentes maneiras;
● minimizar os custos de movimentação de material pela
fábrica por meio da melhoria do layout e dos meios
de movimentação;
● elaborar um cronograma de usinagem das diversas peças
componentes do conjunto final, de forma que cheguem
todos, quando necessário, à área de montagem final;
● prover os estoques de peças compradas com o número ne-
cessário de componentes e nas datas mais convenientes;
● preocupar-se com a motivação do pessoal envolvido, a fim
de conseguir melhor produtividade.
1-8

Além disso, não se pode esquecer de que perturbações exter-
nas (alterações competitivas, econômicas e tecnológicas)
exigem reprojeto. Melhoria contínua (Kaizen) deve ser um desejo
permanente, motivado pelo conceito de que sempre há campo para
melhorias. Nesse aspecto, algumas definições importantes são:
● Decisão: ato ou efeito de decidir(-se), resolução, deter-

minação, deliberação.
● Implantar: introduzir, estabelecer, inserir um processo
ou outro.
● Estratégia: arte de aplicar os meios disponíveis ou con-
dições favoráveis com o objetivo de alcançar determina-
dos fins.
● Tática: meio posto em prática (ou processo) para sair-se
bem em um empreendimento.
● Kaizen: melhoria contínua.
1.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Os sistemas de produção são caracterizados, em sua entrada,
por insumos; depois, passam por um processo de transformação,
e, finalmente, terão em sua saída os produtos ou serviços. O esque-
ma abaixo (figura 1-1) ilustra o conceito de produção:
● No input (entrada) tem-se os recursos a serem

transformados: materiais, informações dos consumi-
dores, instalações, pessoal e recursos.
● Na transformação, tem-se projeto, planejamento, estraté-
gias de produção e prioridades competitivas.
● No output (saída), tem-se bens e serviços gerados.
1-9

Figura 1-1: Sistema de produção
Os sistemas de produção têm os mais variados tipos. A tabe-

la 1-2 apresenta alguns exemplos.
Tabela 1-2: Tipos de sistema de produção.

Unidades de
Insumos Bens ou serviços
transformação
Empréstimos, depósitos,
Caixa, pessoal, computador,
Banco recebimentos de contas,
instalações, energia, segurança
cadernetas de poupança
Madeira, água, produtos quí-
micos, mão de obra, instala-
Fábrica Papel e papelão
ções, equipamentos, energia,
tecnologia
Gado leiteiro, ração, pasto,
peões, vacinas, instalações, Fazenda Leite e derivados
energia, água
Médicos, enfermeiros, pesso- Serviços de saúde,
al, equipamento, instalações, Hospital pacientes curados,
energia pesquisa
Transporte de pessoal
Aviões, instalações, pessoal de
Linha aérea e de carga de um local
bordo e de manutenção, energia
para outro
Equipamentos, instalações, Produtos acabados e
Manufatura
energia, matérias-primas assistência técnica
Autopeças, mão de obra, ener-
Veículos em geral e
gia, instalações, equipamentos, Montadora
peças de reposição
tecnologia
1-10

Unidades de
Insumos Bens ou serviços
transformação
Petróleo, pessoal, tecnologia,
Combustíveis e
instalações, equipamentos, Refinaria
lubrificantes
energia
Cozinheiros, garçons, comida,
Clientes satisfeitos, en-
equipamentos, instalações, Restaurante
tretenimento, refeições
energia
Estudantes formados,
Professores, pessoal, equipa- Universidade/
pesquisa, serviço
mentos, instalações escola
público
1.4.1 Classificação dos sistemas de produção

O foco deste item é a produção industrial de bens, por ser
a forma de produção em que se exige um gerenciamento mais
complexo. Usar-se-á a categorização clássica de produção que não
depende do produto, mas, sim, de determinadas características
operacionais: contínuo ou em linha, intermitente (repetitiva ou
não) e construção de projetos. É comum na produção industrial
de bens se encontrar a produção de tipo misto, como é o caso de
uma fábrica que produz componentes (intermitentemente) nas
seções de fabricação e os montam (continuamente) na linha
de montagem.
Outra classificação de produção é a que envolve a decisão de
produzir. Por várias razões (complexidade, tamanho, custo,
prazo ou dificuldade de estimar a demanda), somente se co-
meça a produzir quando se recebe um pedido (encomenda). Por
outro lado, por questões de mercado, em um sistema de produção
tradicional, há necessidade de se produzir antes mesmo de se co-
nhecer com exatidão as necessidades dos possíveis consumidores,
1-11

realizando estoques (sistema empurrado). Já nos sistemas pu-
xados, apenas se produz conforme os pedidos são fechados.
Existem várias formas de se classificar os sistemas de produ-
ção, a saber:
● Pelo grau de padronização dos produtos;

● Pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
● Pela natureza dos produtos.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade

facilitar o entendimento das características inerentes a cada siste-
ma de produção e sua relação com a complexidade das atividades
de planejamento e controle desses sistemas. Os sistemas são clas-
sificados pelo grau de padronização dos produtos, subdividindo-se
em produtos padronizados e produtos sob medida.
Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade. Os produtos padronizados
são feitos em grande escala, e os clientes podem encontrá-los à sua
disposição no mercado. Seus sistemas produtivos podem ser orga-
nizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos físicos
(máquinas, homens e materiais), além de terem métodos de
trabalho e controle para obter maior eficiência e eficácia do sistema,
resultando na redução dos custos com fabricação (eliminando
os desperdícios da manufatura).
Para os produtos sob medida, o sistema produtivo espera a
manifestação dos clientes para definir o que será feito, já que não
são produzidos para estoque e os lotes normalmente são unitários.
Esses produtos são processados sob encomenda e têm normalmen-
te grande capacidade ociosa (o prazo de entrega é um fator
determinante no atendimento ao cliente). Há dificuldade
em padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos, a
1-12

geração desses produtos é mais cara do que a dos padronizados e a
automação dos processos é menos aplicável (a quantidade a ser
produzida não justifica os investimentos).
Os sistemas produtivos são classificados também pelo tipo
de operação:
● Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou

serviços que não podem ser identificados individualmente;
● Processos discretos: envolvem a produção de bens ou
serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades,
diferenciando-se uns dos outros.
Para processos contínuos, destacam-se as seguin-

tes características:
● São empregados quando existe uma alta uniformidade na

produção e demanda de bens ou serviços;
● Os produtos e os processos produtivos são total-
mente interdependentes;
● A automação é favorecida;
● O sistema é sem flexibilidade;
● Há necessidade de altos investimentos em equipamen-
tos e instalações;
● A mão de obra é empregada apenas para condução e ma-
nutenção das instalações (custo insignificante em relação
aos outros fatores produtivos).
São exemplos de processos contínuos as indústrias de ener-

gia elétrica, petróleo e derivados; as de produtos químicos de
forma geral e os serviços de aquecimento, ar-condicionado e lim-
peza contínua.
1-13

Já os processos discretos apresentam três divisões: repetiti-
vos em massa, repetitivos em lotes e por projeto.
Os processos discretos repetitivos em massa são caracteriza-
dos pelas seguintes atribuições:
● São empregados na produção em grande escala de produ-

tos altamente padronizados;
● Normalmente a demanda pelos produtos é estável;
● Seus projetos têm pouca alteração no curto prazo;
● Têm estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexível;
● Demandam altos investimentos (que devem ser amortiza-
dos durante um longo prazo).
As indústrias de automóveis e de eletrodomésticos, de pro-

dutos cerâmicos, de abate e beneficiamento de aves, suínos, gado,
etc. e as de prestação de serviços em grande escala, como o trans-
porte aéreo e a editoração de jornais e revistas, são exemplos de
processos discretos repetitivos em massa.
Os processos discretos classificados como repetitivos em lote
têm como característica a produção em quantidades pequenas, ou,
em alguns casos, em quantidade um pouco maior. Os exemplos são
os produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos indus-
trializados e as ferragens.
Os processos discretos por projeto são definidos com as se-
guintes especificações:
● Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade

específica dos clientes;
● Têm data específica para serem concluídos (e, nesse mo-
mento, o sistema produtivo se volta para um novo projeto);
1-14

● São concebidos em estreita ligação com os clientes (espe-
cificações impõem uma organização dedicada ao projeto).
São exemplos de processos discretos por projeto navios, avi-

ões, usinas hidroelétricas, etc.; a prestação de serviços específicos,
como agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetu-
ra e engenharia.
O processo por tarefa (job shop) é definido pelas seguin-
tes características:
● Produz pequenos lotes;

● Tem uma grande variedade de produtos;
● Tem variados roteiros de fabricação (sequência de etapas
do processo produtivo);
● É, em geral, associado com arranjos físicos funcionais.
São exemplos as ferramentarias, as fábricas de móveis por

encomenda e as fábricas de máquinas especiais.
Os processos em lotes (batch) possuem os seguintes aspectos:
● Contam com a especialização e a dedicação de funcioná-

rios aos equipamentos;
● São utilizados quando a empresa tem uma linha de pro-
dutos relativamente estabilizada e de variedade alta.
Os exemplos são indústrias de embalagem, indústrias quí-

micas, indústrias de alimentos e estamparias de montadoras
de veículos.
Os processos em linha apresentam a produção de peças dis-
cretas (em unidades), fluindo de uma estação de trabalho a ou-
tra. São exemplos as linhas de montagem de veículos, impresso-
ras e brinquedos.
1-15

1.5 DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS
Produção é a criação de bens e serviços. Gestão de opera-
ções é o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio
da transformação de entradas em saídas. As atividades que criam
bens e serviços ocorrem em todas as organizações. Nas manufatu-
ras, as atividades que criam bens normalmente são óbvias. Nelas,
pode-se ver a criação de um produto tangível, como um aparelho
de televisão ou um automóvel.
Nas organizações que não criam produtos físicos, a função
de produção pode ser menos evidente. Ela pode estar oculta do pú-
blico e até mesmo do consumidor. Um exemplo é a transformação
que ocorre nos bancos, hospitais, escritórios de companhias aéreas
ou faculdades.
Muitas vezes, quando são realizados serviços, não há produ-
ção de bens tangíveis. Em seu lugar, a produção pode assumir for-
mas como a transferência de fundos de uma conta poupança para
uma conta corrente, um transplante de fígado, a ocupação de um
lugar vazio em um avião ou a educação de um estudante. Seja o
produto final ou um bem ou um serviço, as atividades de produção
executadas em uma organização muitas vezes são mencionadas
como gestão de operações.
Os serviços são definidos englobando reparo e manutenção,
governo, alimentação e hotelaria, transportes, seguros, comércio,
finanças, imóveis, educação, serviços legais, serviços médicos, en-
tretenimento e outras ocupações semelhantes.
Algumas diferenças entre bens e serviços são:
● Os serviços são normalmente intangíveis (por exemplo, a

reserva de um assento disponível em voo entre duas cida-
des), ao contrário de um bem tangível.
1-16

● Os serviços muitas vezes são produzidos e con-
sumidos simultaneamente, não havendo esto-
que armazenado. Por exemplo: o salão de beleza
produz um corte de cabelo que é consumido simultane-
amente, ou o cirurgião que executa uma operação que é
consumida ao mesmo tempo em que é produzida. Ainda
não se consegue imaginar como estocar cortes de cabelo
ou apendicectomias.
● Os serviços muitas vezes são únicos. Seu mix de cober-
turas financeiras, tais como políticas de investimentos e
de seguros, pode não ser o mesmo de mais ninguém, as-
sim como um procedimento médico ou um corte de ca-
belo feitos em uma pessoa não são exatamente iguais aos
de ninguém.
● Os serviços têm alta interação com o cliente, e
muitas vezes são difíceis de serem padronizados,
automatizados e tornados eficientes como se gos-
taria porque a interação com o cliente exige ex-
clusividade. Na verdade, em muitos casos é essa
exclusividade que o cliente está pagando: assim,
deve-se assegurar que o produto é projetado de tal modo
que possa ser oferecido sob a forma exclusiva exigida.
● Os serviços têm definição de produto inconsistente. Essa
definição pode ser rigorosa, como no caso de uma apólice
de seguro de automóvel, mas inconsistente porque os se-
gurados trocam de carros e as apólices vencem.
● Os serviços muitas vezes são baseados no conhecimento,
como no caso dos serviços educacionais, médicos e legais;
portanto, são difíceis de serem automatizados.
● Os serviços são frequentemente dispersos. A dispersão
ocorre porque eles são frequentemente fornecidos ao
1-17

cliente por intermédio de um escritório local, uma loja va-
rejista ou mesmo por meio de uma visita.
A tabela 1-3 indica algumas diferenças adicionais entre

bens e serviços que causam impacto nas decisões de gerencia-
mento. Embora os produtos dos serviços sejam diferentes dos
bens, as funções de operações continuam a transformar recursos
em produtos.
Tabela 1-3: Diferenças entre bens e serviços

Atributos dos bens Atributos dos serviços
(produtos tangíveis) (produtos intangíveis)
Não é comum a revenda de um
Os produtos podem ser revendidos.
serviço.
Muitos serviços não podem ser
Os produtos podem ser estocados.
estocados.
Alguns aspectos da qualidade podem Muitos aspectos da qualidade são
ser medidos. difíceis de serem medidos.
A venda muitas vezes faz parte do
A venda é distinta da produção.
serviço.
Os produtos podem ser O fornecedor, não o produto, é que é
transportados. transportado.
O local da instalação é importante O local das instalações é importante
para o custo. para o contato com os clientes.
Muitas vezes são fáceis de serem Os serviços geralmente são difíceis de
automatizados. automatizar.
A receita provém principalmente dos A receita provém principalmente de
produtos tangíveis. produtos intangíveis.
As decisões da tabela 1-4 devem ser executadas em cada

caso. Por exemplo, tanto os bens como os serviços devem ter pa-
drões de qualidade estabelecidos, e ambos devem ser projetados e
1-18

processados segundo uma programação, em uma instalação onde
os recursos humanos sejam empregados.
Tabela 1-4: Desafios em mutação para o gerente de operações

Passado Causas Futuro
Comunicações mun-
diais de baixo custo e
Foco local ou nacional Foco global
confiáveis e redes de
transporte
O custo do capital
Entregas em lotes pressiona a redução
Entregas just in time
(grandes) do investimento em
estoques
A ênfase na qualidade
exige que os fornece- Parceiros da cadeia de
Pequenas licitações
dores se engajem na fornecedores
melhoria dos produtos
Ciclos de vida mais
curtos, comunicações
Desenvolvimento longo internacionais rápidas, Desenvolvimento rápido
de produtos projeto assistido por de produtos
computador e colabora-
ção internacional
Afluência e mercados
mundiais; processos de
Produtos padronizados Customização em massa
produção cada vez mais
flexíveis
Ambiente sociocultu-
ral em mutação; uma Empowerment de
Especialização de tarefas sociedade cada vez mais empregados, equipes e
baseada no conhecimen- produção enxuta
to e na informação
1-19

Tendo feito a distinção entre bens e serviços, deve-se mos-
trar que em muitos casos a distinção não é muito definida. Na re-
alidade, quase todos os serviços são uma mistura de um serviço e
um produto tangível; de modo semelhante, a venda de muitos bens
inclui ou requer um serviço. Por exemplo, muitos produtos têm os
componentes de serviços de financiamento e de transporte (como
vendas de automóveis). Muitos também exigem treinamento e
manutenção pós-venda (exemplo: copiadoras de escritório).
Quando um produto tangível não é incluído no serviço, ele é deno-
minado serviço puro. Embora não haja muitos serviços puros, um
exemplo deles é a consultoria.
1-20

1.5 DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS
Produção é a criação de bens e serviços. Gestão de opera-
ções é o conjunto de atividades que criam bens e serviços por meio
da transformação de entradas em saídas. As atividades que criam
bens e serviços ocorrem em todas as organizações. Nas manufatu-
ras, as atividades que criam bens normalmente são óbvias. Nelas,
pode-se ver a criação de um produto tangível, como um aparelho
de televisão ou um automóvel.
Nas organizações que não criam produtos físicos, a função
de produção pode ser menos evidente. Ela pode estar oculta do pú-
blico e até mesmo do consumidor. Um exemplo é a transformação
que ocorre nos bancos, hospitais, escritórios de companhias aéreas
ou faculdades.
Muitas vezes, quando são realizados serviços, não há produ-
ção de bens tangíveis. Em seu lugar, a produção pode assumir for-
mas como a transferência de fundos de uma conta poupança para
uma conta corrente, um transplante de fígado, a ocupação de um
lugar vazio em um avião ou a educação de um estudante. Seja o
produto final ou um bem ou um serviço, as atividades de produção
executadas em uma organização muitas vezes são mencionadas
como gestão de operações.
Os serviços são definidos englobando reparo e manutenção,
governo, alimentação e hotelaria, transportes, seguros, comércio,
finanças, imóveis, educação, serviços legais, serviços médicos, en-
tretenimento e outras ocupações semelhantes.
Algumas diferenças entre bens e serviços são:
● Os serviços são normalmente intangíveis (por exemplo, a

reserva de um assento disponível em voo entre duas cida-
des), ao contrário de um bem tangível.
1-16

● Os serviços muitas vezes são produzidos e con-
sumidos simultaneamente, não havendo esto-
que armazenado. Por exemplo: o salão de beleza
produz um corte de cabelo que é consumido simultane-
amente, ou o cirurgião que executa uma operação que é
consumida ao mesmo tempo em que é produzida. Ainda
não se consegue imaginar como estocar cortes de cabelo
ou apendicectomias.
● Os serviços muitas vezes são únicos. Seu mix de cober-
turas financeiras, tais como políticas de investimentos e
de seguros, pode não ser o mesmo de mais ninguém, as-
sim como um procedimento médico ou um corte de ca-
belo feitos em uma pessoa não são exatamente iguais aos
de ninguém.
● Os serviços têm alta interação com o cliente, e
muitas vezes são difíceis de serem padronizados,
automatizados e tornados eficientes como se gos-
taria porque a interação com o cliente exige ex-
clusividade. Na verdade, em muitos casos é essa
exclusividade que o cliente está pagando: assim,
deve-se assegurar que o produto é projetado de tal modo
que possa ser oferecido sob a forma exclusiva exigida.
● Os serviços têm definição de produto inconsistente. Essa
definição pode ser rigorosa, como no caso de uma apólice
de seguro de automóvel, mas inconsistente porque os se-
gurados trocam de carros e as apólices vencem.
● Os serviços muitas vezes são baseados no conhecimento,
como no caso dos serviços educacionais, médicos e legais;
portanto, são difíceis de serem automatizados.
● Os serviços são frequentemente dispersos. A dispersão
ocorre porque eles são frequentemente fornecidos ao
1-17

cliente por intermédio de um escritório local, uma loja va-
rejista ou mesmo por meio de uma visita.
A tabela 1-3 indica algumas diferenças adicionais entre

bens e serviços que causam impacto nas decisões de gerencia-
mento. Embora os produtos dos serviços sejam diferentes dos
bens, as funções de operações continuam a transformar recursos
em produtos.
Tabela 1-3: Diferenças entre bens e serviços

Atributos dos bens Atributos dos serviços
(produtos tangíveis) (produtos intangíveis)
Não é comum a revenda de um
Os produtos podem ser revendidos.
serviço.
Muitos serviços não podem ser
Os produtos podem ser estocados.
estocados.
Alguns aspectos da qualidade podem Muitos aspectos da qualidade são
ser medidos. difíceis de serem medidos.
A venda muitas vezes faz parte do
A venda é distinta da produção.
serviço.
Os produtos podem ser O fornecedor, não o produto, é que é
transportados. transportado.
O local da instalação é importante O local das instalações é importante
para o custo. para o contato com os clientes.
Muitas vezes são fáceis de serem Os serviços geralmente são difíceis de
automatizados. automatizar.
A receita provém principalmente dos A receita provém principalmente de
produtos tangíveis. produtos intangíveis.
As decisões da tabela 1-4 devem ser executadas em cada

caso. Por exemplo, tanto os bens como os serviços devem ter pa-
drões de qualidade estabelecidos, e ambos devem ser projetados e
1-18

processados segundo uma programação, em uma instalação onde
os recursos humanos sejam empregados.
Tabela 1-4: Desafios em mutação para o gerente de operações

Passado Causas Futuro
Comunicações mun-
diais de baixo custo e
Foco local ou nacional Foco global
confiáveis e redes de
transporte
O custo do capital
Entregas em lotes pressiona a redução
Entregas just in time
(grandes) do investimento em
estoques
A ênfase na qualidade
exige que os fornece- Parceiros da cadeia de
Pequenas licitações
dores se engajem na fornecedores
melhoria dos produtos
Ciclos de vida mais
curtos, comunicações
Desenvolvimento longo internacionais rápidas, Desenvolvimento rápido
de produtos projeto assistido por de produtos
computador e colabora-
ção internacional
Afluência e mercados
mundiais; processos de
Produtos padronizados Customização em massa
produção cada vez mais
flexíveis
Ambiente sociocultu-
ral em mutação; uma Empowerment de
Especialização de tarefas sociedade cada vez mais empregados, equipes e
baseada no conhecimen- produção enxuta
to e na informação
1-19

Tendo feito a distinção entre bens e serviços, deve-se mos-
trar que em muitos casos a distinção não é muito definida. Na re-
alidade, quase todos os serviços são uma mistura de um serviço e
um produto tangível; de modo semelhante, a venda de muitos bens
inclui ou requer um serviço. Por exemplo, muitos produtos têm os
componentes de serviços de financiamento e de transporte (como
vendas de automóveis). Muitos também exigem treinamento e
manutenção pós-venda (exemplo: copiadoras de escritório).
Quando um produto tangível não é incluído no serviço, ele é deno-
minado serviço puro. Embora não haja muitos serviços puros, um
exemplo deles é a consultoria.
1-20
DISCIPLINA:
Fundamentos da
CAPÍTULO 2:
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES
Ev oluç ão da ges tão de oper ações

2.1 RESUMO HISTÓRICO
A manufatura, tal como hoje se conhece, surgiu na Inglaterra
durante o período de 1765 a 1815, com a Revolução Industrial. É o
resultado do surgimento de novas tecnologias associadas às habi-
lidades dos artesãos da época. Entretanto, foi nos Estados Unidos
que essa atividade encontrou um terreno fértil para se desenvolver.
A história de seu desenvolvimento nos EUA é a própria história da
manufatura mundial, até a entrada dos países orientais no cenário
internacional, por volta da década de 1960.
A história da manufatura no Brasil confunde-se com a histó-
ria da indústria automobilística. A partir da década de 1920, quan-
do as multinacionais do ramo começaram a chegar no país, até os
dias de hoje, é possível identificar várias fases pelas quais passou a
indústria nacional. A Segunda Guerra provocou uma substituição
nas importações de autopeças, gerando uma expansão acelerada
no final dos anos 1950. Os anos 1960 são marcados por uma estag-
nação até o golpe militar, o qual gerou o milagre econômico dos
anos 1970. Os desdobramentos desses períodos foram desastrosos,
tendo originado a chamada “década perdida” de 1980. A chegada
do modelo japonês e a abertura de mercado impulsionaram nova-
mente a indústria e o Brasil entra no século XXI com uma indús-
tria com potencial para competir, mas ainda carente de uma visão
a longo prazo e com pouca inserção internacional.
2.1.1 Do artesanato até o capitalismo técnico

O início da produção de bens manufaturados deu-se com o
artesanato. Nas pequenas cidades medievais da Europa, o artesão
produzia os primeiros bens, como sapatos, utensílios e carroças.
Nesse empreendimento, ele era o dono do negócio e o responsável
2-2

pelo andamento das diferentes funções das empresas, como pro-
jeto, compras, vendas e produção. O artesanato manteve-se como
principal forma de produção com uma qualidade variável. Duas
características presentes na produção artesanal foram novamente
valorizadas atualmente: a forma de produção por meio de organi-
zações descentralizadas e a flexibilidade de produto. A produção
artesanal ainda está presente em alguns setores de atividade, como
roupas, calçados e móveis. Hoje, novas tecnologias de equipamen-
tos podem estar revitalizando essa forma de produção, porém den-
tro de uma nova inserção competitiva.
2.2 A IDADE DO CAPITALISMO TÉCNICO

Até 1800, os Estados Unidos eram uma nação essencialmen-
te formada por colonizadores e mercadores. Esses mercadores ti-
nham como principal atividade importar produtos manufaturados
da Europa, Índia e Oriente. Entre os principais produtos importa-
dos estavam tecidos manufaturados ingleses.
Teria sido um rico comerciante americano, em viagem à In-
glaterra, quem copiou e depois fabricou na América o primeiro tear
mecanizado, dando início à industrialização americana. O mesmo
teria fundado a Boston Manufacturing Company, primeira manu-
fatura mecanizada para produzir tecidos em 1813. Mais tarde, a
empresa começaria a fabricar teares para comercialização, dando
oportunidade para o aparecimento de outras indústrias têxteis que
se espalharam por toda a Nova Inglaterra, no leste da América.
Nesse período, as ferrovias começavam a se impor como
um meio eficiente de transporte. Até então, a navegação por ca-
nais tinha sido o meio de transporte utilizado, mas muito limita-
do em termos de extensão territorial. As ferrovias expandiram os
2-3

mercados, reduziram o custo dos transportes de matérias-primas
e, por conseguinte, dos produtos têxteis. Como consequência, em
meados do século XIX a manufatura começava a superar a agri-
cultura e o comércio de produtos importados nos Estados Unidos.
As fábricas dessa época eram estruturadas com base no
conhecimento técnico do proprietário. Era ele quem projetava e
construía os engenhos. Concluída e posta em marcha a nova fá-
brica, ele delegava as tarefas de controle e de supervisão a agentes
contratados. Esses agentes, por sua vez, tinham sob seu coman-
do alguns encarregados de fábrica (overseers), os quais detinham
poderes absolutos sobre os trabalhadores. Apesar de as condições
de trabalho nessas fábricas serem melhores que as do trabalho no
campo, origem da maioria dos trabalhadores industriais, a convi-
vência entre patrões e empregados não era harmônica. Surgiam,
então, os primeiros conflitos da classe trabalhadora.
Nesse período, a indústria de armas já era uma realidade na
América do Norte. As empresas de montagem de rifles inovaram a
manufatura artesanal introduzindo o conceito de peças intercambi-
áveis como alternativa para facilitar futuras manutenções. Foi essa
atitude que deu origem à produção em massa, e não a da linha de
montagem em movimento contínuo introduzida por Henry Ford.
Em resumo, uma grande mudança na economia surgiu nesse
período, alterando a maneira como eram produzidos e distribuí-
dos os produtos, bem como a forma e o conteúdo do conceito de
trabalho. Nascia o sistema de produção em massa, que mudaria
definitivamente a civilização ocidental.
A tabela 2-1 resume as principais fases da engenharia
de produção.
2-4

Tabela 2-1: Evolução da manufatura nos últimos 200 anos
Filosofia Base de Organização
Ano Fase
básica competição industrial
Dono próximo
da operação
A idade do Substitui-
1800- Poder e e domínio da
capitalismo ção das
1850 controle tecnologia.
técnico importações
Capataz cuida
da produção.
Dono preocu-
pado com a
Introdução da Intercam- tecnologia e os
1850-
produção em bialidade de Baixo custo investimentos.
1890
massa componentes Encarrega-
do cuida da
produção.
A adminis-
tração toma
1890- Administração o poder do
One best way Eficiência
1920 científica encarrega-
do sobre a
produção.
Os anos Automatização
1920- Curva de
dourados da Volume da mão de
1960 aprendizado
manufatura obra direta.
• Declínio da Técnicas
manufatura numéricas e • Automatiza-
• Automação
americana computacio- ção da mão
de base
1960- • Entrada de nais versus indireta
eletrônica
1990 novos com- modelos • Descentra-
• Qualidade e
petidores simplificados lização das
variedade
no cenário e descentrali- decisões
internacional zados
2-5

Filosofia Base de Organização
Ano Fase
básica competição industrial
• Fábrica
focalizada
Um tipo de
Manufatura Qualidade, • Trabalhos
1990- produção para
como arma variedade e em equipes
2000 cada estratégia
competitiva velocidade • Lançamento
de negócio
de novos
produtos
• Supply chain
Produção • Inovação
2000 em Pós-industria- • Management
+ serviços • Customiza-
diante lismo • Redes de
agregados -ção
empresa
2.2.1 Introdução da produção em massa (1850-1890)

A principal fonte de energia até a metade do século XIX
eram as quedas d’água. Isso limitava consideravelmente as alter-
nativas de localização das fábricas da época. As invenções da má-
quina a vapor, da eletricidade e do motor elétrico eliminaram essa
limitação, fazendo surgir o fenômeno da urbanização.
A população urbana começou a crescer, atraída pela possi-
bilidade de melhores condições de emprego e de vida. Aumenta,
em consequência, a demanda por produtos manufaturados. A pre-
ocupação maior dos senhores do capital era reduzir os custos da
mão de obra, os quais aumentavam cada vez mais. Havia ainda
a preocupação em obter uma mão de obra mais fixa e bem-trei-
nada. A administração delegava as atividades do dia a dia da fá-
brica para os encarregados, que passavam a ser responsáveis pela
produtividade e pelos resultados. Esses encarregados comanda-
vam uma massa de trabalhadores cada vez mais descontente com
as exigências da produção, que se tornavam impossíveis de serem
2-6

cumpridas devido às péssimas condições de trabalho. Surgiam, as-
sim, os primeiros sindicatos.
À medida que as fábricas cresciam, o mesmo ocorria
com as necessidades de controle. Entretanto, os proprietários
preocupavam-se cada vez mais com os aspectos tecnológicos e
com o capital necessário para novos investimentos, já que a van-
tagem competitiva vinha do investimento de capital em tecnologia
e processos produtivos capazes de aumentar o volume de produ-
ção e reduzir custos. Por outro lado, eles continuavam a delegar as
questões operacionais e de controle aos encarregados, que acumu-
lavam cada vez mais poderes dentro da fábrica, praticamente ad-
ministrando todas as tarefas produtivas. Com o objetivo de reduzir
custos e aumentar as economias de escala, os patrões desenvolve-
ram o conceito de verticalização das fábricas, processando desde a
matéria-prima até o produto acabado, o que gerava cada vez mais
complexidades para os encarregados administrarem. Começava a
surgir a necessidade de novos métodos para gerir esse ambiente
novo e complexo.
2.2.2 A administração científica (1890-1920)

Por volta de 1890, as bases necessárias à produção em massa
nos Estados Unidos já eram uma realidade. As novas tecnologias
permitiram a expansão das fábricas. O surgimento da máquina a
vapor eliminou a necessidade de as fábricas estarem localizadas
próximo a quedas-d’água, um limitante em termos de expansão
regional. O surgimento de novos materiais de construção permitiu
que as fábricas fossem construídas de forma horizontal e com vãos
maiores. Além de fábricas maiores, as telecomunicações emergen-
tes na época (o telégrafo e o telefone) diminuíam as distâncias
e facilitavam a comunicação, ocasionando uma demanda maior
2-7

por pedidos e encomendas. As grandes corporações americanas,
como a Dupont, a Westinghouse e a NCR, começavam a surgir,
construindo fábricas-modelo que se tornavam verdadeiros desa-
fios aos tradicionais encarregados da produção.
O crescimento das empresas, o surgimento de conglomera-
dos e a diversificação forçou o aparecimento de um tipo de pro-
fissional desconhecido no emergente capitalismo americano. Até
então, não existia uma administração que cuidasse dos problemas
da fábrica. Havia somente uma preocupação eminentemente téc-
nica sobre os processos produtivos e tecnológicos. Surgia, assim, a
necessidade de contratação de profissionais com a função de orga-
nizar, planejar e coordenar toda essa complexidade.
Na virada do século, surgiram os primeiros administradores
do processo produtivo. Taylor, Gantt e Gilbreth começaram a siste-
matizar os assuntos referentes à manufatura. Essa sistematização
dos processos ficou conhecida como administração científica, que,
de certa maneira, se confunde com a produção em massa. As prin-
cipais preocupações da administração científica foram:
● Engenharia de manufatura: projetar máquinas ade-

quadas ao constante aumento dos volumes de produção;
● Problemas relacionados com pessoal: contratações,
treinamento e integração da mão de obra com os proces-
sos cada vez mais complexos da manufatura;
● Produtividade: determinar, por meio de métodos cien-
tíficos, qual a melhor maneira de realizar um trabalho com
o objetivo de atingir a maior taxa de produção horária;
● Controle de materiais: desenvolver métodos de con-
trole de matéria-prima em estoque, peças em processo,
armazenamento e distribuição da produção.
2-8

A administração científica influenciou e mudou definiti-
vamente a organização fabril. A primeira grande influência foi a
transferência do poder, antes concentrado na mão do encarregado
da produção, passando-o para o staff administrativo, agora maior
e mais controlador. Outro aspecto importante foi o pagamento por
produção mediante a comparação da produção individual de cada
trabalhador com uma produção padrão. O paradigma mecanicista
predominante na época transformou o trabalhador em máquina, e
como tal era estudado e analisado para determinar como poderia
ser mais produtivo.
De uma maneira geral, pode-se sintetizar esse período com
a tradicional expressão de F. Taylor, “One best way” – ou seja, ha-
via uma única e mais produtiva maneira de organizar a produção.
Ninguém melhor para descobrir e implantar o one best way do
que os engenheiros industriais, os quais deveriam – como de fato
o fizeram – assumir o comando das fábricas. Aos encarregados e
trabalhadores restou a tarefa de seguir à risca os métodos desen-
volvidos por esses que, a partir de então, se transformariam nos
reis das fábricas.
2.2.3 Henry Ford e o Fordismo

Talvez ninguém tenha seguido tão à risca os conceitos da
produção em massa e da administração científica quanto Henry
Ford. Normalmente, o sucesso de Ford é creditado ao fato de ele
ter inventado um sistema revolucionário de organizar a produção.
Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua
estratégia de negócio, ou seja, fabricar, em quantidade suficiente
para atender a uma demanda crescente de um produto que, tec-
nologicamente, havia amadurecido prematuramente e que ainda
era pouco amigável ao usuário (user-friendly). Ford simplificou o
2-9

produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo
o método de montagem. Com essas três abordagens, Ford elimi-
nou a necessidade de um motorista (produto simples de ma-
nusear), eliminou a necessidade de um mecânico especializado
(peças intercambiáveis podiam ser trocadas facilmente)
e reduziu o preço (montagens em grande escala), permitindo
que todos usufruíssem do prazer de dirigir. Eis a visão de Ford, em
suas palavras:
“ Eu vou construir um motocarro para as mas-

sas. Será grande o suficiente para a família, mas
pequeno o suficiente para um indivíduo dirigir
e tomar conta. Será construído com os melhores
materiais, pelos melhores trabalhadores que pos-
sam ser contratados, por meio do mais simples
projeto que a moderna engenharia possa desen-
volver. Mas será tão baixo em preço que nenhum
homem que recebe um bom salário será incapaz
de comprá-lo – e divertir-se com sua família nas
abençoadas horas de prazer no grande espaço li-
vre de Deus.
”
Foi o suficiente para mudar o mundo. É interessante salien-
tar que, nesse período, a estratégia fordista de qualquer cor desde
que seja preta superou uma estratégia de customização (tão bus-
cada nos dias de hoje) dos concorrentes artesanais e sob enco-
menda de automóveis da época.
Apesar de Ford ter revolucionado a sociedade pondo sobre
rodas a liberdade de ir e vir, não faltaram críticas a seu método. A
principal é contra sua linha de montagem móvel, que desumanizou
2-10

completamente o trabalho ao o desmembrar em pequenas, repeti-
tivas e monótonas tarefas, consagradas na crítica de Charles Cha-
plin no filme Tempos modernos.
2.2.4 Os anos dourados da manufatura (1920-1960)

Após a Primeira Guerra, os Estados Unidos começaram a do-
minar o cenário internacional como potência industrial. Nem mes-
mo a Grande Depressão dos anos 1930 foi capaz de derrubar sua
superioridade econômica. Durante a depressão, entretanto, as di-
ferenças entre trabalhadores e administradores se intensificaram.
As tensões se tornaram insuportáveis e de difícil administração.
Os administradores, ao lidarem com uma classe de trabalhadores
cada vez mais rebeldes, começaram a buscar uma solução alter-
nativa que diminuísse a dependência desse tipo de mão de obra.
Buscaram uma solução tecnológica pela automação dos sistemas
de produção. Surgiram, então, os transportadores automáticos, as
transfer lines, e as linhas automáticas de montagem.
O compromisso (trade-off) entre alto volume e flexibilidade
gerou um novo tipo de conflito até então desconhecido nas indús-
trias. A opção por altos volumes em detrimento de uma flexibi-
lidade de novos produtos e variação no mix trouxeram conflitos
inevitáveis entre produção e marketing.
À medida que aumentava a complexidade das linhas de
montagem, havia uma necessidade crescente de aumentar as
áreas de apoio, geradoras de uma burocracia industrial. Há uma
inversão nos custos de produção. A cada esforço da administração
em reduzir os custos de mão de obra direta via automação, gerava-
-se um aumento nos custos indiretos devido à crescente demanda
por áreas de apoio.
2-11

Apesar desses crescentes problemas de produção, os Estados
Unidos conseguiram mais uma vez superar as dificuldades. Dessa
vez, a Segunda Grande Guerra desempenhou um papel importan-
te. O esforço da indústria para atender à demanda da guerra foi
surpreendente. Em semanas, adequavam-se indústrias inteiras
para a produção de material bélico. Esses esforços resultaram em
um acúmulo de conhecimento científico e técnico. Áreas como lo-
gística, métodos estatísticos e quantitativos de tomada de decisão
tiveram um incremento surpreendente, gerando uma massa de téc-
nicos e cientistas de valor inestimável. Com o fim da guerra, muitos
engenheiros e cientistas passaram a utilizar esses conhecimentos
adquiridos em prol da manufatura. Muitos métodos amplamente
utilizados na guerra foram adaptados para a indústria:
● PERT (Planning, Evaluation and Review Technique):

planejamento de projetos para determinar custos, cami-
nho crítico e tempo mínimo de conclusão;
● LP (Linear Programming): soluções matemáticas com-
plexas para resolver problemas de otimização e custos,
utilizados no auxílio à tomada de decisões;
● MRP (Material Requirements Planning): explosão da
lista de material de produtos para gerar ordens de com-
pra, identificando datas ótimas de compra com base na
fabricação e montagem de produtos.
Junto com a complexidade dos problemas e as soluções ma-

temáticas necessárias dos mesmos, entraram em cena os primeiros
computadores. Os técnicos identificaram nessas máquinas uma
boa ferramenta para a solução de problemas de produção e marke-
ting. A administração, que décadas atrás tinha visto na automação
das fábricas uma boa solução para os crescentes custos de mão de
2-12

obra direta, via agora, no computador, uma boa alternativa para
automatizar e substituir a mão de obra indireta e burocrática.
A capacidade técnica e científica, os esforços para reconstruir
os países derrotados e a demanda doméstica reprimida serviram
mais uma vez para detonar o incremento da produção americana.
Apesar da perda da flexibilidade, as plantas industrais mostravam
um aumento significativo de produtividade, ano após ano. O per-
centual da mão de obra direta tinha diminuído para 10% nas em-
presas que produziam em altos volumes. Os custos industriais dos
produtos “made in USA” eram decrescentes. Produtos manufatu-
rados, além de suprirem a demanda interna, estavam sendo expor-
tados para o mundo inteiro. Aparentemente, a indústria americana
era imbatível.
2.2.5 Declínio da indústria americana e entrada de novos com-

petidores (1960-1980)
O resultado dos esforços de guerra e o consequente cresci-
mento nos Anos Dourados transformaram os Estados Unidos em
uma potência mundial em todos os sentidos. Na produção indus-
trial, os produtos estadunidenses dominavam 97% do mercado
doméstico. As exportações aconteciam para o mundo inteiro e as
grandes empresas estavam presentes em quase todos os países ca-
pitalistas em desenvolvimento.
Na área acadêmica, o conceito de trade-off estava muito pre-
sente. Os modelos conceituais prescreviam que o processo de pro-
dução está diretamente ligado ao ciclo de vida do produto, deven-
do também se adequar à estratégia de marketing da empresa. Sua
evolução se inicia geralmente por um processo fluido (grande fle-
xibilidade, porém com custos mais elevados), com disposi-
ção tipo job-shop, e evolui em direção a uma maior padronização e
2-13

automação. Essa evolução atinge o que se denomina processo sis-
têmico, que é menos flexível que as etapas anteriores, possui cus-
tos menores de produção e no qual existem grandes investimentos
de capital.
2-14

2.2.6 Sistema Toyota de produção ou produção enxuta
Entretanto, quase como em um passe de mágica, desafiando

o modelo tradicional de relação produto-processo, países em re-
lação aos quais se acreditava que tivessem como única vantagem
uma mão de obra barata e desqualificada começaram a colocar no
mercado norte-americano produtos de boa qualidade e a preços
competitivos, pondo fim no trade-off custo-qualidade.
Por outro lado, uma análise mais cuidadosa mostrou que,
na verdade, os países asiáticos, liderados pela indústria japonesa,
haviam se preparado para competir globalmente por meio de um
conjunto de fatores originados de:
● um melhor sistema de controle e planejamento

da produção;
● uma melhor comunicação interna no nível gerencial;
● equipes treinadas para resolver problemas em grupo;
● empregados mais comprometidos e mais bem-treinados;
● uma melhor utilização de velhas e novas tecnologias.
A responsável pela introdução dessas novas fontes de vanta-

gens competitivas foi a Toyota. Assim como Ford em 1900 soube
aproveitar e utilizar os conceitos desenvolvidos em sua época para
alinhar sua estratégia de produção com sua estratégia de negócio,
o mesmo aconteceu com a Toyota nos anos 1950. Eiji Toyota e
Taiichi Ohno foram os responsáveis pela estratégia adotada pela
2-14

Toyota que mais tarde se tornaria mundialmente conhecida como
Sistema Toyota de Produção, ou simplesmente produção enxuta.
Após longas visitas às fábricas de Henry Ford, os mesmos consta-
taram que a estratégia adotada por ele jamais funcionaria na Toyo-
ta. Os motivos eram os seguintes:
● Mercado japonês limitado e segmentado. Havia necessi-

dade de produzir uma grande variedade de produtos em
baixa escala;
● Força de trabalho constituída por nativos que jamais se
submeteriam a serem tratados como engrenagem do sis-
tema, situação bastante diferente de Ford, que empregava
imigrantes que chegavam aos EUA sem referencial e dis-
postos a qualquer sacrifício por um emprego;
● Novas leis trabalhistas mais rígidas impostas pelos alia-
dos, restringindo o direito das empresas de demitirem;
● Incapacidade financeira de adquirir tecnologias de pro-
cessos avançados de produção em massa.
Considerando os fatores acima, Toyota e Ohno desenvolve-

ram uma estratégia para produzir veículos a baixo volume, mas
que ao mesmo tempo fosse mais produtiva que os tradicionais mé-
todos de produção artesanal. O desempenho mundial da Toyota
atesta o sucesso dessa estratégia.
Infere-se, como no caso de Ford, que em manufaturas uma
escolha estratégica sobre o negócio leva a uma escolha estratégica
do sistema produtivo a ser adotado. Os casos da Ford e da Toyota
não servem para identificar o certo e/ou o errado, porém reforçam
a ideia de que em produção não há uma única maneira de organi-
zá-la. Existe, sim, a necessidade de entender o mercado, fazer uma
opção estratégica e escolher o processo produtivo mais adequado.
2-15

Em ambos os casos, a manufatura foi utilizada como fonte de van-
tagem competitiva. A tabela 2-2 compara as principais caracte-
rísticas da produção enxuta da Toyota com a produção em massa
de Ford.
Tabela 2-2: Características da produção em massa versus produção enxuta.

