UNIVERSIDADE SANTO AMARO - UNISA

Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Ednalva Moreira RA 4972562

Jayala Alexandre RA 4945310
Nathays Ferreira RA 4945352
Rafaela Nogueira RA 4083741
Sabrina Araújo RA 4993225

PROJETO INTEGRADOR EM RECURSOS HUMANOS I:

EMPRESA: AGAPE PAROQUIAL SÃO PAULO

São Paulo
2023
 UNIVERSIDADE SANTO AMARO - UNISA
Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

PROJETO INTEGRADOR EM RECURSOS HUMANOS I:

EMPRESA: AGAPE PAROQUIAL SÃO PAULO

Trabalho do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da

Universidade Santo Amaro – UNISA, como requisito parcial para aprovação
da disciplina Projeto Integrador em Recursos Humanos II, sob orientação da
Professoras Rosilene Andrea Santos Alvarenga.

São Paulo
2023
 RESUMO

No momento da contratação não há clareza quanto às funções a serem realizados,

desta maneira, durante o exercício das atribuições os colaboradores não
desempenham as funções que lhes são devidas. A ausência de uma descrição de
cargo que explicite as regras e as funções de cada cargo gera conflitos entre
liderança e colaboradores, interferindo no desenvolvimento das atividades. No
cotidiano, durante o desempenho das atividades, o colaborador por não ter
conhecimento claro da descrição do seu cargo, não atua com eficiência nos deveres
da sua função. Por outro lado, a liderança cobra o trabalho bem realizado. Diante
disso, as divergências se tornam constantes, se transformando na maioria das vezes
em conflitos pessoais. Observa-se que há imprecisão na política organizacional e
divergências nos exercícios das atribuições que podem estar associados à falhas
nos processos de contratação, treinamento, desenvolvimento, acompanhamento dos
colaboradores e das funções.

Palavras-chaves: Liderança. Planejamento. Organização. Etica. Politica

Organizacional. Ambiente Corporativo.
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 6

2. HISTÓRICO DA EMPRESA.................................................................................8

2.1. Estrutura Organizacional Da Empresa................................................................9

2.1.1. Estrutura Contábil e de Custos...................................................................9

2.1.2. Prática Empresarial...................................................................................12

3. Planejamento Estratégico................................................................................14

3.1. Passos do gerenciamento de projetos..............................................................14

3.1.1. Prática Empresarial...................................................................................15

4. Estrutura Financeira.........................................................................................16

4.1. Princípios básicos da Administração Financeira...............................................16

4.1.1. Prática Empresarial...................................................................................17

5. Conduta Ética................................................................................................... 18

5.1. Conceito de Ética e moral.................................................................................18

5.2. Conceito de ética empresarial...........................................................................19

5.3. Código de Ética.................................................................................................19

5.4. O que deve conter um código de ética empresarial?........................................19

5.5. Prática Empresarial...........................................................................................20

6. GESTAO DE PESSOAS.................................................................................... 21

6.1. Recrutamento e seleção................................................................................... 21

6.2. Prática empresarial........................................................................................... 23

7. DIREITO TRABALHISTA E PREVIDENCIARIO................................................24

7.1. Conceito de contrato de trabalho......................................................................24

7.2. Rescisão do contrato de trabalho......................................................................24

7.3. Rescisão do contrato de trabalho por justa causa............................................24

7.4. Desídia no desempenho das respectivas funções............................................25

7.5. Aplicabilidade da desídia...................................................................................27

7.6. Prática empresarial........................................................................................... 27

8. ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL.....................................................29

8.1. Processo demissional....................................................................................... 29

8.2. Prática empresarial........................................................................................... 30

9. OBJETIVO......................................................................................................... 31

10. PROPOSTA DE SOLUÇÃO...............................................................................32

11. REGULAMENTO DE PESSOAL OU MANUAL DE CARGOS..........................33

12. CAUSAS PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO..............................................35

12.1. Áreas de uma organização onde surgem problemas éticos.............................35

12.1.1. Pessoas....................................................................................................36

12.1.2. Reivindicações com conflito......................................................................36

12.1.3. Interferência..............................................................................................36

12.1.4. Determinação de Responsabilidade.........................................................36

13. Responsabilidade Funcional...........................................................................38

13.1. Responsabilidade Causal..................................................................................38

14. Responsabilidade pela Capacidade................................................................39

14.1. Partindo da teoria e dos estudos realizados pode-se identificar 2 causas

matrizes para todos os problemas elencados:..........................................................39

15. BENEFÍCIOS, VANTAGENS E LUCRATIVIDADE............................................41

16. CONCLUSÃO.................................................................................................... 42

17. REFERÊNCIA.................................................................................................... 44
 6

PROJETO INTEGRADOR EM RECURSOS HUMANOS I

EMPRESA: AGAPE PAROQUIAL SÃO PAULO

1. INTRODUÇÃO

Ao longo do curso de Gestão de Recursos Humanos, as disciplinas Ética e

Diversidade bem como Gestão de Projetos iluminaram a percepção de como um
trabalho organizado, planificado e harmonioso são imprescindíveis dentro de uma
empresa. Por isso, considera-se importante aprofundar o tema da ética dentro das
empresas para a prevenção ou resolução de conflitos.
De acordo com a matéria veiculada em O Globo (2022) 1 a cada 5
profissionais sofre de esgotamento (Burnout) no Brasil e as principais causas
apontadas na pesquisa estão ligadas às situações de comunicação deficiente no
trabalho, como falta de feedback; baixa autonomia do funcionário; fraco apoio social,
conflitos interpessoais, muita pressão, competições etc.
Por isso, considerar o ambiente de trabalho como um lugar que está exposto
a diversas situações que ocasionam conflitos e consequentemente, insatisfação e
baixa produtividade e tentar trabalhar de forma mais assertiva, identificando os
problemas e as soluções é a proposta e justificativa da temática que aqui
apresentar-se.
Conforme a pesquisa “A ética nas organizações”, do CPDEC -Centro de
Pesquisa, Desenvolvimento e Educação Continuada (2022), 90% dos profissionais
não reportam condutas antiéticas no ambiente de trabalho, isso significa que mesmo
que ocorra algo incorreto com as condutas da empresa os colaboradores não se
sentem seguros em informar.
Visto que no momento da contratação não há clareza quanto às funções a
serem realizadas, desta maneira, durante o exercício das atribuições os
colaboradores não desempenham as funções que lhes são devidas. A ausência de
uma descrição de cargo que explicite as regras e as funções de cada cargo gera
conflitos entre liderança e colaboradores, interferindo no desenvolvimento das
atividades. Acredita-se que a assertividade no trabalho em equipe está em definir
com precisão a prioridade as funções de cada pessoa, como será feita a sua
 7

avaliação e a sua formação, reforçando concomitantemente originalidade e

interdependência na integração.
Durante o desempenho das atividades, o colaborador por não ter
conhecimento claro da descrição do seu cargo, não atua com eficiência nos deveres
da sua função. Por outro lado, a liderança cobra o trabalho bem realizado. Diante
disso, as divergências tornam-se constantes, transformando-se na maioria das
vezes em conflitos pessoais.
Observa-se que há imprecisão na política organizacional e divergências nos
exercícios das atribuições que podem estar associados à falhas nos processos de
contratação, treinamento, desenvolvimento, acompanhamento dos colaboradores e
das funções.
A fundamentação teórica foi formulada a partir de todo um referencial
conceitual construído por meio da revisão literária em que se estabelecem o método
da pesquisa bibliográfica qualitativa. O primeiro momento foi de composição da
literatura, depois a análise comparativa dos diferentes pensamentos, para então
iniciar a escrita que seguiu a linha comparativa reflexiva e dialógica entre os autores
de base.

