Manutenção Industrial

Novas Vertentes da Gestão

Novas vertentes da gestão a abordar:
Análise FMECA;
Ciclo PDCA;
Método A3;
Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência)
Diagrama de Ishikawa (Diagrama causa-efeito);
Brainstorming;
Análise SWOT;
Ciclo PDCA
É uma ferramenta de melhoria contínua com grande utilidade no
apoio à gestão da Manutenção, para auxiliar na tomada de
decisões.
Este método divide-se em 4 etapas:
Planear (Plan);
Executar (Do);
Verificar (Check);
Agir (Act);
Ciclo PDCA
Analisando as quatro fases do ciclo PDCA uma a uma:
Planear (Plan):
Definir os objetivos a alcançar;
Definir o método para alcançar os objetivos;

Executar (Do):
Executar as tarefas exatamente como foram previstas na fase de planeamento;
Recolher os dados a utilizar na próxima fase do processo;
Ciclo PDCA
Analisando as quatro fases do ciclo PDCA uma a uma:
Verificar (Check):
Verificar se o que foi executado está de acordo com o planeado, isto é, se o objetivo foi alcançado de
acordo com o plano;
Identificar os desvios relativamente aos objetivos;

Agir (Act):
Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar as ações que eliminem as suas
causas;
Caso contrário, deve fazer-se trabalho preventivo, através da identificação dos desvios passíveis de
ocorrência no futuro, bem como as suas causas e soluções;
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA pode então ser dividido em 8 passos:
Identificação e descrição do problema;
Compreensão do problema;
Objetivo a concretizar (PLAN);
Identificação das causas;
Tarefas a realizar (DO);
Caracterização dos resultados (CHECK);
Padronização e treino dos membros das equipas para a nova metodologia (ACT);
Recolhimento e partilha do sucesso;
Método A3
O método A3 consiste em descrever numa única folha de papel A3 o problema a ser resolvido ou
o projeto a ser executado, com as respetivas análises, as ações corretivas e os planos de ação,
utilizando sempre que possível gráficos e imagens.
Este método permite ainda documentar os resultados dos esforços da resolução dos problemas
de maneira concisa, bem como a metodologia utilizada para os mesmos, o que implica um
profundo conhecimento de como o trabalho é feito na realidade.
Quando implementado de forma adequada, este método permite apoiar a organização para uma
visão sistémica, holística, em vez de uma otimização pontual, na medida em que o responsável
pela resolução dos problemas procura o consenso de todas as partes afetadas pela mudança
proposta.
Depois de identificados e avaliados, os problemas são então colocados numa matriz, por ordem
decrescente de pontuação, para que possam ser tratados por esta ordem.
Método A3
Assunto: Equipa:
Histórico: Objetivos:
Histórico da falha. Esquema com os objetivos a atingir (tempos, intervenções, custos)
Importância da falha. Planos informativos
Contexto da situação.
Situação atual: Plano a implementar:
Diagrama da situação atual. O quê? Quem? Quando? Onde?
Explicitar o problema.
O quê, onde, quando, (Intervenções a serem (Quem é o (Cronograma) (Localização)
como, quanto? realizadas) responsável?)
Análise Causa-Efeito Seguimento:
Qual o efeito? Plano: Resultados atuais:
Qual a causa?  Como verificar os resultados?  Cumprimento dos prazos?
Porquê?  Quando verificar os resultados?  Resultados versus expectativas?
(Diagrama de Ishikawa)
Matriz GUT
A matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência) é outra ferramenta, não tão disseminada como as
anteriores, mas com interesse em muitas situações da manutenção, podendo ser utilizada em
conjunto com a análise FMECA.
A Matriz GUT é uma ferramenta para sequenciar problemas, tendo em consideração a sua
Gravidade, Urgência e Tendência.
Gravidade (G) – Define o impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados processos
ou organizações e efeitos que possam surgir a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
Urgência (U) – Define o tempo disponível ou necessário para resolver o problema;
Tendência (T) – Define o potencial de evolução do problema, a avaliação da tendência de
crescimento, bem como a eventual redução ou desaparecimento do problema;
Matriz GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou
É necessária uma O agravamento será
5 consequências são
intervenção imediata imediato
extremamente graves
Os prejuízos ou
A intervenção tem alguma O agravamento vai piorar a
4 consequências são muito
urgência curto prazo
graves
A intervenção deve ser
Os prejuízos ou O agravamento piorar a
3 consequências são graves
efetuada o mais cedo
médio prazo
possível
Os prejuízos ou
A intervenção pode esperar O agravamento vai piorar a
2 consequências são pouco
um pouco longo prazo
graves
Os prejuízos ou
A intervenção não tem O agravamento não vai
1 consequências são sem
urgência piorar e pode até melhorar
gravidade
Matriz GUT
Organização:
Processo/Sistema/OM:
Problemas G U T Total Sequência
1
2
3
4
5
6
7
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como “Diagrama de Causa e Efeito” ou de “Espinha
de peixe”, é uma ferramenta gráfica utilizada para apoiar os decisores quer na Gestão e Controlo
de Qualidade, quer na Produção e na Manutenção. Este diagrama foi inicialmente proposto pelo
engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Este diagrama é também conhecido como “diagrama dos 6M”, atendendo a que, na sua
estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de 6 tipos:
Métodos;
Matéria-prima;
Mão de obra;
Máquinas
Medições;
Meio Ambiente
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de melhoria, bem como os seus efeitos sobre a qualidade dos
produtos ou serviços.
Kaoru Ishikawa observou ainda que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos
por esta ferramenta, pelo menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador com poucas
competências académicas poderia utilizá-la.
Brainstorming
O brainstorming (“tempestade de ideias”)é uma ferramenta desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa de um indivíduo ou de uma equipa, visando a prossecução de objetivos
pré-determinados.
Este método foi criado por Alex Osborn, originalmente nos Estados Unidos da América, na área
das relações humanas, publicidade e propaganda, sendo utilizado nos mais diversos campos de
atividade de que a manutenção é um bom exemplo.
O método brainstorming propõe que um grupo de pessoas, de duas até dez se reúna e utilizem
as diferenças das suas ideias para que possam chegar a um denominador comum que seja eficaz
para a resolução do problema ou para a implementação de determinado projeto.
Brainstorming
Durante o processo, nenhuma ideia é descartada ou considerada errada ou absurda. Todas as
ideias são aceites e tratadas, até à definição a solução efetiva. Quando se necessita de respostas
rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais eficazes.
Há três fases no brainstorming:
Identificação dos factos:
Definição do problema;
Preparação dos elementos;