Produção em massa Produção enxuta
Especialização dos
Alta Multifuncional
operadores
Controle de qualidade Localizado Ao longo do processo
Flexibilidade do
Baixa Alta
processo
Parceria na padroniza-
Relação com ção de qualidade e no
Competitiva
fornecedores desenvolvimento de
produtos
Relação com
Competitiva Parceria
distribuidores
Empurrada, produz
Programação da Puxada, produz somen-
mesmo não havendo
produção te o que vende
vendas
Níveis de estoque Altos Baixos
Customização dos
Baixa Crescente
produtos
Idade dos produtos Maior Menor
É importante ressaltar que, assim como a produção em

massa funcionou bem para Henry Ford e o sistema Toyota resolveu
o dilema de Ohno, essas soluções podem não funcionar adequada-
mente em outros contextos. Analisar o ambiente externo e o inter-
no e realizar opções é o principal papel da estratégia de operações.
2-16

A escolha correta, dentre as várias opções, pode transformar a ma-
nufatura em uma poderosa arma competitiva.
A proposta do Sistema Toyota de Produção (STP) é bem
mais abrangente que a simples redução de estoques como a prin-
cípio pode parecer. Na origem, na década de 1950, o STP foi uma
estratégia de manufatura adotada pela diretoria para evitar gran-
des estoques (pois a empresa estava descapitalizada) e fle-
xibilizar a produção, já que o mercado de automóveis do Japão na
época era muitas vezes menor que o mercado norte-americano. A
essa proposta inicial foram adicionados outros elementos, como
eliminação de desperdícios, valorização do funcionário, criação de
ambiente de constante aprendizagem e a lógica do just in time.
Além desses, há uma inversão na relação entre produção e
demanda. A empresa apenas produz o que é demandado, ou seja, a
produção é puxada pelo mercado e não mais empurrada, como na
produção em massa tradicional (produz-se mesmo se não há
vendas). Resumidamente, pode-se considerar que cinco fatores
sustentam o STP:
● Fluxo de produção: deve-se buscar um ritmo unifor-

me de produção. A redução do tempo de preparação de
cada máquina a agiliza. A produção e o controle de esto-
que utilizam o kanban como sistema de informações, sig-
nificando literalmente em japonês “cartão” ou “registro
visível”. Esse sistema procura uma simplificação do siste-
ma de produção, utilizando uma metodologia baseada na
realimentação do supermercado de produção. A produção
é dita puxada porque cada uma de suas etapas, quando
necessita de material, se dirige à etapa anterior e retira-
-o, deixando o kanban de produção, que informa o que
deverá ser produzido. Dessa forma, a demanda orienta a
2-17

produção, só sendo produzido aquilo que é solicitado pela
etapa posterior.
● Política de recursos humanos: procura criar um am-
biente de contínua aprendizagem, no qual a valorização
do funcionário é um elemento motivador dentro do pro-
cesso. Busca novos padrões de desempenho e de melho-
ria da qualidade. São utilizadas técnicas de envolvimento
e participação como Círculos de Controle da Qualidade
(CCQs) e sistemas de sugestões. É salientada a importân-
cia do treinamento constante como base no desenvolvi-
mento e participação do funcionário.
● Qualidade: a própria definição de desperdícios envolve
novos padrões de qualidade. São considerados desper-
dícios todas as atividades existentes na fábrica que não
agreguem valor ao produto. Nessa categoria, estão ativi-
dades como controles de qualidade, contagens, filas de
espera de materiais, deslocamentos desnecessários ou
muito longos, e estoques além do necessário. Nesse con-
texto, a pulverização do controle de qualidade por toda a
fábrica e as melhorias contínuas do processo são aspec-
tos fundamentais.
● Flexibilidade: a capacidade de trocar o ferramental em
poucos minutos e passar a produção de um produto para
outro é que possibilita a flexibilidade necessária ao STP.
Considera-se que a troca rápida de ferramentas é uma
“retaylorização” no sistema de produção. São estudados
os movimentos de forma que a redução do tempo de se-
tup seja a maior possível. As operações são divididas em
externas, ou aquelas que podem ser realizadas com a má-
quina em operação, e internas, que são executadas com a
2-18

máquina parada. Para o funcionamento ideal dessa fun-
ção, é fundamental a participação do operador.
● Relação com fornecedores: na origem a relação entre
fornecedor e comprador visa uniformizar os padrões de
qualidade entre as partes envolvidas, e também a dimi-
nuição dos lotes de entrega para o mínimo necessário. Em
empresas como a Toyota, alguns fornecedores entregam
componentes com intervalos de horas, várias vezes ao
dia e sem necessidade de inspeção. Essa política permite
menos controles internos, menores estoques de compo-
nentes, com consequente redução das áreas de armaze-
nagem e das necessidades de capital de giro. No Brasil,
as distâncias físicas e instabilidades econômicas cíclicas
são fatores que podem inviabilizar propostas semelhan-
tes. Entretanto, têm sido utilizados alguns aspectos, como
a padronização dos conceitos de qualidade entre fornece-
dor e comprador.
De certa maneira, os conceitos introduzidos pela Toyota com

o seu sistema de produção e o desenvolvimento de novas tecnolo-
gias de produção forçaram a revisão da matriz produto-processo.
O modelo Toyota criou uma nova zona de competição, revolucio-
nando a maneira tradicional de a indústria funcionar. Na verdade,
a matriz teve que ser reescrita com novas variáveis, como mos-
tra a figura 2-1.
2-19

Figura 2-1: Sistema de produção relacionado com
complexidade técnica/flexibilidade técnica
Apesar do enorme sucesso que a estratégia de operações

japonesa obteve no Ocidente, pode ser que, muito além das téc-
nicas de gestão, tivesse havido uma ação muito forte em política
industrial, com foco em investimentos em pesquisa e formação de
mão de obra em profissões relacionadas às ciências exatas, como
engenharia. Salienta-se que, na raiz de todo o problema, estava o
setor de recursos humanos – mais precisamente a atitude geren-
cial nos Estados Unidos, suas capacitações e estratégias adotadas.
Para eles, as empresas ocidentais, e especificamente as norte-ame-
ricanas, à época, como descritas por um político local em 1986, es-
tavam evitando o risco, tornando-se ineficientes e pouco criativas.
A explicação que muitos buscavam, em fatores como o contexto
dos setores em que a indústria norte-americana atuava ou as taxas
de câmbio desfavoráveis, não encontrava sustentação quando se
2-20

verificava que os competidores estrangeiros estavam introduzin-
do novos produtos com menor custo e em muito menos tempo no
mercado. Esses estudos sustentavam que a indústria norte-ameri-
cana, para retomar sua competitividade, deveria se conscientizar
do papel fundamental da manufatura como arma competitiva, e o
país deveria investir em áreas imprescindíveis para o desenvolvi-
mento industrial, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
A evolução dos sistemas de manufatura desde a época ini-
cial do artesanato até a era atual gerou mudanças nas prioridades
competitivas, nos critérios orientadores dos processos e na fonte
principal de valor adicionado (conforme tabela 2-3).
Tabela 2-3: Evolução histórica dos sistemas de manufatura.

Era pós-industrial
Época da Produção
Produção enxuta Manufatu- Agilidade
produção em massa
ra ágil estratégica
Prioridades Fábrica do
competiti- Custo Qualidade Entrega Fábrica conheci-
vas mento
Tempo/ Customi-
Critério de Eficiência Melhoria Economias
resposta zação em
processo de escala contínua de escopo
rápida massa
2-21

Era pós-industrial
Época da Produção
Produção enxuta Manufatu- Agilidade
produção em massa
ra ágil estratégica
Sistemas
inteligen-
Sistemas
tes/comu-
Fonte de forneci-
Capital/ Sistemas Tecnolo- nidades de
primária mento
força locais de gias da práticas
de valor
muscular informação informação comuns
adicionado
Equipes Processos
interfun- especialis-
cionais tas
2.2.7 A emergência de uma era pós-industrial

Reconhecendo que as empresas industriais estão enfrentan-
do mudanças rápidas em seus ambientes competitivos nas últimas
décadas, o dinamismo atual nos ambientes competitivos tem leva-
do a uma menor previsibilidade e a maiores riscos. Desse modo,
informação e conhecimento estão se tornando os recursos compe-
titivos mais importantes. Ademais, as empresas estão desenvol-
vendo competências relacionadas a respostas mais rápidas com
o objetivo de se ajustarem às mudanças ambientais. Considera-se
que as mais importantes tendências tecnológicas são:
● A crescente taxa de evolução e difusão da tecnologia;

● A era da informação;
● A intensidade crescente do uso do conhecimento;
● A utilização crescente de serviços associados à manufatura;
● A emergência do feedback positivo em diferentes seto-
res industriais.
2-22

Essa última tendência está relacionada à indústria de com-
putadores, semicondutores ou automóveis, a qual se baseia na in-
tensidade do conhecimento e nos custos decrescentes de produção.
Tais fatores estão redefinindo arranjos organizacionais, aumentan-
do a aprendizagem organizacional, melhorando as respostas estra-
tégicas e influenciando em larga escala a indústria no mundo todo.
Como informação é um insumo central nos ambientes com-
petitivos presentes, as empresas devem identificar que tipo de in-
formação é importante para sua competitividade. Da mesma for-
ma, como o tempo de resposta pode ser uma das competências da
empresa nas atuais situações competitivas, encontrar a informação
estratégica em menos tempo pode diminuir o tempo total de res-
posta. Nesse contexto, a economia de conhecimento caracteriza-se
pela situação na qual a empresa é capaz de utilizar seu conhecimen-
to relacionado aos negócios, combinado com pessoas capacitadas
e experientes em tecnologias avançadas, a fim de criar uma orga-
nização que consistentemente identifica, assimila e explora novas
descobertas de forma mais eficiente e efetiva que os competidores.
Desse modo, as economias de conhecimento são necessárias
para a empresa melhorar a utilização do tempo, considerado cada
vez mais escasso dentro de seu processo estratégico. Esta é a arma
competitiva baseada na capacidade de manufaturar e montar os
produtos certos, no local certo, no tempo certo e ao preço correto.
Esse conceito refere-se à competência que habilita a empresa a res-
ponder às mudanças no ambiente competitivo. Tais competências
são resultantes da integração do conhecimento organizacional por
meio de processos desenvolvidos junto a fornecedores e clientes e
também entre as áreas funcionais da empresa. Nesses processos,
as partes envolvidas estarão, assim, continuamente trocando in-
formações entre si.
2-23

Nessa nova era, não há uma clara separação entre produção
industrial e serviços, e a internet começa a ser um diferencial para
a comercialização e o crescimento das vendas. O projeto Saturn,
da GM, pode ser identificado como um dos pontos iniciais desse
novo contexto. Naquele momento da década de 1980, a GM, pro-
curando competir com a indústria automobilística japonesa, criou
um sistema, antes mesmo da difusão da internet, que integrava a
concessionária com a fábrica e permitia que o consumidor custo-
mizasse seu carro em itens como cores e acessórios. Esta experiên-
cia inicial teve vários desdobramentos na empresa, como a estraté-
gia de produção e de operações da fábrica da GM em Gravataí, no
Rio Grande do Sul. Exemplos presentes, entre outros, são a Dell,
o projeto Nike iD e a marca de óculos Paris Miki (conforme a
figura 2-2).
Figura 2-2: Exemplos de abordagens pós-industriais
2-24

Existem duas classificações para as empresas desse novo
período: a manufatura ágil, em que respostas rápidas são dadas
às mudanças no ambiente, sem grandes alterações nas compe-
tências internas existentes, e a agilidade estratégica, que permi-
te que a empresa mude sua forma de competir de acordo com as
novas configurações do mercado. As principais características que
se podem listar das empresas dentro de um provável contexto
pós-industrial são:
● Manufatura e serviços agregados;

● Competências baseadas no conhecimento e na tecnologia;
● Uso de tecnologias da informação para gerenciamento in-
terno, comercialização e assistência;
● Atuação não apenas local;
● Maior qualificação da mão de obra.
A ideia de agilidade operacional aparece como resposta para

alguns problemas que foram identificados nos sistemas JIT. Entre
eles havia as dificuldades de entrega nos prazos quando se consi-
deram países com dimensões continentais, como Brasil e Estados
Unidos, sobrecarga nos sistemas de transporte e, no caso japonês,
uma inexistência de estratégias competitivas claras, muitas vezes
centradas em critérios competitivos que nem sempre eram valori-
zados pelos consumidores, como a flexibilidade. A concepção de
manufatura ágil vai além de apenas se pensar a manufatura como
um sistema isolado. Esta está em constante interação com os sis-
temas de transportes, serviços e de comunicação, levando à busca
constante de inovação em processos e produtos (conforme ex-
presso na figura 2-3).
2-25

Figura 2-3: Sistema de manufatura ágil
Em um novo ambiente competitivo, aparecem as crescentes

buscas de inovação e a emergência da customização em massa.
Neste caso, retomam-se as propostas da era do artesanato, fabri-
cando produtos com características específicas para cada cliente,
porém dentro de uma produção em grande escala.
Um exemplo de empresa que caminha em direção a um sis-
tema pós-industrial, ainda que produzindo bens de consumo para
um mercado de massa, é a Dell Computers. A figura 2-4 mostra
as principais características do sistema de produção da empresa:
a produção é sob encomenda e personalizada e o fornecimento é
JIT. Recentemente, a Dell Computers combinou esta proposta
com a forma tradicional ao fechar contratos de fornecimento com
grandes redes de varejo.
2-26

Figura 2-4: Sistema de produção da empresa Dell Computers
2.3 A MANUFATURA NO BRASIL

A história da manufatura no Brasil confunde-se com a histó-
ria da indústria automobilística. A partir da década de 1920, quan-
do as multinacionais do ramo começaram a chegar ao país, até os
dias de hoje, é possível identificar várias fases pelas quais passou a
indústria nacional.
Fase embrionária (1919-1957): basicamente foi um pe-
ríodo em que as empresas estrangeiras, seguindo uma política ex-
pansionista, procuravam implantar no país linhas de montagens
e distribuidoras de seus produtos. Nesse período, vieram para o
Brasil várias empresas automobilísticas, como a General Motors,
em 1925, a Volkswagen, em 1952, e a Mercedes-Benz, em 1953.
Por outro lado, com a explosão da guerra em 1945, muitas em-
presas de autopeças começaram a surgir devido às dificuldades de
importação de componentes. Pequenas oficinas mecânicas eram
2-27

incentivadas a se transformarem em pequenas indústrias com o
objetivo de suprir essa demanda. Nesse período, são criadas as in-
dústrias de base, como a siderurgia, e, por meio de uma política de
substituição de importação, começam a aparecer possíveis conglo-
merados industriais, como as indústrias Matarazzo em São Paulo.
Expansão acelerada (1958-1962): nessa fase, a indústria
brasileira apresentou sua fase de ouro, com taxas de crescimento
na ordem de 58% ao ano. Houve um estímulo por parte do governo
federal para o ingresso de capital estrangeiro, possibilitando que
grandes volumes de recursos fossem investidos no país. Esses re-
cursos destinavam-se a investimentos em linhas de montagem de
veículos e fabricação de componentes. Nessa época, havia mais de
100 grupos estrangeiros atuando na indústria de autopeças no país.
Retração de mercado (1963-1968): devido à forte reces-
são, o mercado sentiu uma queda nos níveis de produção. Proble-
mas estruturais, inflação ascendente, contenção de crédito e au-
mento da massa salarial foram os principais motivos dessa queda.
O milagre econômico (1968-1978): o Brasil ingressa na
década de 1970 embalado por um espírito nacionalista. Há uma
expansão considerável da economia como um todo. A indústria au-
tomobilística, considerada um termômetro da economia nacional,
crescia a taxas de 20% ao ano. Entretanto, o primeiro choque do
petróleo em 1973 sinalizou que os anos de ouro da indústria nacio-
nal não durariam muito tempo. Mas a economia cresceu até 1978,
época em que a inflação começou a sinalizar que o crescimento ge-
rado pelo milagre econômico não se sustentaria.
A década perdida (1978-1990): a manufatura brasileira
entra nos anos 1980 abalada pelo segundo choque do petróleo. As
taxas de crescimento são negativas e surge a inflação alimentada
diariamente por uma política de correção monetária. A produção
2-28

automobilística, que chegou a produzir 550.000 veículos/ano du-
rante a década de 1970, agora não passava de 350.000 veículos/
ano. Políticas governamentais confusas, estabelecimento de reser-
vas de mercado, principalmente para a área de informática, e insta-
bilidade política retraíam qualquer possibilidade de investimentos.
A partir de 1982/83 começam a surgir na indústria esforços
para melhorias da qualidade e da produtividade, baseados nas his-
tórias de sucesso do modelo japonês. Entretanto, esse movimento
teve forte apelo nas técnicas (por exemplo: CCQs) em detri-
mento de formulações estratégicas e políticas que impulsionas-
sem a competitividade.
A busca da competitividade (década de 1990): a partir
dos anos 1990, a abertura da economia passa a ser uma realidade
para a manufatura brasileira, até então pouco acostumada com a
competição internacional. Com o intuito de recuperar a competi-
tividade, muitas empresas se lançam em programas de redução
de custos e busca da qualidade. É certo que houve melhorias na
competitividade da indústria nacional, mas ainda sem uma efetiva
política industrial como a do Japão, que procurou criar condições
para que as indústrias obtivessem vantagens competitivas. Com a
abertura da economia na década de 1990, as empresas buscaram
melhorias na qualidade e na produtividade.
Esses programas estão, no entanto, fortemente fundamenta-
dos no método da qualidade total, originado em um ambiente pós-
-guerra no qual estava inserida a indústria japonesa. Portanto, eles
tiveram seus fundamentos desenvolvidos sobre uma estrutura for-
mada por decisões tomadas em uma realidade passada que já não é
mais válida. Já se externalizava a preocupação de que, embora seja
óbvia a necessidade de esforço concentrado de aumento da qua-
lidade e da produtividade na indústria brasileira, representando
2-29

mesmo um pré-requisito para ganho de competitividade interna-
cional, tal esforço, na forma como estava sendo enfocado (qua-
lidade, estoques, custos, PCP e suprimentos) não foi sufi-
ciente para atingir tal objetivo. Ele apenas aumentou a eficiência
das empresas dentro de um determinado patamar, delimitado por
sua estrutura produtiva e que fora construída através de decisões
tomadas ao longo dos anos com relação à integração vertical, ca-
pacidade, instalações e tecnologia de produto e processo. Mudar o
patamar de competitividade implicava necessariamente reexami-
nar esse conjunto de decisões passadas.
O desafio da inserção internacional (2000 em dian-
te): a inserção do Brasil em mercados internacionais se inicia na
abertura de mercado na década de 1990, ocorrendo em alguns se-
tores o que muitos denominaram de “internacionalização para
dentro”. Naquele momento, empresas brasileiras de diferentes
setores, até então protegidos, foram confrontadas com novos pa-
drões competitivos trazidos por empresas estrangeiras e tiveram
que se adaptar a eles, sob pena de sair do mercado. A profusão
de certificações, como as normas ISO, também refletiram esta
situação. Outro fato identificável foi a entrada de empresas bra-
sileiras como competidoras internacionais de peso em setores
distintos, como alimentos (AmBev/Interbev, Friboi, Sadia,
entre outros), aço (Gerdau), transportes (Marcopolo) e avi-
ões (Embraer). Em todos esses casos, os sistemas de produção
e de operações são recursos estratégicos, sustentando a vantagem
competitiva existente.
2.3.1 One best way no brasil

Por mais que possa parecer distante a ideia de one best way
desenvolvida por Frederick Taylor, ela está muito mais arraigada
2-30

em nossa cultura industrial do que se possa imaginar. Taylor apre-
sentou o seu livro Principles of scientific management para a Asso-
ciação Americana de Engenheiros Mecânicos em 1909.
Esse mesmo livro foi traduzido para o português quase 50
anos mais tarde, em 1957. Na nota dos editores, ele é introduzido
ao público brasileiro da seguinte forma:
Este livro é dessas obras que devem ser lidas e

meditadas. Urgia, assim, que fosse publicado em
português, a fim de se tornarem mais difundidas
e acessíveis as famosas ideias que contém. Repre-
senta um marco crucial na evolução das ideias
sobre a produção, riqueza e relações harmônicas
entre empregadores e empregados. Os princípios
que desenvolve continuam a despertar interesse
pelos problemas ligados à vida e ao conforto dos
que trabalham.
Enquanto aqui no Brasil o livro de Taylor ainda fazia sucesso

– o exemplar pesquisado em 1957 é da 3ª edição em português –
um acadêmico da Universidade de Harvard chamado John McLe-
an começava a questionar o conceito de one best way. No final dos
anos 1940, ele desenvolveu um curso chamado “Problemas avan-
çados de produção” no qual explicava que empresas, mesmo com-
petindo em mercados iguais, tinham políticas diferentes (o termo
“estratégia” ainda não estava consagrado) para importantes
questões de operações, como localização, capacidade, comprar
ou fazer.
Mais tarde, já na década de 1970, um livro de administração
da produção traduzido para o português ainda apresentava forte
2-31

influência conceitual de Taylor. Intitulado Modernas técnicas de
planejamento e controle da produção, o livro inicia-se da seguinte
forma: “Os objetivos e princípios do planejamento e controle da
produção são universais em toda a indústria”.
Mais adiante, escreve o autor:
Existem empresas de tamanhos muito diversos,

muitos tipos de produtos e processos. No entan-
to, há alguns instrumentos e técnicas básicas de
gerência aplicáveis a todo o tipo de empresa e
que são essenciais à obtenção da eficiência máxi-
ma desejada e do menor custo geral que se possa
alcançar.
Observa-se no texto, de forma explícita, os princípios básicos

do one best way de Taylor. Já no primeiro parágrafo o autor afir-
ma que os princípios sobre produção são universais, pois servem
para qualquer empresa independente do segmento. No segundo
parágrafo, aparece o conceito de máxima eficiência ao menor custo
possível, por muito tempo adotado como a única missão da produ-
ção. Em nenhum momento, ao longo de toda a obra citada, aparece
a ideia da necessidade de uma visão estratégica da produção.
Coincidentemente, no início dos anos 1970, um rebelde pro-
fessor de operações da Universidade de Harvard, Wickham Skin-
ner, ex-aluno de John McLean, começava a enfatizar a falta de vi-
são estratégica da gerência de operações. O professor defendia que
estratégias competitivas diferentes requerem diferentes estruturas
e infraestruturas de operações, sugerindo que cada sistema de pro-
dução deveria ser organizado e gerenciado de acordo com essas
2-32

estratégias. Ou seja, da mesma forma que uma equipe de vendas de
bens-de-capital é treinada e organizada de forma diferente de uma
equipe de vendas de produtos de massa descartáveis, o sistema de
operações de uma empresa tem que ser organizado de forma dife-
rente, para seus diferentes objetivos estratégicos.
Durante a década de 1980 e 1990, com a invasão dos concei-
tos de produção da Toyota e da produção enxuta, muitos começa-
ram a questionar se o conceito de estratégia de operações estaria
fora de moda. Apesar de o conceito estar centrado em compromis-
sos (trade-off) e ser muito estático, carecendo de uma visão di-
nâmica de estratégia (por exemplo, como criar e sustentar
competências ao longo do tempo), ainda assim há de se per-
seguir uma missão estratégica de operações, pois apenas se estará
sendo mais eficiente, mas nunca melhor e diferente.
2-33
DISCIPLINA:
Fundamentos da
CAPÍTULO 3:
INDICADORES PARA PLANEJAR
E MONITORAR O DESEMPENHO
DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
In d ic a dor es par a planejar e monitorar o des empenho do s is tema de produção

Através do cálculo e monitoramento constante da eficiência
produtiva dos recursos, torna-se possível elaborar planos de ação
visando solucionar os principais motivos de ineficiência dos siste-
mas produtivos. Em geral, os gestores não sabem determinar e dis-
tinguir com clareza a eficiência da utilização dos materiais/equipa-
mentos, das pessoas, etc. Nesse sentido, este capítulo propõe-se a
explicitar o cálculo das eficiências nos sistemas produtivos. Para
uma análise consistente dos aspectos relativos à eficiência desses
sistemas, é relevante aplicar:
● Os princípios do Sistema Toyota de Produção: em

particular as noções do mecanismo da função produção
(função processo e função operação);
● Os conceitos da Teoria das Restrições: em especial
a noção de gargalos produtivos.
3.1 O ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERAÇÃO GLOBAL

Em uma empresa industrial, a capacidade de um determi-
nado equipamento (ou posto de trabalho) representa a oferta
de tempo disponível para a execução da produção, encontrando-se
relacionada à função operação.
Essa capacidade, em unidade de tempo, pode ser generica-
mente representada pela equação:
(3.1)
onde:
C = capacidade do equipamento (t);

Tt = tempo total disponível para a produção (t);
3-2

µg = índice de rendimento operacional global do equipamen-
to (adimensional).
De acordo com um raciocínio similar, a demanda de tempo

para a realização da produção de produtos, nesse mesmo equipa-
mento, está intimamente relacionada à função processo, podendo
ser calculada através da seguinte equação:
(3.2)
onde:
D = demanda de produtos no equipamento (unidade

de tempo);
tpi = taxa de processamento do item i no equipamento (uni-
dade de tempo por unidade de produção);
qi = quantidade produzida do item i no equipamento (unida-
de de produção).
OBSERVAÇÃO:
Para equipamentos que processam uma peça de cada vez,
a taxa de processamento do item (tp) é igual ao tempo de
processamento ou tempo de ciclo de uma peça (em minu-
tos, por exemplo). Já para equipamentos como fornos
contínuos ou de batelada, cabines de pintura contínuas, en-
tre outros, onde várias peças ou itens estão sendo processa-
dos simultaneamente, a utilização da taxa de processamen-
to (minutos por peça, por exemplo), é necessária.
Intuitivamente, pode-se dizer que, em um recurso crítico

(gargalo), a capacidade de produção é igual à demanda por pro-
dutos no equipamento. Logo, se C = D, obtém-se a equação:
3-3

(3.3)
Isolando-se o coeficiente de eficiência, pode-se obter a

equação (3.4), que define o índice de rendimento operacional glo-
bal do equipamento (máquina):
(3.4)
A partir da equação (3.4) pode-se dizer que:
● A eficiência da máquina irá variar entre os valores de 0 e 1,

podendo ser expressa em termos percentuais.
● O índice de rendimento operacional global do equi-
pamento representa a razão entre o tempo de valor
agregado, em termos de peças ou produtos (numera-
dor), pelo tempo total para se realizar a produção no
equipamento (denominador).
● O tempo total pode ser estabelecido de acordo com a ne-
cessidade de utilização do equipamento. Em outras pa-
lavras, este tempo total deve ser considerado de forma
distinta em função de este recurso ser considerado um
gargalo ou não.
● Se o recurso for considerado gargalo (recurso crítico no
sistema produtivo), torna-se necessário considerar a cha-
mada produtividade total efetiva do equipamento, ou na
terminologia inglesa TEEP – Total Effective Equipment
Productivity. Nesse caso, a ideia central é que o tempo
total disponível para um recurso crítico (gargalo) seja o
tempo total passível de ser alocado para o equipamento.
Dessa forma, é possível afirmar que não deve ser excluído
3-4

nenhum tipo de parada programada. Sendo assim, a si-
tuação ideal seria considerar as 24 horas diárias dispo-
níveis, durante sete dias por semana, caso a demanda no
mercado justifique. Para as máquinas críticas ou garga-
los, a essência da tarefa gerencial consiste em aumentar
sistematicamente o índice global dos equipamentos ao
longo do tempo. Essas melhorias irão conceitual e prati-
camente aumentar o desempenho geral do sistema pro-
dutivo, até o momento em que este recurso passar a não
ser mais crítico.
● Se o recurso for considerado não-gargalo: recursos
não-críticos no sistema de produção – torna-se necessário
considerar a chamada eficiência global do equipamento
ou, na terminologia em inglês, OEE – Overall Equi-
pment Efficiency. Para os equipamentos ou recursos
não-críticos, o tempo total disponível é calculado sub-
traindo-se o tempo total das chamadas paradas progra-
madas. Essa distinção é necessária, pois os recursos não-
-críticos não precisam e não devem funcionar em tempo
integral. Caso contrário, isto levaria, segundo propugna e
explicita a Teoria das Restrições, à constituição de esto-
ques em excesso nos sistemas produtivos. Sob o prisma
conceitual, pode-se dizer que a OEE mensura a eficácia
da utilização do equipamento no tempo requisitado ou
programado para a produção. Para os recursos não-críti-
cos (não-gargalos), a ideia de melhorar a OEE pode, em
certas circunstâncias, reduzir os custos globais envolvi-
dos no processo (por exemplo, com o aumento da OEE,
pode-se tornar possível a redução dos turnos necessários
para a produção, com os benefícios econômicos advin-
dos – redução das despesas operacionais). Além disso, o
3-5

incremento da OEE é essencial para aumentar a capaci-
dade da fábrica, o que permitirá:
● atender aos acréscimos da demanda sem que seja neces-
sária a aquisição de novos equipamentos;
● fornecer maior flexibilidade para a fábrica, na medida em
que é possível aumentar o número de preparações e, con-
sequentemente, reduzir o tamanho dos lotes.
No caso da análise do índice de eficiência global dos equi-

pamentos – tanto no caso OEE como do TEEP – só faz sentido a
análise dos recursos (máquinas, equipamentos e postos de
trabalho) de forma individual.
Os conceitos de TEEP e OEE podem ser percebidos e en-
tendidos a partir de um método abrangente desenvolvido no Siste-
ma Toyota de Produção, intitulado de manutenção produtiva total
(Total Productivity Maintenance – TPM). É essencial observar
que o método do TPM incorpora o TEEP e o OEE como elementos
de mensuração de desempenho. No entanto, esse conceito é mais
abrangente do que o alcance destas duas medidas de desempenho.
O TPM propõe-se a qualificar as máquinas, remodelando-as, sem-
pre que isso for necessário. Nesse sentido, relaciona-se diretamen-
te ao conceito de construção das chamadas máquinas específicas,
que são adaptadas à realidade de cada empresa.
3.2 UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA AO

GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES DOS SISTEMAS
PRODUTIVOS: A GESTÃO DO POSTO DE TRABALHO
A análise da eficiência dos sistemas produtivos é um tema
relevante no contexto das empresas industriais. Uma discussão
3-6

consistente desse tema necessita da explicitação de um conjunto de
conceitos relacionados à eficiência dos sistemas produtivos, tendo
como pando de fundo os princípios do Sistema Toyota de Produção
(STP), particularmente as noções de mecanismo da função pro-
dução (função processo e função operação) e do índice de
eficiência operacional global dos equipamentos, e os conceitos da
Teoria das Restrições (TOC), em especial os de gargalos de produ-
tos e de recursos com capacidade restrita (CCRs).
Através do cálculo e do monitoramento contínuo da eficiên-
cia produtiva dos recursos, pode-se ter conhecimento das reais efi-
ciências do sistema de produção, com o objetivo de elaborar planos
de ação e soluções para aumentar a eficácia da utilização dos re-
cursos industriais. No entanto, esse monitoramento necessita ser
claro e objetivo, por meio de indicadores de larga aplicabilidade
e fácil interpretação, visando evitar a situação recorrente de uso
de critérios subjetivos (como ruim ou boa) para a gestão dos
recursos. A ideia básica da abordagem aqui descrita consiste em
perseguir o lema: o que não é mensurado, não é gerido.
Para a garantia da exatidão da eficiência de um posto de tra-
balho, é necessária, além da precisão conceitual envolvida no seu
cálculo, a coleta adequada dos dados relativos aos recursos produ-
tivos. Discussões a respeito das rotinas e das melhorias nos postos
de trabalho acompanham a história da engenharia de produção.
Os trabalhos originais de Taylor e Gilbreth e de seus seguidores
trataram do tema desde o início do século XX. Porém, no mundo
moderno, o conceito de sistema e suas implicações vêm alteran-
do sobremaneira o pensamento sobre os sistemas produtivos. Os
conceitos, princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção e
da Teoria das Restrições propugnam a necessidade de modificar
a forma como a gestão dos postos de trabalho (GPT) vem sendo
realizada nas organizações modernas.
3-7

Em relação à problemática da GPT nas empresas, observa-
-se que várias ações são realizadas cotidianamente, envolvendo os
operadores e as máquinas, dentre as quais se pode citar:
● A gestão da produtividade (peças/ hora ou peças/ hora ×

homem) dos postos de trabalho, realizada pelos profissio-
nais da produção;
● A gestão de eficiência dos equipamentos, atividade que,
em geral, possui um coordenador geral ligado à área de
manutenção produtiva total (TPM);
● A implantação do 5S nos postos de trabalho, geralmente
associada às áreas de qualidade ou de manutenção;
● Melhorias e redução dos tempos de preparação
de máquinas;
● A redução da geração de refugos/ sucatas e de retrabalhos
em postos de trabalho, geralmente associada a analistas
de qualidade;
● A redução dos tempos de processamento/ tempo de ci-
clos das máquinas, sob responsabilidade de analistas
de processo;
● Questões associadas a segurança do trabalho e ergonomia.
No entanto, o resultado dessas diversas ações simultâneas

tende a produzir efeitos indesejáveis sobre os profissionais/ope-
rários que atuam junto aos recursos, tais como a perda de foco em
sua atividade-fim (figura 3-1). Essa perda de foco deve-se à re-
alização de ações não-integradas e não-sistêmicas, que levam os
gestores a questionamentos como:
● Quais são as prioridades que devem ser seguidas pelos

operadores em relação às rotinas e melhorias a serem exe-
cutadas no posto de trabalho?
3-8