Como fonte de pesquisa utilizou-se de capítulos de livros e revistas

especializadas, os dados deste estudo foram coletados no site da empresa,
documentos internos e matérias jornalísticas. Verifica-se os conceitos de Ética e
Moral em geral e suas legitimações e aplicações dentre do ambiente organizacional
sob a perspectiva da responsabilidade social da empresa. (SROU, 2001)

Analisamos o resultado de entrevistas com gerentes de vários níveis sobre

problemas de ética no dia a dia organizacional e como isso interfere nas relações
hierárquicas e sobretudo interpessoais adoecendo as pessoas. (TOFFLER, 1993)
 8

2. HISTÓRICO DA EMPRESA

A Ágape, fundada em 05 de junho de 1990, é uma Entidade Civil Beneficente,

sem fins lucrativos, oferecendo atendimento gratuito às pessoas em situação de
vulnerabilidade e riscos sociais da região de Campo Limpo, incluindo municípios
vizinhos: São Lourenço, Taboão da Serra, Itapecerica da Serra, Embu das Artes,
Juquitiba e Embu-Guaçu. (AGAPE, CURRICULO SEDE, 2021)
A sede é cedida pela Mitra Diocesana de Campo Limpo, instalada na Rua
Serra da Esperança, 190 – Jd. Bom Refúgio, tendo como e-mail institucional
agape@agape.org.br.
A Instituição conta com uma equipe administrativa que organiza e mantém em
dia a documentação da Organização Social, executando trabalhos de recursos
humanos, coordenação de projetos, dos serviços educacionais e serviços
socioassistenciais e das parcerias com os Órgãos Públicos Estaduais (Secretaria da
Agricultura e emendas parlamentares), Municipais, Federais (Secretaria Nacional de
Drogas) e Benfeitores privados e voluntários.
Ao todo a Ágape tem mais de 1.000 funcionários e uma centena de projetos
sociais a gerenciar. A equipe central de administração conta com:

● Uma Diretoria formada pelo presidente, vice-presidente, 1° e 2° secretario e

1° e 2° tesoureiro;

● Um Representante Legal,

● Um Gestor de Projetos,

● Uma equipe de contabilidade,

● Dois analistas de Recursos Humanos e

● Dois assistentes financeiros.

A organização preocupa-se com a formação das crianças, adolescentes,

jovens, adultos e idosos, desenvolvendo projetos e serviços em parceria com órgãos
governamentais e não governamentais para atender as demandas, de forma a
superar as vulnerabilidades e riscos sociais, em consonância com as Diretrizes do
 9

Estatuto da Criança e do Adolescente, Estatuto do idoso. Objetiva-se assegurar o

processo de socialização, prevenção e atendimento por meio de atividades
socioeducativas, ampliando trocas culturais e de lazer, visando o fortalecimento de
vínculos familiares e comunitários.

Na trajetória de Ágape, da sua fundação até a presente data, foram

implantadas 84 Ágape paroquias nos municípios e regiões de Campo Limpo. Cada
Ágape Paroquial através de seus projetos e serviços visa a ampliação da cidadania
ativa, com inúmeras atividades programadas. Elas oferecem através da UPS
(Unidade de Prestação de Serviço) o atendimento às crianças a partir de zero ano,
passando pelos adolescentes, jovens até chegar aos adultos da terceira idade.

Razão Social: Ágape Campo Limpo

Nome Fantasia: Ágape Paroquial São Luís Gonzaga
Finalidades Estatutárias
Missão: Defender, resgatar e promover a vida trabalhando com as pessoas
em situação de exclusão nos planos: social, cultural, econômico, cultural e religioso.
Educar para a justiça, a solidariedade e a cidadania, construindo condições de vida
digna para todos. (AGAPE, 2023)
Objetivos: Contribuir na construção de alternativas para que toda a pessoa
tenha igual direito a uma vida digna, realizando ações junto com os excluídos e em
parcerias com pastorais e movimentos sociais.
Algumas datas:
1950 – Criação da Ágape Internacional
1956 – Criação da Ágape Brasileira
1967 – Entrada na ONU (Organizações das nações Unidas) como membro do
Conselho Consultivo, fazendo parte também dos organismos UNESCO
(Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura) e UNICEF
(United Nations Children's Fund).
1990 – Instalação da Ágape de Campo Limpo

2.1. Estrutura Organizacional Da Empresa

2.1.1. Estrutura Contábil e de Custos

 10

Segundo Padoveze (2016) a contabilidade é uma ciência social, que tem como
objetivo o controle econômico de uma empresa ou entidade. Ainda segundo o autor,
o objetivo principal da contabilidade é se apresentar como fonte fundamental de
informações em nível econômico e financeiro por meio dos relatórios que compõem
demonstrações contábeis.
Outro objetivo importante é que a contabilidade é um instrumento de gestão
de controle de uma empresa para mensurar seus resultados financeiros, e, por sua
vez, a análise desses resultados permite que a organização possa projetá-los em
investimentos de recursos.
Mais um objetivo é que a contabilidade visa informar e permitir a cada usuário
a avaliação da situação econômico-financeira da empresa, por exemplo, para os
sócios, gerentes, administradores, fornecedores, bancos, governos, ou seja, todos
os stakeholder internos e externos da empresa, com a elaboração das
demonstrações contábeis, como Demonstração do Resultado do Exercício (DRE),
Balanço Patrimonial, que são os principais relatórios usados para as tomadas de
decisões.
Existem vários princípios, postulados e convenções que fundamentam todos
esses objetivos mencionados acima para organizar a “vida contábil de uma
empresa”. PADOVEZE (2016)
Segundo Lorentz (2016), a contabilidade de custos é uma área que nos
últimos tempos vem atraindo, além dos próprios contadores, profissionais de
diversos segmentos, como administradores, economistas, engenheiros, da área da
saúde, da gestão pública, entre outros, em função do elevado grau de exigências
que a competitividade de uma economia globalizada requer.
O sucesso ou fracasso de uma empresa está totalmente relacionado às
informações de seus produtos e de como seus custos são formados. Antes de tomar
qualquer decisão é necessário que o gestor da empresa tenha como suporte um
conjunto de informações ligadas às entradas, despesas e custos. O objetivo aqui é,
sempre que possível, maximizar o retorno sobre os seus ativos, que, como
consequência positiva, garante a sobrevivência da empresa, tentando ampliar a
diferença entre comprar e vender, utilizando conceitos metodológicos e científicos,
culminando para o melhor resultado possível.
 11

De acordo com alguns conceitos estudados, segue abaixo uma tabela de

definições, elaborada pelo professor de Contabilidade Empresarial Antônio Roberto
da Costa, que pode nos ajudar na fundamentação teórica do nosso estudo.