Geração de ideias;
Procurar a solução;
Brainstorming
O brainstorming é baseado em 2 princípios e quatro regras básicas:
Os dois princípios são:
Atraso no julgamento de ideias – A maioria das ideias são inicialmente tomadas como boas
ideias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas ideias antes
de se decidir por uma. Ao atrasarmos o julgamento, estamos a manter a capacidade criativa dos
membros da equipa em alta, permitindo que mais ideias surjam;
Criatividade em quantidade e qualidade – Quanto mais ideias forem geradas, mais provável
será encontrar uma boa ideia. A técnica do brainstorming tira a vantagem das associações que
se criam quando se têm disponíveis muitas ideias. Uma ideia pode levar a uma outra. Ideias más
podem levar a boas ideias. Por vezes não se consegue pensar num problema enquanto não
houver algumas respostas. O brainstorming dá a hipótese de por as ideias que passam pela
cabeça dos membros do grupo em papel, de forma a conseguir obter as melhores;
Brainstorming
As quatro regras básicas do brainstorming são:
Rejeitar as críticas – Esta é provavelmente a regra mais importante. A falha do grupo no
cumprimento desta regra é a razão mais crítica para que uma sessão de brainstorming não
resulte. Esta regra é a que diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência
tradicionais.
Incentivar a criatividade – Esta regra é utilizada para incentivar os participantes a sugerir
qualquer ideia que lhes venha à mente, sem preconceitos e sem receio de que isso os vá avaliar
negativamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem mais utópicas e
muito longe daquilo que parece ser uma solução. É importante desinibir os participantes
enquanto se geram ideias.
Brainstorming
Incentivar a quantidade de ideias – Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de
encontrar uma boa ideia. Neste caso, a quantidade gera qualidade.
Estabelecer uma relação entre combinação e aperfeiçoamento. O objetivo desta regra é
encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos
outros.
Brainstorming
Linhas de orientação usuais num grupo de brainstorming:
Enunciar claramente o problema;
Selecionar um grupo de 6 a 12 pessoas;
Distribuir um texto aos participantes sobre o problema;
Escrever o problema num quadro visível a todos os elementos do grupo;
Relembrar as quatro regras básicas, atrás enunciadas, do brainstorming;
Propor, por participante, apenas uma ideia em cada ronda;
Gravar, ou anotar todas as ideias;
Brainstorming
Linhas de orientação usuais num grupo de brainstorming:
Reunir, por sessão, em média, cerca de 30 minutos e não várias horas;
Selecionar um Grupo de Avaliação, de três a cinco pessoas;
Fornecer ao Grupo de Avaliação a lista de ideias, solicitando-lhes que selecionem as melhores;
Fornecer ao Grupo Original um relatório com as ideias selecionadas pelo Grupo de Avaliação;
Solicitar ao Grupo Original uma proposta de ideias adicionais estimuladas pela lista anterior;
Dar a lista final de ideias ao Grupo de Trabalho;
Análise SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, sendo o acrónimo de Strenghts (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
A análise SWOT é uma ferramenta muito versátil para fazer a análise de inúmeras situações, tais
como a de um departamento, de uma empresa, ou do setor da manutenção,
independentemente da sua dimensão.
Fatores internos:
Pontos fortes;
Pontos fracos;

Fatores externos:
Oportunidades;
Ameaças;
Análise SWOT
As forças e as fraquezas são determinadas pela situação atual da organização e relacionam-se,
como quase sempre, com fatores internos.
As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro, relacionadas com fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pela direção da organização, uma vez que é resultado
das estratégias de atuação definidas pelos órgãos diretivos.
Desta forma sempre que for encontrado um ponto forte, este deve ser evidenciado ao máximo.
Já quando for encontrado um ponto fraco, a organização deve procurar controlá-lo ou minimizar
o seu efeito.
Já relativamente ao ambiente externo (que está fora do controlo da organização), deve
monitorizado sistematicamente, de modo a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
A análise SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a estratégia que dela deriva.