● As prioridades de ações no dia a dia, em termos de to-
dos os postos de trabalho, devem ser as mesmas? Se não
o forem, como definir essas prioridades para cada caso
em particular?
● Todos os postos de trabalho devem ser gerenciados de
forma similar?
● Existe algum indicador capaz de envolver e integrar siste-
maticamente os diferentes atores que trabalham no posto
de trabalho? Como esse indicador pode auxiliar na lógica
de gerenciamento da rotina e das melhorias nos postos
de trabalho?
Figura 3-1: Relação dos trabalhadores no posto de

trabalho e das funções de gestão da empresa
3-9

As ações concretas de melhorias nas máquinas, em particular
nas máquinas críticas, pressupõem uma ação conjunta das pessoas
responsáveis por: processo, manutenção, preparação de máqui-
nas, qualidade, produção, ergonomia, etc. Nesse sentido, a ideia
básica consiste em romper as lógicas segmentadas de tratamento
do problema da gestão do posto de trabalho nas empresas. Portan-
to, é necessário otimizar a utilização dos ativos (equipamentos,
instalações e pessoal) das empresas, aumentando, assim, a ca-
pacidade e a flexibilidade da produção, tendo como base a minimi-
zação de investimentos adicionais de capital. Assim, a abordagem
GPT objetiva:
● Focalizar as ações de gestão das rotinas e melhorias nos

pontos críticos do sistema, que são os gargalos; os recur-
sos com capacidade restrita, os CCRs; e nos recursos que
apresentam problemas relacionados com qualidade, com
geração de refugos e retrabalhos – RPQs;
● Utilizar um medidor de eficiência global nesses
postos de trabalho, que permita e estimule a in-
tegração entre as diferentes áreas: produção, quali-
dade, manutenção, processo, melhorias de troca de ferra-
mentas e afins;
● Identificar as principais causas de ineficiência
dos equipamentos;
● Levando em consideração os indicadores, avaliar os pos-
tos de trabalho críticos e realizar planos de melhorias sis-
têmicos, unificados e voltados aos resultados globais da
empresa – isso através da utilização de técnicas estabe-
lecidas pelo STP, aumentando de forma significativa e
com baixos investimentos as eficiências globais dos equi-
pamentos, e reduzindo, simultaneamente, os tempos de
3-10

preparação, possibilitando aumentar a flexibilidade da
produção para atender às necessidades do mercado.
A seguir é apresentado um método prático para tratar o pro-

blema, tendo como base os modernos princípios e técnicas ligados
à engenharia de produção.
As empresas de manufatura de classe mundial compartilham
algumas características comuns. Elas são dirigidas para resultados
e lideradas sinergicamente por equipes de liderança multifuncio-
nais. Um sistema de medição correto e a gestão através de parâme-
tros-chave contribuem para aumentar a produtividade na planta
como um todo. Um indicador denominado índice de rendimento
operacional global (IROG) auxilia a entender melhor como está o
desempenho da área de manufatura e a identificar qual é a máxima
eficiência possível de ser atingida. A ideia de eficiência dos equipa-
mentos surgiu no desenvolvimento do TPM, e, especificamente, a
terminologia IROG foi desenvolvida por Nakajima (1988).
O índice de eficiência operacional global (IROG) do recurso
pode ser calculado a partir da equação:
(3.5)
A análise do conceito de IROG pode ser aprofundada atra-

vés do desdobramento da expressão (3.5) em índices parciais.
Esse desdobramento tem por objetivo identificar as principais cau-
sas das ineficiências observadas nos postos de trabalho. De fato, o
IROG pode ser calculado através da equação:
(3.6)
onde:
3-11

µ1 = índice de tempo operacional (ITO), tam-
bém denominado µ1;
µ2 = índice de performance operacional (IPO), tam-
bém denominado µ2;
µ3 = índice de produtos aprovados (IPA), tam-
bém denominado µ3.
O ITO corresponde ao tempo em que o equipamento ficou

disponível, excluindo-se as paradas não programadas. É relacio-
nado, portanto, à paralisação do equipamento, isto é, quando a
velocidade dele cai a zero, sendo calculado pela seguinte equação:
(3.7)
onde:
Tt = tempo total disponível (ou programado) para a produção;
= tempo total de paradas não programadas.
Um baixo valor de ITO indica que o equipamento sofreu

muitas paradas não programadas. Assim, quanto menor for o valor
de ITO, maior será o potencial de aumento de utilização do posto
de trabalho através de ciclos de melhoria. Recursos que processam
pouca variedade de peças tendem a ter um ITO elevado, devido à
pouca necessidade de paradas para setup. Quando há grande va-
riedade de peças, são exigidos muitos setups, e as paradas tendem
a aumentar consideravelmente.
Da mesma forma que nas equações anteriores, o tempo total
(Tt) refere-se ao tempo em que o recurso ficou disponível, con-
forme programado. Se for um gargalo e a demanda assim justifi-
car, idealmente será de 24 horas/dia, durante 7 dias por semana
3-12

(10.080 minutos/semana). Em outro cenário, por exemplo, em
que a demanda justifique a programação do recurso apenas entre
segunda e quinta-feira, durante 2 turnos de 8 horas por dia, o Tt
será de 64 horas (3.480 minutos). No entanto, em qualquer dos
casos, o raciocínio não se altera, ou seja, se em um determinado
turno programado o recurso não operar, por exemplo, devido à fal-
ta de peças, ele estará perdendo eficiência. Isto porque, havendo
uma programação de operação, o recurso é considerado disponí-
vel, devendo o Tt permanecer o mesmo (a causa da paralisação
foi outra que não a falta de programação).
O segundo índice parcial (IPO), µ2, expressa o desempenho
do recurso, sendo calculado em função do tempo total disponível,
de reduções da velocidade de produção, de operações em vazio e
de paradas momentâneas. É relacionado, portanto, à queda de ve-
locidade do recurso (velocidade diferente da nominal e dife-
rente de zero), sendo calculado pela expressão:
(3.8)
onde:
Tt = tempo total disponível (ou programado) para a produção;
= tempo total de quedas de velocidade.
A mensuração desse tipo de parada geralmente é de difícil

operacionalização. Para fins de análise, pode-se obter esse índice a
partir da expressão:
(3.9)
3-13

Existem basicamente duas causas para que o cálculo do IPO
atinja um valor reduzido:
Causas técnicas: no caso de, por exemplo, operação em
vazio por falta de alimentação de peças (não ocorrendo, nesse
caso, tempo de agregação de valor) ou tempo de ciclo muito
alto – com consequente redução da velocidade de processamen-
to – em função da falta de treinamento do operador (ocorrendo
tempo de agregação de valor, porém não ao ritmo do tem-
po de ciclo). Um operador treinado e experiente tem um tempo
de ciclo para uma determinada peça inferior ao de um operador
não treinado e inexperiente. Frequentemente se observa nas em-
presas uma variação acentuada do tempo de ciclo de uma mesma
peça, indicando o envolvimento de operadores com diferentes
habilidades: alguns treinados, outros em fase de treinamento ou
aprendizado inicial.
Falta de anotação no diário de bordo: quando o operador não
registra os motivos das paradas (por exemplo, muitas peque-
nas paradas não registradas pelo operador, mas que no
somatório acabam ocasionando um tempo de paralisa-
ção elevado, influenciando diretamente um baixo valor
do índice). Nesse caso, é necessário melhorar a precisão das pa-
radas coletadas, dado que na verdade elas deveriam reduzir µ1 e
não µ2. Ou seja, a falta de anotação das paradas deve ser resolvida,
levando a um cálculo preciso de µ2.
Por fim, o IPA, µ3, está relacionado à qualidade das peças
produzidas, sendo calculado em função do tempo de operação real
e do tempo gasto com refugo e/ou retrabalho:
(3.10)
3-14

onde:
TOR = tempo total utilizado em produção;
= tempo total gasto com refugo e/ou retrabalho.
Uma forma alternativa de cálculo para o IPA é dada em fun-

ção das quantidades produzidas conformes e não conformes:
(3.11)
onde:
PB = total de peças boas produzidas;
PRR = total de peças refugadas e/ou retrabalhadas.
O IPA está relacionado à qualidade das operações do recur-

so, sendo normalmente de fácil visualização. Em geral, o equipa-
mento é imediatamente paralisado após a constatação da fabrica-
ção de produtos defeituosos para a correção do defeito que está
originando o retrabalho ou refugo.
Para reforçar os conceitos dos índices de eficiência aborda-
dos, a figura 3-2 apresenta um exemplo de jornada de operação
de um recurso. As ordenadas correspondem ao percentual de velo-
cidade em que o recurso está operando, sendo o valor de 100% cor-
respondente a uma operação padrão (de acordo com o tempo
de ciclo ou tempo padrão para o produto em fabricação),
e o valor 0% corresponde ao recurso parado. Nas abscissas estão
registrados os tempos correspondentes aos diversos eventos ocor-
ridos durante um período de operação do recurso (por exemplo,
um turno). Nos tempos registrados como operação padrão, o re-
curso operou normalmente (V = 100%).
3-15

Figura 3-2: Exemplo de operação de um recurso ao longo do tempo
A soma desses tempos corresponde ao tempo de valor agre-

gado (tempo em que a peça em fabricação sofreu proces-
samento, aumentando seu valor). Durante os tempos re-
gistrados como início e final do turno, quebra de máquina, setup
(troca de ferramentas) e almoço, o equipamento estava parado
(V = 0). A soma desses tempos de paradas não programadas é
utilizada para o cálculo do ITO. Durante os períodos registrados,
como treinamento e operação em vazio, ocorreram eventos que
prejudicaram o desempenho do recurso. Apesar de ele estar em
operação, esta não se realizou na velocidade normal, sendo inferior
a 100%, mas superior a 0%. Esses tempos são considerados no cál-
culo do IPO. No período registrado como operação com defeitos,
apesar de o recurso ter operado na velocidade normal, houve a fa-
bricação de produtos defeituosos, sendo esse tempo utilizado para
o cálculo do IPA.
A identificação desses índices parciais permite compreender
melhor o conceito de capacidade real do posto de trabalho, que
consiste no fator entre a produtividade horária e a eficiência global
do recurso, ou seja, o IROG. A produtividade horária determina
a quantidade de peças produzidas em um determinado posto de
trabalho durante o período de uma hora. No entanto, esta indica a
quantidade que deveria ser produzida em uma hora, com eficiência
3-16

de produção de 100%. Para exemplificar, considerando que o re-
curso gargalo fabrique um único produto e tenha uma produtivida-
de de 450 peças por hora, e que o IROG calculado para o dia consi-
derado foi de 62%, neste dia a capacidade real desse recurso seria:
450 × 0,62 = 279 peças/hora
Em geral, conhece-se apenas o número de 450 peças produ-
zidas por hora. Porém, dificilmente o recurso atende ao pressupos-
to de funcionar com 100% de eficiência. Com a inclusão do cálcu-
lo do IROG, percebe-se a capacidade real deste gargalo, que é de
apenas 279 peças/hora. O cálculo da eficiência de um recurso críti-
co permite a real capacidade do sistema produtivo no qual ele está
inserido. Em termos práticos, decisões mais consistentes podem
ser tomadas, levando a um planejamento mais eficiente dos postos
de trabalho, tanto no que diz respeito à programação da produção
como no que diz respeito à priorização dos esforços de melhoria.
A partir das considerações gerais acima apresentadas, pro-
põe-se um modelo geral de gestão sistêmica, unificada/integrada
e voltada para os resultados. A figura 3-3 ilustra a estrutura geral
proposta para a GPT.
3-17

Figura 3-3: Método proposto para a GPT
O modelo geral da gestão sistêmica, unificada/integrada e

voltada para resultados, é constituído de cinco elementos funda-
mentais (figura 3-4). A seguir, apresentam-se os cinco elementos
fundamentais da estrutura da GPT.
3-18

Figura 3-4: Estrutura lógica do método GPT
As entradas do sistema são representadas pelo conjunto de

postos de trabalho selecionados para serem tratados de maneira
distinta. Esses recursos consistem em gargalos, CCRs e RPQs do
sistema produtivo, sobre os quais deve-se obter:
● Informações a respeito da demanda e capacidade de pro-

dução dos recursos gargalos e CCRs. Essas informações
podem ser obtidas através de ferramentas específicas de
análise de capacidade e demanda dos postos de trabalho
e/ou de dados provenientes do planejamento, programa-
ção e controle da produção e dos materiais – PPCPM –
especialmente quando são adotados softwares de progra-
mação fina de produção (PFP) que utilizem informações
cadastradas no banco de dados da empresa. Essa situa-
ção evidencia a importância do engajamento do pessoal
do PPCPM na equipe multidisciplinar, que constitui a
3-19

equipe de gestão sistêmica, unificada/integrada e voltada
aos resultados da organização;
● Informações e sentimentos da realidade global do siste-
ma, provenientes dos programadores da produção;
● Informações oriundas dos supervisores da fábrica e dos
profissionais que atuam no chão-de-fábrica;
● Informações provenientes dos analistas de qualidade
para a definição dos postos de trabalho com problemas
de qualidade.
Um segundo tipo de informação prática refere-se às anota-

ções realizadas no diário de bordo ou a informações levantadas
através de coletores informatizados de dados ou sistemas compu-
tacionais de gestão de posto de trabalho.
Diários de bordo (DB) manuais podem ser fixados junto ao
posto de trabalho, sendo as informações preenchidas diretamente
pelo operador (basicamente informações relativas às para-
das, produção, qualidade). Para o preenchimento correto do
DB é necessária uma definição prévia da tipologia de paradas a ser
adotada pela empresa. Essas informações devem ser alimentadas
no dia a dia pelos profissionais designados pela empresa, sendo o
DB disponibilizado na rede para que todos possam ter acesso a
sua consulta.
Sistemas computacionais para gestão do posto de trabalho
são conceitualmente mais amplos do que coletores de dados, uma
vez que estes últimos têm por função básica apenas a coleta de
dados provenientes das máquinas/equipamentos do chão-de-fá-
brica. Em contrapartida, sistemas para GPT coletam dados dos
equipamentos, realizam os cálculos completos de indicadores de
eficiência e gerenciam o posto de trabalho como um todo.
3-20

A GPT se dá através de avisos e informações enviadas para
pontos estratégicos da empresa. As informações podem ser envia-
das tanto para os próprios operadores das máquinas como para
supervisores, gerentes e diretores. A propagação das informações
pode se dar através de computador local ou em rede, e até através
de aparelhos celulares e minicomputadores de mão. Normalmen-
te, uma estação do sistema gestor do posto de trabalho deve per-
manecer junto ao equipamento.
O terceiro conjunto de dados necessários é composto pelas
definições de mix oriundas do sistema de planejamento da produ-
ção da empresa, ao qual são adicionados dados do departamento
de qualidade sobre os recursos. Esses dados completam a base ne-
cessária para o processamento de um sistema de monitoramento
de restrições, que representa o elemento central e fundamental da
gestão sistêmica, unificada/integrada e voltada para os resultados
no posto de trabalho.
O processamento visa a definição dos postos de trabalho crí-
ticos, consistindo em um método de gestão de sua rotina e de sua
melhoria. O método proposto não sugere uma inovação gerencial
radical, mas sim a reordenação e reconceituação das práticas já
existentes em três sentidos básicos:
● Visão sistêmica da fábrica como um todo: o que

implica a subordinação da utilização dos recursos de me-
lhorias dos postos de trabalho em determinados locais
da organização;
● Integrada/unificada: na medida em que as ações nes-
ses postos de trabalho devem ser feitas de forma conjun-
ta entre os profissionais multidisciplinares envolvidos
no tema;
3-21

● Voltada aos resultados: melhorias nos indicado-
res desses postos de trabalho específicos devem levar à
melhoria dos resultados econômico-financeiros gerais
da empresa.
De forma pragmática, trata-se de implantar a GPT sob uma

nova ótica. Para tanto, uma peça fundamental é o cálculo das
eficiências desses postos de trabalho, realizado a partir do cálculo
do índice de rendimento operacional global (IROG). Conceitual-
mente, a adoção do IROG e a melhoria das eficiências com base
nesse indicador pressupõem uma ação integrada entre os profis-
sionais responsáveis pela produção, manutenção em sentido estri-
to, qualidade, processo, grupos de melhorias, de troca rápida de
ferramentas, etc.
Ainda em relação à estrutura lógica de funcionamento do
método proposto, um conjunto de saídas do sistema é concebido.
O sistema de monitoramento das restrições (SMR) tem o objetivo
de direcionar o gerenciamento das restrições para as atividades de
rotinas e para a realização de melhorias na empresa. Os resulta-
dos gerados a partir desse direcionamento fornecem informações
gerenciais relevantes para os pontos estratégicos da organização.
Quanto à rotina, gráficos de eficiências IROG devem ser fixa-
dos junto aos postos de trabalho para acompanhamento constante
do operador e da supervisão. Sempre que a eficiência de um posto
de trabalho cair abaixo do padrão de eficiência mínimo estabele-
cido, ações gerenciais devem ser tomadas. Ciclos de melhoria po-
dem ser iniciados a partir de percepções consistentes das causas de
queda do IROG, através de planos detalhados de melhorias para
os postos de trabalho, segundo uma lógica do tipo 5W1H. Esses
planos podem ser aprofundados com o uso de outras ferramentas
3-22

(por exemplo, da qualidade) ou de outro método de melhoria
adequado à realidade da organização.
De um ponto de vista mais amplo, as informações gerenciais
geradas pelo SMR devem ser enviadas para pontos estratégicos
da organização. Gráficos de eficiência (diário, mensal e anu-
al), planos de melhorias (5W1H ou outros), tratamento de ano-
malias, entre outros, devem ser divulgados à gerência industrial,
às unidades de manufatura e ao coordenador de melhorias. Esse
conjunto amplo de informações agrupadas no SMR deve reali-
mentar o banco de dados da organização, de modo a gerar um re-
positório das informações mais atualizadas sobre a eficiência do
sistema produtivo.
O treinamento visa suportar a implantação e o funciona-
mento da abordagem GPT. Por meio de uma ampla divulgação do
método a todos os envolvidos no processo, desde o correto preen-
chimento do diário de bordo até o cálculo do IROG e outras ativi-
dades, as capacitações dos profissionais envolvidos visam propiciar
o entendimento da lógica geral da gestão sistêmica, unificada/inte-
grada e voltada para os resultados no posto de trabalho. Os ciclos
de capacitação devem ser efetuados sempre que haja a necessidade
de aprimoramento das pessoas na metodologia proposta.
Finalmente, a gestão do sistema se dá por meio da realização
de reuniões periódicas e específicas, tais como:
● Reuniões frequentes entre os gerentes/ superviso-

res de produção com a equipe de trabalho envolvida
nos trabalhos;
● Reuniões mensais com a gerência industrial para apre-
sentação e discussão dos resultados alcançados durante o
mês de trabalho;
3-23

● Oficinas de melhorias com todos os envolvidos nessa ges-
tão sistêmica, unificada/integrada e voltada para os resul-
tados no posto de trabalho.
Essas reuniões são essenciais para que o sistema de gestão

possa proporcionar às empresas os resultados desejados. Nas em-
presas industriais, a gestão eficaz possível dos postos de trabalho
passa por compreender de forma ampla os sistemas produtivos,
identificando as principais restrições (gargalos, CCRs e pos-
tos com problemas de qualidade) e gerindo esses postos de
trabalho de forma sistêmica, unificada/integrada e voltada para
os resultados.
Existe um conjunto de benefícios proporcionados pela im-
plantação do método GPT ora proposto, a saber:
● Melhorias no TEEP quando existem gargalos no sistema

produtivo, com baixa necessidade de investimentos;
● Controle do desempenho da rotina dos equipamentos, per-
mitindo obter o desempenho econômico global projetado
pelas empresas, sem a utilização de recursos adicionais;
● Gestão global do sistema produtivo com foco na melhoria
dos postos de trabalho críticos;
● Definição da capacidade real da fábrica por meio da mul-
tiplicação das taxas de processamento unitárias do posto
de trabalho gargalo por sua eficiência;
● Clareza de prioridades na rotina de melhorias para os tra-
balhadores em seus respectivos postos de trabalho.
3-24

3.2.1 Estudo de caso: aplicação da gestão do posto de trabalho
Trata-se aqui da implementação da abordagem GPT na área
de produção de uma indústria do setor de medicamentos com o
objetivo de aumentar a eficiência operacional dos seus postos de
trabalho restritivos, visando o aumento da sua capacidade de pro-
dução sem a necessidade de realização de grandes investimentos.
Inicialmente, um grupo de colaboradores de diversos seto-
res – controle de qualidade, manutenção, manipulação, envase e
embalagem – participou de um processo de capacitação tecnoló-
gica para assimilação dos conceitos básicos de gestão de sistemas
produtivos e da metodologia GPT para a implantação prática da
abordagem e o monitoramento IROG. Entre os profissionais en-
volvidos no treinamento, além da diretoria industrial, estavam os
inspetores de qualidade, supervisores e líderes de produção, sen-
do que, posteriormente, os conceitos, princípios e técnicas foram
transmitidos aos operadores e mecânicos.
Conforme a abordagem GPT, prioritariamente foram identi-
ficadas as máquinas críticas no fluxo de produção, visando aumen-
tar a sua eficiência e, assim, aumentar a eficiência do fluxo como
um todo. Os equipamentos monitorados foram: encartuchadeiras
(máquinas de embalagem) 1 e 2; compressores 1 e 2; máquina
envasadora de sachê e máquinas envasadoras de cápsulas.
No processo de capacitação tecnológica realizado com os
operadores e mecânicos, foram evidenciados:
● a importância do tratamento diferenciado dos recur-

sos críticos;
● o conteúdo da metodologia GPT;
● o cálculo das eficiências (TEEP, OEE, ITO ou µ1, IPO ou
µ2 e IPA ou µ3).
3-25

Durante esse processo, foi enfatizada a importância da corre-
ta coleta de dados e, a partir da análise das eficiências calculadas, a
identificação dos pontos potenciais de melhorias no processo, para
os quais foi proposto um plano de ação utilizando as ferramentas
do 5W1H. Aos supervisores de produção coube a responsabilidade
de gerenciar a implementação da abordagem GPT. É importan-
te assegurar que os conceitos, princípios e técnicas transmitidos
sejam multiplicados para os demais colaboradores da empresa,
como forma de desenvolver uma cultura sistêmica de melhorias
contínuas na organização.
Inicialmente, os esforços de implementação da abordagem
GPT foram concentrados no setor de embalagem, mais especifi-
camente nas máquinas encartuchadeiras 1 e 2, através das quais
são embaladas cerca de 70% da produção da empresa. Os dados
obtidos são apresentados na tabela 3-1, apresentada na sequên-
cia. A partir dela, observa-se que a encartuchadeira 1 – monitora-
da durante quatro meses – apresentou uma evolução do TEEP de
27,30% para 57,44%.
Tabela 3-1: Dados gerais da encartuchadeira 1

Encartuchadeira 1
Dados gerais
Abril Maio Junho Julho
Dias de produção 11 23 22 23
Produção total 198.961 520.887 920.383 1.061.920
Produtos retrabalhados 7.870 17.991 11.728 12.446
Produtos refugados 7.158 12.302 16.931 15.319
Máxima produção diária 24.402 49.000 64.200 73.597
Mínima produção diária 9.538 6.000 12.617 21.437
Média de produção diária 18.087 22.647 41.836 46.170
3-26

Encartuchadeira 1
Dados gerais
Abril Maio Junho Julho
TEEP produtividade efetiva
27,30% 31,55% 53,27% 57,44%
total
OEE tempo disponível 27,30% 31,55% 53,27% 57,44%
µ1 – Índice de tempo
57,47% 52,48% 67,63% 67,61%
operacional
µ2 – Índice de
52,42% 69,14% 80,88% 86,31%
desempenho
µ3 – Índice de produtos
91,97% 93,23% 96,53% 97,07%
aprovados
Entre as melhorias realizadas durante a implementação da

abordagem GPT, uma das mais significativas foi a priorização do
processo de embalagem dos produtos de maior volume na encar-
tuchadeira 1 a partir do mês de junho, minimizando-se a operação
da encartuchadeira 2 e disponibilizando o seu efetivo para a reali-
zação de atividades em outras linhas de produção.
Na tabela 3-2 são apresentadas as produções médias diárias
das encartuchadeiras, observando-se o resultado da concentração
do processo de embalagem na encartuchadeira 1.
Tabela 3-2: Produção média diária das encartuchadeiras

Equipamento Abril Maio Junho Julho
Dias de produção 11 23 22 23
198.961 520.887 920.383 1.061.920
Encartuchadeira 1
unid. unid. unid. unid.
Média diária enc. 1 18.087 22.647 41.836 46.170
264.769 327.981 106.028 61.561
Encartuchadeira 2
unid. unid. unid. unid.
Média diária enc. 2 24.070 14.260 4.819 2.677
3-27

Equipamento Abril Maio Junho Julho
Total das médias 42.157 36.907 46.655 48.847
Comparação entre
39.532 unidades 47.751 unidades
médias
A tendência de aumento da produção média diária é conse-

quência do aumento do TEEP na encartuchadeira 1. Comparando-
-se os meses de abril e maio aos meses de junho e julho, obteve-se
um acréscimo de 20,8% na produção média diária das encartucha-
deiras, passando de 39.532 para 47.751 unidades. A partir da ta-
bela 3-2, observa-se que a encartuchadeira 1 obteve um aumento
superior a 100%, ao se comparar suas médias diárias de produção
nos meses de junho e julho aos meses de abril e maio de 2003.
Entre as ações realizadas para a melhoria do desempenho da
encartuchadeira 1, destacam-se:
● A instalação de um ventilador para a retirada de cartu-

chos vazios;
● A definição de cores nas posições ocupadas pelas colabo-
radoras com a tarefa de dosar o produto nos cartuchos,
uma vez que, sendo a encartuchadeira uma máquina se-
miautomática, essa função é executada manualmente.
Essa ação trouxe como consequência, além do aumento da
produtividade, uma redução do estresse dos operadores;
● O estabelecimento da padronização dos cartuchos para
produtos de dimensões semelhantes. As duas primeiras
estão relacionadas ao aumento de velocidade de máquina,
enquanto que com a padronização de cartuchos obteve-se
uma sensível redução na quantidade de setups necessários.
3-28

A análise dos dados do diário de bordo da encartuchadeira
1 mostrou que a principal causa de paralisações do equipamento
está relacionada aos tempos de setup seguidos dos tempos de regu-
lagem de máquina. Assim, foi proposto um plano de ação visando
aumentar a eficiência do equipamento, que contempla o treina-
mento do pessoal envolvido com a preparação bem como com a
regulagem de máquina – consequência de setups feitos de forma
incorreta. Uma vez implementado o plano de ação, e com os re-
sultados obtidos, propõe-se a padronização das diversas operações
como forma de assegurar que as melhorias implementadas sejam
mantidas e não se retorne ao status quo. Durante a elaboração da
padronização é importante a participação de todas as pessoas en-
volvidas como forma de se obter o consenso. Esse plano de ação
está parcialmente apresentado na tabela 3-3, a seguir.
Tabela 3-3: Plano de ação

O quê? Por quê? Quem? Quando? Onde? Como?
Treinar
Falta de operado-
Preenchi-
acuraci- Supervisor, res para
mento do Encartu-
dade nos líderes e Imediato o correto
diário de chadeira 1
dados operadores preenchi-
bordo
coletados mento do
DB
Treinamen-
to de ca-
Reduzir Supervisor, pacitação
Encartu-
Setup tempo de líderes e Imediato em troca
chadeira 1
setup operadores rápida de
ferramen-
tas (TRF)
3-29

O quê? Por quê? Quem? Quando? Onde? Como?
Elevados
Treinamen-
Regula- tempos de Manu-
Encartu- to de ope-
gem de paralisa- tenção e Imediato
chadeira 1 radores e
máquina ção para operadores
mecânicos
ajustes
A análise dos dados apresentados mostra que é viável esta-

belecer uma meta de produção média diária de 60.000 unidades
em apenas uma encartuchadeira – considerando-se o período de
operação do setor, que é dos turnos de trabalho de seis horas cada.
Essa meta irá corresponder a um TEEP de 75% e um acréscimo
superior a 100% de produção (tabela 3-2) em relação aos meses
iniciais de monitoramento (abril e maio)
O potencial mensal das encartuchadeiras 1 e 2 é superior a
2.400.000 unidades (20 dias úteis/mês), observando-se que a
produção de 1.123.481 unidades em julho de 2003 nos dois equi-
pamentos (tabela 3-2) está abaixo do potencial existente, o que
possibilita o aumento do ganho da empresa por meio de ações ge-
renciais. Entre as ações gerenciais possíveis, propõe-se o desenvol-
vimento de novos produtos como forma de utilizar a encartucha-
deira 2 e seu efetivo.
Outros indicadores, além do IROG, devem ser utilizados
para avaliar a evolução da eficiência operacional, tais como tempo
médio de setup, quantidade de setup e tempo de atravessamento,
por exemplo.
3-30

3.3 MENSURAÇÃO DO ÍNDICE DE
MULTIFUNCIONALIDADE – UMA MEDIDA DO GRAU
DE AUTONOMAÇÃO DAS CÉLULAS DE PRODUÇÃO,
DAS FÁBRICAS FOCALIZADAS E DAS UNIDADES
PRODUTIVAS
Outra mensuração importante refere-se ao índice de multi-
funcionalidade dos operadores em um dado espaço delimitado da
fábrica – por exemplo, em uma célula de manufatura ou em uma
fábrica focalizada da unidade produtiva. Para isso, é possível apli-
car a equação
(3.12)
onde:
tpi,m = taxa de processamento do item i no equipamento m
(unidade de tempo por unidade de produção);
qi,m = quantidade produzida do item i no equipamento m
(unidade de produção);
Nm = número de trabalhadores no equipamento m (unidade
de trabalhadores);
Jm = jornada de trabalho de trabalhadores alocados ao equi-
pamento m (unidade de tempo);
= índice de multifuncionalidade (adimensional).
Analisando-se a equação (3.12), pode-se observar que

o índice de multifuncionalidade é igual à razão entre o tem-
po de valor agregado, em termos de peças ou produtos nas má-
quinas da célula (numerador), pelo total de horas pagas para
as pessoas (denominador). Em outras palavras, o índice de
3-31

multifuncionalidade é calculado levando-se em consideração o
tempo de agregação de valor em relação ao número total de horas
disponíveis dos trabalhadores.
No numerador tem-se um duplo somatório devido à exis-
tência de n máquinas ou equipamentos na célula, ao passo que no
denominador tem-se um somatório da jornada de trabalho especí-
fica para cada operador (ou grupo de operadores) na máquina
ou equipamento.
O índice de multifuncionalidade mede como as pessoas es-
tão sendo utilizadas em um determinado espaço da fábrica (por
exemplo: uma célula de manufatura, uma minifábrica, a
fábrica como um todo, ou qualquer outro espaço que se
queira delimitar). O valor correspondente ao índice de multi-
funcionalidade das pessoas deve ser idealmente superior à unida-
de. Pode-se concluir que, quanto maior o grau de autonomação dos
equipamentos, maior será o índice de multifuncionalidade – isso
porque, com a elevação do grau de autonomação, ocorre a sepa-
ração dos tempos manuais dos tempos de máquina. Isso tende a
permitir que um mesmo operador possa se responsabilizar por um
número maior de equipamentos. Devido à necessidade de se levar
em consideração os aspectos relacionados ao ambiente externo e
local das organizações, esse índice não pode (ou não deve) ser
utilizado como termo de comparação entre empresas, segmentos
industriais ou países, visto que cada empresa tem a sua própria re-
alidade no que tange aos chamados custos dos fatores de produção
(por exemplo, os custos do capital e do trabalho). A ideia
central consiste em acompanhar a evolução do índice de multifun-
cionalidade na própria empresa, no sentido de avaliar a evolução
da multifuncionalidade de seus colaboradores.
3-32

De acordo com Taiichi Ohno (1997), o Sistema Toyota de
Produção é constituído de dois princípios fundamentais: autono-
mação e just in time. Por autonomação entende-se a autonomia
do sistema homem/máquina para parar sempre que ocorrerem
problemas de qualidade ou quando forem atingidas as quantida-
des projetadas. Trata-se do princípio central que permite separar
o homem da máquina com as consequências daí advindas, a saber:
● Multifuncionalidade;
● Minimização da utilização da força de trabalho;
● Criação de condições para a montagem de células
de manufatura.
De outra parte, a autonomação está ligada à melhoria da

qualidade dos produtos em função da detecção autônoma de defei-
tos o mais próximo possível da fonte dos mesmos.
Intuitivamente, na medida em que o índice de multifun-
cionalidade aumenta, é possível reduzir a quantidade de pessoas
alocadas a um determinado espaço delimitado da fábrica. Nesta
situação, os tempos manuais totais necessários para a realização
do conjunto de operações tendem a diminuir. Porém, conforme
colocado no parágrafo anterior, a causa de um aumento neste ín-
dice em geral está relacionada a ações ligadas à autonomação dos
diferentes postos de trabalho que constituem o espaço de trabalho
considerado (célula, minifábrica, etc.). Ou seja, a aplicação
prática do segundo pilar do Sistema Toyota de Produção – a auto-
nomação – é o centro nevrálgico do aumento do índice de multi-
funcionalidade dos trabalhadores.
Algumas considerações finais que podem ser feitas a respeito
do conceito de índice de multifuncionalidade são:
3-33

● O índice de multifuncionalidade refere-se, em todos os
casos, a um dado sistema produtivo constituído de pro-
dutos, máquinas e homens em um determinado espaço
produtivo de trabalho (células, minifábricas, seções, etc.).
Sendo assim, não tem sentido considerar o conceito para
máquinas de forma individual.
● Sob o prisma da gestão, o essencial consiste em consi-
derar o avanço do índice de multifuncionalidade de um
dado espaço produtivo ao longo do tempo. De forma mais
abrangente, o relevante consiste em reduzir os custos glo-
bais dos espaços de trabalho, considerando todos os cus-
tos envolvidos (máquinas, pessoas, etc.) para uma mesma
agregação de valor total aos produtos.
● Em situações totalmente manuais, por exemplo, uma
linha de montagem manual, o valor do índice de multi-
funcionalidade será menor do que 1. Isso porque, nesses
casos, o conceito de autonomação – embora essencial de
ser aplicado em relação à qualidade – não permite ob-
ter resultados objetivos quanto à multifuncionalidade
dos trabalhadores.
3.3.1 Mensuração da eficiência de utilização da mão de obra

Deve-se atentar para o fato de que o tempo de processamento
ou tempo de ciclo de uma peça em um equipamento é composto por
um tempo de máquina (operação do equipamento) e por um
tempo manual (por exemplo: o abastecimento e desabaste-
cimento do equipamento), conforme ilustrado na figura 3-5.
3-34

Figura 3-5: Ciclo de processamento
Para se calcular a eficiência da mão de obra torna-se neces-

sário separar o tempo manual do tempo de máquina. Para tanto, o
conceito de autonomação passa a ser significativamente importan-
te, uma vez que se pode apropriar do conceito de transferência de
inteligência para a máquina a fim de determinar o quanto do tem-
po total de ciclo é representado pelo tempo manual do operador.
Dessa maneira, a eficiência da mão de obra pode ser calcula-
da a partir da equação (3.13):
(3.13)
onde:
3-35
tpmanuali,m = taxa de processamento manual da peça i no

equipamento m (unidade de tempo por unidade de produção);
qi,m = quantidade produzida da peça i no equipamento m (unidade de
produção);
Nm = número de trabalhadores alocados no equipamento m (unidade de
trabalhadores);
Jm = jornada de trabalho de trabalhadores alocados ao equi-pamento m
(unidade de tempo);
= grau de utilização da mão de obra (adimensional).
Algumas considerações que podem ser feitas a respeito do
conceito de grau de utilização da mão de obra (pessoal) são:
● A análise da eficiência de utilização da mão de obra é
mui-to relevante para certos casos, como aqueles
associados às linhas de montagem não automatizadas
(por exemplo as linhas de montagem de fabricação de
calçados).
● O resultado da utilização da mão de obra (pessoal) faz
sentido tanto para recursos individuais (máquinas) como
para espaços de trabalho definidos (células, seções, mini-
fábricas, etc.). Porém, é mais relevante realizar análises
desse tipo para os espaços de trabalho previamente defi-
nidos pelos gestores.
● Em um dado espaço de trabalho é possível realizar
mensu-rações que possam levar em consideração tanto os
traba-lhadores diretos como os indiretos. Nesse caso, o
número de trabalhadores alocados ao equipamento (Nm)
conside-rado deve levar em conta os trabalhadores
indiretos.
● Em função das condições gerais de funcionamento dos
fluxos nos espaços de trabalho, o índice de utilização de
pessoal é inferior aos valores obtidos em termos do índice
de eficiência global dos equipamentos.
3-36

3.4 ESTUDO DE CASO: EXEMPLOS COM APLICAÇÃO DO
CÁLCULO DAS EFICIÊNCIAS PRODUTIVAS
Serão apresentados três exemplos didáticos que visam es-
clarecer os conceitos discutidos. Procurou-se, ainda, explicitar os
inter-relacionamentos entre os conceitos apresentados.
3.4.1 Exemplo 3.1

Considere, em uma determinada empresa industrial, uma cé-
lula de produção de fluxo unitário de peças com um produto e qua-
tro postos de trabalho com os seguintes tempos de processamento:
TP1 = 2 minutos;
TP2 = 2 minutos;
TP3 = 3 minutos;
TP4 = 2 minutos.
Para uma produção de 100 peças e uma jornada de trabalho

de 8 horas com 1 operador, que aloca 20 segundos de seu tempo
para cada posto de trabalho.
Nesse caso, pode-se calcular:
a) a eficiência global da célula de produção;

b) o grau/coeficiente de multifuncionalidade da célula
de produção.
3-37

A figura 3-6 apresenta a célula de produção com os quatro
postos de trabalho e seus respectivos tempos de processamento.
Figura 3-6: Célula de produção – quatro postos de trabalho e um operador
Ao se analisar a célula, pode-se observar que o gargalo de

produção é o posto de trabalho 3, na medida em que o produto
necessita de um tempo maior para ser produzido. Aplicando-se a
equação (3.4) para se calcular a eficiência global do posto de tra-
balho 3, e, por conseguinte, da célula, tem-se:
Na verdade, tem-se a medição do cálculo do TEEP do posto

de trabalho 3, que corresponde a 62,5%. Ou seja, os postos de tra-
balho 1 e 2 (antes do gargalo) e 4 (depois do gargalo) tendem
a necessitar que seus cálculos sejam feitos a partir do OEE, por
não serem gargalos produtivos.
3-38

Nesse exemplo didático, está se considerando que as eficiên-
cias globais dos postos de trabalho 1, 2 e 4 são suficientemente al-
tas para que o gargalo realmente seja o posto de trabalho 3, o qual
é a operação mais lenta do sistema. Isso, no entanto, nem sempre
ocorre na prática.
O próximo passo consiste em calcular o grau/coeficiente de
multifuncionalidade do operador para uma eficiência de máquina
de 62,5%. Aplicando-se a equação (3.12), tem-se:
Como se pode observar, o grau/coeficiente de multifunciona-

lidade do operador, para uma eficiência de máquina de 62,5%, é de
1,88. Conforme explicitado anteriormente, deve-se acompanhar
esse coeficiente ao longo do tempo, observando-se a evolução do
grau/coeficiente de multifuncionalidade da célula.
3.4.2 Exemplo 3.2

O que aconteceria se fosse possível operar uma célula mais
complexa que a do exemplo 1, com mais um posto de trabalho
(por exemplo, para a produção de peças mais complexas)
na célula de produção, mantendo-se apenas um operador com a
mesma jornada de trabalho?
A figura 3-7 apresenta a situação a ser analisada.
3-39

Figura 3-7: Célula de produção – cinco postos de trabalho e um operador
Calculando-se a eficiência global da célula e o coeficiente de

multifuncionalidade, tem-se:
Analisando-se a situação acima, observa-se que a eficiência

global das células dos exemplos 1 e 2 permanece igual, uma vez que
a restrição de ambas continua sendo o posto de trabalho 3, ou seja,
a produção global da célula será muito similar. Porém, pode-se ob-
servar que o índice de multifuncionalidade aumenta na célula do
exemplo 2, na medida em que o operador passou a ser responsável
por mais um posto de trabalho, aumentando, dessa forma, o índice
de multifuncionalidade geral no espaço de trabalho considerado –
no caso, a célula de produção.
3-40