Quadro 1: Estrutura conceitual básica da contabilidade

Gasto Sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção
de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos.
Exemplo: Investimentos, Despesas e Custos.
Investimento Gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios
atribuíveis a futuro período. Exemplo: compra de ativo
imobilizado: máquinas, equipamentos, softwares, desenhos,
móveis e utensílios.
Despesa Bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas. Exemplo: salário da administração;
compra de material de escritório, água na administração,
energia elétrica na administração, comissões de venda,
propaganda e marketing, CPMF (Contribuição Provisória
sobre Movimentação Financeira), IOF (Imposto sobre
Operações Financeira), IPTU (Imposto Predial e territorial
Urbano) , depreciação com o escritório administrativo
Custo Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens ou serviços, separados em Custos Diretos (CD) e
Custos Indiretos de Fabricação (CIF). Exemplo: Custos com
consumo de matéria-prima/materiais, custo com mão-de-obra
direta e indireta, custos indiretos de fabricação como água
utilizada na produção, energia utilizada na produção, salário
do gerente de produção.
Custo de Aquisição O valor de entrada pela aquisição ou produção de bens e
serviços. Exemplo: Valor da nota fiscal da compra de uma
matéria-prima sem os impostos recuperáveis.
 12

Custo de Produção Inclui o custo de aquisição dos materiais, acrescidos dos

demais gastos incorridos na produção (mão de obra, energia,
manutenção etc.). Exemplo: matéria-prima + mão-de-obra
direta + mão-de-obra Indireta + outros custos indiretos de
produção + impostos não recuperáveis. Fórmula
C+MOD+CIF+Inr = Custo de Produção
Custo dos produtos Valores gastos e incorridos no processo de produção dos
vendidos bens que foram sacrificados para que a empresa gerasse
receita de venda de produtos. Exemplo: EI + (C + MOD + CIF)
– EF = CPV
Custo da Valor dos gastos incorridos no processo de aquisição dos
Mercadoria vendida bens que foram sacrificados para que a empresa gerasse
receita de venda de mercadorias. Exemplo: EI + C – EF =
CMV
Custo do serviço Valor dos gastos incorridos no processo de prestação dos
prestado serviços para que a empresa gerasse receita de prestação de
serviços. Exemplo: matéria-prima + mão-de-obra direta +
mão-de-obra Indireta + outros custos indiretos de prestação
de serviço + impostos. Fórmula C+MOD+CI +I = Custo de
Serviço
Perda Bem ou Serviço consumidos de forma anormal e involuntária.
Exemplo: Compra de Matérias 100 unid., utilizados 10 unid.
para ajustar a máquina (perda).
Preço Valor de saída pela venda de bens produzidos ou serviços
prestados.
Exemplo:
Custo de Produção $ 10,00
Impostos $ 5,00
Margem de Lucro $ 2,00
= Preço de Venda $ 17,00
Adaptado da Apostila de Contabilidade UNISA - Prof. Antônio Costa. (2022)
 13

2.1.2. Prática Empresarial

A empresa avaliada e estudada para a elaboração deste trabalho pertence ao

Terceiro Setor, ou seja, é uma organização sem fins lucrativos que presta serviços
de interesse público e desenvolvimento social. Com base nesta colocação da
empresa dentro da sociedade, constata-se que a forma de gerenciar toda a parte
contábil difere da forma “convencional” do mundo capitalista.
Aqui, todo o dinheiro que se recebe através de verbas, emendas e doações
são para fins específicos e são gastos com esta finalidade. Cada projeto faz
mensalmente, semestralmente e anualmente a sua prestação de contas financeira e
das atividades para a prefeitura e órgãos conveniados e para a sede de Agape que
verifica os dados e faz as correções necessárias.
Vale lembrar que a organização é sem fins lucrativos, então, mensalmente
tudo que entra (ativos) sai (passivos) em recursos humanos, alimentação, material
pedagógico, material de limpeza etc.
 14

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Toda organização tem uma área de planejamento estratégico, que chamamos

de Área de Gestão de Projetos. Gestão de Projetos é uma área da Administração
que parte de um objetivo para definir conhecimentos, habilidades e recursos
necessários para a sua concretização.
Partindo sempre de uma ideia, um projeto precisa ser gerenciado por um
conjunto de ferramentas e técnicas onde é possível escolher os processos que
serão utilizados em cada projeto para alcançar assim uma metodologia adapta e
flexível que garanta a excelência e o pleno cumprimento dos objetivos pré-fixados.

3.1. Passos do gerenciamento de projetos

Segundo o Vargas (2018) PMBOK (Project Management Body Of Knowledge),

guia padronizado para o gerenciamento de projetos, o sucesso de um projeto
depende do seguimento destes passos:

● Iniciação: é o começo de todo projeto. Começa com um problema estruturado

que precisa ser resolvido.

● Planejamento: Cria e realiza a manutenção do plano, selecionando o melhor

caminho para alcançar os objetivos. É a parte detalhada do projeto onde veremos

com minúcias o cronograma, a sequência das atividades, a especificação dos
recursos, a elaboração do orçamento etc.

● Execução: Nesta fase, coordenam-se os recursos físicos (pessoas, materiais,

instalações e equipamentos) do projeto.

● Monitoramento e controle: é uma fase da gestão de um projeto importante,

pois aqui se percebe o andamento do projeto e se esse vai funcionar, nesta fase
pode-se fazer correções ou implementações para corrigir desvios.
 15

● Encerramento: Todo projeto precisa terminar. Nesta fase, tem-se a

formalização do fim do projeto, com uma comunicação oficial às partes interessadas

e o arquivamento do processo. Aqui realizam-se avaliações, auditorias e são
detectadas as possíveis falhas do projeto.

3.1.1. Prática Empresarial

A organização se mantém em pé através dos Projetos Sociais elaborados

pela sede de Ágape e propostos à Prefeitura de São Paulo ou outros órgãos
privados e públicos que disponibilizem “verbas” para a sua concretização.
Normalmente, se espera um edital sair com todas as demandas para a
escritura de um projeto e depois uma equipe de Gestão de Projetos escreve e
concorre juntamente com outras organizações à verba proposta. As vezes a
concorrência é favorável e outras não.
Nosso grupo, não aprofundou outros detalhes desta Área dentro da empresa.
O fato é que Ágape tem mais de 100 projetos ativos no momento.
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4. ESTRUTURA FINANCEIRA

4.1. Princípios básicos da Administração Financeira

O impacto da globalização na administração financeira foi muito grande. Os

mercados passaram a não mais serem vistos localmente, mas internacionalmente.
Hoje, é possível para qualquer pessoa com acesso a computador importar o que
quiser e de onde quiser, por exemplo. Da mesma maneira, o capital agora busca
possibilidades de investimentos que proporcionem retornos cada vez melhores a um
nível de risco previamente analisado com um cenário bem diversificado de portfólios.
(ASSAF NETO E LIMA, 2014).
Nesse ambiente as empresas precisam interagir e se encaixar, senão
fatalmente serão fechadas ou vendidas. A bem da verdade, todas as áreas das
empresas precisam agregar valor para a organização. Os Recursos Humanos
precisam contratar profissionais cada vez mais qualificados para administrar da
maneira mais eficiente possível os recursos financeiros da empresa.
Segundo o autor, a administração financeira deve assegurar um melhor e
mais eficiente processo de captação (financiamento) e alocação (investimento) de
recursos.
Segue abaixo a dinâmica das decisões financeiras de uma organização:

● Planejamento e controle financeiro: planejar é a chave para o sucesso

porque nos permite antecipar os problemas e identificar oportunidades no futuro.

● Administração dos ativos: o administrador deve perseguir os melhores

investimentos em negócios em termos de risco e retorno.

 17

● Administração dos passivos: para aplicar os recursos, faz-se

necessário a aquisição de fundos (financiamentos) e é preciso obter a melhor

combinação de capital próprio e de terceiros. É importante observar que a redução
de custos financeiros é o meio pelo qual a administração financeira pode agregar
valor para a organização.