3.4.3 Exemplo 3.3
Considere, em uma determinada empresa industrial, uma
célula de produção com quatro postos de trabalho com os seguin-
tes tempos de processamento:
TP1 = 1 minuto;
TP2 = 1 minuto;
TP3 = 1 minuto;
TP4 = 1 minuto.
Para uma produção de 300 peças e uma jornada de trabalho

de 8 horas com 1 operador, que aloca 10 segundos de seu tempo
para cada posto de trabalho, propõe-se calcular:
a) a eficiência global da célula de produção – a partir de qual-

quer posto de trabalho, já que os tempos são os mesmos;
b) o coeficiente de multifuncionalidade da célula
da produção;
c) a eficiência da mão de obra na célula de produção.
Dessa forma, a partir da aplicação das três equações acima,

conclui-se que a eficiência da mão de obra deve ser calculada se-
paradamente da eficiência da máquina. Evidentemente, havendo
3-41

tempos manuais e de máquina na formação do tempo de processa-
mento, a eficiência correta da mão de obra sempre será menor do
que a eficiência de máquina, conforme o cálculo apresentado, uma
vez que este não traz distinção entre o tempo manual e o tempo
de máquina.
3.5 COMPREENDENDO A RELAÇÃO ENTRE OS

INDICADORES DE EFICIÊNCIA NOS SISTEMAS
PRODUTIVOS
Os índices de eficiência adotados para controlar as ativida-
des realizadas no chão-de-fábrica constituem-se em um tema po-
lêmico e controverso para a engenharia de produção. Nesse senti-
do, é importante esclarecer alguns conceitos teóricos relacionados
ao tema.
O índice de rendimento operacional global do equipamen-
to (IROG) representa a razão entre o tempo de valor agregado
empregado na produção de peças e/ou produtos e o tempo total
necessário para efetivar a produção no equipamento e/ou posto de
trabalho considerado. Isso está na equação:
(3.14)
Um segundo índice utilizado na prática das empresas refere-

-se à quantidade de peças produzidas pelo número de horas traba-
lhadas pelos operadores em um dado período de tempo:
(3.15)
onde:
3-42

Q = quantidade total de peças produzidas (unidades físicas
de produção);
N = número de operadores utilizados;
J = tempo da jornada de trabalho (t).
O terceiro índice refere-se ao índice de multifuncionalidade

dos operadores que, em uma linguagem fabril, é muitas vezes per-
cebido como a relação entre horas produzidas e horas trabalhadas:
(3.16)
3.5.1 Exemplo 3.4

Dois operadores trabalham oito horas (480 min) para pro-
duzirem, em momentos distintos, dois tipos de peças: uma mais
simples, com tempo de ciclo TC = 1 min, e outra mais complexa,
com tempo de ciclo TC = 2 min.
Na situação onde é produzida somente a peça mais simples,
com TC = 1 minuto, o cálculo do IROG está apresentado a seguir:
Passando agora a produzir-se unicamente a peça mais com-

plexa, com TC = 2 min, o resultado do IROG será de:
Calculando-se o índice de peças/hora × homem para a

produção de 240 unidades da peça mais simples, com TC = 1
min, obtém-se:
3-43

No entanto, no caso de produzir-se somente a peça mais
complexa, com TC = 2 min, o índice cairá pela metade, conforme
apresentado a seguir:
Finalmente, o índice de multifuncionalidade dos operadores

a ser obtido, para o caso do TC = 1 min, é:
De maneira análoga, para a peça complexa com TC = 2 min,

o índice de multifuncionalidade dos operadores será:
Ess,e exemplo permite traçar as seguintes conclusões:

Em média, e não ocorrendo melhorias ao longo do tempo, o
IROG tende a se manter constante em um mesmo posto de traba-
lho, mesmo que se trabalhe nesse posto, em diferentes momentos,
com peças que possuem níveis de complexidade distintos. Ou seja,
na prática, o IROG é pouco dependente do tipo de peça fabricada,
encontrando-se mais fortemente relacionado às condições de ope-
ração do posto de trabalho em si e da fábrica de forma geral.
É possível afirmar que, quando a fábrica produz peças com
maior complexidade, o que implica o incremento do tempo de pro-
cessamento total para a fabricação das peças, o índice de peças/
hora × homem irá diminuir. Assim, na medida em que aumen-
ta a complexidade dos produtos (por exemplo, quando há
3-44

necessidade de se melhorar o seu acabamento), conside-
rando-se que os IROGs das máquinas permaneçam os mesmos,
ocorrerá uma redução do índice que mede a produtividade de pe-
ças por trabalhador (peças/hora × homem). No entanto, consi-
derando que os IROGs das máquinas permaneçam iguais, o índice
de multifuncionalidade dos operadores (horas produzidas/ho-
ras trabalhadas) permanecerá o mesmo. Em outras palavras, a
redução do índice de peças/horas × homem derivado do aumento
da complexidade não implica a alteração do índice de multifuncio-
nalidade dos operadores.
Nesse contexto, a melhor medida da utilização dos trabalha-
dores na fábrica é o índice de multifuncionalidade dos operadores,
na medida em que, ao contrário do indicador que mede as peças/
hora × homem, esse indicador possui pouca dependência da com-
plexidade das peças produzidas. Trata-se de um índice passível de
comparação histórica, mesmo que a complexidade das peças se
modifique profundamente ao longo do tempo.
3-45

3�6 O DESAFIO DA PRODUTIVIDADE
A criação de bens e serviços requer a transformação de re-
cursos em bens e serviços. Quanto mais eficientemente é feita
essa transformação, mais produtivo se é. Produtividade é a razão
entre as saídas (bens e serviços) e as entradas (recursos,
como tra-balho e capital), conforme explicita a igura 3-8.
Um feedback eficaz avalia o processo de desempenho em
relação a um plano. Nesse caso, ele também avalia a satisfação
do cliente e envia sinais para os que controlam as entradas e o
processamento. A tarefa do gerente de operações é melhorar a
razão entre saídas e entradas. Melhorar a produtividade significa
melhorar a eficiência.
3-45

Figura 3-8: O sistema econômico transforma entradas em saídas
Essa melhoria pode ser obtida de duas maneiras: uma redu-

ção das entradas enquanto a saída permanece constante, ou um
aumento de saída enquanto as entradas permanecem constantes.
Ambas as maneiras representam um aumento da produtividade.
Em termos econômicos, entradas são terreno, trabalho, capital e
gerenciamento, que são combinados em um sistema de produção.
A administração cria esse sistema de produção, que proporciona a
conversão de entradas em saídas. As saídas são bens e serviços, in-
clusive itens diversos como armas, manteiga, educação, melhores
sistemas judiciais e resorts. Produção é o total de bens e serviços
produzidos. Uma alta produção pode significar apenas que mais
pessoas estão trabalhando e que os níveis de emprego estão altos
(baixo desemprego), mas não implica alta produtividade.
A medição de produtividade é um excelente meio de se ava-
liar a capacidade de um país em proporcionar a seu povo um pa-
drão de vida cada vez melhor. Somente por meio do aumento da
produtividade é que se pode melhorar o padrão de vida. Mais ain-
da, somente por meio do aumento da produtividade o trabalho, o
capital e a administração podem receber pagamentos adicionais.
Se a remuneração do trabalho, do capital ou da administração for
3-46

aumentada sem que se aumente a produtividade, os preços sobem.
Por outro lado, os preços são pressionados para baixo quando a
produtividade aumenta, porque está se produzindo mais com os
mesmos recursos.
Os benefícios do aumento da produtividade estão ilustrados
no estudo de caso da Whirlpool.
Durante quase 100 anos, os Estados Unidos foram capazes
de aumentar a produtividade a uma taxa média de 2,5% ao ano.
Tal crescimento dobrava a riqueza do país a cada 30 anos. Desde
o início dos anos de 1970, entretanto, os Estados Unidos não têm
conseguido manter esse nível de crescimento da produtividade, e
ela tem crescido a uma média de menos de 1,0% ao ano. Do ponto
de vista do crescimento econômico, isso é desastroso e explica em
parte a preocupação nacional com a estagnação dos salários e com
as famílias com duas rendas. Não obstante, existem alguns pontos
favoráveis no quadro da produção americana. O setor de manufa-
tura, apesar de ser uma parte declinante da economia dos EUA,
teve um aumento de produtividade que excedeu 3% ao ano. Por
exemplo, os meados dos anos de 1990 marcaram o retorno da in-
dústria siderúrgica dos EUA, que fora considerada liquidada uma
década antes. Com os custos em queda e a qualidade crescendo, as
usinas de aço americanas agora estão exportando para a Europa e
para o Japão.
3.6.1 Estudo de caso: Perfil de uma empresa global – a

whirlpool
À medida que as tradicionais barreiras econômicas desmoro-
nam, a Whirlpool está estabelecendo uma rede global de fábricas,
do Canadá ao Brasil e do México à China. Em cada uma dessas
3-47

instalações a Whirlpool luta para aumentar a produtividade, e esta
faz a diferença para empregados, consumidores e acionistas.
Para os empregados, a melhoria da produtividade na fábrica
de máquinas de lavar da Whirlpool em Benton Harbor, Michigan,
significa que nos últimos anos cada um deles recebeu mais de US$
2.000 em pagamentos extras.
Para os consumidores, a Whirlpool continua a desafiar a in-
flação, mantendo a linha de preços ao consumidor. Mesmo em face
de um índice de preços ao consumidor acima de 16% nos últimos
quatro anos, algumas lavadoras da Whirlpool caíram de preço.
Os aumentos da produtividade também beneficiaram os
acionistas. A Whirlpool ganhou participação de mercado enquanto
ultrapassava seus rivais em lucratividade. Em consequência, o pre-
ço das ações da Whirlpool também subiu.
Nada disso acontece sem o crescimento da produtividade.
O número de peças manufaturadas por hora de trabalho está au-
mentando, e as perdas estão diminuindo. Como a Whirlpool faz
isso? Em primeiro lugar, houve uma mudança de atitude da alta
administração e dos empregados, que agora vivem a qualidade e a
discutem. Segundo, o treinamento em toda a empresa agora incen-
tiva que os empregados usem a cabeça além das mãos. Terceiro,
normas flexíveis de trabalho permitem que os empregados traba-
lhem quando for necessário. Quarto, um acordo de participação
nos ganhos mantém todos focalizados nas melhorias da produtivi-
dade. E quinto, a Whirlpool voltou-se para a obtenção global de 35
materiais e componentes estratégicos.
Quando a produtividade aumentou:
a) na Whirlpool de Benton Harbor, Michigan, o custo da fá-

brica diminuiu;
3-48

b) os salários cresceram;
c) os aumentos da produtividade possibilitaram maiores re-
tornos para o trabalho e para o capital e forneceram um
dividendo de menores preços aos consumidores.
3.7 MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE

A medição da produtividade deve ser inteiramente direta,
como no caso da produtividade medida como horas/homem por
tonelada de um determinado tipo de aço ou como a energia neces-
sária para gerar um quilowatt de eletricidade (supondo-se que
a qualidade e o período permaneçam constantes). Um
exemplo disso pode ser resumido na seguinte equação:
(3.17)
Por exemplo, se unidades produzidas = 1.000 e o número de

horas/homem foi 250, então:
Produtividade = = 4 unidades por
hora/homem
A utilização de apenas um recurso de entrada para medir a
produtividade, como mostrado acima, é conhecida como produti-
vidade de fator único. Contudo, uma visão mais ampla da produti-
vidade é a produtividade multifatores, que inclui todas as entradas
(isto é, trabalho, material, energia, capital). A produtivida-
de multifatores também é chamada de produtividade de fatores to-
tais. A produtividade multifatores é calculada pela combinação das
unidades de entrada, como se pode ver a seguir:
3-49

(3.18)
Para facilitar o cálculo da produtividade multifatores, as en-

tradas individuais (o denominador) podem ser expressas em
dinheiro e somadas como no exemplo 3.5.
A utilização de medidas de produtividade ajuda os gerentes a
determinar como está o seu desempenho. A medição da produtivi-
dade multifatores proporciona informações sobre os compromis-
sos (trade-offs) entre os fatores, mas os problemas substanciais de
medidas subsistem. Alguns problemas de medições são:
● A qualidade pode modificar-se, enquanto a quantidade

de entradas e saídas permanece constante. Comparando
um carro moderno com um dos anos de 1940, ambos são
carros, mas poucas pessoas podem negar que a qualidade
melhorou. A unidade de medida – um carro – é a mesma,
mas a qualidade mudou.
● Elementos externos (são as variáveis exógenas) podem
causar o aumento ou a diminuição da produtividade, pe-
los quais o sistema em estudo pode não ser diretamente
responsável. Um serviço de energia elétrica mais confiável
pode melhorar muito a produtividade, aumentando assim
a produtividade da empresa por causa desse sistema de
suporte, e não por causa de decisões gerenciais tomadas
na empresa.
● Podem estar faltando unidades precisas de medi-
da. Nem todos os automóveis precisam dos mes-
mos insumos: alguns carros são subcompactos, outros
são Porsches 911 Turbo.
3-50

A medição da produtividade é especialmente difícil no setor
de serviços, onde o produto final pode ser difícil de definir. Por
exemplo, a qualidade de um corte de cabelo, a sentença de um caso
judicial ou o serviço de atendimento em uma loja de varejo são ig-
norados nos dados econômicos. Em alguns casos, são feitos ajustes
visando à qualidade do produto vendido, mas não a qualidade do
desempenho de vendas ou uma seleção mais ampla de produtos
– cada um dos quais possibilita uma compra mais inteligente por
parte do consumidor. Observa-se que a medição da qualidade em
um escritório de advocacia, onde cada caso é diferente do outro, al-
tera a exatidão da medida, como, por exemplo, nos casos por hora/
homem ou nos casos por empregado.
3.7.1 Variáveis da produtividade

Os aumentos da produtividade dependem de três variáveis
de produtividade:
● Trabalho, que contribui com aproximadamente 1/6 do

crescimento anual;
● Capital, que também contribui com aproximadamente
1/6 do crescimento anual;
● Administração, que participa com aproximadamente 2/3
do crescimento anual.
Esses três fatores são essenciais para o aumento da produti-

vidade. Eles representam as áreas em que os gerentes podem agir
para aumentá-la.
Trabalho: o aumento da contribuição do trabalho na pro-
dutividade é resultado de uma força de trabalho mais saudável,
mais instruída e mais bem-alimentada. Algum aumento também
3-51

pode ser atribuído a uma semana de trabalho mais curta. Histo-
ricamente, cerca de 17% do aumento anual da produtividade são
atribuídos à melhoria da qualidade do trabalho. Três importantes
variáveis para o aumento da produtividade do trabalho são:
● Instrução básica apropriada a uma força de trabalho eficaz;

● Alimentação da força de trabalho;
● Ganhos sociais, que tornam a mão de obra disponível,
como meios de transporte e saneamento.
Nos países desenvolvidos, um quarto desafio para a admi-

nistração é a manutenção e o aperfeiçoamento da qualificação da
mão de obra em um contexto de rápida expansão da tecnologia e
do conhecimento. Dados recentes sugerem que os americanos mé-
dios de 17 anos de idade sabem muito menos matemática que os
japoneses médios da mesma idade.
Grandes deficiências da qualidade do trabalho enquanto ou-
tros países têm uma melhor força de trabalho constituem um sério
desafio. Talvez as melhorias possam ser obtidas não somente por
meio do aumento da competência da mão de obra, mas também
mediante um quinto item: melhor aproveitamento da mão de obra
através de forte comprometimento. Treinamento, motivação, ho-
rário flexível, preparação de equipes e estratégias de recursos hu-
manos, bem como melhor instrução, podem estar entre as muitas
técnicas que contribuirão para a maior produtividade do trabalho.
Melhorias em sua produtividade são possíveis; entretanto, serão
cada vez mais difíceis e mais caras.
Capital: os seres humanos são animais que utilizam ferra-
mentas, e o investimento de capital as proporciona. Esse investi-
mento tem crescido nos Estados Unidos a cada ano, com exceção
de alguns graves períodos de recessão. O investimento de capital
3-52

anual nos Estados Unidos cresceu até recentemente a uma taxa de
1,5% do investimento básico. Isso significa que o volume do capi-
tal investido depois dos abatimentos de depreciação tem crescido
1,5% ao ano.
A inflação e os impostos aumentam o custo do capital, tor-
nando o investimento cada vez mais caro. Quando o capital inves-
tido por empregado cai, como tem acontecido nos últimos anos,
pode-se esperar uma queda da produtividade. A utilização do tra-
balho em lugar do capital pode reduzir o desemprego a curto pra-
zo, mas também torna a economia menos produtiva e traz salários
mais baixos a longo prazo. Os compromissos que requerem capital
são interrompidos: eles são abandonados porque o potencial re-
torno sobre o investimento para um dado risco foi reduzido. Os
gerentes ajustam seus planos de investimentos às modificações do
custo de capital.
Administração ou gerenciamento: é um fator de pro-
dução e um recurso econômico. É responsável por garantir que o
trabalho e o capital sejam utilizados com eficácia para aumentar
a produtividade. A administração responde por aproximadamente
dois terços do aumento anual de 1% da produtividade e inclui as
melhorias obtidas por meio da aplicação de tecnologia e da utiliza-
ção do conhecimento.
A aplicação da tecnologia e a utilização de novos conheci-
mentos exigem treinamento e instrução. Essa última permanecerá
sendo um importante item de alto custo nas sociedades pós-indus-
triais. Sociedades pós-industriais são sociedades tecnológicas que
requerem treinamento, instrução e conhecimento. Por causa dis-
so, também são conhecidas como sociedades do conhecimento. As
sociedades do conhecimento são aquelas em que grande parte da
força de trabalho migrou do trabalho manual para tarefas técnicas
3-53

e de processamento de informações que exigem instrução e conhe-
cimento. Os gerentes de operações eficazes montam forças de tra-
balho e organizações que reconhecem a permanente necessidade
de instrução e conhecimento. Eles asseguram que a tecnologia, a
instrução e o conhecimento sejam utilizados eficazmente.
A utilização mais eficaz do capital, em oposição ao inves-
timento do capital adicional, também é importante. Como ca-
talisador da produtividade, o gerente tem a responsabilidade de
conseguir melhorar a produtividade do capital com as restrições
existentes. Os ganhos em produtividade nas sociedades do conhe-
cimento exigem gerentes que estejam à vontade com a tecnologia e
a ciência da administração.
O desafio da produtividade é difícil. Um país não pode ser
um concorrente de classe mundial com entradas de segunda clas-
se. Mão de obra sem qualificação, capital inadequado e tecnologia
ultrapassada são entradas de segunda classe. Alta produtividade e
saídas de alta qualidade exigem entradas de alta qualidade.
Embora seu atual crescimento da produtividade seja inferior
ao da maioria dos outros países industrializados, os Estados Uni-
dos ainda lideram no produto interno bruto (PIB) per capita. O
trabalhador americano continua sendo o mais produtivo do mun-
do, produzindo uma média de $ 49.600 em bens e serviços – de $
5.000 a $ 10.000 a mais por trabalhador em relação a seus colegas
japoneses e alemães.
3.7.2 A produtividade e o setor de serviços

O setor de serviços apresenta um especial desafio para a me-
dição precisa da produtividade e de seu crescimento. A estrutura
analítica tradicional da teoria econômica baseia-se principalmente
3-54

nas atividades de produção de bens. Em virtude disso, a maioria
dos dados econômicos publicados relaciona-se a esse tipo de pro-
dução. No entanto, os dados indicam que nos últimos anos, à me-
dida que a economia de serviços contemporânea cresceu, a pro-
dutividade cresceu com maior lentidão nos EUA. A taxa recente
do crescimento geral da produtividade no país está bem abaixo da
taxa histórica de 2,5% e abaixo dos aumentos atuais de produtivi-
dade do Japão, da Alemanha e de outros países ocidentais. Quando
a produtividade de manufatura dos EUA é calculada em separado,
seu crescimento fica acima de 3%; no entanto, com os serviços in-
cluídos, a produtividade total cai para menos de 1%.
A produtividade do setor de serviços tem se mostrado mais
difícil de ser melhorada porque o trabalho desse setor é:
● tipicamente intensivo em mão de obra (por exemplo, con-

sultoria, ensino);
● frequentemente processado de maneira individual (inves-
timentos, consultoria);
● muitas vezes uma tarefa individual executada por profis-
sionais (por exemplo, diagnóstico médico);
● muitas vezes difícil de mecanizar e automatizar (por
exemplo, corte de cabelo);
● muitas vezes difícil de ter a qualidade avaliada (desempe-
nho de um escritório de advocacia).
Quanto mais intelectual e pessoal for a tarefa, mais difícil é

a obtenção de aumentos de produtividade. A redução da melhora
da produtividade no setor de serviços também pode ser atribuída
ao crescimento das atividades de baixa produtividade desse setor.
Aí se incluem atividades que antes não faziam parte das medições
da economia formal, como o cuidado de crianças, a preparação de
3-55

refeições, a limpeza doméstica e os serviços de lavanderia. Essas
atividades migraram da área doméstica para a economia formal à
proporção que mais mulheres ingressaram na força de trabalho. A
inclusão dessas atividades provavelmente resultou em menor pro-
dutividade para o setor de serviços, embora, na verdade, a produ-
tividade real deva ter crescido porque essas atividades agora são
realizadas com mais eficiência do que antes.
Entretanto, apesar da discussão anterior sobre a dificulda-
de de se aumentar a produtividade no setor de serviços, algumas
melhorias podem ser feitas. O principal motivo da estagnação da
taxa de crescimento da produtividade no setor de serviços é a ad-
ministração. Embora as evidências indiquem que todos os países
industrializados têm o mesmo problema com a produtividade dos
serviços, os Estados Unidos continuam sendo os líderes mundiais
em produtividade geral e em produtividade de serviços. O varejo
é onde as leis protegem os lojistas contra as cadeias de descontos.
A indústria telefônica dos EUA é duas vezes mais produtiva que o
monopólio estatal alemão. O sistema bancário americano também
é 33% mais eficiente do que os oligopólios bancários da Alemanha.
3.7.3 Exemplo 3.5

A Collins Title Company tem quatro funcionários que tra-
balham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de
pagamento de $ 640/dia) e despesas indiretas de $ 400 por
dia. A Collins processa e fecha 8 títulos por dia. A empresa recen-
temente adquiriu um sistema computadorizado de busca de títulos
que possibilitará o processamento para 14 títulos por dia. Apesar
de o pessoal, suas horas de trabalho e o pagamento continuarem os
mesmos, as despesas indiretas são agora de $ 800 por dia.
3-56

Produtividade do trabalho com o sistema antigo:
= 0,25 títulos por hora/homem
Produtividade do trabalho com o novo sistema:
= 0,4375 títulos por hora/homem
Produtividade multifatores com o sistema antigo:
= 0,0077 títulos por dólar
Produtividade multifatores com o novo sistema:
= 0,0097 títulos por dólar
A produtividade do trabalho cresceu de 0,25 para 0,4375.
A modificação foi de 0,4375/0,25 = 1,75, ou um aumento de 75%
na produtividade do trabalho. A produtividade multifatores au-
mentou de 0,0077 para 0,0097. A variação foi de 0,0097/0,0077
= 1,259, ou um aumento de 25,9% na produtividade multifatores.
3.7.4 Conseguir um emprego na carrier é como candidatar-se à

faculdade
Em uma estrada esburacada que passa por uma processado-
ra de frangos na remota cidade de Arkadelphia, no estado america-
no do Arkansas, está uma instalação da Carrier Corp, que poderia
servir de modelo para a fábrica americana do futuro.
“A elegante e impecável instalação assemelha-se mais a um
escritório de seguros do que a uma fábrica. Plenamente automa-
tizada, com uma força de trabalho de apenas 150 pessoas, silen-
ciosa o bastante para que se ouça um sussurro, ela é possivelmen-
te mais limpa que a casa de muitos de nós”, diz Fred Cobb, um
empregado da Carrier.
A fábrica, contudo, distingue-se por seus funcionários, que
são uma espécie à parte da maioria dos trabalhadores de fábricas.
3-57

Em vez de se submeter à concorrência internacional, a Carrier,
uma fornecedora de classe mundial de condicionadores de ar, está
abrindo pequenas fábricas, que exigem uma pequena força de tra-
balho qualificada. Os candidatos a emprego na Carrier têm que
completar um curso exaustivo. O processo de seleção, que resulta
em uma taxa de 1 emprego para cada 16 candidatos, proporciona
uma força de trabalho de alta qualidade.
O processo de admissão começa com um teste padrão para
os candidatos que têm o segundo grau completo. Somente aqueles
que se classificam alto nessa etapa prosseguem e têm suas referên-
cias analisadas. Em seguida, os candidatos são entrevistados por
gerentes e trabalhadores da linha de montagem, para se verificar
se são adequados para a empresa. Aqueles que sobreviverem a es-
sas entrevistas iniciam então um curso de seis semanas. Durante
cinco noites por semana, além dos sábados, os candidatos apren-
dem a ler projetos, matemática, processamento de dados e contro-
le de qualidade. Até aí eles não têm qualquer garantia de emprego
na Carrier – e não recebem pagamento.
No entanto, se contratados, terão voz ativa na operação
das instalações e uma autoridade pouco habitual. Podem parar a
produção se perceberem algum problema e fazer os pedidos dos
seus próprios suprimentos. A Carrier e os trabalhadores dessa fá-
brica descobriram que o recrutamento seletivo e o treinamento
agressivo proporcionam uma força de trabalho eficaz, melhoran-
do a produtividade.
3.7.5 A taco bell usa a produtividade para baixar os custos

Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte
da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melho-
rar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco
3-58

Bell depende cada vez mais de sua função de operações para me-
lhorar a produtividade e reduzir os custos.
Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições
de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte subs-
tancial da preparação de comida para fornecedores que podiam
realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante
autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e
depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que
chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiê-
nico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as
cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficien-
tes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar
tacos e burritos. Esses avanços foram combinados com treinamen-
to e empowerment para aumentar a amplitude do gerenciamento
de um supervisor, de 5 restaurantes para um supervisor para 30
estabelecimentos ou mais.
Os gerentes de operações da Taco Bell acreditam que reduzi-
ram o trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação
em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar
com o dobro do volume com metade da mão de obra. O geren-
ciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtivida-
de que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A
empresa é atualmente o fast-food líder em preços baixos.
3-59
3-60
Fundamentos da Engenharia de Produção
3

DISCIPLINA:
Fundamentos da
CAPÍTULO 4:
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS: CONCEITOS,
ESTRUTURA E RELACIONAMENTOS
Ge stã o d a c adeia de s uprimentos : C onc eitos , Es trutura e R elac ionam ent os

Não há dúvida de que as exigências para o aumento da com-
petitividade advindo do mercado global impõem novos esforços
das empresas. Nesse sentido, não basta apenas melhorar a empre-
sa internamente, visando aumentar a competitividade, é necessá-
rio melhorar o desempenho da sua cadeia de suprimentos como
um todo, abrangendo fornecedores, fabricantes e distribuidores. O
termo “suprimentos” não deve ser confundido com o setor de com-
pras. Suprimentos, no contexto da Supply Chain, deve ser enten-
dido como suprir (abastecer) o cliente final de bens e serviços,
visando atender efetivamente suas necessidades.
O tema gestão da cadeia de suprimentos (ou Supply Chain
Management – SCM), como a teoria é internacionalmente co-
nhecida, foi originalmente introduzido nos anos 1980 por consul-
tores empresariais e acabou atraindo a atenção dos acadêmicos
e profissionais da área, transformando-se em uma nova fron-
teira, explorada por diversas empresas na incessante busca por
maior competitividade.
Os esforços visando ao desenvolvimento da teoria sobre ca-
deia de suprimentos são relativamente recentes, ou seja, essa é
uma teoria ainda em construção, que somente no final da década
de 1980, embasada pelo amplo desenvolvimento dos estudos de
logística, começa a ser sistematicamente abordada nas áreas de
gestão e engenharia de produção no Ocidente, concomitantemen-
te à difusão de um novo padrão de relacionamentos entre empre-
sas, oriundo da indústria automotiva, particularmente da indús-
tria japonesa.
4-2

4.1 CONCEITOS E ESTRUTURA
Buscando proporcionar um melhor entendimento do concei-
to de SCM, faz-se necessária a apresentação de alguns elementos
conceituais correlatos.
4.1.1 Cadeia de suprimentos (Supply Chain – SC)

O termo cadeia de suprimentos refere-se a um conjunto de
organizações que estão envolvidas, por meio de interligações a
jusante e a montante, com diferentes processos e atividades que
agregam valor a bens e serviços para o cliente final. Essas orga-
nizações podem incluir fornecedores, transportadoras, centros de
distribuição, varejistas e compradores.
A SC abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e
a transformação de mercadorias desde o estágio da matéria-prima
(extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de
informação. Nesse sentido, ela é constituída por várias organizações,
as quais trabalham juntas de forma colaborativa e com o mesmo
objetivo, alcançando maiores vantagens competitivas.
A SC consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indi-
retamente, em atender as requisições dos clientes. Uma SC é uma
rede de empresas autônomas ou semiautônomas que são respon-
sáveis pela obtenção, produção e entrega de um determinado bem
ou serviço ao cliente final, conforme apresentado na figura 4-1.
4-3

Figura 4-1: Representação de uma SC
A figura 4-1 simboliza que a empresa-foco (é a empresa

líder da SC responsável pela coordenação de todas as
atividades exercidas pelas empresas em prol da satisfação
do cliente final), que detém a governança da SC, corresponde ao
processo que está relacionado à maneira como é conduzida a coor-
denação das atividades (econômicas, técnicas e gerenciais)
dentro da estrutura da SC. Em uma SC, geralmente a governança
é estabelecida pela empresa ou empresas do elo mais forte (em
termos econômicos, tecnológicos, etc.), a qual determina o
ritmo e as tendências de toda a cadeia. Nesse sentido, o processo
de governança busca coordenar as atividades de todas as empresas
da SC visando alcançar propósitos próprios, discutidos e defini-
dos coletivamente, desenvolvendo a orientação e a legitimidade
do conjunto.
A empresa de elo mais forte ou empresa líder possui um con-
junto de fornecedores que com ela atuam diretamente (first tier
suppliers ou fornecedores de primeira camada), outro con-
junto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers
ou fornecedores de segunda camada) e assim por diante. Do
mesmo modo, a empresa-foco possui um conjunto de clientes com
4-4

os quais se relaciona de forma direta na primeira camada (distri-
buidores) e outros com os quais se relaciona de forma indireta
(varejistas e cliente final). Essa mesma figura apresenta tam-
bém os dois sentidos básicos dos relacionamentos que a empresa-
-foco pode desenvolver com as demais empresas: a nomenclatura
busca fazer uma analogia direta ao fluxo de materiais existentes na
SC (no sentido jusante, ou seja, da esquerda para a direi-
ta), como a correnteza de um rio. Sendo assim, tem-se a situação
de um rio abaixo (jusante) e um rio acima (montante). Cabe
destacar que a SC pode também apresentar fluxos de materiais no
sentido montante (da direita para a esquerda, ou seja, os
chamados fluxos reversos). Já com relação ao fluxo de infor-
mações na SC, esse tende a ocorrer nos dois sentidos, embora se
possa considerar que o fluxo principal ocorre no sentido montante
(advindo das informações sobre a demanda, as quais são
de extrema importância para a SCM).
Em relação à estrutura da SC, os elementos da mesma são
apresentados na figura 4-2.
4-5

Figura 4-2: Estrutura da SC
Assim sendo, conforme mostra a figura 4-2, são identifi-

cadas três dimensões estruturais essenciais para a análise e ges-
tão da SC:
● Estrutura horizontal: é definida pelo número de ca-

madas da SC. A estrutura horizontal possibilita avaliar
qual é o grau de proximidade das organizações em rela-
ção à empresa-foco. Assim, conforme a figura 4-2, as or-
ganizações situadas na primeira camada apresentam um
relacionamento direto com a empresa-foco. Já as organi-
zações de segunda camada apresentam relacionamentos
indiretos com a empresa-foco.
● Estrutura vertical: pode ser definida pelo número de
organizações situadas em cada camada da SC. A estrutura
vertical avalia qual é o número de organizações existentes
em cada camada da SC. Dessa forma, possivelmente uma
determinada empresa-foco (exemplo: montadora) pode
4-6

desenvolver relacionamentos diretos (primeira camada) à
montante com alguns fornecedores de peças/componen-
tes (exemplos: pneus) e não apenas com um único.
● Posição empresa-foco: definida pela posição da em-
presa-foco ao longo da SC. Assim, a empresa-foco pode
estar posicionada perto do fornecedor inicial, próxima ao
cliente final, ou em algum local no meio da SC.
Outra classificação da SC é composta de membros primá-

rios e de apoio, sendo os membros primários representados pelas
empresas ou unidades de negócios que executam atividades opera-
cionais ou gerenciais, ou seja, aquelas que agregam valor ao longo
da cadeia de suprimentos de determinado produto ou serviço. Já
os membros de apoio são representados por aquelas empresas ou
unidades de negócios que fornecem recursos, conhecimentos, etc.
Assim, com relação à estrutura da SC, ela pode ser classifi-
cada em três níveis: cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total,
conforme a figura 4-3.
4-7

Figura 4-3: Representação das cadeias interna, imediata e total dentro da SC
● Cadeia interna: é composta pelo fluxo de informações e

de materiais entre departamentos ou setores de operações
internos à própria empresa (foco).
● Cadeia imediata: é aquela que é formada pelos fornece-
dores e clientes imediatos (situados na primeira camada)
em relação a uma empresa (foco).
● Cadeia total: é composta por todas as cadeias imediatas
que compõem determinado setor industrial ou de serviços.
4.1.2 A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain mana-

gement – scm)
A SCM inclui o planejamento e gerenciamento de todas as
atividades de aquisição, transformação e gestão logística. Estão
4-8

incluídas também coordenação e colaboração com canais parcei-
ros, que podem ser fornecedores, intermediários, fornecedores
de serviços terceirizados e clientes. Essencialmente, a SCM inte-
gra a gestão de suprimentos e demanda entre si e através de ou-
tras empresas.
Esse conceito remete ao entendimento de que a SCM é uma
função integradora responsável pela interligação dos principais
processos de negócio intra e interempresariais, em um modelo co-
eso e de alto desempenho.
A SCM é vista como a administração integrada dos proces-
sos de negócios envolvidos com fluxos físicos, financeiros e de in-
formações, englobando desde os produtores originais de insumos
básicos até o consumidor final no fornecimento de bens, serviços
e informações, de forma a agregar valor para todos os clientes –
intermediários e finais – e para outros grupos de interesse legíti-
mos e relevantes para a rede (acionistas, funcionários, ges-
tores, comunidade e governo). A SCM pode ser considerada
uma área contemporânea no contexto da gestão empresarial que
abrange interesses de diversas áreas tradicionais das empresas
industriais. Assim, pode ser considerada como um ponto de con-
vergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente
empresarial, em especial nas atribuições da gestão de operações,
da logística, de compras e de marketing.
Conforme a definição do Global Supply Chain Forum
(GSCF), a SCM é definida como a integração dos principais pro-
cessos de negócios desde o usuário final até os fornecedores de ori-
gem que fornecem produtos, serviços e informações que agregam
valor para os clientes e outras partes interessadas. É a gestão das
interconexões que se relacionam por meio de ligações a montante e
4-9

a jusante entre diferentes processos, que produzem valor na forma
de bens e serviços para o cliente final.
Ressaltando-se que há dois objetivos-chave para a SCM:
satisfazer eficazmente os clientes e fazê-lo de forma eficiente. As-
sim, o principal objetivo da SCM é ser efetiva (ou seja, simul-
taneamente eficaz e eficiente) em relação à plena satisfação
do cliente e simultaneamente em relação à minimização de todos
os custos envolvidos (embalagem, transportes, distribuição,
estoques de matérias-primas, estoques de materiais em
processo e de produtos acabados) ao longo de toda a cadeia.
A SCM proporciona oportunidades de melhorias dos custos ou dos
níveis de serviços aos clientes por meio de coordenação e colabora-
ção entre os integrantes da cadeia.
Ainda com relação ao conceito de SCM, ela abrange a inte-
gração dos processos de negócios em toda a cadeia de suprimento,
envolvendo a integração de funções e processos no interior de cada
empresa e entre as empresas. Assim sendo, as atividades e os pro-
cessos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas, devem
estar integrados na cadeia de suprimentos.
4.1.3 Modelos de referência para avaliação de

desempenho da SCM
Há duas maneiras para melhorar a competitividade de uma
SC. A primeira é promover maior integração entre as empresas
envolvidas; a segunda é estabelecer melhor coordenação dos flu-
xos de informação, materiais e financeiro entre as empresas en-
volvidas. Assim sendo, torna-se necessário aplicar um método que
avalie os processos da cadeia de suprimentos de forma a identificar
o encadeamento das atividades entre as empresas. Esses objetivos
4-10

de sucesso tendem a ser mais bem alcançados por meio da aplica-
ção de um dos modelos designados a seguir:
● Modelo de Lambert e Cooper;

● Modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR);
4.1.4 Modelo de Lambert e Cooper

Nos últimos anos, alguns modelos (frameworks) foram de-
senvolvidos por acadêmicos e empresários com o objetivo de ser-
virem de ponto de partida e referência para serem aplicados na
gestão da cadeia de suprimentos. Dentre esses, destaca-se o fra-
mework de Lambert e Cooper, por seu reconhecimento na área.
Esse modelo foca a natureza inter-relacional da SCM e tem
como necessidade trabalhar através de várias etapas para alcançar
o sucesso e poder gerir a cadeia de suprimentos. Para esse mo-
delo, são necessárias três etapas fundamentais, que são bastante
inter-relacionadas:
Figura 4-4: Framework para SCM.
4-11

Conhecer a estrutura da SC (Network Structure), que con-
siste nas empresas-membro da cadeia e em suas interligações
(vide figura 4-2), é a primeira etapa de um processo de implan-
tação, já que busca extrair informações primárias com a identifica-
ção dos membros da cadeia e com o conhecimento das dimensões
estruturais. A identificação dos membros da cadeia é de fundamen-
tal importância, haja vista que nem sempre a inclusão de todos os
membros se torna viável. Há que se saber analisar quais membros
são críticos para o sucesso da empresa e da cadeia como um todo.
Uma maneira de diferenciar quando a cadeia possui vários
membros é a classificação entre membros primários e membros
de apoio. Os membros primários são as unidades estratégicas de
negócios que realmente desempenham atividades operacionais e/
ou gerenciais nos processos, e os membros de apoio são empresas
que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, utilidades ou
ativos financeiros para os membros primários.
Identificar cada um dos processos de negócios, que são ativi-
dades que fornecem valor para o cliente, e estabelecer interligação
com cada um de seus membros – nessa etapa, procura-se desven-
dar quais processos de negócios devem ser tratados conjuntamente
ao longo da cadeia, tendo como base a empresa-foco. Sabe-se que
muitas empresas constataram que não há como melhorar o fluxo
de materiais sem melhorar o fluxo de informação, ou seja, sem im-
plantar processos de negócios. O modelo aqui descrito identifica
oito processos de negócios-chave ao longo da SC, a saber: gestão
do relacionamento com o cliente, gestão de serviço ao cliente, ges-
tão de demanda, atendimento do pedido, gestão de relacionamen-
to com o fornecedor, desenvolvimento e comercialização do produ-
to e gestão de devoluções (retornos).
4-12