Toda essa dinâmica se dá através vários tipos de análises, balanços, cálculos

presentes em vários tipos de demonstrativos financeiros e contábeis para uma
leitura mais apropriada do cenário financeiro da empresa e para tomada de decisões
que possam agregar valor ao capital da organização.
4.1.1. Prática Empresarial

Pelos mesmos motivos mencionados no 3.1 Estrutura Contábil de Custos,

não se tem muito a acrescentar ao que já foi explicitado pelo fato da organização ser
sem fins lucrativos.
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5. CONDUTA ÉTICA

5.1. Conceito de Ética e moral

Segundo DICIO, Dicionário Online de Português (2023), Ética deriva de uma

palavra grega Ethos que significa obrigações e deveres inerente ao ser humano;
Moral: Mores, do latim que quer dizer ciência dos costumes, preceitos e regras já
estabelecidos e admitidos por uma sociedade e que pautam o comportamento das
pessoas.
Originalmente (no conceito mais puro da filosofia) eram conceitos
equivalentes que se preocupavam em harmonizar a vida do ser humano e ajudá-lo a
encontrar nele próprio as fontes da Justiça e do Bem para se chegar a plena
realização da sua pessoa enquanto humano.
No conceito clássico, ética e moral, se enraízam na vida do ser humano
através da Virtude vista como força interior para viver de forma coerente os valores
universais humanos como respeito, generosidade, responsabilidade, paz,
humildade, autenticidade etc…
As palavras-chaves deste conceito antigo eram força (para viver de forma
heróica os valores universais humanos) e coerência (para viver estes valores em
todas esferas e campos da sociedade a começar pelo próprio interior).
Com o tempo estes conceitos foram se distanciando e o conceito filosófico de
ética se tornou
o estudo dos fenômenos morais e mais especificamente, os códigos e
normas que regulam as relações e as condutas dos agentes sociais e
discursos normativos que identificam, em cada coletividade, o que é
certo ou errado fazer. A moral, por sua vez, com a influência do tempo,
se transformou em ‘morais múltiplas (SROU, 2001).
 19

Assim, hoje, a ética diz respeito à uma disciplina teórica que opera no mundo
das reflexões e a moral corresponde às morais que no fundo são representações
imaginárias que dizem às pessoas que vivem em sociedade o que se espera delas e
quais comportamento são bons ou não.

5.2. Conceito de ética empresarial

O conceito de ética empresarial refere-se às diretrizes que uma empresa

adota ao interagir com os próprios funcionários, com os clientes, com os
fornecedores e demais organizações. É o empenho em tratar todas as pessoas
físicas ou jurídicas com respeito e dignidade, estabelecendo um ambiente de
trabalho positivo e encorajador. (SROU, 2001)
Estas práticas “éticas” podem beneficiar e muito uma empresa tanto no
âmbito financeiro como no âmbito da reputação no gerenciamento de negócios, pois
estão relacionadas aos princípios e valores que uma organização usa para
fundamentar suas atividades e decisões. Por isso, o código de ética em uma
organização é de suma importância e necessidade para vida saudável de uma
empresa.

5.3. Código de Ética

Dessa forma, ser ético no ambiente de trabalho significa tomar atitudes que
não infrinjam as regras e padrões adotados pelas empresas. É proceder conforme
as normas, valores e missão do negócio, sem prejudicar o próximo, seja ele um
colega de trabalho ou um cliente. (GESTTA, 2021)
O código de ética é uma importante ferramenta de orientação quanto às
condutas éticas e morais empresariais. E garante o bom funcionamento da empresa
bem com o alinhamento a respeito da visão, missão e valores da instituição. Ele
serve para todos: líderes e liderados, do maior até o menor cargo de uma empresa.
 20

Quando se cria um código de ética empresarial, todos os colaboradores

devem conhecer seu conteúdo, valor e significados. Para isto, a empresa precisa
criar e divulgar as regras, promovendo o seu estudo a sua aplicação e sanções, no
caso de descumprimento.

5.4. O que deve conter um código de ética empresarial?

Segundo Investorcop, empresa de consultoria em gestão de negócios

considerando todas as particularidades de uma instituição o conteúdo básico de um
código de ética è:
Titulo do quadro

Quadro 2: Código ética empresarial

● A definição da visão e missão da organização;

● Princípios e valores da empresa;

● As políticas internas da empresa;

● Os princípios éticos nos relacionamentos;

● A relação com os acionistas; com os clientes; com os

colaboradores; com os prestadores de serviços; com a

concorrência; com os fornecedores; com a mídia; com o setor
público;

● A gestão da sustentabilidade;

● Os canais específicos de diálogo dentro da empresa;

● As normas e padrões de comportamentos da empresa, bom como

de seus colaboradores.
Fonte INVESTORCOP, 2023

5.5. Prática Empresarial

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Os conceitos de ética e moral dentro da organização parecem, à primeira

vista sabidos e vividos por todos, mas em cada filial vive-se e prioriza-se maneiras
de viver a ética empresarial que são diversas.

Por exemplo, não é claro para todos a missão e os objetivos da organização,

as políticas internas da empresa, os princípios éticos dos relacionamentos. Muito
funcionários pensam que trabalham para a prefeitura de São Paulo e que a empresa
em questão somente administra a verba e paga os salários.

6. GESTÃO DE PESSOAS

6.1. Recrutamento e seleção

No mundo corporativo o departamento de recursos humanos (RH) tronou-se

um setor estratégico diante das constantes mudanças na sociedade e no mercado
de trabalho. Dentre as várias funções do RH, o recrutamento e seleção tem um
papel fundamental: atrair e selecionar novos talentos para a empresa.
O objetivo é atrair os profissionais mais adequados e mais aptos à proposta
da empresa e às responsabilidades do cargo em questão. A escolha correta do
profissional faz total diferença nos resultados a médio e longo prazo. Por isso,
Chiavenato (2010) afirma que “o calcanhar-de-aquiles das organizações é a
qualidade das pessoas que nelas trabalham”.
Diante da importância das pessoas e suas competências e técnicas dentro da
organização, se faz cada vez mais necessário a utilização de ferramentas de
recrutamento e seleção que estejam em conformidade com os objetivos
 22

organizacionais, para atrair e selecionar profissionais dispostos a se engajar e

trabalhar com a missão e os valores da empresa.
Existem dois tipos de recrutamento: Interno e Externo. O recrutamento interno
é a divulgação da vaga dentro da própria empresa para as pessoas que já trabalham
ali. Neste tipo de recrutamento dá-se oportunidade da tão esperada promoção ou
transferência de cargo.
No recrutamento externo, busca-se por profissionais que estão disponíveis no
mercado, ou seja, no externo da empresa. É um processo mais trabalhoso, mais
demorado que exige maior energia e preparação da equipe recrutadora.
Concluída a etapa do recrutamento, é a vez da seleção. Nesta etapa do
processo, a organização ira avaliar dentre os recrutados o perfil mais alinhado ao
cargo, de acordo com os critérios estabelecidos. Segundo Chiavenato (2010),
existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser
preenchido ou as competências a serem capturas. De um lado, o processo seletivo
baseado em dados e informações sobre o cargo e de outro lado, as competências
técnicas e comportamentais exigidas pela organização.
Para encontrar o profissional de maneira assertiva, a equipe de R&S utiliza
algumas técnicas:

● Entrevistas;

● Redes Sociais;

● Softwares de análise comportamental;

● Provas de conhecimentos gerais e específicos;

● Dinâmicas de Grupos;

● Testes psicológicos.

Quanto mais estruturado o processo, maiores são as chances da

assertividade.