Definir as componentes ou variáveis gerenciais que integram
os processos ao longo da cadeia (componentes de gestão) –
os componentes de gestão representam e determinam como cada
ligação do processo de negócio é integrada e gerenciada, pois es-
ses são fundamentais para a gestão bem-sucedida de uma SC. O
modelo aqui apresentado define nove componentes gerenciais, que
tendem a afetar a SCM: métodos de planejamento e controle, es-
trutura de trabalho, métodos de gestão, estrutura organizacional,
estrutura de poder e liderança, estrutura de risco e recompensa,
estrutura do fluxo de comunicação e de informação da cadeia, es-
trutura do fluxo de produtos na cadeia e cultura e atitude.
4.1.5 Modelo Supply Chain Operations Reference (SCOR)

O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Mo-
del) ou modelo de referência das operações da cadeia de suprimen-
tos é uma metodologia que faz uso de benchmarking e de avalia-
ções para o aperfeiçoamento do desempenho da SC. O SCOR é
um modelo de estrutura interfuncional que contém as definições
de padrões de processos, terminologias e métricas associados aos
processos da SC, confrontando com as melhores práticas. O mode-
lo foi projetado para auxiliar no aprendizado das companhias em
relação aos processos internos e externos ao seu ramo de atuação.
Destaca-se que o modelo SCOR é considerado o primeiro
modelo de referência desenvolvido para descrever, comunicar,
avaliar e melhorar o desempenho da SCM. Esse modelo foi inicial-
mente criado por duas empresas privadas de pesquisa e consulto-
rias norte-americanas, a Pittiglio Rabil Todd & McGrath (PRTM)
e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996, junta-
mente com um grupo de gerentes seniores de SC que atuavam
em empresas líderes de mercado. Esses, conjuntamente, foram os
4-13

responsáveis pela criação do Supply-Chain Council (SCC), enti-
dade que criou o SCOR-model, a primeira estrutura interfuncional
para avaliação e aperfeiçoamento do desempenho e gerenciamento
da SC. O modelo teve seu lançamento oficial em fevereiro de 1997,
após longos testes e ajustes em diversos segmentos industriais.
O modelo SCOR permite às empresas uma análise completa
de todos os aspectos de sua SC atual, proporcionando um com-
pleto grupo de indicadores de desempenho da SC e das melhores
práticas da indústria e aplicações de softwares apropriados, e pro-
porciona aos usuários uma estrutura para entendimento de onde
se fazem necessários aperfeiçoamentos. O modelo possibilita às
empresas os seguintes benefícios:
● Avaliação efetiva de seus processos próprios;

● Comparação de seu desempenho com o de ou-
tras empresas;
● Especificação da vantagem competitiva;
● Uso de informações de benchmarking e melhores práti-
cas para aperfeiçoar suas atividades;
● Quantificação dos benefícios na implantação de mudanças;
● Identificação das melhores ferramentas de softwares para
prover suas necessidades específicas.
O modelo SCOR na versão 10.0 está baseado em cinco pro-

cessos de negócios básicos: planejar (plan), abastecer (source),
produzir (make), entregar (deliver) e retornar (return). Esses
cinco processos de negócios estão definidos como:
● Planejar (plan): abrange os processos que têm por

objetivo equilibrar a capacidade dos recursos com a de-
manda em toda a SC. Faz parte também desse processo
4-14

a medição de desempenho, gestão de estoques, ativos e
transporte, dentre outros. Esse processo abrange as ques-
tões de planejamento referentes aos outros quatro proces-
sos, ou seja, o planejamento do abastecimento, da produ-
ção, das entregas e dos retornos.
● Abastecer (source): providencia o abastecimento de
materiais para a produção nas modalidades que produ-
zem para estoque (MTS – make-to-stock); sob encomen-
da (MTO – make-to-order), ou projetam e produzem
produtos sob encomenda (ETO – engineering-to-order),
bem como a seleção de fornecedores, prazos de entrega,
recebimentos de produtos e o processo de autorização de
pagamento aos fornecedores. Esse processo inclui a ges-
tão das regras de negócio, controle de desempenho e cer-
tificação dos fornecedores, gestão de estoques, compra de
produtos e contratos de fornecimento.
● Produzir (make): esse processo trata da programação
interna da produção na empresa, no curto prazo, aten-
dendo à demanda atual e à planejada. É responsável por
questões como recebimento da mercadoria, fabricação e
testes dos produtos, embalagem, armazenagem e expedi-
ção dos produtos prontos.
● Entregar (deliver): é o processo que inclui todas as
medidas necessárias para o gerenciamento dos pedi-
dos, desde a empresa produtora até o cliente final. Nes-
se processo, são alocados alguns subprocessos da SCM,
sendo esses: gestão da demanda, gestão de almoxarifado,
armazém de produtos acabados, gestão de transporte e
infraestrutura de entrega.
● Retornos (returns): esse é o processo que tem o sen-
tido contrário da SC, sendo subdividido em duas etapas
4-15

distintas. A primeira trata dos retornos dos produtos para
o canal de distribuição (abrangendo desde o cliente final
até a empresa fornecedora) e a segunda trata dos retor-
nos de materiais na etapa de abastecimento (abrangendo
desde a empresa-foco até o ponto de origem da SC), en-
globando também a gestão de políticas para o retorno das
mercadorias, medição de desempenho, gestão dos esto-
ques e a realização da coleta de dados.
O objetivo do modelo SCOR é aperfeiçoar o alinhamento

entre o mercado e a reação estratégica de uma SC na busca de um
desempenho maior, com o gerenciamento eficaz dos cinco proces-
sos-chave por meio de indicadores de desempenho.
Figura 4-5: Modelo SCOR
4-16

4.2 O PAPEL DA LOGÍSTICA NA SCM
Percebe-se que ainda hoje existe certa confusão entre os con-
ceitos de logística e SCM, que, por diversas vezes, tende a dificul-
tar a correta compreensão das atividades e dimensões de uma SC,
bem como dos reais impactos dos departamentos e das empresas
nos processos relacionados a esse importante tema.
A logística e a SCM, desde seus surgimentos, estão relacio-
nadas. Porém, a afirmação de que ambas têm o mesmo significado
não é verdadeira. Os conceitos de logística e SCM, apesar de inter-
-relacionados, não são sinônimos.
A logística é parte dos processos da cadeia de suprimentos
(SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estoca-
gem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às ne-
cessidades dos clientes. Algumas técnicas centrais da logística são:
gestão de estoques, armazenagem, embalagem e compras. Certa-
mente o transporte pode ser a técnica mais visível da logística; en-
tretanto, não é a única. O conceito anterior era: logística é o pro-
cesso de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e infor-
mações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.
A logística pode ser considerada como um subprocesso da
SC, o qual desempenha um relevante papel de tornar efetivo o flu-
xo de bens, serviços e informações dentro da SC, desde o fornece-
dor original até o cliente final, incluindo retornos. Para que esse
subprocesso possa ser executado de modo satisfatório e pleno, três
dimensões da logística devem estar totalmente integradas dentro
da SC – integração essa que recebe, na atualidade, a denominação
de logística integrada, conforme mostra a figura 4-6.
4-17

Figura 4-6: Dimensões da logística integrada dentro da SC
● Logística de abastecimento (Inbound Logistics):

abrange o conjunto de técnicas de logística que se preo-
cupam em abastecer as empresas (fábrica/montadora) de
suas necessidades de matérias e produtos.
● Logística interna (Intrabound ou intralogistics):
abrange o conjunto de técnicas de logística que englobam
todos os fluxos, movimentações físicas e atividades de
apoio que são realizadas dentro das empresas (exemplo:
fábrica/montadora).
● Logística de distribuição (Outbound Logistics):
abrange o conjunto de técnicas de logística que abordam
a correta entrega dos materiais e produtos solicitados pe-
los clientes diretos e indiretos (exemplo: distribuidor/
cliente final).
Os relacionamentos entre empresa, fornecedores e clientes

são a base da SCM. Nesse sentido, a partir dos relacionamen-
tos estabelecidos na SC, espera-se que fornecedores e clientes
4-18

cooperem, compartilhando recursos e habilidades, e visando al-
cançar benefícios conjuntos além daqueles que obteriam se esti-
vessem agindo sozinhos.
Habitualmente, os membros da SC operam como empresas
individuais, com perspectiva local e conduta oportunista. Todavia,
esse comportamento vai de encontro à rentabilidade da SC. Esta-
belecer a cooperação na cadeia ajuda a ajustar a demanda e me-
lhorar a rentabilidade. Assim sendo, define-se a SC colaborativa
como duas ou mais empresas independentes trabalhando conjun-
tamente, visando ao planejamento e à execução de operações de
suprimentos com maior sucesso do que atuando isoladamente. Ou
seja, a colaboração é baseada em objetivos mútuos.
Para a grande maioria das empresas, a integração da SC é
apenas uma promessa, apesar dos esforços das organizações e de
seus clientes e fornecedores. Isso tende a ocorrer em função da
cultura desenvolvida na SC, a qual não privilegia ações colabora-
tivas, nem trabalha a importância do desenvolvimento do negócio
para todos os agentes, tornando a visão de cada empresa limita-
da e individualizada.
Os relacionamentos oriundos das atividades desenvolvidas
em SC almejam a responsabilidade entre os envolvidos, o que per-
mite culminar em um conceito de colaboração entre eles. Isso per-
passa pela confiança e pelo comprometimento, por meio de acor-
dos informais ou contratos. Outros fatores que podem influenciar
os relacionamentos na SC são: o poder de barganha do comprador
ou do fornecedor, ou ainda, da indústria, e o nível de carência ou
dependência tecnológica no setor.
Existem diversas formas de se classificar os relacionamentos
entre as empresas que pertencem a uma SC, que são apresenta-
das conforme diferentes perspectivas. Nesse sentido, são descritos
4-19

sete tipos diferentes de relacionamentos que podem ocorrer entre
empresas na SC:
1. Hierarquia integrada: uma empresa totalmente inte-

grada que possui todas as atividades da SC;
2. Semi-hierarquia: as empresas da SC atuam como uni-
dades de negócio independentes, porém fazem parte do
mesmo grupo ou da mesma holding;
3. Cocontratação: também chamada de parceria, na
qual as empresas mantêm um relacionamento de longo
prazo, envolvendo a troca de tecnologias, mão de obra,
bens e serviços;
4. Contrato coordenado: é a relação entre um contra-
tante e um conjunto de subcontratados de forma dura-
doura e por vários contratos, porém sem vínculos entre
tais contratos;
5. Elo de receita coordenada: tipo de relacionamento
muito utilizado em franquias e licenciamento que visa
à transferência de propriedade para empresas menores
com a garantia de receita vinda do licenciamento;
6. Comprometimento comercial de médio/longo
prazo: relacionamentos de longo prazo entre empresas,
porém, sem contratos formais, onde normalmente ocor-
rem pedidos programados;
7. Comprometimento comercial de curto prazo: são
as situações em que não há nenhum compromisso entre
as partes envolvidas em um relacionamento além de um
determinado pedido.
4-20

Outra forma de classificação é apresentada como sete pos-
síveis níveis de integração entre as empresas. São eles: comercial,
acordos não contratuais, acordos via licença, alianças, parcerias,
joint ventures e integração vertical, conforme segue:
1. Comercial (arms lenght): relações puramente comer-

ciais (compra-venda) entre empresas independentes;
2. Acordos não contratuais: acordos informais com um
objetivo comum (exemplo: o cartel);
3. Acordos via licença: cooperação multilateral, por
meio de contratos formais (exemplo: o franchising);
4. Alianças: empresas independentes que possuem parti-
cipação mútua no negócio, geralmente de forma comple-
mentar (compartilhando recursos subutilizados)
e não necessariamente envolvendo novos investimentos.
Exemplo: as alianças de companhias aéreas;
5. Parcerias: empresas independentes agindo como se
fossem uma mesma unidade de negócios, com grande ní-
vel de colaboração, alinhamento de objetivos, integração
de processos e informações. Exemplo: o consórcio modu-
lar entre empresas do setor automotivo;
6. Joint ventures: participação mútua de empresas em
um negócio, geralmente por meio da criação de uma nova
empresa, e que envolve novos investimentos;
7. Integração vertical: uma empresa incorpora vários
processos da SC (sendo assim proprietária de todos
os ativos e recursos da SC), geralmente por meio de
fusão, aquisição ou crescimento.
4-21

Existe um considerável debate a respeito da melhor forma
para se gerir as relações entre fornecedores e clientes. De um lado,
estão as relações de parcerias (win-win/ganha-ganha) e, do
outro, as relações por resultados (win-lose/ganha-perde). To-
davia, somente por meio da análise da SC e das relações de poder
que nela ocorrem será possível escolher a melhor forma de relacio-
namento a adotar.
4.3 ESTUDO DE CASO: FORD/BA

Nos anos 1970, coreanos e japoneses desafiaram os america-
nos a produzir veículos de maneira enxuta e a custos baixos. Mais
de 30 anos depois, os americanos dão a resposta longe do seu pró-
prio mercado. Na Bahia, a Ford ergueu uma fábrica que, segundo
o executivo responsável pelo projeto, Luc de Ferran, está pronta
para alcançar um objetivo que parecia inatingível: baixar a receita
por modelo e ainda ter lucro.
Fabricar carros acessíveis aos consumidores de menor poder
aquisitivo sempre deu retorno negativo para os acionistas, segun-
do Ferran, hoje vice-presidente da Ford Brasil. Isso acontecia no
modelo tradicional, por meio do qual a montadora manuseava de 4
a 5 mil partes por modelo de veículo. A Ford instalou, em Camaça-
ri, um processo industrial completamente diferente de tudo o que
existe no mundo da indústria automotiva. Não pela tecnologia, que
também impressiona, mas pela harmonia na interação entre a li-
nha-mestra de montagem e as de seus fornecedores. Em nenhuma
outra montadora, há tantos tão próximos.
O novo Fiesta brasileiro é produzido em módulos. Dessa for-
ma, o número de peças foi reduzido de até 5 mil para 700 par-
tes, e o número de fornecedores, dos tradicionais 500 para 50. Até
4-22

aí, nenhuma novidade em relação ao que as demais montadoras
também estão testando no Brasil. Na Ford, porém, o conceito de
aproximação dos fornecedores atingiu o ponto máximo, sem, no
entanto, entregar a eles a linha-mestra da montagem do veículo,
que continua sendo comandada pela montadora.
O projeto original previa colocar cinco fornecedores dentro
da fábrica e mais doze nos arredores. O engenheiro Luc de Ferran,
pai do piloto Gil de Ferran, resolveu levar mais fornecedores para
dentro da fábrica. A unidade foi inaugurada com 27 fornecedores
dentro do terreno da Ford, dos quais 13 estão sob o mesmo teto da
linha de montagem.
Isso faz a fábrica parecer uma espécie de feira de autopeças,
porque apenas faixas ou cartazes diferenciam o espaço do forne-
cedor dentro da fábrica dos carros. Em uma situação atípica em
fábricas de veículos tradicionais, a Ford ocupa a menor parte da
área. Suas operações se limitam a 107.400 m2. Os fornecedores,
por sua vez, estão espalhados em 115.300 m2. De qualquer forma,
é uma grande fábrica de automóveis, visivelmente concebida para
se transformar em uma plataforma de exportação. Ao abrir espaço
no terreno que serviria para abrigar os fabricantes de conjunto de
peças, a montadora o usou para construir uma pista de testes para
os carros, com 2.300 m.
A unidade de Camaçari tem 512 máquinas automatizadas,
com 271 robôs, mas não é a robotização que impressiona. Fábricas
europeias, como a da Audi, em Ingolstadt, são mais velhas, mas
estão mais avançadas nesse quesito, mesmo porque a montadora
não desperdiçou a oportunidade de utilizar a mão de obra mais
barata na Bahia.
O maior diferencial é a sutileza da sincronia dos processos
industriais, o que faz da montagem final quase um simples apertar
4-23

de botões. Ela flui ao lado de linha dos fornecedores, como a de
bancos Lear. Da mesma forma, operários da Ford convivem com os
fabricantes de peças. Muitas vezes, a peça está ali, ao lado da linha
de montagem. Acabou de ser fabricada e, em alguns casos, pode
ser coletada sem a necessidade de carrinhos.
Um logotipo na manga do uniforme diferencia o operá-
rio da Ford de seus colegas e dos fornecedores. É essa mescla de
operários das peças, da montagem e dos robôs que torna essa fá-
brica diferente.
O ponto máximo da tecnologia está em uma máquina que os
americanos da Ford chamam de Body Buck, na qual robôs podem
trabalhar em seis diferentes tipos de carros ao mesmo tempo. A
existência do equipamento serve de pista para o tamanho da famí-
lia da linha Fiesta que está sendo preparada pela Ford. O sistema
que a Ford usa para medir os defeitos nas peças produzidas nas
plantas consagrou a unidade baiana como a segunda melhor do
mundo – só perde para o do Ka, em Colônia, na Alemanha.
São três procedimentos a seguir quando o empregado detec-
ta defeitos no meio da linha de montagem. A primeira orientação
determina que se deve executar o conserto na estação de trabalho.
Se não der certo, o ajuste será feito ao final da linha. Se ainda as-
sim o defeito persistir, o veículo segue para o chamado hospital, no
qual há três leitos para cada tipo de defeito. Se as três vagas esti-
verem preenchidas, a linha de montagem é paralisada para evitar
a colocação de outras peças com defeito. O processo embute uma
verdadeira aversão ao defeito.
Para testar a linha, a Ford passou três meses fabricando, em
Camaçari, a picape Courier, utilitário derivado do Fiesta antigo. Al-
guns dos fornecedores que estão fora do prédio da linha de monta-
gem criaram seu cordão umbilical. Tubulações aéreas transportam
4-24

vidros da Pilkton, que fica ao lado da planta. A Ford fez parcerias
tecnológicas com empresas de estampados, como a BSB, de equi-
pamentos de pintura (DDOC), de tintas (Renner Du Pont) e até
o conjunto da roda é preparado sob o mesmo teto da linha de mon-
tagem, pela Pirelli. A Ford também terceirizou a logística (Lean
Logistics), entre outros.
Há mais seis fornecedores nas imediações da fábrica, incluin-
do a cidade de Feira de Santana. Em média, estão a uma distância
que varia de 500 metros a um quilômetro. Outros 45 fabricantes
de componentes continuam em São Paulo, Minas Gerais e Rio de
Janeiro, de onde sai o aço, por exemplo.
O tamanho do reflorestamento, um capricho do ambientalis-
ta William Clay Ford, chairman da Ford e bisneto de Henry Ford,
é bem maior do que o da área construída, que soma 1,6 milhão de
metros quadrados. É a primeira fábrica de carros no Brasil com
tratamento de despejos sanitários, usando uma técnica chamada
de weland (zona úmida), pela qual se utiliza a cultura do arroz
como meio de verificar a purificação dos efluentes.
A Ford também criou lagos para captar a água das chuvas.
Para aproveitar a brisa nordestina, a fábrica foi construída para
o lado leste. Assim, a ventilação é natural. Por meio dos chama-
dos comfort cooling (bem-estar no ambiente), tubos captam
o ar externo e o resfriam para jogá-lo dentro da fábrica e, assim,
diminuir a temperatura ambiente em 5ºC. Em 2013, a capacidade
da fábrica estava em 912 veículos/dia e um veículo a cada 80 s,
totalizando 250 mil/ano. A Ford lançou o Fiesta com índice de
nacionalização de 95%, sendo que muitos dos componentes são fa-
bricados no próprio estado. Essa meta foi atingida com 8 mil em-
pregos. Os operários trabalham em times. Todos os que souberem
as funções que os outros exercem têm o direito de se revezar na
4-25

liderança. Nos escritórios, todas as mesas e cadeiras têm rodízios
para facilitar a convocação de reuniões-relâmpago, realizadas no
meio da ampla sala que abriga os empregados administrativos e os
de gerência sob o mesmo teto, sem divisórias.
Um desafio: é assim que a multinacional ArvinMeritor define
a instalação do Complexo Industrial Ford Nordeste. A fabricante
de escapamentos, que está no projeto desde o início, investiu US$
2,5 milhões para viabilizar uma produção de até 250 mil unidades
por ano, exatamente a capacidade de produção que a americana
Ford mantém em Camaçari (BA). Hector Bottai, diretor regional
de tecnologia, ar e emissões da Arvin, explica que a empresa gas-
tou US$ 1,5 milhão na operação do Nordeste e mais US$ 1 milhão
em Cambuí (MG). A unidade mineira fornece os componentes
para Camaçari. Na Bahia, a ArvinMeritor monta o compressor e
o fornecimento é exclusivo para a montadora americana. A planta
baiana é a terceira unidade satélite da ArvinMeritor no segmento
de escapamentos.
Dona de uma receita mundial de US$ 6,8 bilhões, a empresa
não revela a divisão do faturamento por produtos. As outras duas
operações estão em Gravataí (RS), no complexo da General Mo-
tors, e em São Bernardo do Campo (SP), na unidade da Volkswa-
gen, sendo que a matriz brasileira de escapamentos está em Cambuí
(MG). Em Camaçari, o grupo emprega 14 pessoas em dois turnos,
mas o número de funcionários poderia chegar a 30, caso a empresa
adotasse mais um turno. O desafio, agora, é ajustar a logística.
O que ninguém sabe é se a Ford vai conseguir realizar o
grande sonho de todo comprador de veículos: encontrar, sempre
que quiser, na loja, o produto que procura, como se estivesse em
uma prateleira de supermercado. “No modelo tradicional, foram
feitas fábricas inflexíveis para um mercado flexível”, destacou o
4-26

vice-presidente da Ford em 2001, Luc de Ferran. “Hoje, as fábricas
criam um estoque. Esse estoque é um chute do que vai se vender”,
diz. Para o executivo, essa falta de reposição criteriosa é que provo-
ca as campanhas para desovar os estoques, como as dos financia-
mentos com juro zero.
Também é por isso que o comprador acaba levando, a con-
tragosto, carros cheios de penduricalhos que ele não planejou
adquirir. O que a Ford e as demais montadoras vêm planejando
para reduzir despesas de estoque é justamente a sinergia com
os fornecedores.
No caso de Camaçari, o custo fixo é dividido entre os 50 for-
necedores. Daqui para frente vem o grande teste desse processo.
A antiga Rua dos Polímeros, uma homenagem ao polo petroquí-
mico de Camaçari, mudou de nome: Rua Henry Ford é agora o
nome de acesso a uma das fábricas de automóveis mais modernas
do mundo.
No mercado, há quem duvide do êxito do acesso dos materiais
a essa linha de montagem no Nordeste, em função das distâncias,
mas os parceiros (no total, 33 sistemistas) estão no interior do
site e garantem que o produto chegará ao mercado consumidor. O
transporte da matéria-prima e dos componentes fabricados fora
da Bahia leva, em média, 47 horas, mas a empresa garante que lo-
gística não é problema. Para Luc de Ferran, mais fornecedores vão
querer se aproximar da montadora, em Camaçari.
Para o presidente da Ford Brasil, Antonio Maciel Neto, não é
apenas a fábrica baiana que diferencia a empresa. O que ele chama
de nova Ford começou com um rigoroso processo de enxugamento,
passou pelo fechamento de uma fábrica de caminhões em São Pau-
lo, com transferência de produção para São Bernardo do Campo.
4-27

O processo exigiu uma reestruturação em alguns departa-
mentos, tais como nos de marketing e de recursos humanos, com
a contratação de novos líderes. Com essa nova fábrica, a Ford en-
cerra um ciclo antigo de gestão vindo da Autolatina, a fábrica em
conjunto com a VW no Ipiranga, em São Paulo. O novo Fiesta é
mais um carro global feito para o mercado brasileiro com base em
um modelo europeu da Ford lançado nos EUA em 2002.
Trata-se da mesma fórmula usada pelas demais montadoras.
As características do produto não deixam dúvidas de que o car-
ro reergueu a empresa, estacionada no quarto lugar do mercado,
com pouco mais de 7% das vendas, permanecendo nessa posição
até 2012. Trata-se de um carro pequeno, bonito e confortável, do
jeito que o brasileiro prefere para não gastar muito sem fazer feio.
Desse modelo, já surgiram derivados para todos os gostos e bolsos.
O melhor para a Ford, porém, que vinha amargando pesados pre-
juízos, principalmente nos Estados Unidos, foi ter chegado a esse
lançamento a um custo baixo. Não se trata apenas do investimento
total de US$ 1,9 bilhão, que contou com generosos incentivos dos
governos federal e estadual da Bahia, mas, sobretudo, dos custos
de produção, que foram reduzidos a níveis nunca experimentados
pela companhia.
A empresa não revela o quanto economizou, mas a produção
de um carro na Bahia é muito mais barata do que em São Paulo.
O conceito do projeto Amazon foi aprovado pela matriz da com-
panhia, nos Estados Unidos, em 1997. Desde então, a subsidiária
brasileira trabalha na adaptação do modelo mundial. A direção da
Ford reconhece que esteve cerca de 18 meses atrasada em relação
ao que planejara para tentar se reerguer no Brasil, no início do pro-
jeto original, em 2001, mas este, acertado com o governo do Rio
Grande do Sul, foi transferido para a Bahia. O resultado é uma fá-
brica que poderia ter sido construída em qualquer outro lugar sem
4-28

tradição em veículos, simplesmente porque tudo partiu do zero –
da contratação da mão de obra aos processos produtivos.
Desde 2009, em Camaçari, a Ford já tem o seu caminho em
direção ao mar. Como parte do pacote de incentivos do governo
baiano para atrair a primeira fábrica de automóveis à região Nor-
deste, o terminal portuário de Aratu ficou pronto entre outubro
e dezembro de 2010. A montadora exporta o novo Fiesta para a
Argentina, o México e a Venezuela.
A previsão era de que a Ford do Brasil vendesse entre 10 e
12 mil unidades no exterior, ou 20% da produção, que não ultra-
passaria 60 mil veículos. Até 2012, esse número se manteve. Os
carros serão escoados pelo porto de Salvador. Para chegar ao ter-
minal de Aratu, os veículos da Ford vão percorrer 27 quilômetros,
utilizando uma rodovia exclusiva do polo petroquímico de Cama-
çari. Todo esse escoamento de veículos será gerenciado por uma
operadora portuária, que é a Crowley, e um operador de navios e
de caminhões.
Vizinho de outros terminais privativos, como a americana
Dow e a Companhia Petroquímica do Nordeste (Copene), o ter-
minal portuário, em 2012, contava com um píer capaz de receber
uma embarcação de até 200 metros de comprimento por dia. A
profundidade do píer é de 15 metros, sendo que a Ford usa somen-
te entre 10 e 11 metros.
De acordo com Salles, a profundidade do canal principal da
baía, que fica perto do porto de Aratu, é de 30 metros. O píer da
Ford está ao lado do canal de navegação. Com uma estocagem de
até 8 mil unidades, o terminal portuário de Aratu é usado somente
para importação e exportação. O transporte dos veículos da planta
para suprimentos de unidades em outros estados é feito via siste-
ma rodoviário e uma parte entre portos até Santos. As importações
4-29

que chegarão ao terminal portuário de Aratu vão limitar-se a com-
ponentes eletrônicos do novo Fiesta e a veículos fabricados na Ar-
gentina, Europa e Estados Unidos.
Os componentes eletrônicos não vão superar 5% do total de
peças usadas na produção do Fiesta no país. O presidente da ame-
ricana Ford do Brasil, Antonio Maciel Neto, diz que o índice de
nacionalização do novo carro da montadora é de 95%, e por volta
de 71% desse montante é feito em Camaçari. Com a participação
de 7,5% da Ford do Brasil no mercado brasileiro (em 2012), seu
presidente joga boa parte das suas fichas no novo Fiesta para voltar
a crescer no país. O investimento pesado em Camaçari tornou-se
imprescindível para atingir o objetivo de crescimento a que a Ford
se propôs. Todo mundo está correndo atrás do mesmo filão. Prova
disso é que, entre 1996 e 2001, a indústria automotiva investiu 20
bilhões de dólares no Brasil. Nos últimos anos, várias montado-
ras desembarcaram no país e entenderam as limitações de renda
da população.
A produtividade deu um salto nos últimos 20 anos. A robo-
tização da indústria já chega a 50% nas fábricas mais modernas
do país. Um operário produz, hoje, mais de 100 automóveis por
ano, contra uma média de quinze na década de 1980. A logística
evoluiu a tal ponto que as indústrias de autopeças, antes concen-
tradas em poucos estados, hoje viajam com as montadoras para
onde elas fixam endereço. Na fábrica de Camaçari, por exemplo,
33 fornecedores acompanharam a Ford em seu projeto. Juntos, re-
duziram o tempo de produção de um carro de uma semana para
um dia. Os consumidores também ganharam com o aumento da
produtividade. Além do preço mais baixo, a qualidade e a dura-
bilidade do veículo cresceram muito. Nos anos de 1980, um carro
era projetado para durar até três anos sem dar problemas maio-
res ao motorista. Hoje, o prazo de validade subiu para 10 anos. O
4-30

consultor de indústria automotiva Edgard Viana, da A. T. Kearney,
aponta outros avanços excepcionais obtidos entre o fim da década
de 1970 e 2000. Segundo ele, as pastilhas de freio, que precisavam
ser trocadas a cada 10.000 quilômetros, atualmente duram quatro
vezes mais. Um jogo de pneus que aguentava 20.000 quilômetros
agora aguenta mais do que o dobro dessa distância.
O sistema de fabricação evoluiu de forma acelerada. Na fá-
brica da Ford em Camaçari, todo o ciclo produtivo dura apenas um
dia. A capacidade total é de 250.000 carros por ano, o que permite
que, a cada oitenta segundos, um veículo entre no pátio da monta-
dora para ser transportado ao ponto de venda. O trabalho é sincro-
nizado, cada segundo conta.
Quando um carro entra na linha de montagem, ainda em
forma de esqueleto, os fornecedores são acionados, e o pedido de
peças aparece na tela do computador, especificando o volume e a
hora de entrega. A divisão interna da montadora em Camaçari é
comparável ao traçado de uma pequena cidade, na qual a Ford se-
ria a avenida principal, e os fornecedores, as ruas transversais. À
medida que o automóvel entra na linha de montagem, as forne-
cedoras de autopeças vão simultaneamente recheando a máquina
com seus equipamentos e acabamentos. Todos os funcionários dos
33 fornecedores estão lado a lado e usam o mesmo uniforme.
A Ford atraiu para o seu site de Camaçari 25 dos 29 modu-
leiros que se dispuseram a se instalar na Bahia. Todos são parcei-
ros globais da montadora, alguns deles concorrentes ferrenhos. Na
Amazon, porém, fazem parte do mesmo time.
Os moduleiros ocupam gratuitamente as áreas nos galpões da
Ford em um condomínio: dividem despesas gerais com água, ele-
tricidade, limpeza, comunicações e benefícios sociais dos empre-
gados. Para evitar discriminações, a política salarial e de benefícios
4-31

para funcionários é comum entre as empresas – até os macacões
dos operários são iguais.
Luc de Ferran diz que isso não significa que a Ford esteja im-
pondo uma cartilha. Uma das regras da Amazon, salienta ele, é que
a cultura e os objetivos de cada empresa têm de ser respeitados.
O sistema de condomínio será adotado em mais duas fábri-
cas que foram modernizadas em 2005: Detroit e Chicago. Os cus-
tos de produção são mais baixos em nada menos do que 50% se
comparados a plantas comuns (plantas que não têm parcei-
ros ao redor), resultado, em boa parte, do baixo custo da mão de
obra no Nordeste (Ford) e da automação dos processos.
Nas paredes, plantas gerais indicam as etapas de manufatura
e o lugar de cada fornecedor. Treze fornecedores se instalaram sob
o mesmo teto da linha de montagem. Outros dez, como a fabricante
de faróis Arteb ou a Sodecia, ocupam galpões em uma área ao lado.
A fábrica de Camaçari é uma inovação de manufatura da Ford.
Pela primeira vez na sua história, a montadora deixa totalmente
nas mãos de sistemistas – ou moduleiros, na linguagem da compa-
nhia – a estamparia e a pintura. A fabricação de peças estampadas
fica sob total responsabilidade da Body System Brazil (BSB), uma
empresa criada para participar do Amazon. A Durr DuPont cuida
da pintura. A montadora se dedica à armação e à montagem final,
que tem sua complexidade minimizada pelo fornecimento de mó-
dulos completos. A ambição do principal executivo da montadora,
Jacques Nasser, de criar uma empresa automotiva voltada para o
consumidor (centrada em desenvolvimento de produtos,
marketing e vendas) e pouco envolvida com os problemas da ma-
nufatura pode estar ganhando forma na Bahia.
A área de reparo é bem menor do que a média das fábricas
da Ford, portanto, há uma montagem melhor, com a eliminação do
4-32

máximo de defeitos na própria linha. Marcas como Valeo, Visteon,
Pirelli, Arvin, Kantex e Textron dedicam-se à montagem dos mó-
dulos. Para cuidar da logística interna (in bound), foi contratada a
Lean Logistics, uma associação da Exel com a JIT. A Lean garante
a entrega de todos os módulos e componentes da linha. Em 2012,
33 empresas estavam envolvidas com a obra, 12 contratadas dire-
tamente pela Ford e 21 subcontratadas. A Ford também compar-
tilha boa parte dos riscos do investimento com seus fornecedores
estratégicos. Pelo menos 30% dos investimentos saíram do caixa
dos moduleiros. Foram fabricados quatro modelos inéditos em Ca-
maçari, e todos foram montados sobre a plataforma Amazon.
A fábrica da Ford em Camaçari (BA) não é apenas uma das
maiores e mais modernas da montadora norte-americana no mun-
do. A unidade serve para testar uma tecnologia desenvolvida no
Brasil: a fabricação integrada e sequenciada. Esse sistema inédito
foi criado pelo diretor de manufatura e desenvolvimento de produ-
to da Ford para a América do Sul, Luc de Ferran, e sua equipe, e
estabelece uma nova relação entre os fabricantes de automóveis e
seus fornecedores.
4.4 CONSIDERAÇÕES SUPLEMENTARES

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de
métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração
e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes,
estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos forne-
cedores, na própria empresa e, finalmente, nos clientes. A gestão
adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer
ao cliente final o produto certo na quantidade certa. O objetivo é,
obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta
4-33

as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o
cliente quer, no preço e nas condições que ele espera. Essa gestão
é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha
controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que ter-
ceiriza uma parcela da produção ou da logística deixou de ter con-
trole sobre uma parte importante do processo. É difícil também
porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes
e varia substancialmente de um mês para outro, o que implica um
planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem
fabricados também podem mudar (nova estação, moda, mo-
delos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade
de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimen-
to e estoque.
4-34
DISCIPLINA:
Fundamentos da
CAPÍTULO 5:
VALOR PARA STAKEHOLDERS
VA LO R PA R A STAKEH O L D ER S
Os stakeholders são os públicos de interesse, grupos ou
indivíduos que afetam e são significativamente afetados pelas
atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas,
fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, en-
tre outros.
O termo stakeholder tem origem no termo stockholder
(acionista), e amplia o foco da organização, que antes era satis-
fazer o acionista, e passa a ser satisfazer seus públicos de interesse
estratégicos, como clientes, funcionários, imprensa, parceiros, for-
necedores, concorrentes, sindicatos e a comunidade local.
A figura 5-1 fornece uma representação simbólica de como
esses stakeholders influenciam e são influenciados pela organi-
zação, em uma relação de mão dupla simbolizada pelas setas de
duas pontas.
Figura 5-1: A organização e seus stakeholders.
Analisando a figura 5-1, os clientes (o termo clien-

tes inclui tanto consumidores do mercado voltado ao
5-2
consumidor final como clientes do mercado empresarial)
costumam ser o stakeholder mais estudado pelas empresas, por-
que, sem ele, estas não existiriam. A imprensa é um stakeholder
muito importante e que exige cuidados, pois pode interferir no
rumo das empresas tanto positiva quanto negativamente.
As agências e administradores governamentais são os órgãos
públicos que regulamentam a atuação das empresas em ramos es-
pecíficos. Por exemplo, no Brasil, a Receita Federal e a Anvisa pos-
suem forte influência na atuação das organizações.
Os intermediários financeiros são bancos que auxiliam em
financiamentos, empréstimos e investimentos de longo prazo.
Já os sindicatos atuam representando os interesses dos fun-
cionários e dos empregados, objetivando manter uma boa relação
entre eles.
Os fornecedores representam um importante stakeholder
por participar diretamente na cadeia produtiva da empresa, ofere-
cendo produtos e serviços para que ela possa operar.
Os grupos ativistas atuam como representantes dos interes-
ses sociais ante as organizações. Tem crescido muito a força desses
grupos na batalha para que as empresas atuem de forma social-
mente responsável. Como exemplos, podem-se mencionar o Gre-
enpeace e diversas organizações não governamentais (ONGs).
Os concorrentes são outras empresas que lutam pela mesma
participação de mercado. As comunidades locais são indivíduos ou
empresas que estão ao redor das instalações da organização. Por
exemplo, a fábrica Rhodia em Paulínia (interior de São Paulo)
possui uma série de atividades voltadas para a comunidade local.
Na figura 5-1, é possível separar os stakeholders inter-
nos e externos.
5-3
Os stakeholders internos envolvem a própria organização,
com seus proprietários, diretores, gerentes e funcionários. Os de-
mais são denominados stakeholders externos, por estarem ao re-
dor da organização.
Como exemplo de empresa que se preocupa em construir o
relacionamento com seus stakeholders, pode-se mencionar a Ro-
che, que tem se destacado em várias áreas como referência em ética
e postura perante seus stakeholders, garantindo a sustentabilidade
da empresa a longo prazo.
A Roche mantém ampla política de relacionamento com seus
diversos públicos: colaboradores, comunidade científica, fornece-
dores, médicos, pacientes e grupos de pacientes, usuários de planos
de saúde, investidores e a sociedade, como mostra a figura 5-2.
Figura 5-2: Relações entre a Roche e seus stakeholders.
Do governo aos clientes finais, passando por fornecedores,

parceiros comerciais, grupos de pacientes, comunidade científica,
colaboradores e comunidade, são todos stakeholders importantes
para o sucesso da empresa.
5-4
Na figura 5-2, pode-se perceber que a empresa sempre con-
sidera uma relação de mão dupla com seus stakeholders, em que
estes influenciam e são influenciados pela organização. Por exem-
plo, a sociedade fornece para a empresa credibilidade para operar e
recebe dela os impostos arrecadados, postos de trabalho e doações.
A gestão dos stakeholders é um dos caminhos que podem ser
percorridos pelas empresas na busca da construção de uma vanta-
gem frente à concorrência.
5.1 A CONSTRUÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA

A busca por vantagem competitiva, ou seja, vantagem
de desempenho ante à concorrência, é uma constante no am-
biente empresarial.
Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das carac-
terísticas ou atributos detidos por uma empresa que lhe conferem
certa superioridade sobre os concorrentes imediatos.
A evolução dos caminhos para a construção de uma vanta-
gem competitiva pode ser sintetizada em três visões: visão tradi-
cional, visão baseada em recursos e visão baseada na gestão supe-
rior dos stakeholders.
5.1.1 Visão tradicional

A visão tradicional tem sua origem na economia, outras dis-
ciplinas de administração e nas empresas de consultoria. Em maio
de 1977, ocorreu uma grande conferência na Universidade de Pit-
tusburgh. Essa conferência confirmou o nascimento de um campo
conhecido como administração estratégica.
5-5
Na visão tradicional é percorrido o processo de administra-
ção estratégica, pelo qual as organizações analisam e aprendem
com seus ambientes internos e externos, estabelecendo a direção
estratégica, criando estratégias e implementando-as.
As etapas que compõem o processo de administração estra-
tégia são cinco e são mostradas na figura 5-3.
1. Análise do ambiente;
2. Estabelecimento da diretriz da organização;
3. Formulação da estratégia;
4. Implementação da estratégia;
5. Controle estratégico.
Figura 5-3: o processo de administração estratégica
Etapa 1: análise do ambiente – é o processo de

monitorar o ambiente externo e interno para identificar pontos
fortes e fracos, ameaças e oportunidades e elaborar uma análise
de SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Tam-
bém é chamada análise PFOA, pois avalia os pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças da empresa. Na análise de SWOT, os
pontos fortes e fracos são habilidades ou ativos intrínsecos (po-
tenciais) de criação de valor ou a falta deles, em relação às forças
competitivas. Já as oportunidades e ameaças são fatores externos:
não criados pela empresa, mas resultado da dinâmica competitiva
5-6
causada por situações do macroambiente. O valor de uma análise
SWOT está no fato de constituir uma ferramenta de autoavaliação
para a administração.
Etapa 2: estabelecimento das diretrizes organizacio-
nais – determinar a missão, a visão e os objetivos da organização.
A missão organizacional é a razão pela qual uma organização existe
e a visão representa onde a organização quer estar no futuro. Os
objetivos da organização refletem o que ela está tentando atingir.
Etapa 3: formulação da estratégia – a estratégia repre-
senta o caminho que será percorrido pela organização para atin-
gir seus objetivos. A etapa de formulação da estratégia represen-
ta aquela na qual serão identificadas e selecionadas as estratégias
que melhor contribuam para a organização atingir seus objetivos.
Alguns cuidados na formulação da estratégia são apresentados
no quadro 5.1.
Etapa 4: implementação da estratégia – transformar
em ações as estratégias desenvolvidas na etapa anterior e imple-
mentá-las. Nessa fase, verifica-se o impacto da estratégia formula-
da sobre a atual estrutura da organização, bem como se analisa a
receptividade da cultura organizacional para mudanças. A cultura
consiste nos valores, nas crenças e nas atitudes da empresa que os
funcionários compartilham e que podem refletir diretamente no
sucesso das ações.
Etapa 5: controle estratégico – monitoramento e avalia-
ção do processo de administração estratégica para a sua melhoria
e funcionamento adequado. À medida que implementa a estraté-
gia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, realizando
os ajustes necessários.
Uma estratégia deve ser:
5-7
1. unificada e integrada com o modelo de negócio, atenden-
do aos propósitos de longo prazo e prioridades para a alo-
cação de recursos;
2. coerente com os negócios que a organização realiza ou
pretende realizar;
3. uma forma de alcançar e manter vantagem sustentável de
longo prazo em cada um dos negócios;
4. uma forma de trazer contribuições econômicas e não eco-
nômicas aos envolvidos.
A visão tradicional é a mais antiga e a mais utilizada pelas

empresas como um caminho a ser percorrido para a obtenção de
vantagem competitiva ante à concorrência. A visão tradicional visa
compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudança que
pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa.
Para poder dar respostas às surpresas estratégicas, às ame-
aças e às oportunidades que surgem de modo repentino, as de-
cisões estratégicas precisam ser apressadas e é preciso que seja
implementado um sistema administrativo guiado pelo mercado e
seu ambiente.
A visão tradicional preocupa-se com o estabelecimento
de objetivos e metas para a organização e com a manutenção de
um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que
lhe possibilite perseguir seus objetivos e continuar atendendo às
suas exigências.
5-8
5.1.2 Visão baseada em recursos
Na década de 1980 e início de 1990, uma questão norteou
diversas pesquisas na área de administração estratégica: por que
algumas empresas têm consistentemente um desempenho supe-
rior do que outras? Uma resposta inicial a essa pergunta era que
algumas empresas conseguiam desenvolver competências diferen-
ciadas em determinadas áreas.
Partindo de uma visão mais econômica sobre a organização,
desenhou-se uma teoria que considerava que o sucesso organiza-
cional estava relacionado com uma melhor gestão dos recursos e
capacidades controlados pela organização.
Assim, surge a visão baseada em recursos, a qual acredita
que os recursos e as capacidades controlados por uma empresa são
suas fontes de vantagem competitiva.
Nesse sentido, os recursos podem ser divididos em tangíveis
e intangíveis. Os tangíveis são ativos que podem ser mensurados e
quantificados, como equipamentos, fábricas e estruturas formais.
Já os recursos intangíveis são caracterizados como ativos que nor-
malmente estão enraizados na empresa de forma intrínseca, como
sua história ou seus processos, sendo mais difíceis de serem copia-
dos pelos concorrentes.
As competências empresariais ou core competence das em-
presas são recursos e capacidades que estas utilizam para alcançar
e manter a vantagem competitiva.
Na visão baseada em recursos, a maneira como a empresa
administra seus recursos e suas capacidades define seu modo de
atuar, sua personalidade e seu nível de competitividade.
Segundo essa visão, uma organização é um conjunto de re-
cursos que se encaixam nas categorias gerais:
1. Recursos financeiros, incluindo todos os recursos mone-
tários com os quais a empresa possa contar;
5-9
2. Recursos físicos, como fábrica, equipamentos, instala-
ções e acesso a matérias-primas;
3. Recursos humanos, que englobam as habilidades, a for-
mação e o treinamento dos gerentes e funcionários;
4. Conhecimento e aprendizado organizacional;
5. Recursos organizacionais, como a estrutura formal, siste-
mas, controle e coordenação, cultura e reputação.
As empresas possuem diferentes conjuntos de recursos e

capacidades. Para analisá-los, uma ferramenta é o modelo VRIO
(valor, raridade, imitabilidade e organização), como mos-
tra a tabela.
Tabela 5-1: Modelo VRIO

(valor, raridade, imitabilidade e organização)
Os recursos e as capacidades da organização são:
Custosos de Explorados pela Implicações
Valiosos? Raros?
imitar? organização? competitivas
Desvantagem
Não - - Não
competitiva
Paridade
Sim Não -
competitiva
Vantagem
Sim Sim Não competitiva
temporária
Vantagem
Sim Sim Sim Sim competitiva
sustentável
5-10
Para ser uma vantagem competitiva sustentável ao longo do
tempo, o recurso precisa atender aos quatro quesitos: ter valor, ser
raro, difícil de imitar e bem explorado pela empresa.
O valor significa que o recurso/capacidade é uma força para
a empresa. A raridade existe quando poucos concorrentes possuem
aquele recurso/capacidade.
Quanto à imitabilidade, as empresas com recursos raros e
valiosos são comumente inovadoras e estratégicas, pois conseguem
conceber e implementar estratégias que outras não conseguem por
não disporem de recursos e capacidades relevantes.
A organização está relacionada à estrutura corporativa,
com um bom sistema de controle gerencial, relatórios para man-
ter a alta diretoria informada sobre as ações da empresa e con-
correntes e políticas de motivação e remuneração que incentivem
os funcionários.
Esse olhar interno promovido pela visão baseada em recursos
possibilita às empresas gerar vantagem competitiva a partir de me-
lhorias nos seus processos produtivos internos, mediante os pro-
gramas de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturação.
5.1.3 Visão baseada na gestão superior dos stakeholders

Nos anos 1980, os temas prioritários na busca por desem-
penho superior nas organizações focaram a revisão das operações
(gestão da qualidade total) e reduções de custos (reengenha-
ria e downsizing). Em meados dos anos 1990, o foco passou
para os temas criação de valor e crescimento sustentável.
A visão baseada na gestão superior dos stakeholders re-
presenta um caminho para as construções de vantagem compe-
titiva mediante um olhar para fora, para clientes, concorrentes,
5-11
parceiros, imprensa e sociedade, buscando novas formas de criar e
entregar valor maior que a concorrência.
Na visão baseada na gestão dos stakeholders, a empresa é
vista como o centro de uma rede de públicos interessados, e a ob-
tenção da vantagem competitiva baseia-se na gestão superior do
relacionamento e comunicação com esses públicos, como mos-
trou a figura 5-1.
Como exemplo da aplicação da gestão dos stakeholders em
uma organização, no caso do Grupo Santander Brasil os stakehol-
ders aparecem refletidos no modelo do banco, em que o valor das
ideias é o tema central, gerando melhores produtos e serviços para
os clientes, aumentando a confiança dos stakeholders pelo enga-
jamento dos funcionários, parceria com os fornecedores, respeito
ao meio ambiente e envolvimento com a sociedade. Esse mode-
lo gera satisfação para os clientes e resultado para os acionistas,
tornando a instituição bancária líder no setor em uma referência
para a sociedade.
Observa-se na figura 5-4 quantos stakeholders são
mencionados pelo banco em seu modelo de negócio. Todos es-
tes influenciam e são influenciados pela atuação do estabeleci-
mento bancário.
5-12
Figura 5-4: Modelo de negócio do Grupo Santander Brasil
O caso do Banco Santander, apresentado na figura 5-4, é

um exemplo da construção de uma ligação superior com os stake-
holders, gerando confiança e boa vontade, melhorando os acordos
comerciais, bem como o desempenho da empresa.
A visão baseada na gestão dos stakeholders apresenta
como vantagens:
1. A consideração de um número maior de stakeholders

pode ajudar a evitar que a organização seja surpreendida
por um stakeholder insatisfeito, por exemplo. O melhor
relacionamento com o sindicato pode evitar uma greve.
2. Considerar as necessidades de uma comunidade local
pode evitar cobertura indesejada na imprensa e proces-
sos jurídicos.
3. Uma organização que desenvolve excelente relaciona-
mento com muitos stakeholders tem mais opções para
considerar quando enfrenta dificuldades.
5-13
A tabela 5-2 apresenta um resumo das três visões.
Tabela 5-2: Três visões para a construção de vantagem competitiva

Visão baseada na
Visão baseada
Visão tradicional gestão superior
em recursos
dos stakeholders
Economia, outras
Economia, Ética
disciplinas e
competências e empresarial e
Origem administração
capacidade geren- responsabilidade
e empresas de
cial geral social
consultoria
Uma rede de
Um conjunto de
Visão da Uma entidade relações entre a
recursos, habili-
empresa econômica empresa e seus
dades e aptidões
stakeholders
Análise dos
Análise da
recursos, habili- Análise do
situação dos
dades e aptidões interesse e do
Método de ambientes interno
organizacionais; poder de influ-
formulação da e externo, levando
aquisição de ência dos vários
estratégia à formulação da
recursos, habili- stakeholders
missão e das
dades e aptidões
estratégias
superiores
Ligação superior
Melhor adaptação com os stake-
Posse de recur-
da organização holders, gerando
sos, habilidades
a seu ambiente, confiança e boa
e aptidões que
tirando vantagem vontade, redu-
Fonte de vanta- sejam valiosos,
de seus pontos zindo a incerteza,
gem competitiva raros e difí-
fortes e oportuni- melhorando os
ceis de serem
dades, superando acordos comer-
imitados pelos
pontos fracos e ciais, bem como
concorrentes
ameaças o desempenho da
empresa
5-14
Percorrendo a tabela 5-2, pode-se perceber que essas visões
não são excludentes, mas sim representam uma evolução no pro-
cesso de gestão das empresas.
No início, quando as empresas estão sendo concebidas, são
elaborados planos de negócios com a análise da situação dos am-
bientes interno e externo, levando à formulação da missão e das
estratégias e planos de implementação.
Em seguida, quando o negócio vai se desenvolvendo, as em-
presas começam a se preocupar com uma gestão superior dos seus
recursos e de suas capacidades, analisando seus recursos, suas ha-
bilidades e aptidões organizacionais para descobrir o que é valioso,
raro e difícil de ser imitado pelos concorrentes.
Quando a empresa já está mais madura, cresce o olhar exter-
no, não só focado nos clientes e concorrentes, mas na preocupa-
ção com todos os stakeholders e a fonte de vantagem competitiva
está na ligação superior destes, gerando confiança e boa vonta-
de, melhorando os acordos comerciais, bem como o desempenho
da empresa.
5.2 CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS

É proposta uma análise dos públicos de interesse a partir da
identificação dos interesses e do poder que esses stakeholders pos-
suem sobre a empresa.
5-15
Tabela 5-3: Matriz de classificação dos stakeholders: interesse × poder
Diretores com
ações,
Propriedade
Acionistas
Proprietários
Interesse do stakeholder
Funcionários Governos
Parceiros Clientes estrangeiros
Interesse
Credores Distribuidores Comunidades
econômico
Receita Federal Fornecedores locais
Credores Concorrentes
Grupos ativistas
Agências Comunidade
Interesse social Governo
reguladoras financeira
Imprensa
Formal Econômico Político
Poder do stakeholder
Conforme mostra a tabela 5-3, existem três tipos de inte-

resse: o interesse em propriedade, interesse econômico e o inte-
resse social.
O interesse de propriedade significa que os ganhos do stake-
holder dependem do valor da companhia e de suas atividades. Se o
funcionário possuir ações, ou se for proprietário, ou mesmo acio-
nista, seu interesse sempre será classificado como de propriedade.
Já o interesse econômico significa que aquele stakeholder
possui uma relação econômica com a empresa. Ele pode ser fun-
cionário, cliente, fornecedor, distribuidor, banco credor ou mesmo
parceiro comercial. Por exemplo, funcionários recebem salários,
governo recebe impostos, clientes dependem do que compram e
fornecedores recebem pagamento pelos produtos e serviços ofere-
cidos à empresa.
5-16
O interesse social ocorre quando o stakeholder não está
diretamente associado à organização, mas se interessa em garantir
que ela se comporte de maneira socialmente responsável. Por
exemplo, as agências reguladoras, como a Anvisa, os grupos
ativistas, como o Greenpeace, e mesmo a imprensa são os stake-
holders que cobram da empresa que ela atue de forma social-
mente responsável.
Em relação à influência, os stakeholders podem ter poder
formal, econômico ou político. O poder formal ocorre quando o
stakeholder tem direito legal ou contratual de tomar decisões em
nome da empresa. Por exemplo, o proprietário e os diretores to-
mam decisões em nome da empresa, ou das agências reguladoras,
para fazer suas fiscalizações.
O poder econômico está relacionado ao fato de o stakeholder
deter algo que a empresa valoriza, como serviços, produtos, capi-
tal, matéria-prima e mão de obra. Por exemplo, os funcionários de-
têm capacidade de trabalho; os clientes, capital; os fornecedores,
matéria-prima; os distribuidores detêm sua rede de distribuição,
entre outros.
O poder político está associado à capacidade de persuadir le-
gisladores, sociedade ou agências reguladoras a influenciar o com-
portamento da empresa. Por exemplo, a imprensa pode divulgar
notícias que prejudicam ou beneficiam a imagem da empresa pe-
rante a sociedade. O próprio relacionamento com a comunidade
local pode influenciar em sua imagem.
Essa classificação dos stakeholders auxilia os gestores a en-
tender melhor tanto as necessidades como o poder e, a partir dela,
é possível selecionar os stakeholders que serão trabalhados com
uma estratégia de relacionamento e comunicação mais próxima.
5-17
5.3 DETERMINAÇÃO DO QUE É VALOR PARA OS
STAKEHOLDERS
Todo relacionamento com os stakeholders começa a partir
do momento em que a empresa começa a descobrir o que o stake-
holder está procurando, para que os objetivos deste também se-
jam alcançados.
Os stakeholders criam expectativas sobre a forma como a
empresa vai se comportar e os resultados que eles esperam re-
ceber; quando estes se tornam abertamente insatisfeitos com as
práticas empresariais, a imagem ética e a reputação da empresa
são manchadas.
Nesse sentido, é fundamental que as empresas descubram
o que seus stakeholders valorizam. Fazendo uma adaptação no
modelo proposto por Woodruff, pode-se desenhar um processo de
Stakeholders Value Determination (SVD), ou determinação do
que é valor para o stakeholder, percorrendo cinco etapas, como
mostra a figura 5-5.
5-18
Figura 5-5: O processo de determinação do valor para o stakeholder (SVD)
Determinar o que os stakeholders selecionados va-

lorizam: uso de técnicas que permitam uma visão completa de
toda a hierarquia de valor para o stakeholder. Uma forma de des-
cobrir essa informação é por meio de entrevistas em profundidade
com os principais stakeholders.
Determinar o que os stakeholders selecionados de-
sejam em termos de dimensões, envolvendo os critérios
como atributos desejados e preferidos: nessa etapa é feita
uma seleção dos atributos por meio de técnicas como conjoint
analysis ou ranking sales (conjoint analysis é uma técnica
que possibilita analisar diversas variáveis em conjunto,
priorizando sua importância. O ranking sale é uma téc-
nica para montar uma escala de atributos distribuídos
por importância).
Avaliar como está sendo a entrega do que os stake-
holders selecionados valorizam: uso de pesquisas, como de
5-19
satisfação, para avaliar como está sendo a entrega de valor para os
stakeholders principais.
Descobrir os motivos que fazem a empresa ser bem-
-sucedida, ou não, na entrega dos valores mais importan-
tes: uso de técnicas qualitativas, como entrevistas em profundi-
dade ou focus group (grupos de foco), para explorar as razões
para a avaliação do stakeholder, boa ou ruim, identificando possí-
veis diferenças no entendimento dos atributos pelo stakeholder e
pela empresa.
Determinar o que os stakeholders selecionados va-
lorizarão no futuro: todo esse processo vai nortear as decisões
estratégicas da empresa. Ao prever os valores do stakeholder no
futuro, a empresa criará uma vantagem competitiva, pois poderá
responder ao cliente antes da concorrência.
Para criar uma vantagem competitiva baseada no valor para
o stakeholder, a empresa deve tornar o processo de aprendizado
dinâmico, o que inclui realizar movimentos certos em toda a or-
ganização para oferecer o valor que os stakeholders demandarão
no futuro, e assim liderar o mercado. O que vai acontecer ama-
nhã dependerá das mudanças nos stakeholders, como os clientes,
parceiros, fornecedores, concorrentes e sociedade, que precisam
ser monitorados.
5.4 ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO COM OS

STAKEHOLDERS
Os stakeholders selecionados em função do seu poder e in-
teresse devem receber atenção maior durante toda a formulação
e implementação da estratégia; porém, mesmo que alguns destes
recebam menos atenção, nenhum stakeholder deve ser ignorado.
5-20
A tabela 5-4 apresenta exemplos de como trabalhar com os
stakeholders: na coluna do meio, a partir de uma visão tradicio-
nal; na coluna da direita, para a construção de parceria e inclusão
dos stakeholders.
Tabela 5-4: Exemplos de táticas para aumentar a inclusão dos stakeholders.

Parceria estratégica de
Stakeholder Administração tradicional
inclusão
• Incentivo aos trabalhos em
equipe
• Treinamentos
• Programas de incentivo
Funcionários • Newsletter
baseados na satisfação dos
• Reuniões motivacionais
stakeholders
• Programas de voluntariado
• Envolvimento em equipes
de projeto ou teste de
• Departamentos de serviços produtos
a clientes • Programas conjuntos de
• Marketing e pesquisa de treinamentos/serviços
Clientes marketing • Sessões de planejamento
• Visitas locais conjunto
• Números 0800 • Investimentos financeiros
• Contratos de longo prazo • Indicação para a direto-
ria (diretoria corporativa
associada)
5-21
inclusão
• Envolvimento em equipes
de projeto ou teste de
• Departamento de compra produtos
• Encorajar a concorrência • Integração de sistemas de
entre fornecedores pedido de produção
• Patrocinar novos • Sistemas de informações
Fornecedores
fornecedores compartilhadas
• Ameaça de integração • Controle de qualidade
vertical coordenado
• Contratos de longo prazo • Indicação para a direto-
ria (diretoria corporativa
associada)
• Joint ventures ou con-
sórcios para pesquisa e
desenvolvimento, produ-
• Concorrência direta basea- ção, marketing, etc.
da em diferenciação • Alianças para alcançar
Concorrentes • Sistemas de informação diversos objetivos
• Espionagem corporativa • Associações comerciais
(problemas éticos) para compartilhar informa-
ções e fazer lobby coletivo
• Liderança informal de
preço ou conluio
• Pesquisa conjunta ou pa-
• Jurídico, tributário ou
trocinada pelo governo
escritórios de relações com
• Projetos conjuntos de de-
o governo
senvolvimento estrangeiro
Agências e ad- • Comitês para fazer lobby e
• Forças-tarefas para solução
ministradores ações políticas
de problemas delicados
• Presentes pessoais para
• Indicação de oficiais do
políticos (problemas
governo aposentados para
éticos)
a diretoria
5-22
inclusão
• Forças-tarefas para
• Escritórios de relações trabalhar as necessidades
com a comunidade especiais da comunidade
• Propaganda de relações • Treinamento corporativo e
Comunidades
públicas programas educacionais
locais
• Envolvimento em serviços • Desenvolvimento de
comunitários comitês/conselhos
• Doações para causas locais • Programas conjuntos de
criação de emprego
• Decisões organizacio- • Consulta aos representan-
nais para satisfazer às tes em questões delicadas
Grupos de demandas • Programas conjun-
ativistas • Esforços de relações tos de pesquisa e
públicas/políticas desenvolvimento
• Doações financeiras • Indicação para a diretoria
• Entrevistas exclusivas ou
• Esforços de relações liberação antecipada de
públicas/políticas informações
Mídia
• Especialistas em mídia/co- • Inclusão em eventos so-
municados à imprensa ciais ou outros tratamentos
especiais
• Cláusulas contratuais que
• Evitar a sindicalização por
associem pagamento a
meio de um tratamento
desempenho
excelente aos funcionários
• Comitês conjuntos de se-
• Contratação de negociado-
gurança e outras questões
Sindicatos res profissionais
• Painéis conjuntos
• Contratos de trabalho mu-
Indústria/trabalhadores
tuamente satisfatórios
• Inclusão em comitês
• Proteção para renegociar
gerenciais
contratos
• Indicação para a diretoria
5-23
inclusão
• Inclusão nas decisões
• Relatórios financeiros gerenciais que exigem
• Correspondência fechada financiamento
Intermediários • Departamentos financeiro e • Contratos e associações
contábil com outros clientes.
• Auditoria • Indicação para a diretoria
Como mostra a tabela 5-4, no processo de inclusão dos

stakeholders as empresas devem descobrir diversas formas de tra-
tá-los, que vão além da administração tradicional. Por exemplo,
diversas empresas têm desenvolvido com seus funcionários pro-
gramas de voluntariado. A seguradora Mapfre, por meio do Pro-
grama de Voluntariado Mapfre, envolve todos os colaboradores em
atividades de ajuda efetiva à sociedade.
As empresas estão cada vez mais tentando incluir os clientes
em seus processos internos ou formar parcerias com eles. Como
forma de inclusão, podem ser feitos treinamentos em conjunto,
melhorias nas comunicações e até mesmo convites aos clientes
para participar de encontros periódicos com a empresa.
Os fornecedores, considerados estrategicamente importan-
tes no projeto de produtos e processos, têm sido convidados por
diversas empresas a participar de treinamentos de qualidade e
programas de acompanhamento da produção on-line.
Os concorrentes possuem interesses distintos, mas tem cres-
cido a participação conjunta em associações e entidades de classe
que representam a empresa e os interesses do setor.
5-24
No relacionamento com as agências e administradores go-
vernamentais, muitas empresas têm desenvolvido alianças para
pesquisas básicas, respondido a problemas sociais e estabelecido
políticas comerciais.
Às vezes, as empresas assumem um papel proativo em suas
comunidades locais, pois boas relações com as comunidades e go-
verno podem resultar em uma regulamentação favorável, redução
dos impostos e melhoria na imagem da marca.
Os grupos ativistas são organizações formadas com o obje-
tivo de divulgar uma causa ou causas específicas. Por exemplo, o
Greenpeace International faz uma série de parcerias com empre-
sas para divulgar suas causas e conseguir maior envolvimento em-
presarial nos seus projetos.
A mídia, ou imprensa, representa um stakeholder impor-
tante por sua capacidade de formar opinião pública. No relacio-
namento com a imprensa, as empresas têm buscado criar um ca-
nal de interação constante com os jornalistas, como por exemplo a
Faculdade ESPM, que promove diversos cursos de atualização na
área de marketing voltados para jornalistas, sem custos.
Os sindicatos são formados para proteger e melhorar o bem-
-estar de seus membros. A força dos sindicatos varia de um Esta-
do para outro e de um país para outro. Os sindicatos vêm sendo
tratados como parceiros, ao invés de adversários, por algumas das
empresas mais bem-sucedidas em programas como equipes de tra-
balho autoadministradas.
Os intermediários financeiros incluem bancos, bolsas de va-
lores, corretoras e outras organizações ou pessoas que possam ter
interesse em investir ou oferecer recursos para a empresa. Para ge-
rar mais confiança em seus credores, as empresas têm aumentado a
quantidade de informação fornecida, via relatórios e apresentações.
5-25
Para exemplificar como tem sido desenvolvido o relaciona-
mento com os stakeholders, a tabela 5-5 apresenta as práticas da
empresa Walmart do Brasil.
Tabela 5-5: O relacionamento com os stakeholders no

Walmart do Brasil
Público
Representatividade Instrumentos de relacionamento
estratégico
• Plano de desenvolvimento
• Oportunidade de carreira
• Mais de 2 milhões de horas de
treinamentos
74.456 funcionários • Benefícios e programa de partici-
Funcionários
(em 2009) pação nos resultados (PPR)
• Política de portas abertas (que dá
liberdade para o funcionário falar
diretamente com seu gestor sobre
questões internas)
• Central de relacionamento com o
cliente (CRC)
• Pesquisas
• Encontros com clientes
Milhões de consumi-
Clientes • TV Walmart
dores em 345 lojas
• Publicações
• Conscientização e informação
sobre o meio ambiente e práticas
sustentáveis
5-26
Público
estratégico
• Clube dos produtores
• Encontros semestrais com líderes
de empresas parceiras
• Foco em fornecedores regionais
Fornecedores • Hotline de ética e conformidade
8.430 parceiros
e parceiros de • Pactos setoriais (madeira, soja,
comerciais
negócios carne bovina)
• Pacto nacional pela erradicação
do trabalho escravo
• Troca de informações e boas
práticas
• 55 projetos de atendimento social
desenvolvidos pelo Instituto
Walmart
• Parceria com 42 cooperativas de
coletores de material reciclável
• Jovens formados pelos progra-
60% das lojas fazem mas do instituto foram contrata-
doações e 31% das dos pelo Walmart
lojas vendem produtos • Programa de arrecadações nas
Comunidade
de projetos finan- lojas para as comunidades no
ciados pelo Instituto entorno
Walmart • Oportunidade de trabalho para as
comunidades no entorno das lojas
• Eventos sociais nas lojas e banco
de alimentos
• Apoio financeiro a projetos e
patrocínio cultural
• Programa de genéricos
Presente em 18
• Escritório de relações governa-
Governo estados e no Distrito
mentais inaugurado em Brasília
Federal
5-27
Público
estratégico
• Participa de organizações como
Instituto Ethos, Compromisso
Empresarial para Reciclagem
(Cempre), Instituto de Desenvol-
vimento do Varejo (IDV), Câmara
Integra várias entida-
Setor Americana de Comércio (Am-
des do setor varejista e
empresarial cham) e Associação Brasileira de
supermercadista
Embalagem (Abre), entre outras
entidades
• Participação ativa em entidades
do varejo
• Discussão de políticas setoriais
• Prospecção de parceiros espe-
405 parceiros em cializados em responsabilidade
ONGs e tercei- projetos desenvolvidos social e ambiental
ro setor pela companhia e pelo • Atuação conjunta na promoção
Instituto Walmart do desenvolvimento humano e da
autonomia
Relacionamento com • 100% dos funcionários são incluí-
Sindicatos
mais de 82 sindicatos dos nas negociações coletivas
• Estrutura regional de atendimento
9.416 matérias publi- à imprensa
Imprensa cadas envolvendo o • Envio de textos para divulgação
Walmart proativa
• Coletivas de imprensa
Mais de 500 estudan- • Portal do estudante (site institu-
Academia tes atendidos durante cional) 1º Prêmio Varejo Sustentá-
o ano vel, direcionado para estudantes
Como mostra a tabela 5-6, para o Walmart, apesar de fun-

cionários, clientes, fornecedores e a comunidade do entorno das
lojas serem os grupos de maior visibilidade na operação cotidia-
na da empresa, eles formam apenas uma parte de sua rede de
5-28
relacionamentos. Organizações não governamentais, entidades
públicas, organismos empresariais e de classe também têm impor-
tância para a empresa.
Em sua ampla rede de relacionamentos, o Walmart do Brasil
busca compartilhar princípios, estimular boas práticas e promover
avanços conjuntos. Nas regiões onde opera, a empresa integra as
principais entidades do segmento varejista e participa ativamente
da discussão dos temas relevantes para o setor. Para desenvolver
projetos sociais e ambientais, conta com o conhecimento técnico
de organizações do terceiro setor e em projetos como a Loja da
Comunidade, o Programa de Genéricos e o Bombando Cidadania,
com a parceria de entidades governamentais.
5.5 CONSIDERAÇÕES COMPLEMENTARES

A busca da construção de vantagem competitiva pelas em-
presas é um tema em constante evolução. Este capítulo buscou
apresentar três visões: a tradicional, a baseada em recursos e a vi-
são baseada na gestão superior dos stakeholders.
A base da construção da vantagem competitiva pela gestão
dos stakeholders está na criação da confiança e em uma relação de
mão dupla entre a empresa e seus stakeholders.
O tema gestão dos stakeholders tem ganhado bastante des-
taque nas organizações. E os relatórios de sustentabilidade, como
os exemplos citados neste capítulo – da farmacêutica Roche, do
Grupo Santander e do Walmart do Brasil – têm dado bastante des-
taque às ações desenvolvidas pelas empresas nessa área.
A matriz de Harrison, que considera de um lado o poder dos
stakeholders e de outro a influência que estes exercem sobre a empre-
sa, é uma forma de classificá-los para poder priorizar e alocar recursos.
5-29
DISCIPLINA:
Fundamentos da
CAPÍTULO 6:
O ENFOQUE DAS TECNOLOGIAS
DE GESTÃO DA PRODUÇÃO
O ENFOQUE DA S TEC N O LO G IA S D E G ES TÃ O D A PR O DU ÇÃO

Avanços em tecnologia de gestão e processos mudaram ra-
dicalmente muitas operações nas últimas duas ou três décadas, e
todos os dados indicam que o ritmo de desenvolvimento tecnológi-
co não está diminuindo. Poucas operações deixaram de ser afeta-
das por isso, dado que todas elas utilizam algum tipo de processo
tecnológico, seja um simples link na internet ou a mais complexa
e sofisticada das fábricas automatizadas. Qualquer que seja a tec-
nologia, todavia, todos os gerentes de produção precisam entender
o que as tecnologias emergentes podem fazer, em termos gerais,
como funcionam, que vantagens podem oferecer e que limitações
podem impor à operação produtiva.
6.1 ESTUDO DE CASO – QUEM ESTÁ NA CABINE DE

CONTROLE?
As aeronaves modernas voam por meio do piloto automático
a maior parte do tempo, certamente mais tempo do que a maioria
dos passageiros imagina. “Muitas pessoas não têm a menor ideia
de que, quando um avião pousa com neblina, é um computador
que comanda a ação”, afirma Paul Jackson, da Jane’s All The
World’s Aircraft. “É a ação mais sensata a se adotar”, concorda
Ken Higgins, da Boeing. “Quando os pilotos automáticos podem
fazer algo melhor do que um piloto de verdade, deve-se usar ob-
viamente os pilotos automáticos”.
Geralmente isso significa usar os pilotos automáticos para
realizar duas tarefas. Primeiro, eles podem controlar o avião du-
rante voos longos e monótonos e a decolagem ou o pouso. Pilotos
automáticos não são afetados pelo tédio e pelo cansaço que podem
afetar humanos e provocar erros. A segunda tarefa é realizar pou-
sos, especialmente quando a visibilidade é fraca devido à neblina
6-2

ou a condições de iluminação. O piloto automático comunica-se
com equipamentos no solo que permitem ao avião ser pousado, se
necessário, em condições de visibilidade zero. De fato, pousos au-
tomáticos quando a visibilidade é fraca são mais seguros do que os
realizados por pilotos de verdade. Mesmo na improvável situação
de falha de uma das duas turbinas do avião, um piloto automá-
tico pode pousar o avião de forma segura. Isso significa que, em
alguns voos, o piloto automático é ligado alguns segundos depois
de o avião decolar e permanece no comando durante todo o voo,
incluindo o pouso. Uma das poucas ocasiões em que não se usa o
piloto automático é nas situações em que o piloto está em treina-
mento ou necessita contabilizar números exigidos de pouso para
manter a licença.
Por ora, voos comerciais não decolam automaticamente,
principalmente porque isso exigiria que os aeroportos e as linhas
aéreas investissem em equipamentos de suporte adicionais que
seriam caros para desenvolver e instalar. Decolagens são também
mais complexas tecnicamente do que pousos. Mais variáveis po-
dem dar errado e em algumas situações (por exemplo, no caso
de uma falha de motor durante a decolagem), os pilotos
precisam tomar decisões em frações de segundo. Os analistas da
indústria concordam que seria viável, tecnicamente, desenvolver
tecnologia de decolagem automática que atenda aos padrões de se-
gurança, mas isso poderia ser proibitivamente caro.
Mesmo assim, algumas pessoas na indústria acreditam que
pode ser desenvolvida tecnologia ao ponto de voos comerciais se-
rem realizados dispensando-se inteiramente o piloto na aeronave.
Em abril de 2001, o Northrop Grumman Global Hawk, um “veículo
aéreo não manual” (UAV – unmanned aerial vehicle), completou
seu primeiro voo no Pacífico totalmente automatizado, decolan-
do da Califórnia e pousando, 24 horas depois, no sul da Austrália.
6-3

O Global Hawk realizou a viagem sem nenhuma intervenção hu-
mana. “Realizamos um voo histórico com apenas dois cliques no
mouse”, afirmou Bob Mitchell, da Northrop Grumman. O primeiro
clique avisou ao aparelho que decolasse e o segundo, feito depois
do pouso, avisou ao aparelho que desligasse as turbinas.
Veículos UAV são usados com objetivos de reconhecimento
militar, mas entusiastas afirmam que as maiores invenções da in-
dústria aérea, como as turbinas a jato e os radares, foram desenvol-
vidos com propósitos militares antes de se descobrirem aplicações
civis. Entretanto, mesmo os entusiastas admitem que existem al-
guns problemas significativos a serem superados antes que aviões
sem pilotos possam tornar-se comuns. Toda a infraestrutura de
voos comerciais, desde o tráfego aéreo até o controle de aeropor-
tos, teria de ser reestruturada; a frota de aviões sem pilotos teria
de se mostrar segura e, talvez o mais importante, os passageiros
teriam de ser convencidos a voar nos aviões. Se todos esses obstá-
culos puderem ser superados, as recompensas serão substanciais.
O maior custo individual das linhas áreas diz respeito a salários
de seus funcionários (muito mais do que gastos com com-
bustível ou custos de manutenção, etc.) e, de todos os fun-
cionários, os pilotos representam, de longe, os custos mais altos.
Voos automáticos cortariam os custos de forma significativa, mas
ninguém aposta que eles aconteçam tão cedo!
6.2 O QUE É TECNOLOGIA DE PROCESSOS?