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer

corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que
 23

sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um

mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo
de escolher candidatos etc. A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir
objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a
empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoa. (CHIAVENATO,
2009)

Para saber se o processo alcançou o seu objetivo, existem indicadores de

eficiência do processo de recrutamento e seleção. Os chamados Key Performance
Indicator (KPI), que traduzindo significa Indicador Chave de Performance. Existem
vários, mas o mais significativo deste processo, isto é, saber se os profissionais que
foram selecionados e em seguida contratos, estão desempenhando bem os seus
papeis ou se foram desligados. Ex: Indicador de Rotatividade

Tabela 1: Indicador de Rotatividade da empresa XY

Analisando os dados da tabela acima, podemos considerar a taxa de

rotatividade alta. O ideal seria entre 5% e 10% ao ano. Uma taxa maior de
rotatividade indica problemas nos processos de recrutamento, de contratação e
também de integração dos novos empregados.

6.2. Prática empresarial

Os processos de recrutamento e seleção dentro da empresa estudada não

são preparados. A começar, não existe dentro do RH da empresa tal departamento e
o processo acontece de forma bem doméstica, contratando pessoas indicadas ou
conhecidas. De fato, nem sempre a pessoa contratada tem as competências
técnicas e comportamentais que o cargo exige.
 24

Não tivemos acesso ao número exato de contratações e demissões ao longo

de um ano para calcular o índice de rotatividade, mas pode-se chegar em um mês a
aproximadamente 50 demissões, dos quais aproximadamente 20 profissionais estão
nos primeiros seis meses de contratação.

7. DIREITO TRABALHISTA E PREVIDENCIARIO

7.1. Conceito de contrato de trabalho

O Art. 442 da Consolidação das Leis Trabalhista (CLT) define contrato de

trabalho como “o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego”
que segundo alguns autores possui algumas características típicas.
Segundo a CLT;

Quadro 3: Contrato de trabalho

 25

● Bilateral: direitos e obrigações recíprocos;

● Consensual: concordância e vontade das partes envolvidas;

● Oneroso: há contraprestação pelo serviço prestado;

● Comutativo: cada parte sabe antecipadamente seus direitos e deveres com

relação à outra parte envolvida;

● Pessoal (intuito personae): quando a consideração da pessoa de um dos

contraentes é elemento causal do contrato, ou seja, elemento determinante

de sua conclusão.
Fonte: CLT, 1943

7.2. Rescisão do contrato de trabalho

Existem duas formas de rescisão/extinção do contrato de trabalho:

A primeira forma se chama “Extinção Normal” que segundo Martinez (2016)
“ocorre quando ele chega a seu termo final” alcançando a data prevista para o seu
término ou propósitos.
A segunda forma é, segundo Martinez (2016), um “contrato que cessa por via
excepcional ou anormal quando a ruptura não é natural, e sim provocada”. A
chamada “Extinção Anormal”. Segundo o autor, tudo o que foge da previsibilidade do
contrato é considerado um evento extraordinário ou excepcional e causa a
dissolução do vínculo prematuramente.

7.3. Rescisão do contrato de trabalho por justa causa

De acordo com a CLT no Art. 482 - Constituem justa causa para rescisão do
contrato de trabalho pelo empregador:

Quadro 4: Rescisão contrato de trabalho por justa causa

 26

a) ato de improbidade;
b) incontinência de conduta ou mau procedimento;
c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem
permissão do empregador, e quando constituir ato de
concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado,
ou for prejudicial ao serviço;
d) condenação criminal do empregado, passada em
julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da
pena;
e) desídia no desempenho das respectivas funções;
f) embriaguez habitual ou em serviço;
g) violação de segredo da empresa;
h) ato de indisciplina ou de insubordinação;
i) abandono de emprego;
j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço
contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas, nas mesmas
condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de
outrem;
k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas
praticadas contra o empregador e superiores hierárquicos,
salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;
l) prática constante de jogos de azar. Parágrafo único -
Constitui igualmente justa causa para dispensa de
empregado a prática, devidamente comprovada em
inquérito administrativo, de atos atentatórios à segurança
nacional. (Incluído pelo Decreto-lei nº 3, de 27.1.1966).
Fonte CLT, art. 482 (1943)

7.4. Desídia no desempenho das respectivas funções

Antes de discorrer sobre a alínea “e” do Art 482 da CLT, precisa-se explicar
que o tema “justa causa” na relação trabalhista é de extrema relevância, pois trata-
se de um rompimento de contrato de trabalho de forma atípica que segue em
 27

decorrência de um ato considerado “grave” previsto no rol taxativo da CLT com

consequências muito radicais para o empregado. Por isso, precisam ser bem
estudados os elementos que podem incidir numa rescisão por justa causa.
Eles podem ser descritos como elementos subjetivos ou elementos objetivos.
Segundo Martins, (2010) o “elemento subjetivo é a vontade do empregado, e pode
ser verificado se agiu com culpa e a intenção de praticar o ato grave”. Para verificar
a culpa, a lei fala de negligência, imprudência, imperícia ou dolo. Os elementos
objetivos são diversos e devem ser elencados para um melhor entendimento:
Ainda segundo Martins (2010) temos:

● Tipicidade: a justa causa deve estar tipificada em lei;

● Gravidade: é um pressuposto importante para a aplicação da justa

causa. Um ato faltoso (simplesmente) não dá validação para demissão por justa
causa.

● Imediatidade: quando a falta for praticada pelo empregado, o

empregador deve imediatamente, ao tomar conhecimento da mesma, tomar as

providencias cabíveis.

● Causalidade: a rescisão contratual por justa causa deve estabelecer o

vínculo direto com a falta cometida.

Tendo em vista estes elementos que “verificam” a intensidade e a gravidade
da falta, podemos discorrer sobre a “desídia no desempenho das respectivas
funções” como falta grave que constitui uma demissão por justa causa.
Como já mencionado, o contrato de trabalho se baseia numa troca de
obrigações recíprocas por parte do empregador e do empregado. Nesta troca, cabe
ao empregado prestar serviços cumprindo-os com atenção, diligência e
subordinação, conforme convencionado em contrato de trabalho sob pena de
desídia do empregado (CAIRO JR, 2017).
Desídia significa preguiça, indolência, omissão, descuido, desinteresse, falta
de vontade ou má vontade, segundo o mesmo autor. Uma só falta ocasional não é
suficiente para caracterizar desídia, salvo se for um ato gravíssimo e excepcional.
A caracterização da desídia é demonstrada quando o empregado trabalha no
desempenho de suas funções de maneira negligente, com preguiça, má vontade,
 28

desleixo, omissão, desatenção, indiferença, relaxamento, descaso, falta de diligência

de forma reiterada, repetitiva, continua e culposamente improdutiva (Martins, 2013).
Deve ser considerado o comportamento repetitivo e habitual do trabalhador que se
manifesta de forma nítida na deficiência qualitativa e quantitativa do trabalho.

7.5. Aplicabilidade da desídia

São casos de desídia faltas e atrasos injustificados repetidos ao trabalho,

pouca produção ou produção imperfeita, práticas ou omissão de atos, fatos que
prejudiquem a empresa entre outros exemplos que manifestem de forma clara e o
desinteresse do empregado no desempenho de suas funções.
Antes de chegar na dispensa por justa causa pela prática de ato desidioso se
faz necessária a “aplicação de medidas disciplinares visando recuperar o
empregado para o bom desempenho de suas funções” (Barros, 2013). Para tal, é
imprescindível uma gradualidade de penalidades como advertências e suspensão.
Somente depois, caso o comportamento desidioso não cesse, pode-se aplicar a
demissão por justa causa.
Conclui-se, enfim, que para a aplicação da desídia como motivação para
rescisão por justa causa deve-se levar em consideração fatores tais como
habitualidade e gradualidade nas sanções disciplinares aplicadas, sob pena de se
descaracterizar a justa causa.