A tecnologia de processos são as máquinas, equipamentos e
dispositivos que criam e/ou fornecem bens e serviços. Ordenha-
deiras mecânicas, por exemplo, desempenham a tarefa de vários
fazendeiros ao ordenhar e alimentar as vacas, liberando o leite para
6-4

a próxima etapa do processo. Máquinas de ressonância magnética
oferecem um serviço que não pode ser desempenhado por pessoas,
ao usar forças magnéticas para criar uma fotografia do tecido mole
interno do corpo. Grandes complexos de entretenimento, como a
Disney World, usam simuladores de voo para criar a emoção de
uma viagem espacial. Essa tecnologia geralmente envolve todo um
compartimento montado sobre suportes hidráulicos que movem a
espaçonave (ou as cadeiras) e as pessoas dentro dela. Esse mo-
vimento, combinado com projeções em tela, oferece uma experi-
ência bastante realista. O uso de tecnologia dessa forma é uma das
novidades de uma longa história de conquistas daqueles a quem a
Disney Corporation chama de imaginheiros (imaginners ou en-
genheiros da imaginação), cujo papel é arquitetar experiências
para seus clientes.
Algumas tecnologias são periféricas para a criação real de
bens e serviços, mas desempenham um papel importante, facili-
tando o processo de transformação direta dos inputs da operação.
Por exemplo, sistemas de computador que planejam e controlam
atividades, sistemas de contabilidade e sistemas de estoque podem
ser usados para ajudar os gerentes e operadores a controlar e me-
lhorar os processos produtivos. Algumas vezes, esse tipo de tecno-
logia é chamada de tecnologia de processos indireta, considerada
cada vez mais importante. De fato, muitos negócios gastam mais
com sistemas de computador que controlam seus processos do que
com a tecnologia de processos direta, que atua nos materiais, in-
formações e clientes, conforme mostra a tabela 6-1.
6-5

Tabela 6-1: Exemplos de tipos de tecnologia
Processamento Processamento Processamento
de materiais de informações de clientes
Processadores de Sistemas de Ordenhadeiras
Exemplos de cartas do correio telecomunicação mecânicas
tecnologia de Sistemas de Máquinas de
processo Máquinas-ferra-
rastreamento por ressonância
mentas
satélite magnética
6.2.1 Tecnologias integrantes

A distinção entre tecnologias de processamento de materiais,
informações e clientes é feita somente por conveniência, uma vez
que as tecnologias mais recentes, com capacidade de processa-
mento maior de informação, processam combinações de materiais,
pessoas e clientes. Essas tecnologias são denominadas tecnologias
integrantes. Tecnologia de pontos eletrônicos de venda (EPOS –
electronic point of sale), por exemplo, processa clientes, produtos
e informação. O terminal de caixa (com auxílio de um interme-
diário) processa clientes ao somar suas compras, processa seus
cartões de crédito e fornece recibo que detalha todas as compras
e seus preços. Em algumas lojas, um serviço bancário adicional,
de retirada de dinheiro, é oferecido. EPOS também processa os
materiais de não vendidos para vendidos, e por meio da recupera-
ção de dados e de suas capacidades de controle de estoque ligados
a um processador central, atualiza os registros de estoque e cria
pedidos de compra para repor os níveis de estoque quando estes
alcançam níveis de reposição. Além disso, EPOS fornece informa-
ções para sistemas de controle de operações e sistemas financeiros,
tais como informações a respeito de itens fracos em venda, itens
6-6

em falta, rapidez do funcionário da caixa registradora, vendas to-
tais e lucratividade.
6.2.2 Gerenciamento de operações e tecnologia de processos

Os gerentes de produção estão continuamente envolvidos
com o gerenciamento de tecnologias de processo. Eles devem ser
capazes de articular o que a tecnologia deve ser capaz de fazer, es-
tar envolvidos na escolha da tecnologia em si, gerenciar sua insta-
lação, integrá-la com o resto da operação, atualizá-la e finalmente
substituí-la quando necessário. Os gerentes de produção não pre-
cisam ser experts em computação, biologia, eletrônica ou qualquer
que seja a ciência principal da tecnologia. Eles precisam, entretan-
to, saber o suficiente sobre os princípios por trás da tecnologia,
para estarem confortáveis ao avaliar alguma informação técnica,
serem capazes de lidar com os experts na tecnologia e confiantes o
bastante para fazerem as perguntas relevantes, tais como:
● O que a tecnologia faz que é diferente de outras tecnolo-

gias similares?
● Como ela faz isso? Isto é, quais características parti-
culares da tecnologia são usadas para desempenhar as
suas funções?
● Que benefícios a tecnologia usada oferece à opera-
ção produtiva?
● Que limitações a tecnologia usada traz para a produção?
6.2.3 Estudo de caso: consumidores nem sempre são humanos

As primeiras ordenhadeiras mecânicas foram apresentadas
a fazendeiros aproximadamente 100 anos atrás. Até recentemente,
6-7

entretanto, não podiam ser operadas sem a interferência humana,
porque era preciso conectar os dispositivos às vacas. Esse proble-
ma foi superado por um consórcio na Holanda entre o governo e
várias empresas privadas. Eles esperam que as ordenhadeiras ro-
bôs possam acabar com o ritual matutino dos fazendeiros de orde-
nhar vacas.
Cada máquina pode ordenhar entre 60 e 100 vacas por dia e
processá-las ao longo de vários estágios. Portões controlados por
computador e ativados por transmissores presos ao redor do pes-
coço das vacas permitem que elas entrem no sistema. A máquina,
então, checa a saúde das vacas, faz a conexão entre elas e a orde-
nhadeira e as alimenta durante o processo de ordenha. Se alguma
doença é detectada em qualquer vaca, ou se a máquina falhar por
alguma razão na operação de conexão depois de cinco tentativas,
portões automáticos desviam o animal para um cercado especial,
onde o fazendeiro fará a inspeção mais tarde. Finalmente, a má-
quina direciona as vacas para fora do sistema. Ela também se au-
tolimpa periodicamente e pode detectar ou rejeitar qualquer im-
pureza no leite. Ao invés de arrebanhar todas as vacas em um lote
até a ordenhadeira mecânica duas vezes por dia, o sistema conta
com o fato de as vacas serem capazes de achar seu próprio caminho
até lá. Elas são, ao que tudo indica, criaturas de hábito. Depois de
terem sido encaminhadas até a máquina algumas vezes, repetem o
caminho por vontade própria porque sabem que, assim, poderão
aliviar o desconforto dos úberes, que se tornam pesados conforme
vão enchendo. As vacas podem fazer o caminho até a máquina três
ou mais vezes por dia.
Os fazendeiros, entretanto, assim como as vacas, também
parecem ser criaturas de hábitos. O sr. Reikes Uneken, de Assen,
que foi o primeiro fazendeiro a comprar a ordenhadeira mecânica,
admitiu: “Eu tenho um sinalizador eletrônico caso algo dê errado,
6-8

mas ainda gosto de me levantar cedo. Eu simplesmente gosto de
ver o que está acontecendo”.
6.3 TECNOLOGIAS DE PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

Avanços tecnológicos fizeram com que a forma pela qual me-
tais, plásticos, tecidos e outros materiais são processados tenha
melhorado com o tempo. No entanto, o que importa aqui não são
tanto as tecnologias de conformação de materiais, mas o contex-
to tecnológico no qual elas são usadas. Embora os detalhes dessas
tecnologias envolvam mais a engenharia, todos os gerentes de pro-
dução devem ter um entendimento geral das tecnologias de pro-
cessamento de materiais mais comuns.
6.3.1 Máquinas-ferramentas de controle numérico computado-

rizadas (CNC)
São máquinas-ferramentas que usam computadores para
controlar ações no lugar do controle manual. Essa substituição dá
mais acurácia, precisão e repetitividade ao processo. Pode também
dar mais produtividade, em parte por meio da eliminação de possí-
veis erros de operador, em parte porque o controle por computador
pode definir padrões ótimos de corte, ou por causa da substitui-
ção de mão de obra habilidosa cara. Máquinas-ferramentas CNC
podem ter a habilidade de armazenar estoques de ferramentas de
corte dentro da máquina. Quando o programa pede uma mudança
de ferramenta, a ferramenta antiga é substituída no estoque e a
nova ferramenta é colocada na cabeça de corte.
6-9

6.3.2 Robôs
São manipuladores automáticos multifunção, reprogra-
máveis, tendo diversos graus de liberdade, capazes de manusear
materiais, peças, ferramentas ou dispositivos especializados por
meio de movimentos programados variáveis, para desempenho de
uma variedade de tarefas. Em termos de suas aplicações, os robôs
são usados para manuseio de materiais, por exemplo, para carga
e descarga de centros de trabalho, para processar onde a peça é
segurada pelo robô e para montagem de peças, componentes e
produtos completos. Alguns robôs podem incluir alguma retroa-
limentação sensorial (ainda que limitada), mediante controle
de visão e controle de toque. Todavia, apesar de a sofisticação dos
movimentos dos robôs estar aumentando, suas habilidades são
mais limitadas do que sugerem as imagens populares das fábricas
robotizadas. De fato, a maioria dos robôs é, na prática, usada para
operações mundanas, tais como: soldagem, pintura, empilhamen-
to de contenedores, esmerilhamento/ decapagem, embalagem,
carregamento e descarregamento de máquinas. Nessas tarefas, o
atributo dos robôs que está sendo explorado é a sua habilidade de
desempenhar tarefas repetitivas, monótonas e, algumas vezes, pe-
rigosas por longos períodos, sem variação e sem reclamação.
6.3.3 Estudo de caso: Robôs reduzem os riscos

Robôs, utilizados há muito tempo para atividades repetitivas
e pesadas, são cada vez mais usados, também, para atividades pe-
rigosas. Eles foram utilizados durante a operação de limpeza dos
escombros das torres gêmeas em Nova Iorque. “Pessoas demais
morreram aqui”, afirmou um representante dos serviços de emer-
gência. “Não queremos arriscar a vida de mais ninguém”. Da mes-
ma forma, esquadrões de desativação de bombas desenvolveram
6-10

robôs especializados que podem arcar com, pelo menos, parte do
risco da tarefa, que continua sendo perigosa.
Outro trabalho em que robôs reduzem os riscos é na desati-
vação de usinas de energia nuclear. Esse é um processo extrema-
mente lento que em muitos países pode levar mais de 100 anos
para se completar. É também um processo delicado e potencial-
mente perigoso para as pessoas envolvidas. Essa é a razão pela
qual robôs são usados sempre que possível para mover, desmontar
e manipular material radioativo de alto risco. Robôs também são
usados para inspeções controladas por circuito de televisão, bem
como bombeamento e remoção de lixo radioativo. Por exemplo, na
usina da BNFL em Windscale, Reino Unido, compressores robó-
ticos operados por controle remoto estão sendo usados para des-
montar o pilar da chaminé da usina e, perto dali, em Sellafield, um
robô flutuante está drenando e esvaziando um tanque com resídu-
os líquidos altamente ativos.
6.3.4 Veículos guiados automaticamente (AGVs – Automatically

Guided Vehicles)
São veículos pequenos e autônomos, que movem materiais
de e para operações agregadoras de valor. Embora o transporte
de materiais seja frequentemente inevitável, essa atividade não
agrega nenhum valor ao material. Não é de surpreender, portanto,
que os gerentes de produção busquem automatizá-la. Os veículos
guiados automaticamente são um tipo de tecnologia que faz isso.
Eles são usualmente guiados por cabos instalados sob o piso da
fábrica e recebem instruções de um computador central. Os AGVs
podem ajudar a promover entregas just in time de peças entre eta-
pas no processo de produção e podem ser usados como estações
de trabalho móveis, como por exemplo motores de caminhões que
6-11

se movem entre as estações de montagem. Os AGVs são também
usados como armazéns, em bibliotecas para transportar livros, em
escritórios para mover correspondências e mesmo em hospitais
para transportar amostras.
6.3.5 Sistemas flexíveis de manufatura (FMS – flexible manu-

facturing systems)
São configurações controladas por computador de estações
de trabalho semi-independentes, conectadas por manuseio de
materiais e carregamento de máquinas automatizadas. Portanto,
FMS não é uma tecnologia única como tal, mas um conjunto de vá-
rias tecnologias integradas como estações de trabalho, CNC, insta-
lações de carga/descarga, instalações de transporte/manuseio de
materiais e um sistema central de controle por computador, que
tem o potencial para ser melhor do que a soma das suas partes.
Pode ser capaz de manufaturar um componente completo do iní-
cio ao fim. A flexibilidade das tecnologias individuais combina-se
para fazer de um FMS (pelo menos em teoria) uma tecnologia
de manufatura muito versátil. Uma sequência de produtos, todos
diferentes, mas dentro do pacote de capacitações do sistema, pode
ser processada no sistema em qualquer ordem e sem trocas demo-
radas. O conceito de pacote de capacitações é importante: qual-
quer conjunto de máquinas dentro de um FMS tem limitações no
tamanho e forma dos materiais que pode processar.
6.3.6 Manufatura integrada por computador (CIM – Computer-

-Integrated Manufacturing)
É a integração do monitoramento baseado em computador e
controle de todos os aspectos do processo de manufatura, baseado
em um banco de dados comum e comunicando através de alguma
6-12

forma de rede de computadores. O FMS integra aquelas atividades
que dizem respeito diretamente ao processo de transformação,
mas não inclui necessariamente outras atividades, como projeto,
programação e assim por diante. Dado que essas outras atividades
também são baseadas em computador, elas podem ser integradas
ao sistema. CIM é a integração mais ampla, geralmente envolven-
do a combinação de outras tecnologias, como CAD/ CAM, FMS,
AGCs, robótica e software de programação. Quando as atividades
CIM da organização são integradas com outras funções, e talvez
até mesmo com fornecedores e clientes, elas são chamadas de em-
preendimento integrado por computador (CIE – Computer In-
tegrated Enterprise).
Algumas das tecnologias de processamento de materiais que
foram discutidas estão resumidas na tabela 6-2.
Tabela 6-2: Resumo das tecnologias de processamento de materiais

Máquina-ferramenta CNC
Desempenha os mesmos tipos de corte de metal e ope-
O que faz? rações da forma que realizava antes, mas com controle
por computador.
Instruções reprogramadas são lidas por um com-
Como faz? putador que ativa o sistema de controle físico na
máquina-ferramenta.
Precisão, acurácia, uso otimizado das ferramentas que
Que vantagens
maximizam sua vida útil e aumento da produtividade do
oferece?
trabalho.
Custo de capital maior que o de tecnologia manual.
Que restrições
Requer funcionários capacitados para reprogramar as
impõe?
instruções de controle do computador.
Robô
O que faz? Move e manipula produtos, peças e ferramentas.
6-13

Opera por meio de um braço programável e controlado
por computador (muitas vezes com múltiplas junções),
Como faz?
com uma peça final que varia conforme as tarefas a
serem desempenhadas.
Pode ser usado em situações perigosas ou desconfortá-
veis para humanos, ou em tarefas extremamente repeti-
Que vantagens
tivas. Desempenha tarefas repetitivas a custo menor que
oferece?
os humanos e oferece maior precisão e capacidade de
repetição.
Que restrições Não pode executar funções que necessitem de resposta
impõe? sensorial delicada ou julgamento sofisticado.
Veículo guiado automaticamente (AGV)
O que faz? Move materiais entre operações.
Veículos com energia independente guiados por cabos
Como faz?
alternados e controlados por computador.
Que vantagens Movimento independente, flexibilidade de rota e flexibili-
oferece? dade de uso a longo prazo.
Que restrições Custo de capital consideravelmente maior que os siste-
impõe? mas alternativos (esteiras transportadoras).
Sistema flexível de manufatura (FMS)
Produz completamente uma gama de componentes (oca-
O que faz? sionalmente, produtos simples completos) sem interven-
ção humana significativa durante o processo.
Integrando tecnologias programáveis, como máquinas-
Como faz? -ferramentas, dispositivos de manuseio de materiais e
robôs através de controle centralizado por computador.
Tempos de atravessamento mais rápidos, maior utili-
Que vantagens zação do equipamento de capital, menor estoque em pro-
oferece? cesso, maior consistência de qualidade e maior flexibili-
dade de produto a longo prazo.
Custos de capital muito altos com retorno incerto, requer
Que restrições
habilidades de programação e pode ser vulnerável a
impõe?
quebras (o que pode fazer parar todo o sistema).
Manufatura integrada por computador (CIM)
6-14

O que faz? Coordena o processo de manufatura de uma peça, com-
ponente ou produto.
Conecta e integra a tecnologia de informação que forma
a fundação da tecnologia do projeto (CAD), tecnologia de
Como faz? manufatura (FMC ou FMS), manuseio de materiais (AGVs
ou robôs) e a gestão imediata dessas atividades (progra-
mação, carregamento e monitoramento).
Tempos de atravessamento mais rápidos, flexibilidade
Que vantagens
quando comparados com outras tecnologias hard e
oferece?
potencial para uma produção não supervisionada.
Custos de capital extremamente altos, grandes proble-
Que restrições mas técnicos de comunicação entre as diferentes partes
impõe? do sistema, além de alguma vulnerabilidade a falhas e
quebras.
6.3.7 Estudo de caso: YO! Sushi

YO! Sushi são restaurantes de sushi com um toque de esti-
lo. Também emprega tecnologia para criar uma atmosfera única.
Pratos prontos circulam em uma esteira transportadora ao redor
do balcão onde se sentam os clientes, que simplesmente retiram
da esteira o que desejam consumir. Na verdade, essa ideia nasceu
em 1958, quando Yoshiaki Shiraishi viu garrafas de cerveja movi-
mentando-se em uma esteira transportadora na cervejaria Asashi.
Desejando cortar custos fixos em seu restaurante, ele desenvolveu
a ideia da esteira circular. Originalmente conhecido como sushi-
-satélite-orbital (tradução aproximada), ele calculou que os
pratos deveriam circular a um ritmo de 8 centímetros por segun-
do, nem mais, nem menos. Qualquer redução nessa taxa, os clien-
tes poderiam entediar-se e a comida ressecar. Qualquer aumento
dessa taxa, os clientes não teriam tempo para decidir e a comida
poderia ser jogada para fora da esteira. No YO! Sushi, as mesas
também possuem torneiras medidoras de cerveja e ainda um car-
rinho automatizado de um metro de altura com estoque de
bebidas que circula gentilmente pela área de assentos, incitando
os clientes com os dizeres: “Pare-me se desejar”.
6-15

6�4 TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO
A tecnologia de processamento de informação, ou simples-
mente tecnologia de informação, é o tipo de tecnologia mais co-
mum dentro de uma organização e inclui qualquer dispositivo que
colete, manipule, armazene ou distribua informação. Questões
operacionais e organizacionais são geralmente os principais
obstá-culos na aplicação de tecnologia de informação porque os
gerentes sentem-se inseguros a respeito da melhor forma de usar
o poten-cial da tecnologia. O ritmo de progresso da tecnologia de
informa-ção tem sido tão grande que, se avanços similares
tivessem ocorri-do na indústria automobilística, uma pessoa
poderia comprar um carro que andasse à velocidade do som,
percorresse 600 milhas com um tanque de gasolina e custasse
somente $ 2.
6.4.1 Processamento de informação centralizado e

descentralizado
Todos os computadores usados para propósitos gerenciais
foram, em determinado momento, grandes e centralizados. Era
simplesmente a forma mais econômica de comprar capacidade de
processamento. Com o tempo, o custo e a capacidade dos compu-
tadores de menor porte atingiram o ponto no qual era economica-
mente viável para algumas partes da operação terem o seu
próprio computador sob o controle direto do pessoal que os
utilizaria. Esse é o conceito de processamento distribuído. O
problema óbvio desse
6-16

arranjo é que, ao trazer a capacidade de processamento mais pró-
xima de seus usuários, a coordenação de todas as várias atividades
dos centros de processamento ficou mais complexa. A resposta para
esse problema é que os microcomputadores troquem informações.
Isso, eventualmente, levará ao conceito de rede de computadores.
6.4.2 Redes de área locais (LANs – Local area Network)

LAN é uma rede de computadores que opera até uma dis-
tância limitada, usualmente dentro de uma operação. A rede em si
pode ser formada de fibras ópticas, cabos coaxiais ou simples fios
telefônicos, dependendo da velocidade e do volume de informação
que está sendo trocada. O tipo mais comum de LAN conecta os
PCs em um grupo de trabalho ou diversos departamentos e per-
mite a todo o pessoal compartilhar acesso comum a arquivos de
dados, outros periféricos, como impressoras, e ligações com rede
externas, como linhas de telefone. A grande vantagem de LANs é
a sua maior flexibilidade quando comparadas com outras formas
complicadas de processamento distribuído. As LANs wireless
(WLANs) são transmissões sem fio no lugar de cabos fixos. Wi-Fi
é o conjunto de padrões técnicos mais conhecido para as WLANs.
6.4.3 A Ethernet
Ethernet é uma tecnologia que facilita redes de área locais.
Foi desenvolvida na década de 70 pelo centro de pesquisa de Palo
Alto da Xerox Corporation como uma maneira de ligar um simples
computador a uma impressora. O método de conectar os dispo-
sitivos por cabo e os padrões que ditaram como os dois comuni-
cavam-se entre si é que, de fato, formou a ideia de Ethernet. Essa
ideia evolui até tornar-se a tecnologia de rede mais popular porque
6-17

possibilitou que qualquer dispositivo ligado a um simples cabo
pudesse comunicar-se com outros dispositivos conectados a esse
mesmo cabo. Padrões Ethernet são também usados em LANs sem
fio, o que permite que dispositivos móveis possam conectar-se a
uma rede de área local.
6.4.4 Telecomunicações e tecnologia de informação

O uso em negócios de tecnologias baseadas em computador
sempre foi calcado em princípios digitais, isto é, na conversão de
informações na forma binária, usando 0 s e 1 s. As telecomunica-
ções, por outro lado, foram originalmente baseadas em tecnologia
analógica. A digitalização de transmissões de telecomunicações
(incluindo técnicas de compressão digital, que permite à
informação ser comprimida em pequeno espaço de modo
que mais informação possa ser enviada usando dada ca-
pacidade de transmissão), junto com o uso de redes de fibra
óptica de alta capacidade, trouxe novas possibilidades. As tecno-
logias de computação e de telecomunicações, de fato, mesclaram-
-se. As linhas de telecomunicações digitais podem carregar tanto
tráfego de voz como de não voz (texto, dados, etc.) ao mesmo
tempo, de modo que locais separados da mesma organização, ou
operações separadas, podem locar linhas para seu uso exclusivo.
Alternativamente, operações separadas podem usar uma das redes
digitais de serviços integrados (ISDN – Integrated Services
Digital Networks) públicas.
6.4.5 Internet
Indubitavelmente, a tecnologia mais significativa nos úl-
timos tempos, e causadora de impactos em gestão de operações,
6-18

foi a internet. De fato, a internet é a rede das redes. Ela é usada
para unir uma rede de computadores com outras redes de com-
putadores. Sua origem remonta ao desenvolvimento das LANs
nas décadas de 70 e 80 (posteriormente transformadas em
WANs). Entretanto, porque usavam computadores diferentes, as
LANs tinham geralmente dificuldade de se comunicar entre si. As
WANs tampouco usavam as mesmas linguagens que as LANs. O
grande avanço veio com o desenvolvimento de uma técnica chama-
da packet switching. Isso proporcionou a conveniência do envio
de muitas mensagens para várias localidades ao mesmo tempo e
permitiu a comunicação entre redes individuais. Em termos prá-
ticos, no entanto, a maioria das pessoas pensa em internet como o
provedor de serviços que propicia a habilidade de navegar na rede
World Wide Web.
6.4.6 World Wide Web

Até 1993, a internet era usada principalmente por univer-
sidades e empresas para trocar mensagens e documentos. Com o
advento da World Wide Web (www ou web), essa visão mudou
dramaticamente. A web foi desenvolvida pelo CERN na Suíça e
pelo MIT nos Estados Unidos para fornecer um sistema de hiper-
texto e hipermídia distribuídos. A informação na web era organi-
zada em páginas que continham texto e gráficos. Os elementos das
páginas eram identificados como links (ligações), que permitiam
aos usuários a transferência para outras páginas, que, por sua vez,
possuíam links de hipertexto para outras páginas, e assim por
diante. O impacto exato da www e, em geral, das tecnologias de in-
ternet já é significativo para a gestão de operações e provavelmente
será ainda mais. Tornou-se possível devido à capacidade essencial
6-19

da internet – a habilidade de qualquer computador se comunicar
com outro.
6.4.7 O desenvolvimento da Internet e da World Wide Web

1962: a Corporação RAND, uma agência do governo ame-
ricano, é contratada pela força aérea americana para estudar como
a comunicação poderia ser mantida no caso de um ataque nuclear.
Paul Baran, funcionário da RAND, define os princípios por trás de
uma rede que seria logo considerada não confiável todo o tempo,
mas que poderia transcender sua falta de confiabilidade.
1968: o National Physical Laboratory do Reino Unido esta-
belece seu primeiro teste de rede. A Pentagon’s Advanced Resear-
ch Project Agency (ARPA) decide financiar uma rede maior.
1969: a ARPANET, assim denominada em homena-
gem a seu patrocinador, o Pentágono, é lançada como uma rede
de quatro nós.
1972: a ARPANET cresce para 37 nós. Torna-se claro que
está sendo usada não para computação a distância, mas para a tro-
ca de notícias e mensagens pessoais. O primeiro programa de men-
sagens eletrônicas é criado por Ray Tomlinson, da BBN.
1973: trabalho de desenvolvimento é iniciado no padrão
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Proto-
col – Protocolo de Controle de Transmissão/Protocolo de
Internet), que ainda hoje é usado como a base de transmissão por
internet. O número de nós da ARPANET passa a 25.
1977: um número maior de outras redes liga-se à ARPA-
NET usando o padrão de domínio público TCP/IP.
1984: a ARPANET divide-se em duas redes – MIL-NET,
para servir a necessidades militares, e ARPANET, para apoiar
6-20

pesquisa avançada. Inicia-se um período de rápido desenvolvi-
mento tecnológico, resultando em computadores mais velozes e
ligações mais rápidas entre eles. O número de nós agora é de mais
de 1.000.
1990: Tim Berners-Lee, do European Nuclear Research
Centre (CERN), em Genebra, implementa um sistema de hiper-
texto que permite o uso eficiente da internet. É denominado World
Wide Web (rolo de papel de imprensa visível por todos, ou
seja, quadro de avisos do tamanho do mundo). No dia de
Natal, o primeiro servidor da rede é colocado no ar (cern.ch). O
número de nós da internet é por volta de 400.000.
1991: o primeiro provedor da rede baseado somente em tex-
to é liberado para o público. O sistema de internet aumenta muito
sua velocidade, com mais de 600.000 nós no sistema.
1992: a expressão “surfando na rede” é usada pela primeira
vez. A internet possui mais de 1 milhão de nós.
1993: o primeiro provedor gráfico da rede, Mosaic 4X, é lan-
çado. A internet possui mais de 2 milhões de nós.
1994: a World Wide Web cresce a uma taxa anual de
341.634%. Dois advogados do Arizona enviam um anúncio para
6.000 grupos – o primeiro spam (propaganda não autoriza-
da). Cerca de 4 milhões de nós na internet.
1995: a internet domina o desenvolvimento de softwares.
São lançados os programas Java e RealAudio. São também lança-
dos os sites e programas de navegação amazon.com; Netscape Na-
vigator 2.0, altavista.com e Microsoft Internet Explorer 2.0. Mais
de 6,5 milhões de nós na internet.
1996 em diante: a internet e a World Wide Web passam a
fazer parte da vida rotineira de negócios. A participação de vendas
6-21

ao consumidor na internet continua a crescer, assim como a troca
de informação e vendas “negócio-a-negócio”. O número de sites
hospedeiros cresce de 7 milhões para quase 200 milhões. O núme-
ro de websites na World Wide Web cresce de aproximadamente
300.000 em 1996 para mais de 6 milhões em 2006 e mais de 900
milhões em 2016.
6.4.8 Extranet
A Extranet conecta organizações por meio de uma rede de
negócios segura, que utiliza tecnologia de internet. É principal-
mente usada para a gestão da cadeia de suprimentos. Tende a ser
mais barata para instalar e manter do que as redes de trocas co-
merciais tradicionais que a precederam. Por exemplo, detalhes
de pedidos encaminhados a fornecedores ou recebidos de clientes
podem ser transmitidos via Extranet. Bancos e outras instituições
financeiras também podem ser incorporados à rede. O uso de redes
para esse fim é normalmente chamado de intercâmbio eletrônico
de dados (EDI – Eletronic Data Interchange).
6.4.9 E-business
O uso de tecnologia baseada em internet, tanto para apoiar
processos de negócios existentes como para criar oportunidades de
negócios inteiramente novos, veio a ser chamado de e-business. O
impacto mais evidente foi sentido nas operações ou negócios que
se ocupam da atividade de comprar e vender (e-commerce). A
internet abriu um canal completamente novo de comunicação com
os clientes. A vantagem das vendas pela internet é que aumenta-
ram tanto o alcance (o número de pessoas que podem ser
alcançadas e o número de produtos apresentados) como a
6-22

riqueza (a quantidade de detalhes que podem ser forneci-
dos sobre os produtos à venda e sobre o comportamento
das pessoas compradoras). Tradicionalmente, a venda envol-
via a escolha entre alcance e riqueza. A internet efetivamente supe-
rou a necessidade dessa escolha. No entanto, também teve implica-
ções igualmente impactantes para a provisão de serviços. A figura
6-1 ilustra o custo relativo médio para um banco oferecer seus ser-
viços utilizando diferentes canais de comunicação. Com uma eco-
nomia de custo de tal magnitude, os serviços baseados em internet
transformaram-se na mídia preferida para muitas operações.
Figura 6-1: Custo médio de transação para tecnologias bancárias
A tabela 6-3 ilustra apenas algumas das aplicações de e-bu-

siness em gestão de operações.
6-23

Tabela 6-3: Algumas aplicações de e-business em gestão de operações
Tarefas Aplicações de e-business
Ferramentas
organizacionais e/ou contribuições
Feedback do consumidor,
pesquisa em exigências
do consumidor, projeto de CAD integrado www,
produto, desdobramen- hipertexto, navegação, 3D,
Projeto
to da função qualidade, troca de informações e
armazenagem e pesquisa dados por meio da internet
de dados (data mining and
warehousing)
Encomenda, transferência
EDI, compra por internet,
Compra de fundos, seleção de
EFT
fornecedores
Seleção de fornecedor via
www, comunicação por
internet (mensagens ele-
Desenvolvimento de Parceria, desenvolvimento
trônicas), pesquisa sobre
fornecedor de fornecedor
fornecedores e produtos
com agentes inteligentes
e www
Recrutamento eletrôni- Mensagens eletrônicas,
Gestão de recursos co, seleção e gestão de websites interativos,
humanos benefícios, treinamento e aplicações de multimídia
educação utilizando www baseadas em www
Planejamento e controle B2B, e-business, MRP,
da produção, programa- ERP, SAP, BAAN, Peo-
Produção
ção, gestão de estoque, plesoft, IMB e-business
controle de qualidade (integrados em rede)
6-24

Tarefas Aplicações de e-business
Ferramentas
organizacionais e/ou contribuições
Promoção de produto, B2B, e-business, pedidos
novos canais de vendas, via internet, website da
economias diretas, tempo empresa, transferência
Marketing/ven-
de ciclo reduzido, serviços eletrônica de fundos, TPS
das e serviço de
ao consumidor, vendas on-line, sistema de código
atendimento ao
por internet, seleção de de barras, ERP, gestão de
consumidor
canais de distribuição, estoque via www, entrega
transporte, programação, de produtos e serviços via
logística de terceiros internet
Gestão de estoque, previ-
EDI, EFT, gestão de esto-
Armazenamento são, programação da força
que integrado via www
de trabalho
6.4.10 M-business
O maior impacto da internet em várias áreas de negócios foi
posteriormente fortalecido pelos desenvolvimentos em telefonia
móvel. M-business é o termo utilizado com frequência, atualmen-
te, para cobrir aplicações que combinem internet de banda larga
e dispositivos de telefonia móvel. Por exemplo, alguns serviços fi-
nanceiros oferecem a seus clientes acesso a suas contas por meio
de assistência digital pessoal e telefones móveis (celulares). Em
negócios, no entanto, as aplicações se limitam ao aprimoramento
em serviços de atendimento ao consumidor. Geralmente, as co-
municações entre funcionários, especialmente aqueles que gastam
muito de seu tempo longe da operação, como o pessoal de ven-
das, podem ser significativamente facilitadas. Comunicação móvel
desse tipo oferece o potencial de economias de custo significativas,
como também novas oportunidades de negócios. Entretanto, as-
sim como em todas as aplicações a distância, as preocupações com
6-25

segurança podem vir a ser um problema em alguns tipos de utiliza-
ção dessa tecnologia.
6.4.11 Estudo de caso: Recuperando-se do furacão katrina

É de se esperar que a IBM, uma das empresas de tecnologia
mais importantes do mundo, seja das primeiras a adotar muitas
novas tecnologias. Por exemplo: quando quis consultar seus fun-
cionários a respeito da reafirmação do conjunto central de valores
da empresa, a IBM organizou uma sessão de conversa on-line, em
tempo real, de 72 horas. Também abriu uma caixa de sugestões on-
-line, intitulada “Lugar para pensar”, onde ideias eram expostas
para todos verem (e possivelmente sugerirem melhorias).
Esse tipo de tecnologia de comunicação interna não só pro-
move a colaboração como também pode ajudar a empresa, quando
a rapidez de resposta se faz prioritária. Assim como outras empre-
sas, a IBM sofreu problemas técnicos depois que o furacão Katri-
na atingiu Nova Orleans e seus arredores. Usando sua expertise
em “Blue Pages Plus”, localizada em sua intranet corporativa, a
IBM identificou as pessoas que teriam o potencial de resolver seus
problemas dentro do espaço de tempo de apenas algumas horas.
Também estabeleceu uma wiki (uma web page que pode ser
editada por qualquer um que a ela tenha acesso) que foi
utilizada como uma sala de reunião virtual. Isso permitiu que um
grupo de profissionais especializados dos Estados Unidos, Alema-
nha e Reino Unido resolvessem os problemas em poucos dias.
6-26

6.4.12 Sistema de informação gerencial
(MIS – Management Information Systems)
Dentro da configuração de qualquer tecnologia de processa-
mento de informação, o que é importante é a forma como a infor-
mação se move, é modificada, manipulada e apresentada, de modo
a poder ser utilizada no gerenciamento de uma organização. Esses
sistemas são sistemas de informação gerencial. Os gerentes de pro-
dução fazem considerável uso de MIS, especialmente em suas ati-
vidades de planejamento e controle. Os sistemas relacionados com
gerenciamento de estoque, ritmo e programação de atividades,
previsão de demanda, processamento de pedidos, gerenciamento
de qualidade e muitas outras atividades são parte integrante da
vida no trabalho de muitos gerentes.
6.4.13 Sistemas de suporte à decisão

(DSS – Decision Support Systems)
Um sistema de suporte à decisão é aquele que fornece infor-
mação com o objetivo direto de adicionar ou apoiar o processo de-
cisório gerencial. Consegue isso estocando informação importan-
te, processando-a e apresentando-a de forma que possa contribuir
para a decisão a ser tomada. Assim, o sistema ajuda os gerentes a
entenderem a natureza das decisões a serem tomadas e suas con-
sequências, mas efetivamente não decide. Geralmente, DSSs são
usados para análises do tipo “o que aconteceria se”, que exploram
as consequências (normalmente financeiras) de mudanças
nas práticas de operações.
6-27

6.4.14 Sistemas especialistas (ESs – Expert systems)
Os sistemas especialistas levam a ideia do DSSs um passo
adiante, à medida que tentam resolver problemas que normal-
mente seriam solucionados por humanos. Um sistema ES exibe
(dentro de uma área específica) nível de especialidade sufi-
ciente para imitar o processo humano de resolução de problemas.
A parte central de um sistema ES é seu motor de inferência, que
desempenha o arrazoado ou a lógica formal sobre as regras que
foram definidas para governar a decisão. Essas regras são chama-
das de base de conhecimento do ES (e são a razão pela qual
os ESs são também chamados de sistemas baseados em
conhecimento). Já ocorreram muitas tentativas de se utilizar
ES em gestão de operações. A tabela 6-4 ilustra algumas áreas
de decisão. Entretanto, embora as autoridades concordem que os
ESs venham a se tornar muito importantes no futuro de gestão
de operações, nem todas as aplicações até agora foram totalmente
bem-sucedidas. Os problemas encontrados incluem:
● A maior parte dos sistemas especialistas pode tratar so-

mente problemas muito limitados ao invés das questões
mais realistas de integração e conflito entre áreas-proble-
ma da operação;
● Colocar mesmo que só parte do conhecimento de um
gerente de operações em uma base de dados de conhe-
cimento é muito caro em termos de tempo e energia
de processamento;
● Como todos os sistemas com base em informação, se tor-
nará inútil se os dados trabalhados estiverem errados
ou imprecisos.
6-28

Tabela 6-4: Exemplos de aplicação de sistemas especialistas
em gestão de operações
Área de decisão Questões típicas Algumas aplicações
Qual o tamanho racional para
uma unidade?
Planejamento de
Qual o tamanho da força de PEP, CAPLAN
capacidade
trabalho para o nosso sistema
de operações?
Localização da Qual é o melhor local geográfi-
FADES
unidade co para localizar a operação?
CRAFT, CORE-
Arranjo físico da Como devemos arranjar o equi-
LAP, WORKPLACE
unidade pamento em nossa unidade?
DESIGNER
Quais devem ser as taxas de
Planejamento PATRIARCH,
saída e os níveis de pessoal
agregado CAPLANLITE
para essa unidade?
O projeto do produto se ajusta
Projeto de produto à capacidade da empresa de XCON, CDX
produzi-lo?
Quais consumidores ou tarefas
Programação deveriam receber prioridade ISIS, MARS
máxima?
Como melhor alcançaremos
nossos objetivos de qualidade?
Gestão de qualidade PL DEFT
O processo é capaz de atender
às especificações?
Quanto estoque necessitamos
Controle de estoque ter em nossa loja? Como deve- IVAN, LOGIX, RIM
mos controlar o estoque?
Onde temos problemas em
nosso equipamento?
Manutenção Que tipo de medidas devere- DELTA/CATS
mos tomar para controlar ou
remover esse problema?
6-29

6.4.15 Tecnologias de identificação automáticas
Em 1973, o universal product code (código universal de
produto) ou código de barras foi desenvolvido, o que permitiu
que uma peça ou um tipo de produto fosse identificado quando
lido por um leitor de código de barras. Atualmente, os códigos de
barras são utilizados para agilizar as operações de pagamento em
muitos supermercados. Entretanto, eles também desempenham
um papel importante em vários estágios na rede de suprimentos
que entrega os produtos no varejo. Durante o processo de manu-
fatura e armazenamento, os códigos de barras são utilizados para
manter controle sobre os produtos que passam pelo processo. Es-
ses códigos, no entanto, possuem algumas desvantagens. É difícil,
muitas vezes, alinhar o item de modo que o código possa ser lido
de forma conveniente; os itens precisam ser lidos individualmente
e, mais significativamente, o código de barras somente identifica
o tipo do item e não o próprio item. Em outras palavras, o código
identifica um item qualquer, por exemplo, uma lata de um tipo de
bebida, e não uma lata específica.
Essas dificuldades podem ser superadas por meio do uso de
identificação por radiofrequência (RFID – Radio Frequency
Identification). Aqui, um código eletrônico de produto (EPC –
Electronic Product Code), que é um número único, com alguns
bits de comprimento, é implantado em um chip de memória ou
uma etiqueta inteligente. Essas etiquetas são colocadas nos itens
individuais, de modo que cada item possui um código de identifi-
cação único. Em vários pontos durante sua fabricação, distribui-
ção, armazenagem e venda, cada etiqueta inteligente pode ser lida
por uma leitora de radiofrequência sem fio. Dessa forma, é possível
transmitir o código de identidade implantado no item para redes
como a internet. A RFID pode ajudar as operações a economizar
6-30

valores significativos de dinheiro em produtos perdidos, roubados
ou estragados ao ajudar os fabricantes, distribuidores e varejistas
a localizar exatamente aquele produto na rede de suprimentos. As-
sim, por exemplo, se um produto tiver que ser recolhido por algum
risco à saúde, a localização exata de todo produto potencialmente
perigoso pode ser imediatamente identificada. Compradores po-
dem facilmente ler (usando leitoras) os produtos enquanto es-
tejam na loja para aprender mais sobre suas características. As filas
nas caixas registradoras podem ser eliminadas porque os itens são
automaticamente escaneados quando o comprador sai da loja e o
pagamento é debitado automaticamente em sua conta. Há também
benefícios potenciais em rastrear produtos depois que eles saem da
loja. Dados de como os consumidores usam o produto poderiam
ser coletados automaticamente e a reciclagem de produtos descar-
tados seria bastante facilitada. Entretanto, existem várias questões
importantes a respeito da privacidade do consumidor ao se esten-
der a coleta de informações sobre produtos para além dos limites
da caixa registradora.
A tabela 6-5 resume as tecnologias de processamento de in-
formação na forma de questões sobre as operações.
Tabela 6-5: Resumo das tecnologias de processamento de informação

Redes locais
Permitem aos processadores de informação descentraliza-
dos, como computadores pessoais, estabelecer comuni-
O que fazem?
cação entre si, com dispositivos compartilhados dento de
uma distância limitada.
Por meio de uma rede de cabos e protocolos de comunica-
Como fazem?
ção compartilhados.
Que vantagens Flexibilidade, acesso fácil a outros usuários, base de dados
proporcionam? e aplicações de software compartilhados.
6-31

Que restrições
O custo inicial de instalação da rede pode ser alto.
impõem?
Internet
O que faz? Conecta LANs e WANs, que oferecem rede integrada.
Packet switching, que permite o envio simultâneo de mui-
Como faz?
tas mensagens.
Isso traz acesso à World Wide Web (www) e ao sistema
Que vantagens de hipertexto e hipermídia distribuídos, trazendo implica-
proporciona? ções para a maioria, senão todas as tarefas de gestão de
operações.
Que restrições Uma mídia de desenvolvimento rápido, com potencial para
impõe? sobrecarga de informação.
Extranet
Permite às empresas permutar informações seguras
O que faz?
eletronicamente.
Por meio da conexão via internet, permite a clientes, forne-
Como faz?
cedores e bancos permutar informações de comércio.
Que vantagens Permite aplicações como intercâmbio eletrônico de dados
proporciona? (EDI).
O custo inicial de instalação da rede pode ser alto e são
Que restrições necessárias habilidades de sistemas para integrar EDI às
impõe? redes internas. Isso pode ser particularmente desencora-
jante para pequenos fornecedores.
6-32

Sistemas de suporte de decisão (DSSs)
O que fazem? Fornecem informação para ajudar o processo decisório.
Usam o estoque de dados, modelos e formatos de apre-
Como fazem? sentação para estruturar a informação e apresentar as
consequências das decisões.
Que vantagens
Acrescentam rapidez e sofisticação ao processo decisório.
proporcionam?
Podem ser caros para instalar e podem induzir a uma so-
Que restrições
brecarga de análise. São também dependentes da qualida-
impõem?
de de dados e modelos.
Sistemas especialistas (ESs)
O que fazem? Tomam decisões operacionais.
Imitando o processo decisório humano, utilizam base de
Como fazem?
dados e conhecimento, além de um motor de inferência.
Que vantagens Tiram das mãos humanas a responsabilidade por decisões
proporcionam? de rotina, economizando tempo e ganhando consistência.
Que restrições É caro produzir modelo decisório e servem apenas para
impõem? problemas limitados.
6-33

6�5 TECNOLOGIA DE PROCESSAMENTO DE CONSUMIDOR
Tradicionalmente, as operações de processamento de consu-
midores têm sido vistas como de baixa tecnologia quando compa-
radas com as operações de processamento de materiais, mas a tec-
nologia de processos é bastante evidente em muitas operações de
serviço. Para qualquer voo de avião, por exemplo, a tecnologia de
reserva de passagens aéreas, de embarque e mesmo a própria tec-
nologia da aeronave desempenham papel vital para o fornecimen-
to do serviço. O elemento humano foi removido completamente ou
foi significativamente reduzido. A tecnologia de processamento de
consumidor está sendo usada para oferecer um nível aceitável de
serviço e, ao mesmo tempo, reduzir significativamente os custos
da operação. Considerando os sistemas de telefonia
automatizados, as reservas de viagens feitas podem ser realizadas
pela internet e assim por diante.
6-33

Existem essencialmente dois tipos de tecnologias de pro-
cessamento de consumidor: aquelas em que o consumidor inte-
rage diretamente com a tecnologia e aquelas em que a tecnologia
é operada mediante intermediário. Quando se faz a reserva de um
quarto de hotel, de assento de avião ou de espetáculo de teatro,
por exemplo, pode-se reservar diretamente interagindo com o
compu-tador da reserva via internet ou mediante um
intermediário que faz a reserva para a pessoa (uma secretária,
um assessor pes-soal ou agente de viagens).
6.5.1 Tecnologia que envolve interação com o consumidor

Carros, telefones, reservas e compras por internet, equipa-
mento de ginástica e máquinas automáticas (ATMs – caixas
au-tomáticos) são todos exemplos de tecnologias em que o
consumidor interage diretamente. Nesses casos, os consumidores
usam tecnologia de interação ativa para criar os serviços. Em
um voo de avião, por exemplo, o passageiro pode escolher o uso
de equi-pamentos de diversão oferecidos. Pode ser uma tela
individual de vídeo ou fones de ouvido, que podem ser usados
para assistir a filmes ou ouvir músicas. O passageiro pode,
ainda, usar equipa-mento de telecomunicação no próprio
assento a fim de reservar hotéis ou alugar carros. Nesses casos, o
consumidor tem o controle da tecnologia. Algumas tecnologias
de processamento de consumidor são tecnologias de interação
passiva, como por exemplo ser apenas um passageiro em uma
aeronave, em um sistema de transporte de massa, em esteiras
rolantes e elevadores, cinemas e
6-34

parques temáticos. Essa tecnologia direciona o consumidor, e não
o inverso. Nesses casos, os consumidores estão interagindo com a
tecnologia, mas a tecnologia os processa e os controla ao limitar
suas ações de alguma forma. Assim sendo, ela ajuda a reduzir a
variedade da operação.
Algumas vezes, os consumidores podem não estar cientes da
tecnologia, que, embora não exatamente escondida, pode ser in-
visível ou transparente. Ela é consciente dos consumidores, mas
não o inverso, como por exemplo as tecnologias de monitoramento
de segurança em shopping centers ou nas áreas de alfândega de
fronteira. O objetivo dessas tecnologias escondidas é que o pessoal
rastreie os movimentos ou as transações dos consumidores de uma
forma não intrusiva. Os supermercados, por exemplo, podem usar
tecnologias de escaneamento de código de barras (ou de RFID)
para rastrear o movimento dos consumidores pela loja e indicar o
relacionamento entre as propensões deles a comprar determina-
dos produtos em particular – por exemplo: aqueles que compram
peixe congelado também compram batata congelada?
Suponha-se que um varejista queira vender pequenos brin-
quedos colocando-os em um mostruário próximo das roupas de
crianças. Os dados dos códigos de barras lidos na saída indicam
que esses dois tipos de produto foram comprados pelos mesmos
consumidores com mais frequência ao serem colocados próximos
uns dos outros. Isso confirma a decisão de usar o mostruário na
loja. A mesma tecnologia pode, por exemplo, enviar para um con-
sumidor um cupom de desconto para um dos produtos somente
se ele tiver comprado uma marca rival. As companhias de cartões
de crédito e as companhias aéreas também usam essa abordagem
para melhor atingir seu público alvo com marketing de privilégios
aos passageiros frequentes.
6-35

6.5.2 Interação com tecnologia por intermediário
Quando os consumidores de uma linha aérea fazem os proce-
dimentos de embarque, eles ganham os cartões de embarque. Po-
dem escolher fazer isso por meio de uma máquina automática de
embarque ou mediante um intermediário. Este pode ser um agente
de viagens ou um funcionário da companhia aérea no balcão de
embarque. O benefício para o consumidor é um serviço mais flexí-
vel, uma vez que o sistema automático pode não aceitar pedidos es-
peciais de refeições ou assentos. Um intermediário lidando com o
complexo sistema aéreo pode ser capaz de atender pedidos. Nesses
casos, o consumidor não utiliza diretamente a tecnologia; o funcio-
nário o faz no lugar do consumidor, ou seja, este pode navegar ou
guiar o processo, mas não o dirige.
Como exemplo, tem-se que algumas linhas aéreas apresen-
tam ao passageiro uma tela com o arranjo físico das poltronas da
aeronave, que mostra quais assentos ainda estão vagos. Isso, no en-
tanto, é uma ajuda para os consumidores que não possuem contato
direto com a tecnologia. Outros exemplos desse tipo de tecnologia
são os sistemas de reservas em hotéis ou teatros, as linhas de ajuda
aos consumidores utilizadas por companhias de serviço público, os
sistemas de rastreamento de entregas feitas por serviços de correio
expressos e os sistemas de reservas em agências de viagens.
A principal preocupação no desenvolvimento desses tipos
de tecnologia, sejam aeronaves ou robôs médicos, é a segurança
dos consumidores. Por definição, essa classe de tecnologia proces-
sa consumidores e está fora do seu controle. A tecnologia pode,
portanto, ter o potencial de causar mal ao consumidor. Essa é a
razão pela qual o transporte aéreo, assim como quase todas as ou-
tras tecnologias de transporte, é submetido a rigorosa legislação
governamental. De forma semelhante ocorre com as tecnologias
6-36

médicas – o ritmo de progresso do uso de robôs em cirurgias, por
exemplo, é relativamente lento, não devido a restrições tecnológi-
cas, mas porque os cirurgiões não podem colocar em risco a vida
de seus pacientes. A tabela 6-6 fornece alguns exemplos dessas
categorias de tecnologia.
Tabela 6-6: Tipos de tecnologia de processamento de consumidor

Tipo de interação entre o
Exemplos
consumidor e a tecnologia
Interação ativa com a Serviços de telefonia celular, pedidos via inter-
tecnologia net, e-mail, caixas automáticas
Sistemas de transporte, passeios em equipa-
Interação passiva com a
mentos de parques temáticos, lavadora de carro
tecnologia
automática
Interação escondida com a Câmeras de segurança, leitoras em lojas, rastre-
tecnologia amento de cartão de crédito
Interação com a tecnologia Tecnologia de centrais telefônicas, sistemas de
por meio de intermediário reservas em agências de viagens
6.5.3 Treinamento de consumidor

Se os consumidores têm que ter contato direto com a tec-
nologia, eles precisam ter alguma ideia de como operá-la. Onde
os consumidores têm uma interação ativa, as limitações de seu
conhecimento sobre a tecnologia podem ser o principal obstáculo
a seu uso. Por exemplo, mesmo tecnologias domésticas, como os
smartphones, podem não ser usadas em todo o seu potencial pela
maioria de seus proprietários. Outras tecnologias dirigidas por
consumidores podem encarar o mesmo problema, com o impor-
tante acréscimo de que, se eles não podem usar tecnologias como
os caixas automáticos (ATMs), existem sérias consequências
6-37

comerciais para o serviço ao consumidor de um banco. O pesso-
al em operações de manufatura pode precisar de diversos anos de
treinamento antes que lhe seja dado o controle da tecnologia que
opera. As operações de serviços raramente têm a mesma oportu-
nidade para treinamento dos consumidores. A capacidade da ope-
ração para treinar seus consumidores no uso da sua tecnologia de-
pende de alguns fatores:
● Complexidade do serviço: se os serviços são com-

plexos de operar, níveis mais altos de treinamento serão
necessários, possivelmente por meio de consumidores
potenciais que observam consumidores experientes de-
sempenhando a tarefa corretamente. Por exemplo, a tec-
nologia em parques de diversão e quiosques de fast-food
confia em um consumidor copiando o comportamento
dos outros.
● Repetição do serviço: a frequência do uso da tecno-
logia é um fator importante em dois aspectos. Primeiro,
se um serviço tem que investir em treinamento de consu-
midor para a tecnologia, então o retorno sobre o investi-
mento será maior se o consumidor usar a tecnologia fre-
quentemente. Segundo, os consumidores podem, com o
tempo, esquecer de como usar a tecnologia. A repetição
regular vai reforçar o treinamento.
● Baixa variedade: o treinamento será mais fácil se ao
consumidor for apresentada uma baixa variedade de ta-
refas. Por exemplo, as máquinas de vendas tendem a con-
centrar-se em categoria de produto; assim, a sequência
de tarefas para operar a tecnologia de maneira adequada
permanece constante.
6-38

6.5.4 Estudo de caso: QB House agiliza o corte
Em 1996, Kuniyoshi Konishi ficou tão frustrado de ter que
esperar para ter seu cabelo cortado e ainda ter de pagar 3.000 ienes
pelo privilégio que decidiu que deveria haver melhores formas de
oferecer o mesmo serviço. Por que não criar barbeiros sem luxo em
que os consumidores possam ter o cabelo cortado em dez minutos
por 1.000 ienes? Konishi percebeu que a combinação de tecnologia
e projeto de processo poderia eliminar todos os elementos não es-
senciais da tarefa básica de cortar cabelo.
Como isso é feito? Bem, em primeiro lugar os barbeiros da
QB House nunca lidam com dinheiro vivo. Cada loja possui uma
máquina de venda de tíquetes que aceita notas de 1.000 ienes (e
não fornecem troco). Os tíquetes adquiridos nas máquinas são
entregues ao barbeiro em troca do corte de cabelo. Em segundo
lugar, a QB House não marca horário. As lojas sequer possuem
telefone. Dessa forma, não há necessidade de recepcionistas ou
alguém que agende horários. Em terceiro lugar, a QB House de-
senvolveu um sistema de iluminação que indica quanto tempo os
clientes deverão esperar. Sensores eletrônicos sob cada assento na
área de espera e na cadeira do barbeiro informam quantos clientes
estão esperando na loja e lâmpadas de diferentes cores são dispos-
tas no lado de fora da loja. Luz verde indica que não há espera, luz
amarela indica que a espera pode ser de cinco minutos e luz ver-
melha, que deverá ser em torno de 15 minutos. Esse sistema pode
também rastrear quanto tempo cada cliente leva para ser atendi-
do. Em quarto lugar, a QB House abandonou o costume japonês
de lavar o cabelo depois do corte para remover cabelos soltos. Em
vez disso, os barbeiros da QB House usam um sistema próprio de
lavagem com ar, em que uma mangueira presa no teto da loja é
acionada e aspira o cabelo cortado do cliente.
6-39

O sistema da QB House provou ser tão popular que suas lo-
jas (mais de 200) podem ser encontradas não só no Japão, mas
em muitos outros países do sudeste asiático como Cingapura, Ma-
lásia e Tailândia. A cada ano quase 4 milhões de consumidores ex-
perimentam os cortes de cabelo de dez minutos da QB House.
Para compreender como as tecnologias de processamento
de consumidor podem contribuir com a eficácia das operações,
é importante tratá-las com as mesmas questões básicas com que
os outros resumos foram tratados. Assim, na tabela 6-7 foram
incluídas apenas algumas das tecnologias para ilustrar esse tipo
de análise.
Tabela 6-7: Resumo das tecnologias de processamento do consumidor

Entretenimento a bordo
Oferece uma gama de serviços de entretenimento, como
O que faz? filmes, TV, rádio e programas de notícias para entreter o
passageiro durante voos longos.
Por meio de terminais personalizados localizados no as-
Como faz?
sento do passageiro e ligados a um processador central.
Que vantagens Mantém os passageiros ocupados e reduz o papel dos
proporciona? atendentes de bordo.
Custos iniciais altos e atualização contínua do material e
Que restrições
das escolhas de programas, uma vez que os concorrentes
impõe?
estão sempre desenvolvendo mais opções.
Esteiras rolantes
Transportam um grande número de passageiros por
O que fazem?
curtas distâncias.
Simples correias em movimento controladas por debaixo
Como fazem?
do piso.
6-40

Facilitam viagens longas (particularmente por dentro de
Que vantagens aeroportos) para passageiros e melhoram a pontualidade
proporcionam? dos aviões ao aumentarem o fluxo de deslocamento de
passageiros pelos terminais.
Custos iniciais mais a natureza fixa da instalação, por
Que restrições
exemplo, que não pode ser transferida para áreas de
impõem?
demanda subitamente alta.
Leitura de código de barras
O que faz? Rastreia itens (ex.: seus usos, custos e movimentos).
Conecta itens individuais a uma central de processamento
Como faz?
de informações.
Que vantagens
Informação detalhada, fácil e rápida a respeito de itens.
proporciona?
Que restrições Requer uso em larga escala e aceitação do código de
impõe? barras em convenções comuns.
Embarque aéreo
Aloca passageiros nas aeronaves e assentos e identifica a
O que faz?
movimentação de bagagens.
Conecta o agente de embarque à unidade de processa-
Como faz?
mento central.
Que vantagens Controla o movimento de passageiros e bagagens e aloca
proporciona? as pessoas aos seus assentos.
Que restrições
Custos iniciais altos.
impõe?
6.6 TECNOLOGIA DE PROCESSOS DEVE REFLETIR

VOLUME E VARIEDADE
Diferentes tecnologias de processos serão apropriadas para
diferentes partes do contínuo volume-variedade. Um processo
de alta variedade/baixo volume geralmente vai requerer tecno-
logia de processo de propósito geral porque pode desempenhar
6-41

a alta variedade de atividades de processamento que a alta varie-
dade demanda.
Processos de alto volume/baixa variedade podem usar tecno-
logias mais dedicadas devido a seu escopo mais estreito de exigên-
cias de processamento. Dentro do espectro que vai de tecnologias
com propósito geral a processos mais dedicados, três dimensões
em particular tendem a variar com volume e variedade. A primeira
dimensão é em que medida a tecnologia de processo encarrega-se
da atividade ou é capaz de tomar decisões por si mesma, ou seja,
seu grau de automação. A segunda dimensão é sua capacidade de
processar o trabalho, ou seja, sua escala ou escalabilidade. A ter-
ceira dimensão é em que medida a tecnologia é integrada a outras
tecnologias, ou seja, seu grau de acoplamento ou conectividade.
6.6.1 Grau de automação da tecnologia

Até certo ponto, toda tecnologia necessita de intervenção hu-
mana. Pode ser mínima – por exemplo, as intervenções periódicas
de manutenção em uma refinaria petroquímica. Inversamente, os
membros do pessoal que operam a tecnologia podem ser os cére-
bros do processo – o cirurgião usando técnicas cirúrgicas pouco
agressivas. A relação entre o esforço tecnológico e o esforço huma-
no que ele emprega é, algumas vezes, chamada de intensidade de
capital (capital intensity) da tecnologia de processo. Geralmen-
te, processos com alta variedade e baixo volume empregam tec-
nologia de processo com graus mais baixos de automação do que
aqueles processos com mais alto volume e mais baixa variedade.
Por exemplo, bancos de investimento comercializam derivativos
financeiros sofisticados e altamente complexos, normalmente cus-
tomizados às necessidades individuais de seus clientes, cada um
podendo valer milhões de dólares. O escritório do banco precisa
6-42

processar essas negociações para garantir que os pagamentos se-
jam feitos em tempo, documentados, encaminhados e assim por
diante. Muito desse processo será executado usando tecnologia de
propósito geral, como planilhas de cálculo. Funcionários capacita-
dos estarão tomando as decisões no lugar da tecnologia. Compara-
-se isso com volumes altos e variedade baixa, no caso da simples
comercialização de ações na bolsa. Muitos desses produtos são
simples e diretos e são processados por meio de tecnologia auto-
matizada em volumes muito altos, de muitos milhares por dia.
A adoção de tecnologia automatizada é usualmente justifi-
cada por economias em termos de mão de obra, mas nem sempre
isso significa que o efeito líquido seja uma economia de custo glo-
bal. Os gerentes de produção precisam considerar os se-
guintes pontos antes de automatizar somente por conta
de custos:
1. A tecnologia pode desempenhar a tarefa melhor ou de

forma mais segura do que uma pessoa (não somente
mais rápido, embora isso possa obviamente ser
importante, mas melhor em sentido mais am-
plo). A tecnologia pode cometer menos erros, mudar de
uma tarefa para a seguinte mais rápido e com mais con-
fiabilidade, ou responder melhor a quebras.
2. De que atividade de apoio, como manutenção ou progra-
mação, a tecnologia precisa para funcionar efetivamen-
te? Qual seria o efeito sobre os custos indiretos (não
somente pessoal extra e habilidades extras que
podem ser necessárias, mas também o efeito
sobre a crescente complexidade das atividades
de apoio)?
6-43

3. A tecnologia pode lidar com novas possibilidades de pro-
dutos ou serviços tão bem como as alternativas menos au-
tomatizadas? Essa é uma questão difícil, porque ninguém
sabe exatamente do que a produção vai precisar para pro-
duzir no futuro. Todavia, é uma questão importante, pois
a automação representa risco tanto quanto oportunidade.
4. Que potencial representa a criatividade humana e sua ca-
pacidade de solução de problemas para o aprimoramento
do desempenho da máquina? Vale a pena livrar-se do po-
tencial humano junto com os custos?
6.6.2 Escala e escalabilidade da tecnologia

Existe, geralmente, alguma discrição quanto à escala das
unidades individuais de tecnologia. Por exemplo, na duplicação
de departamento em um grande complexo de escritórios, pode ser
necessário decidir entre investir em uma única copiadora grande
e rápida e, alternativamente, em diversas copiadoras menores e
mais lentas, distribuídas entre os vários processos de operação.
Uma empresa aérea pode comprar um ou dois aviões de grande
porte, ou um número maior de aviões menores. A vantagem de
tecnologias de grande escala é que elas, geralmente, processam
itens de forma mais barata que as tecnologias de menor escala,
mas normalmente necessitam maior volume e lidam somente com
baixa variedade.
Em contraste, as virtudes de tecnologias de menor escala
são geralmente ligadas à agilidade e à flexibilidade que emprestam
a processos com alta variedade e volume mais baixo. Por exem-
plo, quatro pequenas máquinas podem, entre si, produzir quatro
diferentes produtos simultaneamente (embora mais vaga-
rosamente), enquanto uma máquina grande com o quádruplo
6-44

de capacidade pode produzir um produto de cada vez (embora
de forma mais rápida). As tecnologias de pequena escala são
também mais robustas. Suponha-se que a escolha seja entre três
pequenas máquinas e uma maior. No primeiro caso, se uma má-
quina quebra, um terço da capacidade é perdida, mas no segundo
a capacidade é reduzida a zero.
O equivalente à escala para alguns tipos de tecnologia de pro-
cessamento de informação é escalabilidade. Emprega-se a palavra
escalabilidade como a habilidade em mudar para um nível diferen-
te de capacidade útil rapidamente e de forma eficiente em custo.
Escalabilidade é semelhante a escala absoluta na medida em que é
influenciada pelas mesmas características de volume-variedade. A
escalabilidade de TI apoia-se na arquitetura de plataforma TI con-
sistente e na alta padronização de processo geralmente associada a
operações de alto volume e baixa variedade.
6.6.3 Acoplamento/conectividade da tecnologia

Acoplamento significa a ligação, em um único sistema, de
atividades anteriormente separadas de tecnologia de processo
para formar um sistema de processamento interconectado. Aco-
plamento justo geralmente fornece tempo de atravessamento mais
rápido. Por exemplo, em um sistema de manufatura automatizado,
os produtos fluem rapidamente sem atrasos entre estágios e o esto-
que será menor – ele não pode acumular-se quando não há lacunas
entre atividades. Acoplamento justo também significa que o fluxo
é simples e previsível, sendo mais fácil manter a rastreabilidade
de peças, quando elas passam por menos etapas, ou informações,
quando são automaticamente distribuídas para todas as partes de
uma rede de informação.
6-45

Entretanto, a tecnologia de acoplamento justo pode ser um
tanto cara (cada conexão pode exigir custos de capital),
como vulnerável (a falha em uma parte do sistema interco-
nectado pode afetar todo o sistema). Um sistema de manu-
fatura totalmente integrado força as peças a fluírem de maneira
predeterminada, tornando difícil acomodar produtos com exigên-
cias de processamento muito diferentes. Assim, acoplamento é ge-
ralmente mais adequado à variedade relativamente baixa e volume
alto. Processamentos com variedade mais alta geralmente exigem
um nível de acoplamento mais aberto e menos comprometido,
dado que diferentes produtos e serviços exigirão uma gama mais
ampla de atividades de processamento.
6.7 ESCOLHAS DE TECNOLOGIA

Entender as tecnologias de processo e ser capaz de caracte-
rizar suas diferentes dimensões são habilidades essenciais para to-
dos os gerentes de produção. Somente assim eles serão capazes de
gerenciar a contribuição da tecnologia de processo à eficácia das
operações. Entretanto, a decisão mais comum relacionada à tecno-
logia que os gerentes terão de tomar é a escolha entre tecnologias
alternativas ou entre variantes alternativas da mesma tecnologia.
Como em muitas decisões de projeto, a escolha de tecnolo-
gia é um tópico de prazo relativamente longo. Pode ter um efeito
significativo na capacidade estratégica da operação. A perspectiva
das exigências de mercado, que enfatiza a importância de satisfa-
zer às necessidades do consumidor, e a perspectiva dos recursos
de produção, que enfatiza a importância de construir habilidades
intrínsecas de produção, são as duas perspectivas de estratégia de
operações que devem ser avaliadas na escolha da tecnologia. Além
6-46

disso, a perspectiva financeira mais convencional é igualmente
importante. Juntas, essas três perspectivas oferecem questões
importantes que podem ajudar a formar a base para a avaliação
da tecnologia.
6.7.1 Avaliação das exigências do mercado

Os objetivos de desempenho são os mecanismos usados por
gestão de operações para traduzir as exigências de mercado com
objetivos de operações. Portanto, essa abordagem avalia o impacto
de qualquer tecnologia de processo sobre a habilidade da operação
produtiva em servir seus mercados e é feita uma medição de como
ela afeta a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e o
desempenho de custo da operação.
Consideremos um armazém que estoca, embala e distribui
peças sobressalentes a seus clientes. Avalia-se a possibilidade de
investir em um novo sistema de separação e empacotamento que
converta os pedidos de vendas em listas de separação e que use
equipamento de manuseio de material para pegar automaticamen-
te os produtos das prateleiras e trazê-los para a área de empacota-
mento. A avaliação das exigências de mercado para esse armazém
pode ser a seguinte:
● Qualidade: o impacto na qualidade pode ser o fato de o

sistema computadorizado não estar sujeito a erro huma-
no, o que poderia anteriormente ter resultado na retirada
da peça errada da prateleira.
● Rapidez: o novo sistema pode recuperar produtos das
prateleiras mais rápido do que os operadores humanos.
● Confiabilidade: isso dependerá do grau de confiabilida-
de do novo sistema. Se este for menos passível de quebrar
6-47

do que os operadores eram sujeitos a faltas no sistema an-
terior (por doença, etc.), então o novo sistema pode me-
lhorar a confiabilidade do serviço.
● Flexibilidade: a flexibilidade do novo serviço pode não
ser tão boa quanto a do sistema manual anterior. Por
exemplo, existirá limite físico para o tamanho dos produ-
tos a serem buscados pelo sistema automático, ao passo
que os operadores são capazes de se adaptar e executar
novas tarefas de diferentes formas. A flexibilidade de mix
será também mais pobre do que no caso anterior, pela
mesma razão. Flexibilidade de volume (e talvez de entre-
ga), entretanto, pode ser melhor. O novo sistema pode
trabalhar por mais horas quando a demanda for maior
que a esperada ou houver mudanças em prazos.
● Custo: o novo sistema certamente exigirá menos funcio-
nários diretos para trabalhar no armazém, mas necessi-
tará de apoio extra de engenharia e de manutenção. No
geral, entretanto, é possível que os custos de mão de obra
sejam menores.
6.7.2 Estudo de caso: Programa SVT de investimento em

tecnologia
No verão de 2000, a administração da SVT (Sveriges Te-
levision), televisão pública sueca, decidiu investir em um novo
tipo de tecnologia digital de notícias. Ao mesmo tempo, decidiu
também reorganizar totalmente suas operações de notícias, mu-
dar todo o setor para um novo prédio e, se não bastasse, lançar
seu próprio canal de notícias 24 horas. Isso significou construir
um novo estúdio de gravação para 11 programas (todos em um
imenso ambiente), fazer a mudança de 600 pessoas, construir
6-48

salas de controle, comprar e construir novos equipamentos para
produção de telejornalismo e, o mais importante, investir $ 20 mi-
lhões na construção de um sistema de telejornalismo digital, de
última geração e sem comparação no mundo. O equipamento para
isso foi comprado de prateleira, mas o pessoal de software da SVT
o parametrizou. O sistema também permitiu que contribuições de
todas as regiões da Suécia fossem integradas nos programas de no-
tícias locais e nacionais. Junto com o lançamento da nova marca de
telejornalismo da empresa e de programas de atualidades, esse foi
sozinho o maior desenvolvimento na história da SVT.
Para muitos, o resultado mais evidente da mudança de pata-
mar na tecnologia da empresa foi o lançamento do canal de notícias
digital 24 horas. Ele foi, finalmente, lançado no dia 10 de setembro
de 2001. No dia seguinte, teve que cobrir a maior notícia ocorri-
da em décadas. Para alívio geral, o novo sistema conseguiu lidar
bem com a situação. Atualmente, bem estruturado, o sistema per-
mite que os jornalistas criem, estoquem e compartilhem clipes de
notícias de forma mais rápida, fácil e sem o uso de videocassetes,
que exigem manuseio físico. A qualidade da transmissão também
melhorou muito, porque os videocassetes eram muito sujeitos a
quebra. A atmosfera na sala de controle é, atualmente, muito mais
tranquila. Finalmente o número de funcionários necessários para
produzir a transmissão diminuiu e os recursos foram transferidos
para os jornalistas.
6.7.3 Avaliação dos recursos das operações

A aquisição de novos recursos, especialmente tecnologia de
processo, causará impacto nas restrições e capacitações intrínsecas
da operação produtiva. Por restrições se entende tudo o que for
difícil de executar devido à compra da tecnologia. Por capacitações
6-49

se entende tudo o que a operação poderá executar a partir da com-
pra da tecnologia. Nota-se que as restrições e capacitações não são
o que a operação necessariamente executa, mas o que pode execu-
tar. Em outras palavras, essa avaliação dos recursos da operação
estima o potencial que a empresa está adquirindo por meio da tec-
nologia de processo.
6.7.4 Restrições
Considerando-se o exemplo do armazém descrito anterior-
mente, têm-se que as maiores restrições nele impostas pela nova
tecnologia de processo, provavelmente, dizem respeito à incapa-
cidade do sistema de lidar com produtos de vários tamanhos, ou
com uma súbita combinação diferente de produtos nele estocados.
Embora essas restrições não sejam um problema sério, levando-se
em conta as necessidades atuais do mercado da empresa, impõem
alguma rigidez em termos dos mercados que a empresa possa vir a
perseguir no futuro.
6.7.5 Capacitações
A nova tecnologia pode permitir à empresa fazer a ligação
dos seus sistemas de processamento de informações de pedidos de
vendas diretamente com os sistemas de gestão do armazém. Esse
pode ser o primeiro passo para um sistema de gestão de cadeia
de suprimentos completamente integrado que supervisione toda a
gestão de oferta e demanda para a empresa. Assim, a nova tecno-
logia oferecerá uma oportunidade para ela aprender como podem
funcionar tais sistemas. As questões-chave aqui podem ser relacio-
nadas com a possibilidade de a nova tecnologia ser expandida nes-
sa direção. Caso seja confirmada tal possibilidade, isso significará
6-50

que o conhecimento adquirido pela empresa na gestão dessa tec-
nologia poderá ser explorado no futuro.
6.7.6 Avaliação financeira

Avaliar o valor financeiro de se investir na tecnologia de proces-
so é um assunto especializado. É importante entender uma questão
central para essa avaliação: embora vejam-se os benefícios do investi-
mento por um longo período de tempo, somente no futuro, os custos
associados ao investimento normalmente ocorrem logo no início. Pre-
cisa-se, portanto, considerar o valor do dinheiro no tempo. Em termos
simples, isso significa que receber $ 1.000 agora é melhor do que rece-
ber $ 1.000 daqui a um ano. Receber $ 1.000 hoje permite investir o di-
nheiro para que se possa valer mais do que os $ 1.000 recebidos daqui
a um ano. Alternativamente, revertendo a lógica, pode-se perguntar
quanto se terá que investir agora para se obter $ 1.000 em um ano.
Essa quantia (menor que $ 1.000) é chamada de valor presente lí-
quido da quantia a ser recebida em um ano, correspondente a $ 1.000.
Por exemplo: supondo-se que as taxas de juros correntes se-
jam de 10% ao ano, a quantia que se teria que investir para se obter
$ 1.000 em um ano é:
Portanto, o valor presente de $ 1.000 daqui a um ano, des-

contado o fato de não se ter imediatamente, é $ 909,10. A quantia
que se teria que investir para se conseguir $ 1.000 em dois anos é:
A taxa de juros assumida (10% no caso em estudo) é

conhecida como taxa de desconto ou de oportunidade. De forma
6-51

mais geral, o valor presente de $ x para um período de n anos, con-
siderando uma taxa de desconto de r%, é:
(6.1)
6.8 EXERCÍCIO RESOLVIDO
6.8.1 Exercício nº 6.1

O armazém que se tem usado como exemplo foi submetido
a um exercício de custo e economia de custo. O custo de capital de
comprar e instalar a nova tecnologia pode ser diluído por três anos,
e a partir do primeiro ano de seu uso efetivo os custos gerais de
economia da operação serão calculados. Combinando o dinheiro
que a empresa terá que gastar e a economia conseguida, o fluxo de
caixa por ano da empresa é mostrado na tabela 6-8.
Tabela 6-8: Fluxo de caixa para a tecnologia de processo do armazém

Ano 0 1 2 3 4 5 6 7
Fluxo de
caixa ($ -300 30 50 400 400 400 400 0
milhares)
Valor
presente
-300 27,27 41,30 300,53 273,21 248,37 225,79 0
(desconta-
dos 10%)
6-52

Tabela 6-9: Valor presente de $ 1 a ser pago no futuro
Anos 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0% 10,0%
1 $ 0,970 $ 0,962 $ 0,952 $ 0,943 $ 0,935 $ 0,926 $ 0,918 $ 0,909
2 $ 0,942 $ 0,925 $ 0,907 $ 0,890 $ 0,873 $ 0,857 $ 0,842 $ 0,827
3 $ 0,915 $ 0,889 $ 0,864 $ 0,840 $ 0,816 $ 0,794 $ 0,772 $ 0,751
4 $ 0,888 $ 0,855 $ 0,823 $ 0,792 $ 0,763 $ 0,735 $ 0,708 $ 0,683
5 $ 0,862 $ 0,822 $ 0,784 $ 0,747 $ 0,713 $ 0,681 $ 0,650 $ 0,621
6 $ 0,837 $ 0,790 $ 0,746 $ 0,705 $ 0,666 $ 0,630 $ 0,596 $ 0,565
7 $ 0,813 $ 0,760 $ 0,711 $ 0,665 $ 0,623 $ 0,584 $ 0,547 $ 0,513
8 $ 0,789 $ 0,731 $ 0,677 $ 0,627 $ 0,582 $ 0,540 $ 0,502 $ 0,467
9 $ 0,766 $ 0,703 $ 0,645 $ 0,592 $ 0,544 $ 0,500 $ 0,460 $ 0,424
10 $ 0,744 $ 0,676 $ 0,614 $ 0,558 $ 0,508 $ 0,463 $ 0,422 $ 0,386
11 $ 0,722 $ 0,650 $ 0,585 $ 0,527 $ 0,475 $ 0,429 $ 0,388 $ 0,351
12 $ 0,701 $ 0,626 $ 0,557 $ 0,497 $ 0,444 $ 0,397 $ 0,356 $ 0,319
13 $ 0,681 $ 0,601 $ 0,530 $ 0,469 $ 0,415 $ 0,368 $ 0,326 $ 0,290
14 $ 0,661 $ 0,578 $ 0,505 $ 0,442 $ 0,388 $ 0,341 $ 0,299 $ 0,263
15 $ 0,642 $ 0,555 $ 0,481 $ 0,417 $ 0,362 $ 0,315 $ 0,275 $ 0,239
16 $ 0,623 $ 0,534 $ 0,458 $ 0,394 $ 0,339 $ 0,292 $ 0,252 $ 0,218
17 $ 0,605 $ 0,513 $ 0,436 $ 0,371 $ 0,317 $ 0,270 $ 0,231 $ 0,198
18 $ 0,587 $ 0,494 $ 0,416 $ 0,350 $ 0,296 $ 0,250 $ 0,212 $ 0,180
19 $ 0,570 $ 0,475 $ 0,396 $ 0,331 $ 0,277 $ 0,232 $ 0,195 $ 0,184
20 $ 0,554 $ 0,456 $ 0,377 $ 0,312 $ 0,258 $ 0,215 $ 0,179 $ 0,149
Entretanto, esse fluxo de caixa precisou ser descontado para

poder-se avaliar seu valor presente. Aqui, a empresa está usando
taxa de desconto de 10%. Isso também é mostrado na tabela 6-9.
A vida útil efetiva assumida da tecnologia é de seis anos:
O fluxo de caixa total (quantia total de todos os fluxos de cai-
xa = $ 1,38 milhão.
No entanto, o valor presente líquido (NPV) = $ 816.500,00.
Esse valor é considerado aceitável para a empresa.
6-53

Pode ser complicado, embora perfeitamente possível, calcu-
lar a taxa de desconto (ou oportunidade). Como alternativa, ta-
belas são geralmente usadas, como a tabela 6-9.
Assim, o valor presente líquido, P = DF × FV, onde:

DF = o fator de desconto da tabela 6-9 e
FV = valor futuro.
Para usar a tabela, procura-se na coluna vertical e localiza-se

a taxa de desconto apropriada (em porcentagem). Depois, pro-
cura-se a linha horizontal correspondente ao número de anos que
levará para receber o pagamento. Onde a coluna e a linha inter-
ceptarem-se, tem-se o valor presente para $ 1. Pode-se multiplicar
esse valor futuro esperado para obter o valor presente.
6.8.2 Exercício nº 6.2

Uma clínica de saúde está considerando a compra de um
novo sistema de análise. O fluxo de caixa líquido desse novo siste-
ma é o seguinte:
Ano 1: -$ 10.000,00 (investimento)
Ano 2: $ 3.000,00
Ano 3: $ 3.500,00
Ano 4: $ 3.500,00
Ano 5: $ 3.000,00
Assumindo-se que a taxa de desconto real para a clínica é de
9%, use o valor presente líquido da tabela 6-9 e demonstre se o
novo sistema poderia, ao menos, cobrir seus custos. A tabela 6-10
ilustra os cálculos e mostra que, sendo o valor presente líquido do
6-54

fluxo de caixa positivo, a compra do novo sistema iria cobrir seus
custos e seria lucrativo para a clínica.
Tabela 6-10: Cálculo do valor presente para a clínica

Ano Fluxo de caixa Fator da tabela Valor presente
1 -$ 10.000,00 x 1,00 = ($ 10.000,00)
2 $ 3.000,00 x 0,917 = $ 2.752,29
3 $ 3.500,00 x 0,842 = $ 2.945,88
4 $ 3.500,00 x 0,772 = $ 2.702,64
5 $ 3.000,00 x 0,708 = $ 2.125,28
Valor presente lí-
quido = $ 526,09
6-55

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CATALOGAÇÃO ELABORADA POR GLAUCY DOS SANTOS SILVA - CRB8/6353

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1.1 PRINCIPAIS ANTECEDENTES DA ENGENHARIA DE

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

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1.2 AS ORIGENS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO NO

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

1.3 REVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE

Tabela 1-1: Classificação dos critérios de produção

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Ao longo do tempo, as estratégias seguiram diferentes cami-

● Empresa não considera o consumidor.

Orientação para as vendas:

● Empresa continua ignorando o consumidor.

Orientação para o mercado:

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

1.3.1 A gerência de produção

● produzir bens na quantidade exigida e a tempo de satisfa-

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

● Decisão: ato ou efeito de decidir(-se), resolução, deter-

1.4 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

● No input (entrada) tem-se os recursos a serem

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Os sistemas de produção têm os mais variados tipos. A tabe-

Tabela 1-2: Tipos de sistema de produção.

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

1.4.1 Classificação dos sistemas de produção

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

● Pelo grau de padronização dos produtos;

A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

● Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou

Para processos contínuos, destacam-se as seguin-

● São empregados quando existe uma alta uniformidade na

São exemplos de processos contínuos as indústrias de ener-

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

● São empregados na produção em grande escala de produ-

As indústrias de automóveis e de eletrodomésticos, de pro-

● Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

São exemplos de processos discretos por projeto navios, avi-

● Produz pequenos lotes;

São exemplos as ferramentarias, as fábricas de móveis por

● Contam com a especialização e a dedicação de funcioná-

Os exemplos são indústrias de embalagem, indústrias quí-

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

● Os serviços são normalmente intangíveis (por exemplo, a

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

A tabela 1-3 indica algumas diferenças adicionais entre

Tabela 1-3: Diferenças entre bens e serviços

As decisões da tabela 1-4 devem ser executadas em cada

Fundamentos da Engenharia de Prod ução

Tabela 1-4: Desafios em mutação para o gerente de operações

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