7.6. Prática empresarial

A empresa em questão tem vários problemas com rescisão de contrato e

muitos processos trabalhistas em andamento, apesar de não utilizar muito a prática
da demissão por justa causa.
Por não ter um recrutamento e um processo seletivo sério e valido, a
contratação acontece sem que a pessoa contratada tenha o perfil para a vaga.
Muitas vezes as pessoas são contratadas porque são conhecidas de pessoas que já
trabalham na empresa ou pelo chefe. E como tudo é feito de forma bem doméstica,
o setor de Departamento Pessoal tem dificuldade também para rescindir o contrato
de trabalho. De um lado as pessoas contratadas ficam insatisfeitas com o trabalho e,
a partir disso, os atestados médicos, a desídia, o desinteresse pelo trabalho começa
 29

a se manifestar e, de outro lado, a empresa também começa a não validar mais o

trabalho da pessoa gerando desconforto geral e muitos conflitos.
As homologações aqui costumam ser muito cansativas e bem escandalosas,
pois neste momento o empregado despeja em cima do empregador todas as
frustrações pelo período trabalhado e a insatisfação por ter sido “mandado embora”.
Normalmente a empresa não utiliza a justa causa, mas ainda sim o empregado sai
com a sensação que deveria ter ganhado mais como espécie de compensação
pelas dificuldades que enfrentou.
 30

8. ROTINAS DE DEPARTAMENTO PESSOAL

A área de Departamento Pessoal (DP) é parte integrante dos Recursos

Humanos, mas não se resume somente a isso. As responsabilidades desta área são
os pagamentos, as contribuições, os afastamentos, os cálculos em folha de
pagamento, os benefícios e todas as obrigações burocráticas inerentes ao
empregador e ao empregado.
É responsável também por todos os processos burocráticos desde a
admissão até a demissão, um setor que exige muita atenção e colaboração entre os
membros da equipe.
Dentro das rotinas estão as atividades abaixo:
Quadro 5: Rotinas DP

● Admissão — exame admissional, elaboração e assinatura do contrato,

anotações na CTPS, abertura de registro de funcionário junto ao MTE, abertura
de conta salário, geração do número de registro de ponto, arquivo
de documentos e anotações CLT;
● Apuração de ponto — processo importante para levantar faltas justificadas e
injustificadas, atrasos, esquecimentos, geração de horas para pagamento ou
banco;
● Benefícios — plano de saúde, plano odontológico, vale-alimentação, vale
farmácia, bolsa de estudos, vale combustível. Estes são alguns dos benefícios
que podem ser concedidos aos funcionários com desconto em folha a critério da
empresa;
● Folha de pagamento — para que o cálculo da folha seja correto, todos os
valores que incidem algum desconto ou benefício ao funcionário já devem ter
sido devidamente apurados. Na folha, será conta tudo que o funcionário tem de
salário bruto e salário líquido, depois dos descontos;
● Demissão — exame demissional, rescisão do contrato, anotações na carteira de
trabalhos, cálculo dos valores de acordo com o tipo de desligamento — por
decisão do empregador com e sem justa causa, por decisão do empregado — e
acerto final.
Fonte: GUPY, 2023

8.1. Processo demissional

O processo de demissão, também conhecido como processo de rescisão,

refere-se aos procedimentos e etapas envolvidos quando um empregador decide
encerrar o contrato de trabalho de um funcionário. Esse processo pode variar de
 31

acordo com as leis trabalhistas e regulamentos do país, bem como com as políticas
e práticas específicas da empresa.
O setor de recursos humanos deve estar preparado para receber o
funcionário após a notificação de desligamento, fornecendo-lhe todos os
documentos necessários, que incluem a carta de recomendação.

8.2. Prática empresarial

Na prática o processo de demissão não é humanizado e é caracterizado por

uma abordagem impessoal, insensível e desatenciosa ao dispensar um funcionário.
Isso pode causar impactos emocionais negativos no empregado demitido e
prejudicar a reputação da empresa. Quando a demissão ocorre sem comunicação
prévia ou explicação clara, o funcionário se sente desvalorizado, os gestores devem
reconhecer o impacto emocional da demissão e demonstrar compreensão.
Pontos importantes a observar no momento da demissão:

● O profissional nunca deve ser surpreendido com a demissão, ele deve

ter sido alertado sobre essa possibilidade, devido os resultados ou comportamento,

e deve ter tido todas as oportunidades para melhorar. (MAX GEHRINGER, 2023)

● O ideal é que o desligamento seja feito pelo superior direto do

colaborador de forma reservada.

● Fornece uma explicação clara e honesta para a demissão e responder

às perguntas do funcionário.

● Oferecer apoio prático, como informações sobre benefícios de

desemprego, assistência na busca de emprego e fornecimento de referências

profissionais.
 32

9. OBJETIVO

O objetivo norteador da pesquisa é identificar possíveis falhas na política

organizacional e propor soluções associadas a integração de novos colaboradores,
suas relações interpessoais e desenvolvimento ativo em suas funções.
 33

10.PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Sempre será um tema relevante em nossa sociedade a resolução de

problemas, seja na vida pessoal como no ambiente corporativo. Pois, ao mesmo
tempo que o ser humano é inclinado para a vida em sociedade, da mesma forma ele
é também propenso ao conflito.
Na verdade, justamente pelo fato de ser sociável (ou pelo menos inclinado a
isso) o ser humano cria, resolve e recria conflitos, pois somos diferentes e, as vezes
até adversos e, as diferenças inevitavelmente geram conflitos. O importante é criar
estruturas dentro do ambiente organizacional que possa amenizar ou pacificar ou
ainda diminuir as zonas de conflito.
A capacidade de lidar racionalmente com o diferente e o adverso deve ser
estimulada dentro de uma empresa como uma questão cultural da organização e
deve-se investir no treinamento dos colaboradores para qualificar os
relacionamentos e, ao mesmo tempo, o clima organizacional e a colaboração entre
as equipes de trabalho.
Neste sentido, a criação, estudo e formação do código de ética da empresa é
fundamental. Não é suficiente somente tê-lo escrito e armazenado em alguma parte
da empresa. E necessário investir tempo, forças e competências para a divulgação e
estudo destas normas. Todos os colaboradores devem conhecer a fundo a cultura da
empresa e o que ela espera de cada um no campo ético. Isso faz toda a diferença
no clima organizacional criando vínculos entres as pessoas e consequentemente,
mais adesão e participação ativa na condução dos negócios e do trabalho da
empresa.
Uma outra possível solução é a criação de um Portal do Funcionário, onde
todos têm acesso e podem de certa forma, contribuir com reclamações do que não
vai bem dentro da empresa e com sugestões. Uma outra proposta que poderia dar
muito certo é a Pesquisa de Clima Organizacional que poderia medir o grau de
satisfação ou insatisfação do clima da empresa.
Funcionários mais felizes produzem mais e se atentam mais a aquisição de
competências para continuar produzindo mais e com mais qualidade.
 34

11.REGULAMENTO DE PESSOAL OU MANUAL DE CARGOS

Normalmente é um documento preparado pelo departamento de Recursos

Humanos de uma organização para criar um plano de carreira e de salários para
cada funcionário e descrever de forma mais técnica e objetiva todos os cargos e
funções que existem dentro da empresa com todas as atribuições e
responsabilidades inerentes a cada cargo. Demonstrando assim, quais são as
competências necessárias de um colaborador dentro da empresa e como ele será
avaliado em relação à sua produtividade.

É uma ferramenta muito útil que objetiva, descreve e analisa cada cargo,
equilibrando as estruturas mais práticas de uma organização. O Objetivo é alcançar
a harmonia interna e externa, definindo claramente atribuições, deveres,
responsabilidades de cada cargo e seus diversos níveis salariais. (SEGVIDA MG,
2023).

Um projeto de manual de cargos bem estruturado auxilia bastante em várias

etapas do processo de rotina do RH, tais como: contratação de novos
colaboradores; planejamento financeiro; esclarece o funcionário sobre o que a
organização espera dele na função que ocupa; deixa claro a todos quais são os
cargos dentro do negócio e o que é esperado de quem atua em cada um deles;
assegura igualdade de deveres entre os colaboradores etc.

Para construir esse projeto de manual de cargos, antes de tudo a organização

deve estruturar todos os cargos com suas atribuições e responsabilidades de forma
muito técnica. Em seguida, a organização precisa descrever o perfil técnico-
comportamental necessário para ocupar cada cargo, assim como todas as
competências, as faixas salarias e benefícios atribuídos a cada cargo (CEO
COHROS, 2023)

Quanto mais claros são os papéis e as responsabilidades, mais o trabalho é

harmonioso e o clima organizacional é benéfico para a empresa, colaboradores,
 35

clientes e até mesmo os prestadores de serviço. Logo após construir esse

documento, é importante manter o arquivo acessível a todos os colaboradores que
queiram acessá-lo, dos mais novos colaboradores até os mais velhos.
A construção deste documento alinhado com o código de ética da
organização são os garantes de um trabalho mais produtivo, de relações
interpessoais mais estáveis e equilibradas e de uma harmonia eficaz dentro da
empresa que consequentemente alcança mais lucro e mais satisfação entre os
funcionários e os clientes. Vale muito a pena investir.
 36

12.CAUSAS PARA O PROBLEMA IDENTIFICADO

12.1. Áreas de uma organização onde surgem problemas éticos

Segundo Toffler (1993) em seu livro Ética no Trabalho relatou uma pesquisa
feita a 33 gerentes que descreveram 59 situações eticamente questionáveis no
mundo empresarial. São casos reais, nos quais na maioria das vezes os
participantes agiam de acordo com suas próprias consciências, enfrentando
situações conflitantes e difíceis. O resultado da pesquisa gira em torno de 4 áreas de
uma empresa onde os problemas éticos surgem com maior frequência.

Quadro 6: Coleta de dados de 33 gerentes de grandes empresas

Área Número Porcentagem
de casos total

Gerência de recursos humanos 39 66,1%

e
administração de pessoal

Gerência de elementos externos 10 16,9%

Gerência de risco pessoal versus 7 11,9%

lealdade à empresa

Outros 3 5,1%

Total 59 100,0%

Fonte: TOFLLER, 1993

 37

De acordo com a pesquisa, estas são a áreas mais sensíveis a problemas

ligados à ética e os elementos que compõem estas situações são:

12.1.1. Pessoas

As pessoas estão em todos os lugares e trabalhamos com pessoas reais,

concretas, que têm diferenças e “morais” (ou concepções éticas) diferentes. Os
componentes ligados às pessoas, na maioria das vezes, são: relacionamento,
compromisso, proximidade ou distância.

12.1.2. Reivindicações com conflito

Na pesquisa, o termo “ser puxado em duas ou mais direções” (Toffler , 1993)

foi muito citado como sendo uma característica de situações éticas conflitantes. O
conflito pode ser proveniente de diferentes matrizes, por exemplo, conflito entre
valores pessoais, entre valores pessoais e valores empresariais, conflitos
interpessoais (entre indivíduos ou entre grupos) etc.

12.1.3. Interferência

A ideia de interferência relaciona-se com um outro conceito de grande carga

histórico-emocional: controle. A maioria das pessoas querem assumir este controle
no trabalho e na vida das pessoas e quando se apresentam situações ou pessoas
que “escapam ao controle” o resultado é frustração e mais conflito.

12.1.4. Determinação de Responsabilidade

A questão crucial aqui é: quem tem a responsabilidade? A resposta é clara e

ao mesmo tempo duvidosa na prática, pois líderes e liderados são pessoas que
humanamente e intelectualmente são capazes de responder por seus atos ou
palavras ou trabalho, mas dentro uma organização o líder é aquele que tem a
responsabilidade dos liderados. O conflito nasce quando isso não é claro para todos.
 38

Segundo Toffler (1993), responsabilidade “é um conceito crítico relacionado à

tomada de decisões gerenciais. É a ligação entre gerente, trabalho e organização
(…) mas nenhum gerente é responsável por tudo. Bons gerentes devem saber
quando e pelo que são responsáveis.”

Na revista The Ethical Investor (1972), os autores discorrem sobre 3 tipos de

responsabilidade e compreendê-las é fundamental para entender como o
relacionamento organizacional/individual cria e resolve os problemas éticos.
 39

13.RESPONSABILIDADE FUNCIONAL

De forma simplificada, responsabilidade funcional é “o conjunto de todas as

atividades e obrigações especificadas pelo papel formal de alguém” (Toffler, 1993),
isto é, aquelas atividades que constam na descrição do cargo e são de
responsabilidade da pessoa que ocupa o cargo.

13.1. Responsabilidade Causal

No conceito de responsabilidade civil, a responsabilidade causal é o vínculo

entre determinada conduta e o dano suportado pelo agente causador do dano. Na
prática é mais simples de entender, isto é, se alguém causou um dano ou problema,
tem a responsabilidade (ética) de corrigir ou tentar corrigir a situação.
O conceito é fácil de compreender, mas a causalidade muitas vezes no
ambiente organizacional não é clara e, por consequência, a pertença de
responsabilidade também. Exemplo: “Um gerente dá uma tarefa a um subordinado,
mas não fornece os subsídios para que esta tarefa seja bem executada. Se o
subordinado falha, de quem é a responsabilidade?” (Toffler, 1993). Partindo do
conceito de responsabilidade causal a “culpa” é do gerente que deu a tarefa sem
fornecer recursos ou acessos a estes. Mas, nem sempre é fácil chegar a esta
conclusão se conexa com a responsabilidade funcional, descrita agora pouco, e
somada à responsabilidade pela capacidade, que torna tudo mais complexo.
 40

14. RESPONSABILIDADE PELA CAPACIDADE

Este conceito de responsabilidade indica simplesmente que “alguém tem a

responsabilidade de lidar com uma situação se tiver capacidade de fazê-lo” (Toffler,
1993). A responsabilidade pela capacidade é a mais complexa dos 3 tipos, pois é
muito delicado medir a capacidade das pessoas, sobretudo num ambiente
organizacional, onde se pressupõe que todos são capazes e aptos a desenvolver os
seus papéis. A questão aqui é saber se todos sabem aquilo que devem fazer ou se
todos conhecem os critérios pelos quais serão avaliados ou ainda, o que se espera
deles.

14.1. Partindo da teoria e dos estudos realizados pode-se identificar 2 causas

matrizes para todos os problemas elencados:

Primeira: Não existe na empresa em questão a área de Recursos Humanos.

O que existe na verdade, é o Departamento pessoal responsável pelas
contratações, demissões e cálculos da Folha de Pagamento.
Este departamento nesta organização não consegue abarcar e trabalhar
todas as diferenças e complexidades expressas a respeito das pessoas, da cultura
organizacional, do trabalho a ser realizados, da determinação das responsabilidades
etc. Com isso, tem-se um forte apelo a reivindicações, interferências, conflitos e
sobretudo a falta de clareza com relação às responsabilidades de cada colaborador.
Muitas vezes o colaborador é contratado para fazer um trabalho e
desenvolver uma atribuição que ele não sabe, não conhece ou simplesmente pensa
que é uma outra pessoa que tem de desenvolver.
Neste sentido, falando com vários colaboradores, a palavra mais mencionada
por eles falando do próprio trabalho dentro da instituição, era a palavra “caos”. Não
se tem clareza do papel (responsabilidade) da diretoria da sede dentro das relações
de colaboração em cada filial, entre cada filial e entre a filial e a prefeitura e serviços
conveniados. São vários órgãos que não se comunicam.
Obviamente, tudo isso gera muito conflito no âmbito das relações
interpessoais.
Segunda: Os colaboradores não conhecem a cultura organizacional da
empresa, não existe formação para execução do próprio cargo, não se tem plano de
 41

carreira, não se prepara as pessoas para as promoções e o processo de contratação

gira em torno de indicações baseadas em amizades e parentescos.
Esta segunda causa está muito ligada à primeira, pois, faltando um
departamento de Recursos Humanos que pegue em mãos todo o processo de
contratação, treinamento, integração, formação e desenvolvimento dos
colaboradores; os procedimentos se tornam muito domésticos e pouco profissionais
e técnicos, fazendo com que muitas vezes se contrate um colaborador que não tem
competência ou habilidades para desenvolver o cargo em questão.
 42

15.BENEFÍCIOS, VANTAGENS E LUCRATIVIDADE

A função da Gestão de Recursos Humanos vai além das atividades

burocráticas desempenhadas pelo setor de RH. Colocando em prática este projeto,
a empresa em questão teria inúmeras vantagens, lucratividade e benefícios isso
acontece por meio de diversas técnicas e metodologias, as quais proporcionam o
gerenciamento das relações de modo saudável e um ambiente de trabalho
motivador, que contribui para os bons resultados. (RH PORTTAL, 2022)
Colocando em prática este projeto, a empresa em questão teria inúmeras
vantagens, lucratividade e benefícios tais como:

● Contratações mais assertivas com processos seletivos eficientes

Esses envolvem o desenvolvimento do perfil ideal para a empresa,

entrevistas, dinâmicas e seleção dos candidatos mais adequados, reduzindo custos
e rotatividade.

● Aumento da Motivação e da Produtividade

Colaboradores mais motivados podem aumentar o seu rendimento em até

50%. Isso é o que mostra uma pesquisa realizada pela consultoria Right
Management. (PORTAL DA ILHA, 2018).

● Melhora do clima organizacional

Trabalhar em um ambiente saudável e agradável faz toda a diferença no

desempenho das atividades pelos colaboradores.
Isso proporciona a diminuição de conflitos entre funcionários e gestores, além
de beneficiar a motivação e a qualidade de vida de todos que atuam na organização,
gerando satisfação, produtividade e, consequentemente, lucratividade.

● Retenção de talentos
 43

Ao implantar treinamentos, capacitações, planos de carreira e benefícios, a

empresa começa a ser vista com bons olhos por profissionais de talento, os quais
terão interesse em atuar ou permanecer na empresa.

16.CONCLUSÃO

Com este projeto tivemos a oportunidade de adquirir conhecimentos nas

disciplinas de Contabilidade Empresarial, Gestão de Finanças, Gestão de Projetos,
Treinamento e Desenvolvimento e Ética, que foi o tema central do nosso projeto.
O nosso objetivo no início do projeto era identificar os motivos nodais que
geravam tantos conflitos no ambiente organizacional, causando a falta de clareza
nas funções e assunção adequada das mesmas. Como proposta de solução,
refletimos sobre a criação de um código de ética e manual de cargos.
A partir de todo o estudo feito e de todas as sugestões apontadas à
instituição, percebemos ao longo do processo que a empresa em questão, já tinha
elaborado um código de ética escrito e divulgado com a missão e os objetivos da
organização, porém pouco conhecido por todos, até mesmo pela diretoria.
Durante todo o processo de escrita deste trabalho, pensamos na elaboração
de um manual de cargos para facilitar a fluidez do trabalho, mas acabamos por
perceber que também este tinha sido escrito (ao menos para os funcionários
conveniados com a prefeitura de São Paulo onde os cargos são tipificados e deixado
em alguma gaveta do escritório.
Tudo isso nos levou a crer que o real problema não era somente a clareza da
própria atribuição ou do próprio papel dentro da empresa, mas a integração das
equipes de trabalho e seus diversos níveis partindo da diretoria, passando pelo
responsável de cada filial, chegando ao responsável de cada serviço assistencial até
chegar à base.
Percebemos também uma sobrecarga de trabalho na equipe da Diretoria, o
que impossibilita reflexões mais longas e a longo prazo sobre vários aspetos
organizacionais, pois corre-se contra o tempo somente para resolução das urgências
e dos problemas a curto prazo. Esta sobrecarga de trabalho na “chefia” deixa os
subordinados em uma situação de resolução dos próprios problemas, findando
assim por conferir a si próprios atribuições que não lhes pertencem, invadindo
 44

atribuições de outros colaboradores criando muitas incompreensões e conflitos

interpessoais.
Esta empresa ainda tem muito trabalho. Mas para começar a resolução dos
problemas éticos e conflituais de agora, precisa com afinco tirar o código de ética e o
primeiro esboço do manual de cargos da gaveta e divulgá-lo, em primeiro lugar. Em
segundo lugar, precisa encontrar momentos de estudo para o manual de cargos,
escutando os próprios colaboradores e vendo na medida do possível, como
aprimorar a comunicação e a integração.
O trabalho está aberto. A conclusão se verificará na prática destas indicações
no cotidiano organizacional.
 45

17.REFERÊNCIA

SEGVIDA MG. Manual de cargos e salarios: Como elaborar um para sua

empresa. Disponivel em: https://www.linkedin.com/pulse/manual-de-cargos-e-sal
%C3%A1rios-como-elaborar-um-para-sua-segvida-mg/?originalSubdomain=pt
acesso em 24 de outubro de 2023.

ELSEVIER; Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações 3ª ed. rev. E atual. Rio de Janeiro: 2010

SCRIBD. Apostila de contabilidade Prof. Antonio Costa. Disponível em:

https://pt.scribd.com/document/80175130/Apostila-de-Contabilidade-Prof-Alberto-1
Acesso em 24 de outubro de 2024.

ASSAF NETO.; LIMA, F.G. Cursos de administração financeira. 3. Ed. São Paulo:
Atlas, 2014.

BARROS, Alice Monteiro. Curso de direito do trabalho. LTr, 2013

CAIRO JR, José. "Curso de direito do trabalho. rev. e atual." Salvador: Ed.
JusPodivm, 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:

como agregar talentos à empresa. 7ª ed. rev. e atual. São Paulo: Manole, 2009.

INVESTOR AVALIAÇÕES. Código de ética empresarial; saiba qual é,

importância e o que deve conter. Disponível em: https://investorcp.com/gestao-
empresarial/codigo-de-etica-empresarial/ Acesso em 25 de outubro de 2023.

YONESHIGUE, Bernanrdo. Burnout: 1 a cada 5 profissionais de grandes

corporaçoes sofre de esgotamento no Brasil, mostra pesquisa inédita.
Disponivel em: https://oglobo.globo.com/saude/bem-estar/noticia/2022/10/burnout-1-
a-cada-5-profissionais-de-grandes-corporacoes-sofrem-de-esgotamento-no-brasil-
mostra-pesquisa-inedita.ghtml Acesso em 10 de outubro de 2023

BLB BLOG: Ética empresarial: saiba o que é e qual a sua importância.

Disponível em: https://www.blbbrasil.com.br/blog/etica-empresarial/ Acesso em 10 de
outubro de 2023

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